DER F&E MANAGER 03 2008

WOIS: Rasterfahndung nach Innovationschancen

„ Führungskräfte müssen Menschen mögen“ Klaus Sönnichsen Coach

„ Kunden einbinden und die Nachhaltigkeit sichern“ Dr. Hubert Jäger SGL Group

„ FMEA sichert die Entwicklung ab“ Jürgen C. Bauer Mercedes-Benz Cars Entwicklung

DER F&E MANAGER 03 / 2008Preis: 15,- EURO

Methoden in der F&EIdeen generieren – Qualität verbessern – Kosten senken – Entwicklungszeiten verkürzen

Vier Ausgaben DER F&E MANAGER inklusive Schuber und Ordner

BIONIKBIOLOGIE + TECHNIK = BIONIK

AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter:

www.asup.de/templates

BIOLOGIE + TECHNIK = BIONIK

� Spezielle Form der systematischen Verfremdung

� Basiert auf dem Denkverfahren der Analogie-Bildung

� Einfache Handhabbarkeit

Voraussetzungen

� 4- 7 Teilnehmer

� Besprechungsraum

� Flipchart

� Stifte� 1 Moderator

Vorgehensweise

1. Der Moderator analysiert und definiert das Problem (z.B. durch

das bekannte Beispiel „Haifischflosse“ oder „Lotusblüteneffekt“)

2. Suchen Sie nach Lösungen oder in der Natur vorkommende analog

bestehende Sachverhalte (Tiere, Pflanzen, Elemente)

3. Übertragen Sie diese „natürlichen“ Lösungen bzw. Funktionen

auf das Ausgangsproblem

4. Visualisieren Sie die neu gewonnenen Ideen auf dem Flipchart

und entwickeln Sie diese weiter

TIPP: Nutzen Sie die Pausenzeiten für einen

kurzen Ausflug nach draussen!

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4.qxp 16.01.200

7 13:49 Seite

3



OSBORN-CHECKLISTEFRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DES PROBLEMUMFELDS


Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter: www.asup.de/templates

FRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DESPROBLEMUMFELDS

� Nach Alex Osborn � Fördert das kreative Denken zur Produkt- und

Verfahrensentwicklung� Das kreative Denken wird gezielt in verschiedene bzw.

andersartige Bereiche gelenkt� Eignet sich sowohl zur Gruppen- als auch zur Einzelarbeit

Voraussetzungen� Besprechungsraum � Flipchart� 1 Moderator

Vorgehensweise1. Der Moderator analysiert und definiert das zu behandelndeProdukt oder Verfahren2. Die Teilnehmer prüfen das Produkt oder das Verfahren systematischauf Variationsmöglichkeiten mit Hilfe der Fragen aus der Checklistevon Osborn (siehe: www.asup.de/templates)3. Der Moderator notiert diese Ideen und Veränderungsmöglich-keiten am Flipchart ohne Kritik, kommentarlos und ohne Bewertunghinsichtlich der Durchführbarkeit4. Die Gruppe wählt nun die verwendbaren Lösungsansätze ausund diskutiert diese weiter5. Die verworfenen Ideen können als Anregung genutzt werden

oder werden bis zur Durchführbarkeit verbessert

TIPP: Ist die Osborn-Checkliste nicht ausreichend?Vervollständigen Sie diese doch spezifisch für Ihr

Unternehmen!

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MINDMAPPINGSTRUKTURIERUNG & VISUALISIERUNG


Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter: www.asup.de/templates

STRUKTURIERUNG & VISUALISIERUNG

� Verbindet die „logisch-denkende“ mit der„bildhaft-denkenden“ Gehirnhälfte � Bietet einen strukturierten Überblick komplexer Sachverhalteund deren Zusammenhänge� „Landkarte des Gehirns“� Flexible Anwendungsmöglichkeiten

Voraussetzungen� Besprechungsraum � Flipchart oder mehrere DIN A3-Bögen� Stifte� 1 Moderator

Vorgehensweise1. Der Moderator analysiert und definiert das Problem2. Das Problem wird als Mittelpunkt des Papierbogens eingezeichnetund fixiert3. Von dem Zentrum gehen Äste aus, die das Thema in einzelneBereiche aufgliedern. Auf den Hauptästen schreiben die Teilnehmerdie Ideenbereiche4. Den Hauptästen werden beliebig viele Zweige und Neben-zweige angefügt, die einzelne Ideen und Ideengruppen darstellen.Diese werden mit entsprechenden Stichworten versehen5. Der Moderator achtet während der gesamten Sitzung darauf,dass die Äste ausschließlich mit Stichworten oder Schlüsselwortenversehen werden, um die Übersichtlichkeit zu wahren

TIPP: Nutzen Sie das Mind - Mapping auchzur Protokollierung von Gesprächen oderTelefonaten!

