UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE CONTADURIA PBLICA

CATEDRA:

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

CATEDRATICO:

LIC. FELIX ANTONIO CHINCHILLA

GRUPO TEORICO

02

TEMA: DESARROLLO DEL PRODUCTO Y HISTORIA DE LA ADMINISTRACION

DE OPERACIONES

ALUMNO

JOSE GERARDO JANDRES ARGUETA

CARNET:

JA10007

Ciudad universitaria, 26 de junio de 2015

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE CONTADURIA PBLICA

CATEDRA:

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

CATEDRATICO:

LIC. FELIX ANTONIO CHINCHILLA

GRUPO TEORICO

02

TEMA: DESARROLLO DEL PRODUCTO Y HISTORIA DE LA ADMINISTRACION

DE OPERACIONES

ALUMNO

JOSE GERARDO JANDRES ARGUETA

CARNET:

JA10007

Ciudad universitaria, 26 de junio de 2015

i

ndice Introduccin ........................................................................................................................... 1

PARTE I .................................................................................................................................... 2

Desarrollo del producto .......................................................................................................... 2

Las prioridades competitivas .............................................................................................. 2

Las habilidades competitivas .............................................................................................. 3

Estrategias del proceso ........................................................................................................... 6

Caractersticas del flujo de proceso ................................................................................... 7

Anlisis del proceso ............................................................................................................ 9

Seleccin del proceso ....................................................................................................... 11

Diagramas de procesos ..................................................................................................... 12

Administracin de inventarios ............................................................................................. 14

Clasificacin de inventarios .............................................................................................. 14

Lote econmico ................................................................................................................ 18

Punto de reorden ............................................................................................................. 22

PARTE II ................................................................................................................................. 25

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES ......................................................... 25

Principio de la administracin cientfica .............................................................................. 25

Estudio de tiempos y movimientos .................................................................................. 25

Psicologa industrial .............................................................................................................. 26

Lnea mvil de montaje ........................................................................................................ 27

Tamao del lote econmico ................................................................................................. 27

Control de calidad ................................................................................................................. 28

ii

Estudios de Hawthome sobre la motivacin de los trabajadores ........................................ 29

Caractersticas centrales del trabajo .................................................................................... 29

Equipos multidisciplinarios para enfoques de problemas de sistema complejos ............... 30

El Mtodo Simplex ................................................................................................................ 30

Enorme desarrollo de herramientas para la investigacin de operaciones ........................ 30

Teora de la fila de espera .................................................................................................... 30

Teora de la toma de decisiones ........................................................................................... 31

Programacin matemtica ................................................................................................... 31

Utilizacin generalizada de las computadoras en los negocios ........................................... 32

Administracin de proyectos MRP ...................................................................................... 32

Productividad y calidad de los servicios ............................................................................... 32

Paradigma de la estrategia de produccin ........................................................................... 33

Produccin esbelta JIT TQC y automatizacin de la fabrica ................................................. 33

Produccin Sincronizada ...................................................................................................... 34

Teora de las restricciones .................................................................................................... 34

Cuello de botella ................................................................................................................... 35

Administracin por la calidad total ...................................................................................... 36

Reingeniera de los procesos de la empresa ........................................................................ 37

Calidad Six-sigma .................................................................................................................. 37

Empresa electrnica ............................................................................................................. 38

Administracin de la cadena de suministro ......................................................................... 38

Comercio electrnico ........................................................................................................... 38

Ciencia de los servicios ......................................................................................................... 39

Bibliografa ............................................................................................................................ 40

1

Introduccin

Este presente trabajo es un sntesis de los temas relacionados a la administracin de

operaciones, se inicia una primera parte donde se abordan los temas a tratar en el

desarrollo de productos que consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo

producto al mercado, considerando las prioridades competitivas, habilidades competidas

estrategias de del proceso, anlisis, seleccin y diagramas de procesos.

Y la segunda parte es una breve resea sobre la evolucin de la administracin de

operaciones durante el paso de la historia con el desarrollo de investigaciones de

personas reconocidas en el mbito gerencial tales como Frederick Winslow Taylor, Los

esposos Gilbreth importantes defensores de la administracin cientfica, W. Edwards

Deming , Joseph M. Juran y Philip Crosby principales precursores de la calidad entre otros,

hasta llegar a la actualidad con el desarrollo de la tecnologa y la veloz adopcin de

internet y de la World Wide Web El comercio electrnico, tambin conocido como e-

commerce (electronic commerce en ingls), consiste en la compra y venta de productos o

de servicios a travs de medios electrnicos, tales como Internet y otras redes

informticas.

2

PARTE I

Desarrollo del producto

El desarrollo de un nuevo producto se lleva a cabo en el mbito de los negocios, ingeniera

y el diseo, consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al

mercado. Existen dos aspectos paralelos que se involucran en este proceso: uno implica

ingeniera de producto; el otro, anlisis de mercado. Los responsables de la mercadotecnia

consideran el desarrollo de nuevo producto como el primer paso en la gestin del ciclo de

vida del producto.

Las prioridades competitivas

Las prioridades competitivas pueden sistematizarse a travs de los seis siguientes grupos

de categoras:

1. Costo: erogaciones por materias primas y materiales, horas de personal, cargos

indirectos y otros recursos de fabricacin.

2. Calidad: grado de conformidad entre las operaciones y materiales aplicados con las

especificaciones y requisitos del cliente y el grado de severidad o dificultad de tales

especificaciones y expectativas.

3. Diferenciacin del producto: rendimiento de las caractersticas del producto o de su

diseo, que le permite hacer cosas que los dems productos no pueden.

4. Plazo de entrega: duracin del tiempo entre la recepcin del pedido y la entrega al

cliente del producto terminado.

5. Flexibilidad: la facilidad con que la empresa puede reducir o ampliar la gama de

productos o el tamao de la produccin, para responder con rapidez a las necesidades de

los clientes

6. Innovacin: la habilidad para introducir nuevos productos o para cambiar el diseo de

los actuales, dentro de la mayor brevedad posible.

3

Las habilidades competitivas

En efecto, el rpido trnsito de estos sectores de la economa hacia productos y servicios

de alto consumo, demanda la mano de obra de una generacin de ejecutivos con

competencias para dominar no solo el lenguaje comercial de los mercados sin fronteras

sino para atreverse a cambiar el nombre de organizaciones tradicionales por el de marcas,

el de los activos corrientes (jugadores) por valores patrimoniales, el de los

hinchas/seguidores por consumidores, el de espectculos por contenidos para pblicos

especializados en y fuera de los escenarios; y dispuestos a rebelarse contra el entorno

local para focalizar el mercado potencial de una industria en plena transformacin. Y la

ubicacin en el nuevo planisferio mercantil comienza con aprender a asimilar las 5

Habilidades Competitivas (lase: las 5H) que todo ejecutivo con inters y responsabilidad

en estos prsperos sectores deber consignar en su agenda para actuar con eficiencia:

H Mi Credo Ejecutivo

H Mi Ruta de Negocio

H Mi Desafo Corporativo

H Mi Capacidad de Respuesta

H Mis Armas Persuasivas

Cmo aplicaramos cada una de estas cinco Habilidades Competitivas a nuestras

actuaciones gerenciales?

