DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE

7/14/2019 DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE

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AUTORESAUTHORS

RESUMO

PALAVRAS-CHAVEKEY WORDS

Reviso: Desdobramento da FunoQualidade-QFD - Conceitos e Aplicaesna Indstria de Alimentos

Review: Quality FunctionDeployment - QFD: Conceptsand Applications in the Food Industry

1*Dina Mara Medem CORTS2Carlos Arthur Barbosa DA SILVA

1*Doutoranda em Cincia e Tecnologia de Alimentos,

Departamento de Tecnologia de Alimentos,

Universidade Federal de Viosa, 36570-000, Viosa, MG

e-mail: [email protected]

Fone: (31) 3899-2226, Fax: (31) 3899-22082*Professor Titular, Departamento de Tecnologia de Alimentos,

Universidade Federal de Viosa, 36570-000, Viosa, MG

e-mail: [email protected]

Fone: (31) 3899-2226, Fax: (31) 3899-2208

Este artigo apresenta uma reviso de literatura sobre a metodologia dedesdobramento da funo qualidade (QFD) abrangendo aspectos histricos e conceituais,enfocando aplicaes na indstria de alimentos. O objetivo bsico do QFD traduzir os desejosdos consumidores (compradores potenciais dos produtos) em desenho do produto oucaractersticas de engenharia, e conseqentemente em caractersticas das partes,planejamento de processos, e requerimentos de produo associados com sua manufatura.Tem como objetivo principal tornar a empresa apta a desenvolver produtos que satisfaam asexigncias crescentes e diversificadas de seus clientes, em curto espao de tempo, e caracteriza-se pela eficcia no armazenamento e transmisso de informaes durante a atividademultifuncional de desenvolvimento de produto.

Espera-se que a literatura apresentada sirva como orientao na aplicao destaferramenta na indstria alimentcia brasileira e possa ser usada como um referencial paraaqueles novos praticantes e usurios desta metodologia.

This article presents a literature review of the Quality Function Deployment (QFD)methodology, comprising historical and conceptual aspects of food industry applications. Thebasic objective of QFD is to translate customer needs and desires into product design orengineering characteristics and consequently into part characteristics, process planning andproduction requirements associated to product manufacture. Its main objective is to make thecompany capable to develop products to meet the growing demands of their clients in a shortterm, characterized by efficient data storage and transmission throughout the multifunctionaldevelopment of the product. This literature review is expected to ser ve as a guideline for theapplication of this tool in the Brazilian food industry so that it can be used as a reference for its

new users.

ABSTRACT

QFD; Qualidade; metodologia; indstria dealimentos; produtos manufaturados

QFD; Quality; methodology; foodindustry; product manufacture

Braz. J. Food Technol., v.8, n.3, p. 200-209, jul./set. 2005


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1. INTRODUCO

O cenrio poltico e econmico resultante da

globa l izao se caracter iza pr inc ipa lmente pe lacompetitividade industrial (MIZUTA, 1999) e a competitividade o principal atributo que deve ser perseguido pelas empresasde todos os setores (TUMULERO et al., 2000).

A funo qualidade assumiu uma perspectivaestratgica, sendo ento considerada uma arma competitiva,com a qual as empresas que melhor equacionam asnecessidades dos clientes, bem como os pontos fortes e fracosdos concorrentes e delas prprias, tm maiores chances desucesso (TUMULERO et al.,2000).

De acordo com CARNEVALLI et al. (2001), com aabertura dos mercados, o aumento da competio numaescala mundial e a globalizao, as empresas comearam abuscar novas metodologias para desenvolver produtos eservios com qualidade, que satisfaam as exigncias dos seusclientes, garantindo assim a sua sobrevivncia no mercado.

Para a indstria de alimentos, o curto ciclo de vida dosprodutos e o incremento da demanda dos consumidores pormaior variedade e qualidade tm levado a urgentesnecessidades de ferramentas que possam ajudar noplanejamento, estruturao e sistematizao nomelhoramento da qualidade dos alimentos e desenvolvimentode novos produtos (COSTA et al., 2001).

O Desdobramento da Funo Qualidade - QFD umdos mtodos sugeridos para operacionalizar o planejamentoda qualidade (PAIVA, 1999) e uma metodologia que identificaos desejos e exigncias dos clientes para criar produtos e

servios que tenham caractersticas que atendam a essasexigncias e desejos. (Ohfuji et al.,1997, citados porCARNEVALLI et al., 2001).

Tendo em vista a importncia do QFD comoferramenta gerencial no processo de desenvolvimento denovos produtos, pretende-se, neste trabalho, apresentar umareviso bibliogrfica sobre seus principais conceitos eaplicaes com nfase na indstria de alimentos.