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12 Methoden für neue Ideen:Der AS&P-Posterblock

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Vier Ausgaben DER F&E MANAGER inklusive Schuber und Ordner

>EDITORIAL

VierAusgabenDERF&E MANAGERinklusiveSchuberundOrdner

Methodeneinsatz:KontinuitätundDosierung.

Axel Schröder, GeschäftsführenderGesellschafter

AxelSchröder&Partner

VierAusgabenDERF&E MANAGERinklusiveSchuberundOrdner

DERF&E MANAGER /03/2008/SEITE3

Geht es um die Notwendigkeit und dasAusmaß von Methodeneinsatz, spaltetsich die Unternehmerwelt. Eine Parteibilden die ‚Methoden-Überbewerter’,für sie sind Tools der Schlüssel zumErfolg. Manche verkünden sogar, dassMitarbeiter,dienichtindengefordertenMethoden denken, im Unternehmennichtszusuchenhätten.DieandereLigazeichnetdiePraktikerundMacheraus.Sie lehnendenEinsatzder Instrumenteab,dasiesichvonÜbersystematisierungundBürokratisierungbedrohtfühlen.

UndgenauhierinliegtdieSchwierigkeit:Es gilt die richtige Dosierung zu findenund diese mit Kontinuität in den Unter-nehmensablaufeinzuweben.DennwirddieEinführungeinerMethodevollerEifervorangetriebenundvielleichtsogarüber-trieben,gleichtdiesin90ProzentderFälleeinemStrohfeuer.Die überzogenen Erwartungen bleiben unerfüllt, IneffizienzundFrustsinddielogischeKonsequenz.

Der wachsenden Komplexität im Engineering lässt sich nurmitmethodischerUnterstützungbegegnen.WerdenrichtigenMittelwegzwischenAusmaßundEinsatzhäufigkeitfindet,pro-fitiert in jedemFall vondenWerkzeugen–durchniedrigereEntwicklungskosten,verkürzteEntwicklungszeitenunderfolg-reichereInnovationen.

Die Instrumente erweisen sich zum Beispiel für die Einar-beitung junger Kollegen als besonders hilfreich. Durch die

Vernetzung der projektrelevanten Infor-mationenund InhaltemithilfedesToolsdurchdieerfahrenenTeammitgliederistes für Neueinsteiger leichter, den Pro-zessnachzuvollziehenundihreeigenenIdeen sofort einfließen zu lassen. Undauch erfahrene Mitarbeiter profitierenvom systematischen Vorgehen. Me-thoden wirken hier als ‚Entschleuniger’– der Einsatz zwingt sie einen Schrittlangsamer zu gehen und aus anderenPerspektiven Projekte zu beurteilen.DiesergewonneneFreiraumermöglichtneue Denk- und Kreativitätsprozesseund damit die Möglichkeit, neue Wegeeinzuschlagen.

NutzenSiedievorliegendeAusgabeDERF&E MANAGER,umvondenErfahrungenunsererInterviewpartnerundAutorenzuprofitieren.EsgehtschonlangenichtmehrumdieEntschei-dungüberdieNotwendigkeitvonMethoden,sondernnurumdieFragederrichtigenAnwendung.