Comencemos con Mi Credo Ejecutivo. Es la que nos lleva a nutrir diariamente el SABER

para evitar que el entorno nos desconozca. Es procesar la universalidad de la sociedad de

la informacin para redescubrir oportunidades. Es la conversin del da a da en pensar

por anticipado. Es transformar nuestra agenda en un Ritual Ejecutivo expresado en:

Alimentar todos los das el conocimiento, quiere decir: el saber

Disponer de libertad creativa para reinventar

4

Disear sobre las bases de la Planificacin Estratgica

Tener Pasin Por Todo

Asumir que el presente es maana y el futuro pasado maana

Actuar como un lder formado bajo la universalidad de la informacin

La Habilidad Competitiva de Mi Ruta de Negocio es la que me seala el Pensamiento

Creativo a seguir para evitar la turbulencia sobre mi portafolio de negocios. Con la

recesin econmica, el escenario de los negocios del deporte cambi. La poca de los

millonarios presupuestos para el patrocinio ya no cuenta como prioridad en los directorios

ejecutivos de las marcas que durante aos tuvieron como argumento esta estrategia de

comunicacin de marketing para ganar sintona con sus consumidores. Al tiempo, por ms

llamativos y ruidos, los portafolios comerciales perdieron inters en el mercado tras el

efecto de la crisis en la produccin y consumo de los bienes y servicios. En palabras

mayores pero ciertas, hay un nuevo orden de las inversiones corporativas. La concurrida

competencia por los derechos de explotacin de la televisin, promocin comercial, y las

activaciones de patrocinio y publicidad de las ofertas del deporte espectculo termin o

ha ingresado a un proceso de reinvento y adaptacin a los nuevos tiempos. Si como

gerentes no construimos una Ruta de Negocio sobre la Planificacin Estratgica, el riesgo

de fracaso ser mayor cuando los tiempos de recesin planean nuestro entrono

productivo.

La Habilidad Competitiva de Mi Desafo Corporativo tiene como partida la gestin del

portafolio de negocio (cartera u oferta). Si lo reinventamos con creativa y en plena

sintona con el lenguaje de la comunicacin comercial para respuestas a las nuevas

necesidades de consumo, nuestro juego como gerentes en las industrias deporte y el

entretenimiento ser exitoso tras adaptarnos a las tendencias, retos y oportunidades del

mercado. El camino por los sistemas productivos ser menos complejo si lo transitamos

con una cartera novedosa para un cliente que busca diferencia y paga por ella.

5

EMPRESA: YANKEES

PORTAFOLIO DE NEGOCIOS: lneas de productos y servicios aplicadas al producto bisbol.

INDUSTRIA: Entretenimiento

MERCADO: Grandes Ligas de Estados Unidos

CONSUMIDORES: Nios, jvenes y adultos vidos por el entretenimiento que producen las

30 franquicias del holding MLB

CLIENTES: Inversores con inters en asociar sus objetivos corporativos con las franquicias

para respuesta en la vitrina y ruido corporativo.

La Habilidad Competitiva de Mi Capacidad de Respuesta como gerente est en interpretar

que toda empresa que juegue en los mercados del deporte deber soportar su estructura

sobre dos Pilares Bsicos. Uno, el equipo de oficina o aquel capaz de reinventar cartera

(negocio) con estrategias de comunicacin de marketing. Y el de campo, responsable de

gestionar desde los pensamientos tctico y estratgico el rendimiento de la materia prima

o activos corrientes, (deportista) hacia la mejor visibilidad de la oferta (cartera) entre los

consumidores. Quiere decir, actuacin inteligente en la cancha; y astucia y creatividad

desde el directorio ejecutivo. Si logramos cohesionar estos dos pilares bsicos de la

gestin con cada una de las reas de produccin de nuestra organizacin, habremos

ganado las bases para una avanzada exitosa a largo plazo hacia la construccin de uno de

los activos que ms debern cuidar las unidades de negocio del siglo XXI: su

reconocimiento corporativo en el mercado (marca), y de paso, un Crculo Virtuoso

financiero de equilibrio entre costos e ingresos.

Y la Habilidad Competitiva de Mis Armas Persuasivas es la que desde el lenguaje del

marketing como recurso de gerencia me facilita focalizar las necesidades tanto de mis

consumidores (hinchas, fans, seguidores) como las de mis clientes (socios o inversores de

patrocinio) alrededor de mi portafolio (cartera) para respuestas sobre perfiles, mercado,

inversores, tendencias de consumo y todas las variables de comportamiento para saber

qu quieren o qu necesitan y de qu manera hacerlo para que la conexin comercial sea

6

rentable y sostenible. Es el uso del marketing a partir de la investigacin para conocer el

estado de apuro por la satisfaccin y las estrategias de persuasin para transformar la

necesidad en un ritual de consumo.

Estrategias del proceso

ESTRATEGIAS DE EMPRESA Y DE OPERACIONES

El enfoque central en la formacin de una estrategia empresarial es encontrar las maneras

de aprovechar los puntos fuertes caractersticos de la empresa y de desarrollar nuevas

fortalezas para poder desarrollar e incrementar el posicionamiento en el mercado.

La estrategia de Operaciones es una parte crtica dentro de la estrategia empresarial o

corporativa. El nivel corporativo aplica sus fortalezas estratgicas a travs de la misin y la

visin de la organizacin. Por su parte, los encargados de las operaciones de produccin

definen las estrategias de manufactura con el fin de alcanzar los objetivos y las metas

trazadas por la estrategia corporativa.

La estrategia de operaciones proyecta el diseo de los productos servicios y las decisiones

sobre sus caractersticas que deban desarrollarse, el momento de su introduccin en

produccin, la determinacin sobre nuevas instalaciones necesarias con su cronograma de

construccin y la eleccin y seleccin de los sistemas de produccin que seguirn con la

produccin de bienes y servicios.

La vinculacin entre la estrategia empresarial y la estrategia de operaciones se materializa

a travs de la coherencia entre las decisiones tomadas sobre la atencin a los

requerimientos de los clientes y el cumplimiento de los objetivos buscados en el mercado

meta seleccionado.

Esta vinculacin asegurar que la funcin de produccin tenga la capacidad de elaborar

productos en una forma ms eficiente, ms fiable y ms precisa, convirtindola en una

fuente de ventajas competitivas sostenidas, con una importancia similar o superior

respecto del resto de las reas funcionales, lo que redundar en una mejora de la

competitividad general de la empresa.

La estrategia de operaciones es un plan de accin a largo plazo para la elaboracin de

productos o servicios basado en el mapa del quehacer de la funcin de produccin para

7

lograr la estrategia empresarial. Es vital que la estrategia de operaciones quede vinculada

con los planes prospectivos de produccin y las prioridades competitivas.

Caractersticas del flujo de proceso

Los procesos se pueden clasificar:

a. Segn el tipo de flujo del producto

a.1. En Lnea

a.2. Intermitente

a.3. Por proyecto

b. Tipo de servicio al cliente

b.1 Fabricacin para inventario

La seleccin de cada una de estas clasificaciones es estratgica para la empresa, pues unas

elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rpido al

cliente y otras nos permiten atender cambios rpidos de productos.

lvaro Furln ==Proceso lineal o por producto== Se caracteriza por que se disea para

producir un determinado bien o servicio; tipo de la maquinaria, as como la cantidad de la

misma y su distribucin se realiza en base a un producto definido.

Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un solo producto, su

maquinaria y aditamentos son los ms adecuados, cada operacin del proceso y el

personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo.

Su administracin se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la lnea, a

travs de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un

mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparacin, pues el paro de una

mquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en

algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

8

Tambin es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe

poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operacin para la cual fue

asignado.

Se le recomienda un control permanente de produccin en cada etapa del proceso, para

detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la lnea.

Ventajas:

1- Altos niveles de eficiencia

2- Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma

operacin

Desventajas:

1- Difcil adaptacin de la lnea para fabricar otros productos

2- Exige bastante cuidado para mantener balanceada la lnea de produccin Se

recomienda su uso cuando se fabricar un solo producto o varios productos con

cambios mnimos.

Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal.

Estacin de Trabajo

lvaro Furln ==Proceso lineal o por producto== Se caracteriza por que se disea para

producir un determinado bien o servicio; tipo de la maquinaria, as como la cantidad de la

misma y su distribucin se realiza en base a un producto definido.

Rita Pierola Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un solo

producto, su maquinaria y aditamentos son los ms adecuados, cada operacin del

proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es

repetitivo. Su administracin se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de

la lnea, a travs de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un

mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparacin, pues el paro de una

mquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en

algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

9

Tambin es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe

poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operacin para la cual fue

asignado.