2. ASPECTOS HISTRICOS

De acordo com AKAO (1996), o Desdobramento daFuno Qualidade (QFD) foi concebido no Japo em finais dadcada de 60, durante uma poca em que as indstrias

japonesas mudaram a forma de produo ps-guerra nodesenvolvimento de produtos, atravs da imitao e da cpia, eavanaram para o desenvolvimento de produtos baseados naoriginalidade. O QFD nasceu nesse ambiente como ummtodo ou conceito para desenvolvimento de novos produtossob a tica do controle de qualidade total (TQC).

Depois da Segunda Guerra Mundial, o controle dequalidade estatstico (SQC) ou controle estatstico de processo(CEP) foi introduzido no Japo e veio a ser a central atividade dequalidade, principalmente na rea de manufatura. Mais tarde,

pelos ensinamentos de Joseph M. Juran e Kaoru Ishikawa, que,respectivamente, enfatizaram a importncia de fazer controle

de qualidade como parte da gesto de negcios eencabearam o movimento do controle de qualidade ampliadoem toda a empresa na companhia toda (CQWC), houve umaevoluo e, como resultado, o SQC foi transformado em TQC

no Japo durante o perodo de 1960 a 1965. Foi durante esseperodo que AKAO (1996) apresentou o conceito e mtodo doQFD.

Segundo BARNARD (1992), uma das primeirasaplicaes foi em 1972, nos estaleiros que fazem parte daMitsubishi Heavy Industry. Em 1978, Mizuno e Akaopublicaram o trabalho Deployment of the Quality Function,que levou a um rpido incremento na aplicao do QFD no

Japo. Em 1983, Akao introduziu o QFD nos Estados Unidosatravs da publicao de um pequeno artigo e j em 1986extensivos treinamentos foram feitos naquele pas, com olanamento dos primeiros projetos por parte de algumascompanhias pioneiras, tais como a Ford Motor Company Em1988, foram feitos os primeiros cursos de treinamento na

Europa. Em 1989 foi celebrado o primeiro simpsio em Detroit,USA, chegando a ser um evento regular anual. Em 1992, foicelebrado o primeiro simpsio europeu (BARNARD, 1992).

Como enfatizaram CHAN e WU (2002), o QFDevoluiu de um nmero de diferentes iniciativas entre 1965 e1972, mas as duas principais diretrizes que levaram a suacriao no Japo foram: melhorar o desenho da qualidade, damanufatura e viso dos funcionrios, com o planejamento deum mapa de controle de qualidade, mostrando os pontos aserem controlados dentro do processo de produo, antes daproduo inicial.

.

3. O QUE O QFD?

Quality Function Deployment (QFD) uma traduoliteral das palavras japonesas hin shitsu (qualidade,caractersticas, atributos), ki no (funo, mecanizao) e tem kai(desdobramento, difuso, desenvolvimento e evoluo)(BARNARD, 1992).

O conceito bsico do QFD traduzir os desejos dosconsumidores (compradores potenciais dos produtos) emdesenho do produto ou caractersticas de engenharia, econseqentemente em caractersticas das partes,planejamento de processos e requerimentos de produo

associados com sua manufatura (MOSKOWITZ e KIM, 1997).


CORTS, D. M. M. & DA SILVA, C. A. B.



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Como informado por DRUMOND et al. (1999), o QFD um mtodo para a garantia da qualidade durante todo oprocesso de desenvolvimento de produto, desde aidentificao das necessidades dos clientes, planejamento de

projeto do produto at a sua fabricao. Tem como objetivoprincipal tornar a empresa capaz de desenvolver, em curtoespao de tempo, produtos que satisfaam as exignciascrescentes e diversificadas de seus clientes, caracterizando-sepela eficcia no armazenamento e transmisso de informaesdurante a atividade multifuncional de desenvolvimento deproduto.

AKAO (1996) define QFD como um mtodo para odesenvolvimento do desenho da qualidade objetivando asatisfao dos consumidores. Ento ele traduz a demanda dosconsumidores para dentro do desenho alvo e os pontosprincipais da garantia da qualidade, para serem usados atravsda fase de produo. GOVERS (2001) afirmou que o QFD no apenas uma ferramenta, mas vem a ser um caminho para a

gerncia. CHENG et al. (1995) definem literalmente QFDcomo uma forma de comunicar sistematicamente informaorelacionada com a qualidade e de explicitar ordenadamentetrabalho relacionado com a obteno da qualidade, tendocomo objetivo alcanar o enfoque da garantia da qualidade,durante o desenvolvimento de produto e subdividida emDesdobramento da Qualidade (QD) e Desdobramento dafuno qualidade no sentido restrito (QFDr). A Figura 1 mostraa relao entre QFD, QD e QFDr. Com base nessa definiopode-se dizer que o QFD possui duas partes constituintes, isto: QFD amplo= QD + QFD restrito.