AxelSchröder,verantwortlicherHerausgeber

DER F&E MANAGER / 03/2008 / SEITE 4

Tech

niko

rient

ieru

ng

Kundenorientierung HochNiedrig

Hoc

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1. Techniklastig

2. Marketing-

lastig

Innovativ

> INHALT

Inhalt 3 / 2008

> TITELCPM – Innovationsmanagement mit SystemWo ließe sich der Umgang mit den eigenen Produkten besser beobachten als bei bestehenden oder potenziellen Kunden? Durch eine intensive Prozessanalyse beim Kunden bringt das Customer Process Monitoring (CPM) Methode in den Ideenfin-dungsprozess. 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> ENGINEERING-METHODENEngineering methodisch unterstützenNeue Anforderungen an die Entwicklung und eine wachsende Menge an Informationen fordern eine methodische Arbeits-weise. Prof. Rainer Göppel, Leiter des Steinbeis-Transfer-zentrums Managementsysteme, gibt einen Überblick über die klassischen Engineering-Methoden und Möglichkeiten der Vernetzung. 10. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> LEXIKONF&E Management von A bis ZFehlerbaumanalyse, Statistische Versuchsmethodik und Wertanalyse 15. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> FMEA„FMEA sichert die Entwicklung ab“Qualitätssteigerungen von neuen Produkten lassen sich mit der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse erreichen. Jürgen Bauer, Leiter des FMEA Koordinationsteams bei Mercedes-Benz Cars, über Erfolgsfaktoren, Möglichkeiten, Grenzen und die Herausforderungen von FMEA. 16. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> KENNZAHLENMethodeneinsatz in der F&EErgebnisse der DER F&E MANAGER-Blitzumfrage unter F&E-Verantworlichen deutscher Unternehmen. 20. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> SIX SIGMA„Kunden einbinden und die Nachhaltigkeit sichern“Wie Six Sigma als Grundlage einer Unternehmensphilosophie nachhaltig die Wertschöpfung sichert, erläutert Dr. Hubert Jäger, Leiter Innovations & Technology bei der SGL Group. 22. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> USER CENTRED DESIGNEffizienz, Effektivität und Zufriedenheit durch User Centred DesignWer die Nutzer von Anfang an in die Entwicklung einbezieht, spart Kosten und Zeit. Beides Faktoren, die den entschei-denden Wettbewerbsvorteil sichern können. Tim Bosenick, SirValUse, und Ron Hofer, Useeds, beschreiben den Ansatz des User Centred Design. 28. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> CHECKLISTE„Best Practices“ MethodeneinsatzUnsere Checkliste zeigt, welche Potenziale sich durch kontinu-ierlichen Methodeneinsatz erschließen. 32. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> WOISRasterfahndung nach InnovationschancenDie Widerspruchsorientierte Innovationsstrategie (WOIS) bietet einen methodischen Ansatz, um Innovationspotenziale zu identifizieren und Denkbarrieren zu überwinden. Scheinbar unlösbare Widersprüche können so zu Innovationssprüngen führen. 34

„FMEA sichert die Entwicklung ab“Seite 16

CPM – Innovationsmanagement mit SystemSeite 6


> INHALT

> KREATIVITÄTDas Denk-Roulette. Oder das Gedanken-KarusellAb sofort in jeder Ausgabe: Vera F. Birkenbihl schreibt für DER F&E MANAGER. Sie startet mit einer Problem-Löse-Technik für Gruppen, um bessere Einzelentscheidungen zu treffen. 38. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> TRENDAutomobil Next GenerationWie sehen die Kunden von morgen das Auto der Zukunft? Ant-worten liefern die Studenten der Hochschule für Gestaltung in Pforzheim. 40. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> FÜHRUNG„Führungskräfte müssen Menschen mögen“Das Modell „Synchronizing“ hilft, persönliche Konfliktstrate-gien und Konflikte in Teams zu erkennen. Klaus Sönnichsen, Mitbegründer des Modells, erläutert, welche Rolle die Fähig-keit zur Selbstreflexion und die Persönlichkeit für Führungs-kräfte spielt. 44. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> (VOR) LETZTE SEITEAnsichten 46. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> VORSCHAUKennzahlen in der F&EDER F&E MANAGER im Dezember 2008: Projekte steuern, Effi-zienz erhöhen, Transparenz schaffen, agieren statt reagieren. 47. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Impressum DER F&E MANAGER 03/08