Se le recomienda un control permanente de produccin en cada etapa del proceso, para

detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la lnea.

Ventajas:

1- Altos niveles de eficiencia

2- Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma operacin

Desventajas:

1- Difcil adaptacin de la lnea para fabricar otros productos

2- Exige bastante cuidado para mantener balanceada la lnea de produccin Se

recomienda su uso cuando se fabricar un solo producto o varios productos con cambios

mnimos.

3- Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal

Anlisis del proceso

Existe un antiguo proverbio: Sin datos, slo eres alguien ms con una opinin. Esto es

especialmente vlido cuando se habla de reingeniera de procesos. Cuando se pregunta a

los gerentes sobre un proceso, es sorprendente lo poco que saben. Qu pasos supone el

proceso? Cules son la eficiencia y el tiempo de ciclo? Cunto cuesta el proceso? Qu

reas estn maduras para la mejora? Sin esta informacin es casi imposible lograr mejoras

importantes al proceso. Para realizar estas se requieren datos relativos al proceso.

Una forma sencilla de obtener los datos necesarios es mediante un anlisis de proceso. En

este apartado, se introducir el anlisis del proceso. El apartado 5 cubrir la parte prctica

del anlisis sistemtico del proceso.

Un anlisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en

particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen

(desperdicio). Es preciso recordar que la clave de la reingeniera de procesos es eliminar o

reducir al mnimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eli-minarlo o

10

reducirlo al mnimo, es preciso identificarlo. Un anlisis del proceso permite esto:

identificar el desperdicio. Adems, un anlisis del proceso permite examinar el flujo global

de cualquier actividad de trabajo. Los procesos suponen una serie de pa-sos, y un anlisis

del proceso permite captar los tipos y el orden especfico de stos. Asimismo, un anlisis

del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo:

Cunto tiempo toma el proceso.

Cunto desperdicio contiene.

Cuntas personas involucra.

Cunto cuesta.

Los datos cuantitativos son numricos. Por ejemplo si se declara que el tiempo de ciclo del

proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantita-tivo. Es una medicin numrica.

Estas mediciones numricas del proce-so se conocen como medidas. Una medida es una

medicin cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y el nmero de

personas son medidas.

Sin embargo, el propsito de un anlisis de proceso no es slo recolectar datos. Ms bien,

se trata de realizar algn tipo de mejora. Recolec-tar datos y no hacer nada al respecto

supone una prdida de tiempo y esfuerzo. EI propsito final de cualquier anlisis del

proceso es:

Elevar la calidad del proceso.

Aumentar la eficiencia.

Reducir los costos relativos al proceso.

Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso.

Hacer el trabajo ms seguro.

Existen diferentes tipos de anlisis del proceso. Se har nfasis en dos. Uno de ellos se

conoce como anlisis de tareas del proceso. El otro lleva el nombre de anlisis de

productos del proceso.

Un anlisis de tareas del proceso se centra en la actividad humana. Un anlisis de

productos del proceso se orienta sobre lo que se hace a un objeto.

11

En un anlisis de tareas del proceso, se es "uno" con la persona. En el anlisis de

productos del proceso, se es uno con el objeto.

Pensar de nuevo en el proceso de ensamble de artefactos. Es posible orientar el anlisis a

lo que hacen los humanos con los artefactos. Asimismo, se puede orientar ste hacia los

propios artefactos. Un anlisis de tareas del proceso se orienta a lo que alguien hace para

ensamblar el artefacto. Tales pasos del proceso pueden incluir el ensamble de partes,

caminar para conseguir stas, buscarlas, llevarlas de regreso a una mesa de trabajo,

ensamblar las nuevas partes, inspeccionar el artefacto ensam-blado, etc.

Un anlisis de productos del proceso se centra en el artefacto y lo que le sucede a ste al

ensamblarse. Por ejemplo, el artefacto puede reci-bir los brazos, viajar en una banda

transportadora, retrasarse. Mientras se encuentra en una mesa de trabajo, ser

inspeccionado, ser transportado a un almacn y guardado all antes de su embarque.

Los anlisis de tareas de productos del proceso revelan secuencias de pasos de proceso. Es

posible representar en forma grfica los pasos por medio de los smbolos del proceso. El

proceso de ensamble del arte-facto identifica lo que una persona le hace a ste, y consiste

de seis pasos:

1. Ensamblar las partes.

2. Caminar para obtener las partes.

3. Buscar las partes necesarias.

4. Llevar las partes a la mesa de trabajo.

5. Ensamblar las partes.

6. Inspeccionar las partes ensambladas.

Seleccin del proceso

La eleccin del proceso productivo conlleva una estrategia de proceso que debe ser

coherente con la estrategia de operaciones.

12

La estrategia de proceso permite determinar cmo se va a efectuar el desarrollo de los

productos, es decir, la transformacin de los recursos productivos en bienes y servicios,

teniendo como objetivo conseguir la produccin de los mismos con las caractersticas

buscadas por los clientes.

Segn el producto a desarrollar, los clientes a los que va dirigido, y los objetivos de la

empresa, se selecciona el tipo de proceso productivo (por proyectos, por lotes, en

continuo, en masa, etc.). La seleccin influye en los bienes y servicios a fabricar (puesto

que no todos los productos se pueden producir segn todos los tipos de procesos), en las

operaciones (segn el tipo de proceso se realizan unas operaciones u otras), en las

inversiones y en los costes (los procesos de produccin en masa y continuos son ms

econmicos a largo plazo) y en la organizacin (puede haber estructuras muy

jerarquizadas y centralizadas, con poco capacidad de control o todo lo contrario).

Diagramas de procesos

El diagrama de proceso es una forma grfica de presentar las actividades involucradas en

la elaboracin de un bien y/o servicio terminado.

En la prctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor

productividad, se estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales

cuellos de botella y dar soluciones utilizando tcnicas de ingeniera de mtodos.

La simbologa utilizada en la elaboracin de un diagrama de proceso es la siguiente:

Operacin

Inspeccin o revisin

Almacenamiento

Transporte

Demora

13

Ejemplo de diagrama de proceso

14

Administracin de inventarios

La administracin de un inventario es un punto determinante en el manejo estratgico de

toda organizacin, tanto de prestacin de servicios como de produccin de bienes.

Las tareas correspondientes a la administracin de un inventario se relacionan con la

determinacin de los mtodos de registro, la determinacin de los puntos de rotacin, las

formas de clasificacin y el modelo de re-inventario determinado por los mtodos de

control (el cual determina las cantidades a ordenar o producir, segn sea el caso).

Los objetivos fundamentales de la gestin de inventarios son:

Reducir al mnimo "posible" los niveles de existencias y

Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia

prima, insumo, etc.) en el momento justo.

Clasificacin de inventarios

Inventario Fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una

de las diferentes clases de bienes (mercancas), que se hallen en existencia en la fecha del

inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y

valorada de las existencias.

Inventario determinado por observacin: Inventario determinado por observacin y

comprobado con una lista de conteo, del peso o a la medida real obtenidos. Calculo del

inventario realizado mediante un listado del stock realmente posedo. La realizacin de

este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del

inventario representan fielmente el valor del activo principal. La preparacin de la

realizacin del inventario fsico consta de cuatro fases, a saber

Manejo de inventarios (preparativos)

Identificacin

Instruccin

Adiestramiento

15

Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o

no pueden identificarse con un lote en particular.

Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancas que un fabricante ha

producido para vender a sus clientes.

Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer

los conductos que ligan a la compaa con sus proveedores y sus clientes,

respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro.

Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las

plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario en Consignacin: Es aquella mercadera que se entrega para ser vendida pero

l ttulo de propiedad lo conserva el vendedor.

Inventario Mximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo

que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto

se establece un nivel de inventario mximo. Se mide en meses de demanda pronosticada,

y la variacin del excedente es: X >I mx.

Inventario Mnimo: Es la cantidad mnima de inventario a ser mantenidas en el almacn.

Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la produccin o venta.

Inventario en Lnea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la lnea de

produccin.

16

Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un nico artculo

representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administracin del

inventario, los artculos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificacin de

materiales de acuerdo a su importancia econmica, etc.

Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de

almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo,

generalmente comestibles u otros.

Inventario de Previsin: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura

perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de

previsin se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo

tanto, involucra un menor riesgo.

Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como

resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los

inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la

incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores como el tiempo de

espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrn ser

aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la

demanda.

Inventario de Mercaderas: Son las mercaderas que se tienen en existencia, aun no

vendidas, en un momento determinado.

Inventario de Fluctuacin: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de

produccin no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la

oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios

existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse

17

completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de produccin de manera

que los niveles de produccin no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones

aleatorias de la demanda.

Inventario de Anticipacin: Son los que se establecen con anticipacin a los periodos de

mayor demanda, a programas de promocin comercial o aun periodo de cierre de planta.

Bsicamente los inventarios de anticipacin almacenan horas-trabajo y horas-mquina

para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de produccin.

Inventario de Lote o de tamao de lote: Estos son inventarios que se piden en tamao de

lote porque es ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la

demanda. Por ejemplo, puede ser ms econmico llevar cierta cantidad de inventario que

pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para

obtener descuentos en los artculos adquiridos.

Inventario Estacinales: Los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir

mas econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin para

satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel

de produccin de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o

despedirse frecuentemente.

Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez

al final del periodo contable.

Inventario Cclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisin de operar

segn tamaos de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o

transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta

manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema.

18

Ahora bien despus de conocer los diferentes tipos de inventarios que existen podemos

clasificarlos de la siguiente manera:

Inventarios y su clasificacin para una empresa de manufactura y una comercial

De una empresa industrial de transformacin.

De una empresa de comercial.

Inventarios de fabricacin

Inventario de mercancas

Inventarios de mercancas

Inventario de matria prima

Inventario de produccin en proceso

Inventario de productos terminados

Lote econmico

Lote Econmico de Produccin (conocido en ingls como Economic Production Quantity o

por sus siglas EPQ) es un modelo matemtico para control de inventarios que extiende el

modelo de Cantidad Econmica de Pedido a una tasa finita de produccin. As, en este

modelo la recepcin de pedidos de inventario y la produccin y venta de productos finales

ocurrirn de forma simultnea, lo que lo diferencia del modelo de cantidad econmica de

pedido. Su finalidad es encontrar el lote de produccin de un nico producto para el cual

los costos por emitir la orden de produccin y los costos por mantenerlo en inventario se

igualan. El modelo fue formulado inicialmente por E. W. Taft en 1918.

Supuestos

1. La demanda es conocida, constante e independiente. En general se trabaja con

unidades de tiempo anuales pero el modelo puede aplicarse a otras unidades de tiempo.

2. Los productos son producidos y vendidos simultneamente

3. El lead time (tiempo de carga o tiempo de reabastecimiento) del proveedor es

constante y determinista.

4. El nivel de inventario se reabastece progresivamente a lo largo de un perodo de

tiempo.

19

5. La cantidad a pedir es constante.

6. Los costes totales son la suma de los costes de mantener el inventario y los costes de

pedido (orden), y son constantes a lo largo del tiempo.

7. No existen descuentos por volumen de pedido.

Modelo

Evolucin en el tiempo del nivel de inventario para el caso de produccin y consumo

simultneos.

Normalmente una orden de pedido es seguida de una orden de produccin del artculo

pedido, esto es, aquello que es pedido ser producido y vendido a medida que llegue a la

empresa. Como vimos en los supuestos del modelo de lote econmico de produccin, a

diferencia de lo que ocurre en el modelo de cantidad econmica de pedido, el pedido ir

llegando al inventario durante un perodo de tiempo (el inventario no se reabastece

instantneamente). La tasa de produccin, tiene que ser mayor que la tasa de demanda,

ya que si no fuese as no existira inventario y estaramos fuera de stock (con los

correspondientes elevados costes de stockout).

No slo vamos a observar en este modelo que el inventario se reabastece

progresivamente a lo largo de un perodo de tiempo, sino que, al igual que en cualquiera

de los otros modelos de gestin de inventarios, va a existir un leadtime. El leadtime se

define como el tiempo (v.gr: n de das) que transcurre entre la peticin de un lote y la

recepcin de dicho lote.

Las nuevos pedidos de inventario se realizarn cuando el mismo llegue al nivel "0", o bien,

cuando se llegue al punto de pedido. El punto de pedido o cantidad en stock mnima se

20

utiliza para disminuir el riesgo de stockout. Cuando el nivel de inventario llega al punto de

pedido se procede a ejecutar la peticin de un nuevo lote. Se calcula tal que:

Punto de pedido = leadtime x D (ambos, leadtime y demanda, deben estar en las mismas

unidades, normalmente das)

Se define la tasa de produccin, P, como el nmero de unidades producidas en un periodo

de tiempo. Esta tasa de produccin podr ser anual, pero tambin nos la podremos

encontrar en trminos diarios, como suele ocurrir en este modelo. De la misma forma, la

demanda Dque nos viene en la mayora de los casos de forma anual, podr ser encontrada

en este modelo con carcter diario. Por ejemplo, a la hora de analizar el nivel de

inventario durante el lead time es interesante analizar la tasa diaria de produccin con

respecto a la demanda diaria.

Cuando el inventario se agota (punto A en el grfico), o se llega al punto de

reabastecimiento se ejecuta la orden de pedido del lote Q. Se requiere un tiempo de

produccin Q/P. Durante este tiempo, el inventario se va acumulando a una tasa P-D, por

lo que cuando se acabe la produccin del lote de tamao Q se alcanzar el nivel mximo

de inventario I (punto B), que es:

Desde este punto, el nivel de inventario decrece, como consecuencia de una demanda

uniforme y constante, cuando las existencias se agotan el ciclo se inicia de nuevo.

Costo anual de emisin:

El inventario promedio:

Por lo que el costo anual de mantener inventarios es:

El costo total anual:

21

Podemos obtener de la misma forma que para el caso del modelo simple, el valor del lote

ptimo que minimiza los costos:

Como era de esperar, para un aprovisionamiento instantneo, P = , obtenemos la

formula de Cantidad Econmica de Pedido.

Ventajas e inconvenientes

A diferencia del modelo de cantidad econmica de pedido, este modelo es menos esttico

que el anterior, adaptndose ms a la realidad. Al considerar que el reabastecimiento de

inventario no se produce instantneamente y que el inventario se construye

progresivamente a medida que se produce y se vende, el modelo logra recoger

situaciones del mundo real. As mismo, la consideracin de tasas de produccin y

demandas diarias permite ajustar ms eficazmente el modelo a la realidad, obteniendo

cantidades por pedido ptimas que lograrn minimizar costes totales teniendo en cuenta

costes de mantenimiento de inventario ms realistas.

Por otro lado, el modelo, aunque ms dinmico que el de cantidad econmica de pedido,

sigue presentando diversas limitaciones derivadas de sus supuestos. As, la demanda ser

nuevamente constante, fenmeno que no ocurrir en el mundo real donde

encontraremos demandas variables que podrn presentar estacionalidad o irregularidad

derivada de pocos y peridicos compradores de grandes volmenes, etc. Suponiendo que

la demanda permanecer constante a lo largo del ao y tomando decisiones sobre la

cantidad por pedido basndonos en ello estamos expuestos al riesgo de cambios en la

demanda que anulen la validez de nuestras predicciones. No slo a nivel anual, la

demanda tambin podr estar expuesta a variaciones durante el leadtime que podrn

conducir a stockouts, lo que supondr el fracaso de nuestra poltica de gestin de

22

inventarios. En este ltimo caso, tendremos que recurrir al uso de modelos probabilsticos

para la estimacin de niveles de demanda, costes de stockout, etc.