Segundo ALVES (2000), o QD tem por finalidadeconverter as exigncias dos usurios em caractersticas

substitutivas (caractersticas de qualidade), definir a qualidadedo projeto do produto acabado, desdobrar esta qualidade emqualidades de outros itens tais como: qualidade de cada umadas peas funcionais, qualidade de cada parte e at oselementos de processo, apresentando sistematicamente arelao entre os mesmos. O QFDr definido como odesdobramento em detalhes das funes profissionais ou dostrabalhos que formam a qualidade, seguindo a lgica deobjetivos e meios.

CHENG et al. (1995) afirmaram que o QD buscadesdobrar a qualidade, utilizando a lgica da causa e efeito, deforma sistematizada. O desdobramento parte da voz docliente, passando por caractersticas de qualidade do produtoat chegar a um determinado valor de um parmetro de

controle do Padro Tcnico de Processo PTP.No caso do QFDr, o mesmo autor frisou que o

desdobramento da funo do trabalho ou desdobramento deum conjunto de procedimentos gerenciais e tcnicos e estes emconjunto formam o padro gerencial do desenvolvimento deprodutos (PGDP) e o plano de atividades do desenvolvimento

do produto (PADP), sendo definidos objetivamente pelas reasfuncionais da empresa.

Uma das empresas do setor de alimentos queemprega o QFD a SADIA. No processo de transferncia detecnologia guiado pelo QFD, seus pesquisadores concluramque o portfolio de projetos deve ser bem definido e a gesto dedesenvolvimento de produtos deve possuir um mtodo muitobem estabelecido. Em outras palavras, o QFD no sentidorestrito (desdobramento do trabalho com um padro desistemas para desenvolvimento de produtos, que garanta aqualidade do trabalho a ser realizado) e o QD devem ser bemexecutados para a satisfao plena das exigncias dosconsumidores, sendo este o recipiente adequado para que atecnologia adquirida no se perca (SARANTOPOULOS et al.,

1999).PAIVA e CHENG (2001) ressaltaram que, na

implementao do sistema de desenvolvimento de novosprodutos em uma pequena empresa de massas alimentciasutilizando o QFD, inicialmente se deu maior nfase satividades relacionadas ao QD, ou seja, etapa do QFD quelida com o desdobramento das informaes. Embora o QFDr(desdobramento do trabalho) tenha sido formalizado aps aexperincia de elaborao do produto, o planejamento final doQFDr permitiu que a empresa avaliasse melhor as etapas doprocesso de desenvolvimento, que foram mal conduzidas ouomitidas durante a execuo do projeto.

Segundo PAIVA (1999), a metodologia do QFD se

fundamenta em trs princpios bsicos. O primeiro aSubdiviso e a Unificao, onde as informaes e os dadossobre o produto e o processo e as atividades dedesenvolvimento so todos subdivididos de forma detalhada,para que depois sejam classificados e agrupados de acordocom algum princpio comum que os assemelha, para queestejam expressos de maneira clara e objetiva. O segundoprincpio o da Pluralizao e Visibilidade. O desenvolvimentodo QFD acontece atravs do trabalho interfuncional, ondecada indivduo contribui com o seu conhecimento e habilidadetcnica, ou seja, conforme CHENG et al. (1995), a participaodos vrios setores com suas perspectivas distintas traz consigoo aspecto plural ao processo.

Segundo PUGH (1991), a visibilidade um fatorcrucial no que se refere integrao e permite definir o que aspessoas fazem e o porqu. Ela proporcionada pelo





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TERCIRIO

Massa amarelinha

Cor da massa uniforme

Cor atraente do caldo

Tamanho uniforme da massa

Brilho atraente

Caldo consistente

Aspecto de comida caseira

Tempero suave

Gosto definidoCheiro apetitoso

Aroma suave

Macio ao morder

Firme ao morder

Soltinho

Fcil de enrolar no garfo

SECUNDRIO

Cor agradvel

Aspecto atraente

Saborosa

Aroma agradvel

Agradvel ao paladar

Satisfao ao tocar com o garfo

PRIMRIO

Aparncia agradvel

Gostosa

Satisfao ao degustar

Tabela 1 Exemplo de uma tabela de desdobramento da qualidade exigida.Qualidade exigida para o macarro tipo instantneo (PAIVA, 1999).