DER F&E MANAGERHerausgeber: Axel Schröder & Partner UnternehmensberatungV.i.S.d.P: Axel SchröderRedaktion: Elke Senger-WiechersSchlussredaktion: Tom Seidel, www.die-korrigierer.deTitelbild: Corbis OutlineBildnachweis: S. Hofschlaeger/PIXELIO, Thorsten Jochim, RaierSturm/PIXELIO, Tirot/PIXELIO, Achim Tribillian, Hochschule für Gestaltung PforzheimIllustration: Kersten / CCC, www.c5.net Layout und Satz: TRANS IDENT LINE GmbH, Bad HomburgDruck: printoo GmbH, LeerAnschrift der Redaktion: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 HolzkirchenTelefon: +49 (0) 80 24 / 99 35 - 0, Fax: +49 (0) 80 24 / 99 35 - 45E-Mail: [email protected]: www.FuE-Manager.de

Bezugspreise / Abonnements:Einzelhefte: 15 EuroJahresabonnement inkl. Versand zzgl. MwSt.: 60 EuroBestellservice: Fax: +49 (0) 80 24 / 99 35 - 45, E-Mail: [email protected]

„Kunden einbinden und die Nachhaltigkeit sichern“Seite 22

„Führungskräfte müssen Menschen mögen“Klaus Sönnichsen, Coach


Tech

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Kundenorientierung HochNiedrig

Hoc

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1. Techniklastig

2. Marketing-

lastig

Innovativ

Abb. 1: Das Innovationsportfolio zeigt Defizite typischer Produktentwicklungsprozesse

CPM - Innovationsma nagement mit SystemDer steigende Anteil von Produktinnovationen an der Wertschöpfung setzt viele Unternehmen un-ter Druck. Obwohl Unternehmen nicht müde werden zu betonen, dass ausreichend Ideen vorhan-den seien, bleibt eine entscheidend Fragen häufig unbeantwortet: Sind es die richtigen Ideen? Ein Ansatz, um den Ideenfindungsprozess zu systematisieren, ist das Customer Process Monitoring

In vielen Branchen herrscht aufgrund mangelnder Differen-zierung ein nahezu ruinöser Preiskampf. Echte Differenzie-rungsmerkmale wie technische Neuerungen, einfache Bedienkonzepte oder überraschende Weiterentwicklungen fehlen häufig. Die Suche nach Innovationssprüngen wird da-her für viele Unternehmen immer wichtiger, um sich vom Wett-bewerb abzusetzen und ihre Wertschöpfung zu steigern. Dabei sind zwei Kategorien von Produktentwicklungsprozessen im Vergleich zur innovativen Produktentwicklung zu nennen (s. Abb. 1).

1. Techniklastige ProduktentwicklungInsbesondere in technologieorientierten Hightech-Unter-nehmen sitzen hoch qualifizierte Entwickler in ihren Laboren ohne ausreichenden Kontakt zu ihren Kunden. Ohne die Kun-denbedürfnisse zu analysieren und zu bewerten, entscheiden die Entwickler über die Produkte der Zukunft. Sie entwickeln lediglich in der Annahme der Kundenbedürfnisse, können aber auf keine anderen Daten, wie Marktinformationen oder Kundenumfragen, zurückgreifen. Ergebnis dieser Marktferne

sind aufwendig entwickelte, mit vielen Funktionen und Extras ausgestattete Produkte, die kein Kunde haben will. Klassische Beispiele sind Handys mit zu vielen Features, unhandliche Fernbedienungen oder Produkte mit unverständlichen Bedie-nungsanleitungen im Telefonbuchformat.

Entwickler sehen die Probleme ihrer Kunden nichtUnsere Benchmarking-Analysen bei unterschiedlichen Unter-nehmen ergaben, dass ein Entwickler in drei Jahren durch-schnittlich nur ein- bis zweimal vor Ort bei einem Kunden ist. Dies gilt ebenso für Projektleiter von F&E-Projekten, die bei über 80 Prozent aller Technologieunternehmen aus der Ent-wicklung kommen. Finden Kundenbesuche statt, stehen die Lösung von aktuellen Problemen und/oder Reklamationen im Vordergrund und nicht die Analyse der eigenen oder konkur-rierender Produkte im Praxiseinsatz. Kundenbesuche sind in vielen Unternehmen nicht gerne gesehen, da die Arbeits-kraft der Entwickler für aktuelle Projekte wegfällt. Einige der untersuchten Unternehmen untersagten ihren Entwicklern sogar ausdrücklich, Kontakt mit ihren Kunden aufzunehmen. Hierdurch sollten Know-how-Weitergaben über den Kunden an die Mitbewerber sowie ungewollte Entwicklungszusagen vermieden werden.