Por ltimo, poniendo en comparacin el modelo de lote econmico de produccin con el

modelo de cantidad econmica de pedido, observamos que el primero presenta una

reduccin en costes totales de mantener inventario respecto al segundo. As, el hecho de

que en el modelo que hemos analizado en este artculo el nivel medio anual de inventario

sea menor que en el modelo de cantidad econmica de pedido debido a la produccin y

simultnea venta, hace que los costes totales de mantener inventario sean menores.

Punto de reorden

Nivel de inventario de un artculo que seala la necesidad de realizar una orden de

reabastecimiento. El punto de reorden es la suma de la demanda de tiempo de entrega y

las existencias de seguridad. El clculo de un punto de reorden optimizado generalmente

incluye al tiempo de entrega, el pronstico de la demanda y el nivel de servicio. Valerse de

un pronstico cuantlico nativo aumenta considerablemente la calidad de los puntos de

reorden para la mayora de las actividades comerciales minoristas y de fabricacin.

El punto de reorden es un concepto importante no solo para la optimizacin del

inventario, sino tambin para su automatizacin. De hecho, la mayora de los ERP y los

software de gestin de inventario asocian un ajuste de punto de reorden a cada artculo

para ofrecer cierto grado de automatizacin en la gestin del inventario.

Clculo cuantlico de la demanda

Un aspecto poco comprendido de la gestin del inventario es que el punto de reorden

representa un pronstico cuantlico de la demanda para un horizonte que equivale al

tiempo de entrega. De hecho, el punto de reorden representa la cantidad de inventario

que, con una probabilidad de % (el nivel de servicio deseado), no ser superada por al

demanda. Si la demanda sobrepasa este umbral, algo que sucede con una frecuencia de

solo 1-&tau, se llega a la situacin de falta de existencias.

Pronsticos cuantlicos nativos vs. extrapolados

23

Los modelos de pronstico cuantlico son complicados de expresar por escrito. Como

resultado, la mayora de los software de pronstico solo entregan pronsticos de media.

No obstante, como se explicaba anteriormente, los puntos de reorden son,

fundamentalmente, pronsticos de demanda cuantlicos. Por lo tanto, la solucin ms

popular para la falta de modelos cuantlicos nativos consiste en extrapolar pronsticos de

media en pronsticos cuantlicos.

La extrapolacin generalmente se basa en la suposicin de que el error de pronstico

sigue una distribucin normal. Nuestra gua sobre existencias de seguridad describe en

detalle cmo un simple pronstico de media puede ser extrapolado en un pronstico

cuantlico. En la prctica, sin embargo, la suposicin de que el error sigue una

distribucin normal no se sostiene. De hecho, la distribucin normal:

Converge demasiado rpidamente hacia el cero, mucho ms rpidamente que las distribuciones empricas observadas en los sectores minorista y de fabricacin.

Es perfectamente suave mientras que la demanda sigue pasos integrales. El impacto negativo de esta suavidad se ve principalmente en la demanda intermitente.

No es adecuada para niveles de servicio elevados (bsicamente niveles que superen el 90 %). De hecho, cuanto ms se aleja de la mediana (50 %), menos precisa resulta la aproximacin normal.

Regla general: cundo favorecer los pronsticos cuantlicos nativos

A pesar del overhead de clculo adicional, los pronsticos cuantlicos nativos aportan

beneficios significativos desde el punto de vista de la optimizacin del inventario, cuando:

Los niveles de servicio superan el 90 %. La demanda es intermitente, con menos de 3 unidades vendidas por perodo (da,

semana, mes, segn la agregacin). Las rdenes mayoristas ( un solo cliente compra ms de 1 unidad en una sola vez)

representan ms del 30 % del volumen de ventas.

En la prctica, el error del punto de reorden (ver la seccin a continuacin) generalmente

24

se reduce de ms del 20 % si alguna de esas tres condiciones se cumple. La explicacin de

esta mejora se encuentra mayormente en el hecho de que la extrapolacin utilizada para

hacer de un pronstico de media un pronstico cuantlico se convierte en el eslabn ms

dbil del clculo.

Precisin de los puntos de reorden a travs de la funcin de prdida pinball

Debido a que el punto de reorden no es otra cosa que un pronstico cuantlico, es posible

evaluar la precisin del pronstico a travs del uso de la funcin de prdida pinball.

La reduccin de la prdida pinball para su inventario solo se puede lograr mediante

mejores pronsticos (cuantlicos o extrapolados). Como regla general, una reduccin del 1

% de la prdida pinball generar entre un 0,5 % y un 1 % de reduccin de las existencias

de seguridad, al tiempo que preserva la misma frecuencia de situaciones de falta de

existencias.

Con esto, resulta posible comparar estrategias alternativas de existencias con su prctica

actual. Si una estrategia alternativa reduce el error total, esto significa que esa estrategia

es mejor para su empresa.

El proceso puede parecer un poco confuso, porque aplicamos el trmino precisin en un

contexto en el que tal vez no existan pronsticos (si la empresa no utiliza ya un proceso de

pronstico, por ejemplo). El truco es que los niveles de inventario objetivo por s mismos

representan pronsticos cuantlicos de demanda implcitos. La funcin de prdida pinball

le permite evaluar la calidad de esos pronsticos implcitos.

25

PARTE II

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Principio de la administracin cientfica

Los Principios de la Administracin Cientfica Es una monografa publicada por Frederick

Winslow Taylor en 1911. Esta influyente monografa, la cual orden los principios de la

administracin cientfica, es un texto trascendental de la organizacin moderna y teora

de la decisin que ha motivado a estudiantes y administradores acerca de la tcnica

administrativa. Taylor fue un gerente de manufactura estadounidense, ingeniero

mecnico, y posteriormente un consultor administrativo en aos posteriores. Este

personaje es comnmente conocido como "El Padre de la Administracin Cientfica." Su

acercamiento tambin es referido como Principios de Taylor o Taylorismo.

Estudio de tiempos y movimientos

(o Estudio tiempos-movimientos) es una tcnica de eficiencia en el negocio que combina

el trabajo de Estudio de Tiempos realizado por Frederick Winslow Taylor junto con el

trabajo de Estudio de Movimientos de Frank y Lillian Gilbreth (la misma pareja mejor

conocida por el libro y filme biogrfico de 1950 Ms barato por docena). Es un trabajo

mayoritariamente de la Administracin cientfica (Filosofa Taylor). Posterior a su primera

introduccin, el estudio de tiempos se desarroll en la direccin de establecer tiempos

estndar, mientras que el estudio de movimientos evolucion en una tcnica para mejorar

los mtodos de trabajo. Ambas tcnicas fueron integradas y mejoradas en un mtodo

ampliamente aceptado y sobre todo aplicable para la mejora y actualizacin de sistemas

de trabajo. Esta integracin acoplada a la mejora de sistemas de trabajo es conocida como

Ingeniera de mtodos y es aplicada hoy en da tanto a la industria como a organizaciones

que otorgan servicios tales como: bancos, escuelas y hospitales. Estudio de tiempos El

estudio de tiempos es una observacin directa y continua de una tarea utilizando un

dispositivo preciso para medir el tiempo (por ejemplo: cronmetro con lectura decimal,

26

cronmetro electrnico asistido por computadora o una cmara de video) para grabar el

tiempo que toma completar la tarea a estudiar. Este mtodo es comnmente usado

cuando:

Existen ciclos de trabajo repetitivos de corta o larga duracin.

Se desempea una gran variedad de trabajo desigual.

Cuando los elementos del proceso de control son parte del ciclo de trabajo.

Psicologa industrial

Los esposos Gilbreth importantes defensores de la administracin cientfica, lograron

combinar un modelo nico de conocimientos psicolgicos de Lilian con los conocimientos

de Frank en Ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en el que incluye el factor humano.