Os requerimentos dos clientes e seus relaciona-mentos com as caractersticas de desenho so as forasdirecionadoras da metodologia do QFD (GOVERS, 2001).

VAIRAKTARAKIS (1999) afirmou que, devido altadifuso, o QFD tem conseguido uma ampla aceitabilidadecomo uma metodologia de desenho para os estgios dedesenvolvimento e manufatura, tanto para novos produtoscomo para produtos em melhoramento.

CHENG et al. (1995) enfatizaram que aoperacionalizao do QD (QFD amplo= QD + QFDr) estformada por dois blocos. O primeiro constitudo peloestabelecimento das metas de um determinado produto ou

famlia de produtos que foram gerados a partir doplanejamento estratgico da empresa por um grupo de

arquivamento das informaes em tabelas, matrizes, nomodelo conceitual, e padro tcnico de processos, facilitandoassim as percepes e visualizaes dos membros. O terceiroprincpio o da Totalizao e do Parcelamento, que igualmenteaos outros princpios, est presente em todo o processo deoperacionalizao do QFD. O mtodo permite que se tenha

viso geral, sistmica, da interligao das atividades einformaes, atravs do modelo conceitual e ao mesmo tempoestas relaes podem ser percebidas, de forma parcelada,atravs das interaes entre funes especificas.

4. METODOLOGIA DO QFD





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trabalho sob a coordenao de um gerente com suficienteshabilidades gerenciais e conhecimentos tcnicos sobre oproduto escolhido. O segundo bloco conformado pordesdobramentos sucessivos; para operacionaliz-los, so

utilizadas tabelas, matrizes e modelos conceituaisdenominados unidades bsicas de trabalho (UBTs). Comoexpresso por PAIVA (1999), as tabelas so consideradas aunidade elementar do mtodo, j que a partir delas inicia-se oprocesso de extrao de informaes no QFD.

Utilizando os dados das pesquisas de mercado ou deinformaes internas empresa, a equipe de trabalho detalhaas informaes, as quais so posteriormente arranjadas demodo que fiquem agrupadas de acordo com o seu nvel deabstrao.

Dessa forma, as caractersticas, exigncias ou funesque esto pouco expostas se tornam mais visveis para o grupode trabalho (Tabela 1).

De acordo com CHENG et al. (1995) uma matriz constituda de duas tabelas quaisquer, sendo seu objetivotentar dar visibilidade s relaes entre estas, podendo ser dotipo qualitativo, quantitativo e de intensidade. Quando arelao do tipo qualitativo, denomina-se o processo deextrao (quando obtida uma tabela a partir da outra);quando quantitativa, o processo de converso (transmitira importncia dos elementos de uma tabela para outroselementos de outra tabela); e quando de intensidade, denominada de correlao (visa identificar as relaes entreos elementos desdobrados do ltimo nvel das tabelas). A

matriz mais conhecida denominada de Matriz da Qualidade, enormalmente constituda pela tabela de desdobramento daqualidade exigida e tabela de desdobramento dascaractersticas da qualidade, mas o seu uso no pode ser

generalizado, porque em alguns casos isto no apropriado(Figura 2).

O modelo conceitual o conjunto formado pelastabelas e matrizes de um determinado desenvolvimento. Ummodelo conceitual completo contempla quatro dimenses, asaber: desdobramento da qualidade, da tecnologia, do custo eda confiabilidade. A Figura 3 representa um exemplo demodelo conceitual para Indstria de processos. De acordo comHOFMEISTER (1991) o QFD comea com uma forma de mapaconceitual.

Este mapa consta de vrios tipos de matrizes queesto unidas entre si. A primeira matriz chama-se de casa daqualidade por causa da forma de telhado na parte superior daestrutura e formalmente conhecida como matriz deplanejamento do produto.

Ela pode ser dividida em vrias partes ou quartos (Fig. 4).

Elas so seqencialmente desenvolvidas com opropsito de atingir uma ativa traduo dos requerimentos emcaractersticas. A primeira parte ou room se preocupa com a

voz do consumidor, onde ele indica que benefcios deseja osquais estejam contidos no produto ou servio (COSTA et al,2001; GRIFFIN, 1992; HAUSER e CLAUSING, 1988). Soconhecidos como os QUE e so uma lista de requerimentosdos clientes que usualmente so vagos, gerais e difceis para





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implementar diretamente (DEKKER e LINNEMANN, 1998;HOFMEISTER, 1991). Alguns requerimentos de clientes solistados na Figura 5. Estes requerimentos so recolhidos atravsde diversas fontes, como dados de mercado, de vendas,

reclamaes de clientes, varejistas, discusso em grupo,surveys de opinio, linhas livres, entrevistas profundas, entreoutras (COSTA et al., 2001).