2. Marketinglastige ProduktentwicklungViele Produktentwicklungsprozesse sind durch die Dominanz des Produktmanagements oder Marketings gekennzeichnet. Das Marketing gibt auf Basis von Markt- und Verkaufsanaly-sen sowie eigenen Kundenbefragungen Lastenhefte vor. Die Entwicklung ist reiner Befehlsempfänger des Marketings. So-mit werden die Lastenhefte ohne ausreichend konzeptionelle Entwicklung und mit wenig eigenen Ideen umgesetzt. Die Ent-wicklung gibt die Verantwortung für den Markterfolg an das Marketing ab. Innovative Unternehmen haben gezeigt, dass es möglich ist, das Know-how beider Kompetenzen einzubeziehen.

Kunden sagen nicht, was sie morgen kaufen werdenBei der Definition neuer Produkte ist es richtig und wichtig, die

Astrid PenzlBeraterin Axel Schröder & Partner Unterneh-mensberatung

> TITEL


CPM - Innovationsma nagement mit System

Kunden einzubeziehen. Es reicht aber oft nicht aus, um echte Innovationen anzustoßen. In Befragungen geben die Kunden aktuelle Probleme wieder, die sie sofort gelöst haben möchten. Viele der Probleme und Bedürfnisse sind nur latent vorhan-den, bei einer Befragung treten sie überhaupt nicht zutage. Kein Kunde weiß, was ihn in drei Jah-ren begeistern wird und was er dann kaufen will. Woher auch? Er weiß ja auch nicht, was in drei Jahren technisch alles möglich sein wird.

Der Vertrieb ist auf das Tagesgeschäft fixiertAuch Befragungen des Vertriebs helfen nicht weiter. Die Ver-triebsmitarbeiter haben in erster Linie ihr aktuelles Umsatzziel vor Augen. Sie sind in dem Wissen, dass eine neue Entwicklung in der Regel zwei Jahre dauert, auf das kurzfristige Geschäft fixiert. Das soll nicht heißen, dass der Vertrieb aus Kundenge-sprächen oder eigenem Antrieb keine Ideen vorzuweisen hätte. Ein Unternehmen kann jedoch nicht erwarten, dass die Sales-Mitarbeiter darauf ausgerichtet sind, diese an die Entwicklung weiterzugeben, da aus ihrer Sicht wichtigere Ziele im Fokus stehen. Leiten Vertriebsmitarbeiter das Kundenfeedback wei-ter, spiegelt es oft das Bedürfnis einzelner, besonders „lauter“ Kunden wider. Hier ist ein Produktmanagement notwendig, das Kundenfeedback und Marktgegebenheiten aufnimmt und bewertet.

Die Entwicklung ist im ständigen ZugzwangDurch die mangelnde Zukunftsorientierung geraten die Unter-nehmen in Zugzwang, Innovationsvorsprünge der Mitbewer-ber aufholen zu müssen. Dafür wird viel Entwicklungskapazität gebunden. Für eigene Neuentwicklungen steht immer weniger Zeit zur Verfügung. Ein Kreislauf beginnt, in dem die Ausrichtung der knappen Entwicklungsressourcen durch die Konkurrenz fremdbestimmt ist. Me-too-Produkte sind das Ergebnis. Durch die späte Markteinführung sind die Marktfenster klein, die De-ckungsbeiträge gering und die Preiskämpfe in vollem Gang.

Wie aber lässt sich die notwendige Kundennähe bewerkstelli-gen, die zu innovativen Produktideen inspiriert und gleichzeitig die Marktnähe sicherstellt?

Mit Methode zu innovativen ProduktideenCPM steht für:

Customer { Kunden }

Process { Prozesse }

Monitoring { beobachten, d.h. aus

allen Blickwinkeln durchleuchten

und hinterfragen }

Ein Blick auf erfolgreiche Innovationen gibt die AntwortProduktideen kommen beim Rasieren, beim Duschen oder beim Spazierengehen. Scheinbar folgt der Ideenfindungspro-zess keinen Gesetzmäßigkeiten. Beispiele für herausragende Innovationen aus unterschiedlichen Branchen zeigen jedoch, dass es eine signifikante Gemeinsamkeit gibt: Die Symbiose von fundiertem Technik-Know-how und der intensiven Prozes-