Se dedicaron al estudio de tiempos y movimientos

a. Esta investigacin consista en encontrar la mejor secuencia de la lista de THERBLIGS

(Unidades de Trabajo que no puede subdividirse ms), para cada clase de trabajo.

b. Para mejorar estudio de los movimientos introdujeron el uso de pelculas en cmara

lenta, con las cuales se trataba de establecer micro movimientos.

c. Realizaron observaciones acerca del aprendizaje y dijeron que el aprendizaje era un

elemento importante para promover la eficiencia del trabajo.

d. Llegaron a la conclusin que no es la monotona del trabajo lo que ocasin tanto

descontento en el trabajador sino ms bien la falta de inters de la administracin por los

trabajadores.

En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las

clasificaciones genricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para un

anlisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los

movimientos de manos dividindolos en 17 movimientos bsicos o fundamentales,

llamados therblings.

1.- BUSCAR:

27

2.- SELECCIONAR

3.- TOMAR (O ASIR

4.- ALCANZAR:

5.- MOVER:

6.- SOSTENER:

7.- SOLTAR

8.- COLOCAR EN POSICIN

9.- PRECOLOCAR EN POSICIN:

10.- INSPECCIONAR

11.- ENSAMBLAR:.

12.- DESENSAMBLAR

13.- USAR

14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE

15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE

16.- PLANEAR

17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO)

Lnea mvil de montaje

Una forma de organizacin de la produccin que delega a cada trabajador una funcin

especfica y especializada en mquinas tambin ms desarrolladas. Su idea terica nace

con el taylorismo y quien tuviera la idea de ponerla en prctica, fue Olds, quien inaugur

su cadena de montaje en 1901 construyendo su prototipo denominado Curved Dash. Sin

embargo, el sistema de cadena de montaje tom popularidad unos aos despus, gracias

a Henry Ford, quien tomando la idea de Ransom Olds, desarroll una cadena de montaje

con una capacidad de produccin superior y de la cual su producto emblemtico, fue el

Ford T.

Tamao del lote econmico

Lote Econmico de Produccin (conocido en ingls como Economic Production Quantity o

por sus siglas EPQ) es un modelo matemtico para control de inventarios que extiende el

28

modelo de Cantidad Econmica de Pedido a una tasa finita de produccin. As, en este

modelo la recepcin de pedidos de inventario y la produccin y venta de productos finales

ocurrirn de forma simultnea, lo que lo diferencia del modelo de cantidad econmica de

pedido. Su finalidad es encontrar el lote de produccin de un nico producto para el cual

los costos por emitir la orden de produccin y los costos por mantenerlo en inventario se

igualan. El modelo fue formulado inicialmente por E. W. Taft en 1918

Supuestos:

1. La demanda es conocida, constante e independiente. En general se trabaja con

unidades de tiempo anuales pero el modelo puede aplicarse a otras unidades de tiempo.

2. Los productos son producidos y vendidos simultneamente

3. El lead time (tiempo de carga o tiempo de reabastecimiento) del proveedor es

constante y determinista.

4. El nivel de inventario se reabastece progresivamente a lo largo de un perodo de

tiempo.

5. La cantidad a pedir es constante.

6. Los costes totales son la suma de los costes de mantener el inventario y los costes de

pedido (orden), y son constantes a lo largo del tiempo.

7. No existen descuentos por volumen de pedido.

Control de calidad

En la etapa de control estadstico se entenda la calidad como un problema de variacin

que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que

lo provocaban, de tal forma que la produccin pudiese cumplir con la tolerancia de

especificacin de su diseo. La inspeccin dej de ser masiva.

Esta etapa se enfoc en el control de los procesos y se caracteriz por la aparicin de

mtodos estadsticos para este fin, as como para reducir los niveles de inspeccin.

Walter Shewhart (1891-1967), uno de los principales personajes de esta poca, entenda

la calidad como un problema de variacin que se poda controlar y prevenir mediante la

eliminacin a tiempo de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal

forma que la produccin pudiese cumplir con la tolerancia de especificacin de su diseo,

29

sin tener que esperar a que el producto estuviera terminado para corregir las fallas. Para

lograr este objetivo, Shewhart ide las grficas de control, As, la inspeccin dej de ser

masiva para convertirse en inspeccin con base en muestreos, lo cual la hizo menos

costosa y cansada. Se capacit a los inspectores en tcnicas estadsticas, que se

convirtieron en el cimiento del control de calidad.

Estudios de Hawthome sobre la motivacin de los trabajadores

Los estudios de Hawthorne introdujeron la psicologa al lugar de trabajo.

Se realizaron a fines de la dcada de 1920 en la planta de Western Electric en Hawthorne,

cerca de Chicago. Los hallazgos, publicados en 1939,4 demostraron de manera

concluyente que exista un sistema social dinmico en el lugar de trabajo. Irnicamente,

estos estudios se iniciaron para determinar el impacto de la iluminacin en la

productividad. En vez de esto, encontraron que el sistema social y los distintos papeles

que desempeaban los empleados eran ms importantes que la intensidad de la

iluminacin. Asimismo, se encontr que las diferencias individuales pueden ser

dominantes en cuanto a lo que el empleado espera del trabajo y a lo que piensa que debe

ser su contribucin al trabajo.

Caractersticas centrales del trabajo

En las ocho dcadas transcurridas desde los estudios de Hawthorne, se han realizado

valiosas investigaciones con respecto a los componentes psicolgicos en el diseo del

trabajo.5 Hackman y Oldham incorporaron gran parte de ese trabajo en cinco

caractersticas deseables del diseo del trabajo.6 Su resumen sugiere que los trabajos

deben comprender las siguientes caractersticas:

1. Variedad de habilidades que requieran que el trabajador use varias habilidades y

talentos

2. Identidad del trabajo que permita al trabajador percibir su tarea como un todo y

reconocer un principio y un final

3. Significado del trabajo para proporcionar al trabajador un sentido de que el trabajo

tiene un impacto en la organizacin y la sociedad

30

4. Autonoma que ofrezca libertad, independencia y discrecin

5. Retroalimentacin, proporcionando informacin clara y oportuna sobre el desempeo

La inclusin de estos cinco ingredientes en el diseo del trabajo es congruente con la

ampliacin del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, y la delegacin de autoridad en el

empleado. A continuacin se presentan algunas formas de utilizar los equipos para

expandir las tareas y lograr estas cinco caractersticas del trabajo.

Equipos multidisciplinarios para enfoques de problemas de sistema

complejos

El Mtodo Simplex

Publicado por George Dantzig en 1947 consiste en un algoritmo iterativo que

secuencialmente a travs de iteraciones se va aproximando al ptimo del problema de

Programacin Lineal en caso de existir esta ltima.

La primera implementacin computacional del Mtodo Simplex es el ao 1952 para un

problema de 71 variables y 48 ecuaciones. Su resolucin tarda 18 horas. Luego, en 1956,

un cdigo llamado RSLP1, implementado en un IBM con 4Kb en RAM, admite la resolucin

de modelos con 255 restricciones.

Enorme desarrollo de herramientas para la investigacin de

operaciones

Teora de la fila de espera

sta teora estudia factores como el tiempo de espera medio en las colas o la capacidad de

trabajo del sistema sin que llegue a colapsarse. Dentro de las matemticas, la teora de

colas se engloba en la investigacin de operaciones y es un complemento muy importante

a la teora de sistemas y la teora de control. Se trata as de una teora que encuentra

aplicacin en una amplia variedad de situaciones como negocios, comercio, industria,

ingenieras, transporte y logstica o telecomunicaciones.

31

En el caso concreto de la ingeniera, la teora de colas permite modelar sistemas en los

que varios agentes que demandan cierto servicio o prestacin confluyen en un mismo

servidor y, por lo tanto, pueden registrarse esperas desde que un agente llega al sistema y

el servidor atiende sus demandas. En este sentido, la teora es muy til para modelar

procesos tales como la llegada de datos a una cola en ciencias de la computacin, la

congestin de red de computadoras o de telecomunicacin, o la implementacin de una

cadena productiva en la ingeniera industrial.