Os itens O QUE devem ser suficientementedetalhados para fazer os julgamentos acerca da importncia decada item dos clientes nos quais estamos focalizados.Dependendo do grupo alvo, a importncia relativa dos vriosrequerimentos deve ser classificada, e pode ser feita usandouma escala de 1 (no muito importante) para 5 (muitoimportante) (GOVERS, 1996). Cada um desses O QUE precisaser definido para explicar o que essa necessidade particular estsignificando para o prprio produto; assim os O QUE sotraduzidos para os COMO, conhecidos como osrequerimentos do produto. So caractersticas mensurveis,

que descrevem o produto (ketchup) na linguagem doengenheiro (Figura 5). Os itens COMO representam comomedir e no como acompanhar, ou seja, no caso do exemploda Figura 5, um requerimento do cliente a facilidade pararetirar da garrafa, que deve ser traduzido para umaespecificao definir fora para apertar a garrafa e conseguirdeslocamento igual a 2 cm. Observando a mesma figura,pode-se notar que existe uma complexidade na hora de fazer atraduo dos requerimentos, j que um O QUE pode estardentro de um ou mais COMO, e alguns dos COMO podemafetar mais que um O QUE. Esta complexidade pode serreduzida pela chamada matriz de relacionamento entre OQUE e o COMO, e nessa matriz que podemos definir afora do relacionamento, atravs do uso de diferentes smbolos,

sendo os mais usuais: forte ( ), mdio ( ), fraco ( ) e nenhum.A Figura 6 representa a matriz de relacionamento para oexemplo do ketchup anteriormente citado.

O QUANTO um valor que deve ser designado paratodos os COMO, com base nos requerimentos dos clientes eno com o nvel de desempenho atual. Os valores devem sermensurveis para proporcionar assim maior oportunidade paraanlises e otimizao (DEKKER e LINNEMAN, 1998;GOVERS,1996; BARNARD, 1992).

Na Figura 6, no item COMO fora para conseguirdeslocamento de 2 cm, mostrado o valor-alvo (10 Newton)definido atravs das pesquisas com os clientes. O QUE,COMO, MATRIZ DE RELACIONAMENTO, e QUANTO,

sombreados na Figura 4, so os quatro elementos-chave queformam a base da QFD. Existem vrias extenses no mapabsico do QFD, as quais acrescentam a sua utilidade. Elas sousadas quando requeridas, de acordo com o contedo epropsito de cada projeto particular (CHARTERIS, 1993;BARNARD, 1992).

importante conhecer as relaes existentes entre aavaliao subjetiva do produto (expressa pelo nvel de satisfaodo cliente, com escala variando de insatisfeito a satisfeito) eavaliao objetiva (expressa pelo nvel de desempenho doproduto, com escala variando de insuficiente a suficiente).

De acordo com essas relaes, os itens de qualidadepodem ser classificados em: qualidade linear (traz satisfao aos

clientes medida que aumenta o nvel de desempenho doproduto); qualidade bvia ou obrigatria (bvia quando odesempenho suficiente); e qualidade atrativa (mesmo comdesempenho insuficiente, aceita com resignao pelosclientes) (CHENG et al., 1995; MARCOS, 2001). Estas relaespodem ser visualizadas na Figura 7.

Matriz de correlao uma tabela triangulardestinada para os COMO, estabelecendo que correlaesexistem entre os diferentes requerimentos de produto. Amudana de alguns pode usualmente afetar outros. Ela estrepresentada pelo telhado no topo da casa (Figura 8). Opropsito desta estrutura identificar reas onde tanto decisescomerciais quanto de pesquisa e desenvolvimento podem serrequeridas.

Como na matriz de relacionamento, aqui tambm sousados smbolos para descrever os tipos de relacionamento e afora de cada relacionamento documentada na matriz. Ossmbolos comumente usados so: positivo ( ), fo r te me nt epositivo ( ), negativo ( ), fortemente negativo ( ). As correla-es negativas tambm so importantes j que elasrepresentam as condies nas quais decises comerciais sorequeridas. necessrio descobrir se os valores-alvo podem seratingidos ou se pesquisas inovadoras so requeridas parasuperar as barreiras tecnolgicas, para poder atingir umasignificante vantagem competitiva (DEKKER e LINNEMAN,1998; BARNARD, 1992; HOFMEISTER, 1991).