> TITEL

Die Vorteile der Systematik von CPM

• Innovationssprünge durch Synergie zwischen den latent vorhandenen

Problemen des Kunden und dem Know-how über aktuelle bzw. zukünftige

technische Lösungsmöglichkeiten des Entwicklers

• Marktgerechte Produktentwicklung durch Wissensvorsprung über Pro-

bleme jetziger und Potenziale zukünftiger Anwendungsgebiete

• Entscheidungssicherheit durch kundenspezifisches Customer Process

Monitoring und Abgleich der generierten Produktideen mit breit ange-

legten Markt- und Kundenanalysen

• Durchsetzungsfähige Projektteams und Projektleiter in den Entwick-

lungsprojekten

• Praxisnahe Bewertung und Auswahl bereits vorhandener Produktideen

(CPM). Im Mittelpunkt der Methode steht eine intensive Prozessanalyse des Produkteinsatzes bei den Anwendern. Die Ergebnisse der Analyse kombiniert mit dem fundierten Technik-Know-how der Entwickler führen zu überraschenden Innovationen.

Kein Kunde weiß, was ihn in drei Jahren begeistern wird und was er dann kaufen will.


Abb. 3: Die Vorgehensweise im CPM-Projekt

Abb. 2: Filmausschnitte eines CPM-Videos. Durch Beobachten von Alltagssituationen lassen sich Innova-tionschancen aufspüren (siehe Kasten S. 9).

sanalyse des Produkteinsatzes beim Kunden. Will man Inno-vationen managen, darf man diese Symbiose nicht dem Zufall überlassen. Dies ist der Ansatz von CPM.

Natürlich macht es keinen Sinn, dass alle Entwickler zum Kunden in die Anwendung geschickt werden. Zum einen sind wenige in systematischen Prozessana-lysen qualifiziert. Zum anderen müssen die laufenden Projekte weiter verfolgt werden. In der Praxis hat sich ein kleines, spe-ziell qualifiziertes CPM-Team bewährt, dass die Prozessana-lyse durchführt. Erst wenn die ersten Auswertungen vorliegen, werden diese Ergebnisse in Innovationsworkshops auf brei-terer Front in interdisziplinären Teams analysiert und die Suche

nach innovativen Lösungen für die identifizierten Schwach-stellen beginnt. Die systematische Vorgehensweise von CPM verdeutlicht Abb. 3.

Schritt 1: Zielvorgaben festlegenZu Beginn eines CPM-Projektes müssen die Zielsetzung und die strategischen Leitplanken definiert werden, um den not-wendigen Fokus bei der Prozessanalyse zu gewährleisten. Es ist ein großer Unterschied, ob das Handling eines Produktes verbessert werden soll oder ob die uneingeschränkte Suche nach neuen Produktideen das oberste Ziel ist.

Schritt 2: Suchfeld bestimmenIm Abgleich mit diesen Zielvorgaben wird das Suchfeld (Beo-bachtungsumfang) des CPM-Projektes bestimmt. Das Such-feld wird über drei Dimensionen definiert:

• Kundengruppe – Welche Kundengruppen sollen betrachtet werden?Ist es zum Beispiel das Ziel, in Kundengruppe xy die Nr. 1 zu werden?

• Methoden versachlichen in der Regel die anstehenden Arbeitsthemen, weshalb persönliche und emotionale Ar-gumente, Interessen oder Hemmnisse reduziert werden. Beispiel SPC: Fakten anstatt Meinungen

• Anwendungsprozess – Welche Anwendungsprozesse sol-len betrachtet werden?Soll zum Beispiel die Marktführerschaft in einem Anwen-dungsprozess genutzt werden, um sich in neuen Kunden-gruppen zu etablieren?

• Produktgruppe – Welche Produkte sollen betrachtet wer-den?Gibt es Produkte, die zum Beispiel ablösegefährdet sind und sich somit durch Innovationen behaupten müssen?

Schritt 3: Kunden und Kundenprozesse definierenDie Auswahl der Kunden erfolgt zusammen mit Marketing und Vertrieb. Ideale Partner sind Schlüsselkunden, bei denen möglichst viele Mitbewerberprodukte zum Einsatz kommen. Sie besitzen das größte Potenzial zur Informationsgewinnung. Sollen neue Märkte anvisiert werden, müssen andere Kontakte genutzt bzw. erstmalig geknüpft werden.