Teora de la toma de decisiones

La teora de la decisin es un rea interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos

los participantes en ramas de la ciencia, la Administracin, Economa, la psicologa

(basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del

comportamiento y fenmenos psquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o

ficticios), as como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones.

Programacin matemtica

La programacin matemtica es una potente tcnica de optimizacin utilizada en el

proceso de toma de decisiones de numerosas organizaciones. Como otras ramas de la

ciencia y la tecnologa, la programacin matemtica se sirve de modelos para representar

aquellos aspectos de la realidad que tienen influencia en su mbito de inters, en este

caso las decisiones que optimizan el funcionamiento de un sistema. Tres son los procesos

principales que llevan al diseo de un modelo de optimizacin. El primero y ms decisivo

consiste en la identificacin de las posibles decisiones que pueden tomarse en el sistema y

su representacin en forma de variables: las variables de decisin. Normalmente estas

variables son de carcter cuantitativo, aunque tambin son posibles variables cualitativas

que determinan una eleccin entre varias posibles. El segundo proceso consiste en la

especificacin del conjunto de valores de las variables de decisin que resultan admisibles

en el sistema, es decir, el conjunto de restricciones que deben cumplir dichas variables.

Este se determina teniendo presente la naturaleza fsica de los elementos del sistema y

sus interrelaciones. El tercer proceso consiste en desarrollar un modelo de costes del

sistema, es decir, determinar el coste/beneficio asociado a cada decisin admisible. Esto

32

supone disear una funcin objetivo que asigne a cada conjunto posible de valores de las

variables de decisin su valor de coste/beneficio. Los tres procesos anteriores junto con

los datos concretos del sistema dan lugar al modelo de optimizacin.

Utilizacin generalizada de las computadoras en los negocios

Las computadoras se han convertido en un requisito en la industria de negocios. Facilitan

completar tareas que son tediosas y oportuna para los seres humanos. Las empresas que

utilizan computadoras son muchas. Aunque muchas de las funciones no son insustituibles,

las empresas se han convertido en dependientes de su precisin y la puntualidad.

Administracin de proyectos MRP

(Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el

sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas

de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por rdenes las

compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificacin de necesidades de

materiales.

mbito: Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en el

aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin de stocks.

Productividad y calidad de los servicios

La enorme diversidad de las industrias de servicios, desde lneas areas hasta zoolgicos,

con muchas variantes entre ambas, impide sealar a un nico pionero o creador que haya

tenido grandes repercusiones en estas reas. No obstante, el enfoque singular de

McDonalds en productividad y calidad ha tenido tanto xito que se yergue como punto

de referencia en el esfuerzo para brindar servicios estandarizados en grandes volmenes.

33

Paradigma de la estrategia de produccin

A finales de la dcada de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard

Business School crearon el paradigma de la estrategia de produccin . El trabajo de los

profesores William Abernathy , Kim Clark , Robert Hayes y Steven Wheelwright (a partir de

los primeros esfuerzos de Wickham Skinner) gir en torno a la manera en que los

ejecutivos de produccin esgriman las capacidades de sus fbricas como armas

estratgicas contra la competencia. La nocin del enfoque en la fbrica y los retos de la

produccin de manufacturas fue central en su razonamiento. Afirmaban que, como una

fbrica no poda destacar en todas las medidas de su desempeo, su gerencia debera

enfocarse en formular una estrategia para crear una fbrica enfocada que desempeara

un conjunto limitado de tareas extremadamente bien. Esto requera compensar un poco

entre las mediciones de desempeo, como costos bajos, gran calidad y enorme flexibilidad

a la hora de disear y administrar las fbricas.

Al parecer, Ford se dio cuenta de esto unos 60 aos antes que los profesores de Harvard.

Produccin esbelta JIT TQC y automatizacin de la fabrica

En la dcada de 1980 se revolucionaron las filosofas de la administracin y las tecnologas

para la produccin. La produccin justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls ) fue el

mayor avance en la filosofa de la manufactura.

El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que

tiene por objeto producir grandes volmenes con inventarios mnimos de partes que

llegan a la estacin de trabajo justo cuando se necesitan. Esta filosofa aunada al control

de la calidad total (TQC, por sus siglas en ingls), que opera activamente para eliminar las

causas de los defectos en los productos ahora es un pilar fundamental de las prcticas

de produccin de muchos fabricantes, y el trmino produccin esbelta abarca este

conjunto de conceptos.

Por supuesto, los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un sistema de

produccin eficiente e integrado. En 1913, Henry Ford cre la lnea de montaje para

fabricar el automvil Modelo-T. Ford cre un sistema para fabricar el Modelo-T que solo

34

estaba limitado por la capacidad de los trabajadores y la tecnologa existente. La calidad

era un requisito fundamental para Ford.

La lnea no poda avanzar con velocidad constante si no tena siempre buenos

componentes. La entrega puntual tambin era fundamental para Ford; el deseo de

mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupados con un flujo constante de

materiales otorg a la programacin un carcter fundamental. El producto, procesos,

materiales, logstica y personal estaban muy bien integrados y equilibrados en el diseo y

operacin de la planta.

Produccin Sincronizada

Es todo el proceso de produccin trabajando junto en forma sincrnica para alcanzar

objetivos propuestos. Hay una coordinacin lgica de todos los recursos de la empresa,

entonces, nos localizamos en el desempeo total y no en forma de desempeo localizado.

Teora de las restricciones

La produccin, un importante concepto en operaciones, es el nmero de unidades

procesadas en una instalacin y vendidas. La produccin es una diferencia crtica entre la

empresa exitosa y la fallida. Lo anterior ha conducido a un enfoque en las restricciones

que ha sido popularizado por el libro The Goal: A Process of Ongoing Improvement de

Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.7 La TOC (Theory Of Constraints; teora de las restricciones)

es el cuerpo de conocimientos que maneja todo lo que limita la habilidad de una

organizacin para lograr sus metas. Las restricciones pueden ser fsicas (como la

disponibilidad de personal o de procesos, materias primas o suministros) o no fsicas

(como procedimientos, estados de nimo y capacitacin). La base de la teora de las

restricciones es el reconocimiento y manejo de estas limitaciones mediante un proceso de

cinco pasos:

Paso 1: Identificar las restricciones.

Paso 2: Desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas.

Paso 3: Enfocar los recursos a lograr el paso 2.

35

Paso 4: Reducir los efectos de las restricciones restando carga de trabajo o ampliando la

capacidad.

Asegurarse de que todas las personas afectadas por las restricciones las reconozcan.

Paso 5: Cuando un conjunto de restricciones se supere, volver al paso 1 e identificar

nuevas restricciones.

Cuello de botella

Los centros de trabajo que se constituyen en cuellos de botella son restricciones que

limitan la salida de produccin. Los cuellos de botella tienen menos capacidad que el

centro de trabajo anterior o siguiente, y limitan la salida de productos. Los cuellos de

botella son una ocurrencia comn porque incluso los sistemas bien diseados pocas veces

duran en equilibrio mucho tiempo. Cambiar productos, mezclas de productos y volmenes

muchas veces crea varios cuellos de botella, que tambin se modifican con el tiempo. En

consecuencia, los centros de trabajo forman cuellos de botella en casi todas las

instalaciones orientadas al proceso, desde hospitales y restaurantes hasta fbricas. Los

administradores de operaciones exitosos hacen frente a los cuellos de botella

aumentando su capacidad, cambiando las rutas de trabajo, el tamao de los lotes, la

secuencia del trabajo o aceptando la inactividad en otras estaciones de trabajo.

Existen varias tcnicas para enfrentar los cuellos de botella, e incluyen:

Incrementar la capacidad de la restriccin. Esto podra requerir una inversin de capital

o ms personal y su implementacin tomara tiempo.

Asegurar la disponibilidad de empleados calificados, con capacitacin cruzada, para

operar y mantener completamente el centro de trabajo que ocasiona la restriccin.