Segundo DEKKER e LINNEMAN (1998) e HOFMEISTER

(1991), com o propsito de estabelecer valores-alvo





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apropriados e assegurar uma boa correlao entre o O QUE eo COMO, muito importante conhecer como os produtosconcorrentes se comparam com os produtos atuais dacompanhia (benchmarking).Quando a avaliao competitiva

dos O QUE feita, ela chamada de avaliao competitivados clientes, e utiliza informaes orientadas aos clientes. Aavaliao competitiva dos COMO chamada de avaliaocompetitiva de engenharia ou tcnica, e recomendado queos engenheiros estejam envolvidos neste processo, com afinalidade de obter o maior entendimento dos produtoscompetitivos. Estas avaliaes esto representadas num par degrficos. No caso do grfico do O QUE, ele est no lado direitodo diagrama do QFD; o grfico do COMO est localizado narea inferior do QUANTO. Se os COMO foramapropriadamente desenvolvidos a partir do O QUE, aavaliao competitiva deve ser razoavelmente consistente. AFigura 9 representa esses grficos, indicando os conflitos queforam discutidos anteriormente. Mostra-se que, como no

exemplo do ketchup, o requerimento de avaliao de sabor fortemente relacionado com o requerimento de cliente definidocomo sabor e aroma do tomate, o que significa que aavaliao competitiva para estes clientes deveria tambm serconsistente. Mas pode-se observar que o tipo de avaliao desabor considerado pela empresa como bom, enquanto naclassificao dos clientes o resultado oposto, o que significaque a empresa considera que est desenvolvendo o melhorproduto, mas, aos olhos dos clientes o produto tem umdesempenho fraco no item sabor e aroma de tomate.

O grau de importncia usualmente envolvido nomapa do QFD, j que efetivo para estabelecer prioridades noscontnuos esforos de melhoramento. Tabelas numricas ougrficos podem representar o grau de importncia para cada O

QUE e COMO no desejado resultado final. Existem dois tiposde grau de importncia. O primeiro o grau de importnciapara o O QUE baseado na avaliao do cliente e expressoatravs de uma escala relativa (tipicamente 1-5 ou 1-10), sendoo maior nmero o indicador de uma alta importncia para ocliente. No caso dos COMO, os graus de importnciacalculados so: (forte=9), (medio=3), e ( fraco=1). Noexemplo da Figura 10 mostrado o clculo do grau deimportncia para o exemplo do ketchup.

Com base nos pesos, para cada coluna do COMO, osmbolo do crculo preto (9) multiplicado pelo valor daimportncia do O QUE (5), formando um valor derelacionamento de 45. Continuando na coluna, o peso do

circulo preto (9) multiplicado pelo grau da importncia do OQUE (2), formando um valor de relacionamento de 18.

Estes dois valores (45+18) formam um grau deimportncia de 63. Este processo repetido para cada coluna elogo somando esses valores verticalmente fica definido o grauda importncia do COMO. O grau de importncia para osCOMO fornece uma importncia relativa da forma em quecada COMO influencia os resultados do O QUE coletivo.Estes valores no do um significado direto, mas devem serinterpretados para comparar as magnitudes de cada um. Seuma deciso comercial necessria entre os COMO com graude importncia 63 e 33, grande nfase deve ser feita sobre oCOMO com grau 63 (DEKKER e LINNEMAN, 1998; BARNARD,1992). Os graus de importncia tcnica e dos clientes no

devem ser tomados literalmente, mas servem como um guia

para estabelecer prioridades de desenvolvimento de produtos(DEKKER e LINNEMAN, 1998).

Criar a matriz de planejamento de produto umrigoroso esforo e certamente dificultoso entend-la primeira vista, mas fazendo uma reviso da casa de qualidadeem termos da elaborao de cada um dos quartos fica maisfcil o seu entendimento (Figura 4) (HOFMEISTER, 1991).Segundo COSTA et al. (2001), quando esta primeira fase complementada, so compiladas informaes como:requerimentos dos clientes e sua importncia; avaliaocompetitiva do nosso produto; relacionamentos entrerequerimentos dos clientes e parmetros de desenho;prioridades para melhoramento baseados na estruturainterfuncional; um meio para facilitar a comunicao,assegurando que os objetivos bsicos e decises comerciais nose percam e suportem o processo de aprendizagem dacompanhia (GOVERS, 1996).

5. FASES DO QFD

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De acordo com (BARNARD, 1992 e HOFMEISTER,1991), a matriz de planejamento do produto ou casa daqualidade contm as informaes mais crticas e necessrias deque se precisa com respeito ao relacionamento com osconsumidores e a posio competitiva no mercado. Mas, com ofim de direcionar a voz do consumidor atravs da companhia,uma srie de matrizes ou fases so utilizadas. A voz doconsumidor sistematicamente cascateada dentro dodesenho, processo (manufatura), produo do produto e

embalagem (Figura 11). Para transladar a voz do consumidor,uma nova fase criada na qual os COMO da fase prvia vm aser o O QUE da nova fase. Os valores dos QUANTOusualmente so levados ao longo das fases para facilitar acomunicao, assegurando que os objetivos no sejamperdidos.