Schritt 4 und 5: Prozessanalyse(n) durchführenDie Zeit bei den Kunden ist begrenzt. Der Kundenbesuch muss daher optimal vorbereitet werden. Dazu gehört die Vorabanaly-se des Kunden und seiner Anwendungsprozesse. Wesentliche Bestandteile der Prozessanalyse beim Kunden sind• die Prozesskette in Teil- bzw. Subprozesse zerlegen,• die Prozessaktivitäten auf ihre Notwendigkeit hinterfragen,• die Rahmenbedingungen analysieren und• alle vor- und nachgeschalteten Aktivitäten des eigentlichen

Anwendungsprozesses einbeziehen.Effektives und effizientes CPM setzt die Dokumentation aller während der Prozessanalyse gemachten Beobachtungen voraus, auch der scheinbar Unwichtigen. Insbesondere der Einsatz der Videotechnik bietet für den nachfolgenden Schritt immense Vorteile.


Time-to-market Art der Innovation Innovationsgrad

kurzfristig Produktoptimierung niedrig

mittelfristig Funktionserweiterung eines bestehenden Produktes

mittel

langfristig neue Produktidee hoch

Abb. 3: Die Vorgehensweise im CPM-Projekt

> TITEL

Erfolgreiches CPM – ein Beispiel aus der Praxis:Ein führender Hersteller von Geräten für den Garten- und Landschaftsbau verfolgte das strategische Ziel, Marktführer in der Zielgruppe der Garten- und

Landschaftsbauer zu werden. Das Unternehmen wollte daher nicht nur ein Anwendungsfeld wie zum Beispiel „Rasen mähen“ analysieren, sondern möglichst

viele unterschiedliche Anwendungsfelder in einer Kundengruppe kennenlernen (sägen, pflastern, Zäune setzen, Laub beseitigen, pflanzen etc.). Der Fokus lag

hierbei auf Situationen, die sehr aufwendig zu bewerkstelligen waren oder manuell bewältigt werden mussten, da sie noch nicht durch Werkzeuge unterstützt

wurden. Das CPM-Team konnte während des CPMs unter Garten- und Landschaftsbauern Folgendes beobachten und zum Teil durch bereits im Untenehmen

vorhandene Technologien lösen:

1. Um Baumstützen im Boden zu verankern, nahmen die Anwender unterschiedliche Geräte und Techniken zu Hilfe, die dafür ursprünglich nicht vorgesehen

waren. Zum Beispiel hievten sie einen Kollegen mit der Baggerschaufel so weit nach oben, dass dieser die Pfähle von oben mit einem Vorschlaghammer in den

Boden rammen konnte. Aus der Beobachtung heraus entwickelte das Team eine motorgetriebene Pfahlramme, die mit einem Motor aus dem Produktportfolio

betrieben werden konnte.

2. Beim Verlegen von Pflaster- und Randsteinen mussten die Anwender die Steine in schwer zugängliches Gelände tragen. Die Idee war, eine angetriebene

Schubkarre zu entwickeln. Die Entscheidung fiel auf einen Antrieb der Radnabe, so wie sie auch bei Rollstühlen eingesetzt wird.

3. Im Herbst bliesen die Anwender das Laub auf einen großen Haufen, der bei einem Windstoß wieder verwirbelt wurde. Das augenscheinliche Problem war,

dass das Laub nicht gleich beseitigt wurde. Die Lösung war ein Laubsauger, der nach dem Prinzip eines Staubsaugers das Laub aufnimmt und in einem großen

Behälter sammelt.

Schritt 6: Innovationsworkshops durchführenIn mehreren Innovationsworkshops werden in interdisziplinär zusammengesetzten Teams (Entwicklung, Produktmanage-ment, Vertrieb etc.) die aufbereiteten Ergebnisse des CPMs präsentiert und gemeinsam analysiert. Für die identifizierten Schwachstellen bzw. Verbesserungspotenziale werden Lö-sungen mithilfe von Kreativitätstechniken (beispielsweise 6-3-5- oder Walt-Disney-Methode) gezielt erarbeitet. Dabei ist die Auswahl der Kreativitätsmethode abhängig von der jeweiligen Aufgabenstellung. Anschließend bewertet das Team die gene-rierten Produktideen.