Desarrollar alternativas para las rutas, los procedimientos de procesamiento o los

subcontratistas.

Trasladar las inspecciones y pruebas a un lugar que est justo antes del cuello de botella.

Este enfoque ofrece la ventaja de que rechaza los defectos potenciales antes de que

entren al cuello de botella.

36

Programar la produccin para que se ajuste a la capacidad del cuello de botella. Lo

anterior podra significar que se programe menos trabajo en los centros de trabajo que

surten al cuello de botella.

Como un ejemplo, la restriccin del hospital Arnold Palmer en el alumbramiento de bebs

era la disponibilidad de camas. La solucin a largo plazo para este cuello de botella fue

agregar capacidad mediante un proyecto de construccin de 4 aos

Como la restriccin inmediata no se poda manejar programando bebs ellos operan con

su propio programa, el personal del hospital desarroll un nuevo proceso para ayudar a

reducir el cuello de botella. La solucin: si una mujer lista para ser dada de alta no poda

ser recogida antes de las 5 P.M., el personal del hospital la conduca personalmente junto

con el beb a su casa. Con esto no slo se desocupaba una cama para la siguiente

paciente sino que tambin estableca una buena relacin con la paciente trasladada.

Administracin por la calidad total

Otro avance importante fue el enfoque en la administracin por calidad total (TQM), de

finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de

operaciones conocen el mensaje de la calidad planteado por los llamados gurs de la

calidad: W. Edwards Deming , Joseph M. Juran y Philip Crosby .

Es interesante sealar que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la dcada

de 1930 (a veces debe pasar una generacin para que las cosas funcionen). El Baldrige

National Quality Award , que se empez a entregar en 1987, tutelado por el National

Institute of Standards and Technology , tambin contribuye al movimiento de la calidad.

Cada ao, esta institucin da un reconocimiento a las empresas que tienen sistemas

extraordinarios para administrar la calidad.

La certificacin sujeta a las normas ISO 9000 , creada por la International Organization for

Standardization , ahora representa un papel central en el establecimiento de normas de

calidad para los fabricantes globales. Muchas empresas europeas imponen a sus

proveedores la condicin de cumplir con estas normas para adjudicarles contratos.

37

Reingeniera de los procesos de la empresa

La necesidad de deshacerse de lastres para ser competitivas durante la recesin

econmica mundial de la dcada de 1990 provoc que las empresas buscaran innovar los

procesos de sus operaciones. El ttulo del influyente artculo de Michael Hammer Aplique

la reingeniera al trabajo. No automatice, elimine, publicado en Harvard Business

Review, transmite el tenor de la reingeniera de procesos empresariales (RPE ). El

enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios y no evolutivos (que por lo habitual

postula la TQM ). Lo consigue con una concepcin nueva de lo que se pretende hacer con

todos los procesos de la compaa y, a continuacin, con la eliminacin de los pasos que

no agregan valor y la computarizacin de los restantes para alcanzar el resultado deseado.

De hecho, Hammer no fue el primer asesor que plante eliminar los pasos que no agregan

valor ni la reingeniera de procesos. A comienzos del siglo xx, Frederick W. Taylor plante

algunos principios de administracin cientfica que aplicaban un anlisis cientfico a efecto

de que no se desperdiciaran esfuerzos del trabajo manual. Alrededor de esa poca, Frank

y Lillian Gilbreth analizaron, con la nueva tecnologa de esos aos (el cinematgrafo)

diversos procedimientos, como albailera y operaciones quirrgicas. Muchas

innovaciones creadas por este matrimonio, como el estudio de tiempos y movimientos,

an son muy populares hoy en da.

Calidad Six-sigma

Formulada primero en la dcada de 1980 como parte de la administracin por calidad

total, la calidad Six-Sigma registr una enorme expansin en la dcada de 1990, cuando se

cre un amplio conjunto de instrumentos de diagnstico. Muchas empresas ensearon

estos instrumentos a sus administradores como parte de los Green and Black Belt

Programs (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actualidad, los instrumentos no

solo sirven para aplicaciones bien conocidas de la produccin de manufactura , sino

tambin para procesos no fabriles , como cuentas por cobrar, ventas, e investigacin y

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desarrollo. Las empresas aplicaron el Six-Sigma a servicios ambientales, de salud y de

seguridad, y ahora tambin lo aplican a procesos de investigacin y desarrollo, finanzas,

sistemas de informacin, asuntos legales, marketing, asuntos pblicos y de recursos

humanos.

Empresa electrnica

El comercio electrnico, tambin conocido como e-commerce (electronic commerce en

ingls), consiste en la compra y venta de productos o de servicios a travs de medios

electrnicos, tales como Internet y otras redes informticas. Originalmente el trmino se

aplicaba a la realizacin de transacciones mediante medios electrnicos tales como el

Intercambio electrnico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la

World Wide Web a mediados de los aos 90 comenz a referirse principalmente a la venta

de bienes y servicios a travs de Internet, usando como forma de pago medios

electrnicos, tales como las tarjetas de crdito.

Administracin de la cadena de suministro

La idea central de la administracin de la cadena de suministro es aplicar un enfoque de

sistema integral a la administracin del flujo de informacin, materiales y servicios

provenientes de proveedores de materias primas mientras pasan por las fbricas y

almacenes hasta llegar al consumidor final. Las tendencias recientes de subcontratacin y

produccin personalizada en masa obligan a las empresas a encontrar vas flexibles para

satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las actividades centrales

a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de

los clientes.

Comercio electrnico

La veloz adopcin de internet y de la World Wide Web a finales de la dcada de 1990 fue

asombrosa. El trmino comercio electrnico se refiere a la utilizacin de internet como

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elemento esencial para actividades de negocios. Internet se deriva de una red del

gobierno llamada ARPANET , la cual cre en 1969 el Departamento de la Defensa del

gobierno de Estados Unidos . El uso de pginas web , formas y motores de bsqueda

interactivos transformaron la manera en que las personas recaban informacin, compran

y se comunican. Cambi la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y

desempean las funciones de produccin y distribucin.

Ciencia de los servicios

Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creacin de un importante

programa industrial y acadmico llamado Service Science Management and Engineering

(SSME), el cual pretende aplicar los conceptos ms recientes de la tecnologa de la

informacin para seguir mejorando la productividad de los servicios de las organizaciones

basadas en tecnologa. Una interesante pregunta que formul Jim Spohrer , lder del

equipo de IBM que inici esta actividad, es adnde irn los trabajadores cuando mejore

la productividad del sector de los servicios? La respuesta breve es a las nuevas industrias

y empresas del sector de los servicios. Recuerde que el sector de los servicios es muy

diverso y cada da lo ser ms. Piense en el crecimiento de los servicios de negocios

minoristas (franquicias, comercio electrnico, Amazon, eBay), de comunicacin (telfonos,

celulares, Skype), de transporte (lneas areas, FedEx), de finanzas (agentes electrnicos

de descuento, Schwab), as como de informacin (televisin, CNN, Google). Sin mencionar

todos los nuevos servicios en los pases en desarrollo del mundo. La capacidad creativa del

sector de los servicios para crear nuevas industrias y negocios casi no ha sido explotada.

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Bibliografa

Libros:

ADMINISTRACION DE OPERCIONES Produccin y Cadena de Suministro, Richard

B. Chase, F. Rober Jacobs, 13 Edicion Editorial Mc Graw Hill.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES, Barry Render, 7 Edicion,

Editorial Prentice Hall.

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD, Hunberto Cant Delgado, 4 Edicion,

Editorial Mc Graw Hill.

ANLISIS DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES, Nahmias, Steven (2007),

Editorial McGraw-Hill.

Paginas web:

http:\\www.wikipedia.com

http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/09/las-prioridades-

competitivas.html

http://rolfehugobuitrago.com/gestionando-con-habilidades-competitivas/

http://www.lokad.com/es/definicion-punto-de-reorden

https://beluru87.wordpress.com/2010/02/27/104/