Segundo GOVERS (1996), o QFD aponta para amelhoria do planejamento e controle do processo dedesenvolvimento, o que implica que os outros processos deproduo estaro mais ou menos sob controle. Atravs domapa do QFD um esboo do processo de desenvolvimentopode ser representado em quatro fases (quatro casas daqualidade), embora atualmente quantas fases sejam necessriaspossam ser elaboradas. HOFMEISTER (1991) afirma que o

processo de cascata finaliza quando a equipe concorda quetodos os itens tenham sido cobertos e que as necessidades dosclientes tenham sido satisfeitas.

A Figura 11 mostra a cascata das fases do QFD. Naprimeira fase, temos a casa da qualidade amplamente discutidaanteriormente.

Na segunda fase, est a matriz de desdobramento doproduto (partes), onde se examina o relacionamento entre ascaractersticas de qualidade e os vrios componentes ou partesdo desenho, resultando numa priorizao dessas partes emtermos de habilidade para encontrar o nvel dedesenvolvimento desejado das caractersticas de qualidade. Aterceira fase a matriz de planejamento de processos.

A meta dessa fase identificar as operaes de





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A aplicao do QFD no desenvolvimento de produtosalimentcios tem sido recentemente objeto de diversosprojetos de pesquisa e vrias aplicaes na indstria tm sidodescritas. Mas apenas algumas aplicaes sobre QFD nodesenvolvimento de produtos e processos na indstria dealimentos foram documentadas, desde o workshop conduzidopelo American Supplier Institute (ASI) em 1987. Apesar desurpreendente, isto pode ter ocorrido devido importnciaestratgica do QFD em contribuir para a vantagem competitiva

das empresas. Por esta razo, no seria esperado queinformaes to importantes comercialmente aparecessem naliteratura (CHARTERIS, 1993).

CHARTERIS (1993) relatou a aplicao do QFD naIrlanda, onde foi feito o desenvolvimento de um novo po demesa, com teor baixo de gordura (20% de gordura total), tantopara mercados nacionais quanto para mercados de exportao.Neste caso a matriz foi usada para diferenciar requerimentos dosclientes em dois tipos: atributos de qualidade obrigatrios eatributos de qualidade atrativos (modelo Kano). SegundoCOSTA et al. (2001), outras pesquisas publicadas foram aaplicao do mtodo na indstria de chocolates, visandomelhorar a qualidade sensorial da cobertura de chocolate; e aaplicao do QFD por parte da organizao Unilever no

desenvolvimento de um tempero para mesa.

O mtodo QFD ainda pouco utilizado pelasindstrias de alimentos no Brasil; algumas empresas, contudo,

j comeam a perceber as vantagens da sua utilizao e outras jvm adquirindo excelentes resultados com a implantao do

mtodo.Uma das maiores indstrias de alimentos processados

do Brasil e a maior no setor frigorfico introduziu em 1993 oQFD (TUMULERO et al, 2000). Com a introduo do QFD, aempresa conseguiu atravs da tcnica fazer permear a voz dosclientes e consumidores por todos os departamentos a partir doMarketing, Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia,Suprimentos, Produo e Distribuio. Desde ento, a empresainvestiu muito no desenvolvimento de novos produtos,garantindo a sua liderana no mercado de alimentosindustrializados. Tambm utilizou a metodologia QFD para odesenvolvimento de embalagens. Como resultado, tem sidoconfirmada uma preferncia dos consumidores pelas novasembalagens e produtos desde que a empresa implantou o QFD,

alm de ter lanado, nos ltimos dois anos, mais de 70 produtosno mercado brasileiro (CABRAL et al., 1999).

Em 1997, uma empresa pioneira e lder no mercadocarioca de pes industrializados lanou um novo produtoutilizando o mtodo QFD. O QFD permitiu que a empresarealizasse uma campanha de lanamento baseada nos pontosfortes do novo produto em relao aos concorrentes,permitindo conquistar uma significativa participao nomercado em apenas 90 dias.

VIAENE e JANUSZEWSKA (1999) realizaram umestudo com o objetivo de construir um modelo da Casa daQualidade para a aplicao em cobertura de chocolate. O QFDproporcionou a aproximao das reas de Marketing e Cincia e

Tecnologia de Alimentos, alm de proporcionar a reduo docusto final e aumentar o market share no momento em que oproduto lanado no mercado.

PAIVA (1999), visando aprofundar os conhecimentosdo mtodo QFD para o desenvolvimento de produtos naindstria de alimentos, utilizou o QFD em uma pequenaindstria de massas alimentcias para desenvolver um macarroinstantneo. A construo de matrizes proporcionou umamelhor percepo das relaes entre as caractersticas dequalidade do produto final com os parmetros de controle doprocesso, e tambm com os parmetros de controle dequalidade de matrias-primas.

TUMULERO et al. (2000) aplicaram o mtodo QFD em

uma empresa de massas e biscoitos, na linha de biscoitossalgados, objetivando a melhoria do produto, o aumento dasvendas e a conseqente ampliao da fatia de mercado.

CHAVES (2002) aplicou objetivamente a tcnica doDesdobramento da Funo de Qualidade (QFD) para umproduto existente (iogurte) numa pequena empresa delaticnios, apontando quantitativamente os aspectos positivos enegativos deste produto, na viso dos consumidores. Otrabalho identificou explicitamente os aspectos maisimportantes, sob a tica da qualidade, do iogurte produzidopelo laticnio. Pode-se dizer que a utilizao do mtodo QFDpermitiu traduzir quantitativamente as necessidades e osdesejos dos clientes, identificando uma demanda e propondoalteraes estruturais em um produto para atender as

expectativas de um mercado especfico.

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manufatura que controlam os valores e variaes docomponente-alvo, e a correlao das especificaes docomponente com as especificaes e valores-alvo do processo.Na ltima fase, est a matriz de planejamento da produo.

Nesta fase os processos de manufatura-chave e parmetrosassociados so transladados dentro das instrues de trabalho,planos de controle e reao e requerimentos necessrios detreinamento para assegurar que a qualidade das partes-chave eprocessos sejam mantidos (CRISTIANO et al., 2000).

Para GOVERS (2001), a estrutura do QFD deve serapoiada por uma certa cultura de qualidade. Uma empresaque ainda luta com o desempenho da qualidade at um nvelfocalizado tem uma nfase bsica nas primeiras tcnicas dequalidade. Muitas vezes h uma incrvel quantidade de trabalhoa refazer ainda na introduo de um novo produto, devido aofato de que os passos de preveno no so tomados. Aqualidade necessita ser o primeiro passo.

importante entender que as funes de negciosso requeridas para conseguir a introduo de um novoproduto e isso significa que para consegui-lo, deve-seassegurar que o processo est sob controle.

De acordo com CHENG et al (1995), os benefcios doQFD j comprovados pelo uso so: reduo do tempo dedesenvolvimento; reduo do nmero de mudanas deprojeto; reduo das reclamaes de clientes; reduo de custose perdas de produo; reduo de transtornos e mal-estar entrefuncionrios; aumento da comunicao entre departamentosfuncionais; crescimento e desenvolvimento de pessoas atravsdo aprendizado mtuo e maior possibilidade de atendimento aexigncias de clientes.

6. APLICAES NA INDSTRIA DE ALIMENTOS





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8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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7. CONCLUSES

Este trabalho apresentou uma reviso de literaturaabordando aspectos histricos, conceituais e aplicaes naindstria de alimentos sobre o uso do QFD.

Devido a fatores como o desenvolvimentotecnolgico, licenciamento de marcas estrangeiras, maiorexigncia do consumidor, que incorporou novos valores s suas

preferncias e aumento da inovao, as prateleiras dossupermercados esto sendo abastecidas constantemente comnovos produtos. Diante deste quadro, para que as empresaspossam sobreviver necessrio que desenvolvam novosprodutos que sejam melhores, mais baratos e mais seguros queos dos concorrentes. E nesse momento que surge anecessidade de mtodos adequados para operacionalizar oprocesso de desenvolvimento de produtos, durante o qualdevem-se manter relaes slidas com os clientes, podendoassim identificar e satisfazer suas necessidades. O QFD no uma panacia que vai auxiliar no desenvolvimento de produtosperfeitos, mas o mtodo ideal para atingir estes objetivos.

A aplicao de qualquer ferramenta, incluindo o QFD,no pode fornecer resultados por si s. Idealmente, a inovaometodolgica deve refletir-se na cultura e viso de gesto dasempresas. Ou seja, deve haver um comprometimento amplopor parte de todos os integrantes da empresa, sendo includa aimplementao da ferramenta na elaborao do planejamentoestratgico.

Conforme evidenciado nesta reviso, para a indstriade alimentos, o QFD pode- se constituir em importanteferramenta para o desenvolvimento de produtos competitivos.Tendo em vista o potencial da metodologia, acredita-se que seuuso deva ser promovido e espera-se que este trabalhorepresente uma continuao neste sentido.





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