Schritt 7: Portfolioworkshop durchführenDas Team präsentiert dem Management die priorisierten Pro-duktideen und gleicht sie im Portfolioworkshop mit der beste-henden Entwicklungsroadmap ab. Für die Entscheidung, welche Produktideen wann umgesetzt werden sollen, werden diese nach standardisierten Kriterien wie Marktattraktivität, Zeithori-zont, Innovationsgrad, technisches Risiko und F&E-Kosten be-wertet. Ziel des Portfolioworkshops ist es, bereits Starttermine für die Umsetzung der Produktideen zu definieren.

Das Ergebnis eines CPM-Projektes lässt sich in drei Gruppen einteilen:

Schritt 8: Ideen umsetzenDie Ideenfindung ist nur der erste Schritt. Erst eine systema-tische und geplante Umsetzung kann den Erfolg einer Produkt-idee sichern.

Typische Erkenntnisse aus der Prozessanalyse:• Durch systematische Beobachtung des Gesamtprozesses

eines Suchfeldes entstehen völlig neue Ideen für bisher nicht genutzte technische Einsatzmöglichkeiten.

• Es lassen sich Probleme und Bedürfnisse erkennen, die dem Kunden nicht oder nur unterschwellig bekannt sind.

• Es lassen sich Funktionen und Extras aufspüren, die ver-meintlich wichtig sind, die der Kunde in der Praxis aber selten oder gar nicht benötigt.

• Die Ergebnisse zeigen Integrations- und Erweiterungs-potenziale bestehender Produkte auf.

CPM ist eine erfolgreiche Methode, um marktgerechte Produkt-ideen zu generieren, da sie die Rolle von Marketing und Technik bei der Entwicklung berücksichtigt. Das gilt insbesondere für die Entwicklung komplexer technischer Produkte. Durch die geringen Aufwendungen für die Prozessanalyse ist CPM für Unternehmen aller Größen und Branchen geeignet.


Betrachtungsobjekte

Ermitteln, Verstehen, Analysieren, Bewerten, Beurteilen, Lösen, Entscheiden

elementare Tätigkeiten

KundeAussagenAnforderungenBedingungenWerte

ProduktFunktionenMerkmaleBauteileSchnittstellen

ProzessAbläufeVerfahrenMittelParameter

Engineering-Aufgaben

Abb. 1: Übersicht zu Betrachtungsobjekten und elementaren Tätigkeiten

Engineering methodisch unterstützenEngineering umfasst kreative, planerische und realisierende Aufgaben bezüglich der Entwicklung und Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen. Um diese Aufgaben wirtschaftlich und kun-denorientiert durchführen zu können, ist es notwendig, zahlreiche vorhandene oder noch zu be-schaffende Informationen zu berücksichtigen. Die Vielfältigkeit der Engineering-Aufgaben und die Fülle an Informationen machen den Bedarf an methodisch unterstützten Arbeitsweisen deutlich. Hierzu bietet sich Unterstützung durch ein breites Spektrum von Engineering-Methoden an. Von Prof. Rainer Göppel, Steinbeis-Transferzentrum Managementsysteme.

Herausforderungen an das EngineeringDie Herausforderungen an das Engineering haben sich in den letzten Jahren spürbar verändert. Als Auslöser können exem-plarisch der Globalisierungswille in den Unternehmen sowie auch die weiter gestiegenen Kundenanforderungen und neue gesetzliche Vorgaben genannt werden. Einige der nachhal-tigsten Veränderungen betreffen folgende Aspekte:

Multifunktionalität Wurden in der Vergan-genheit Produkte meist für genau einen bestimmten Zweck entwickelt, werden Produkte heute mit vielen unterschiedlichen Funk-tionalitäten ausgestattet. Beispielsweise beinhaltet ein „Mobiltelefon“ heute nicht nur die Möglichkeit zu telefonieren, sondern umfasst auch die Funktio-nalität einer Fotokamera, eines MP3-Player / Radios und/oder eines Naviga-tionssystems. Die Multifunktionalität der Produkte hat die Produktkomplexität zwangsläufig erheblich gesteigert. Dies erfordert nicht nur die Verknüpfung unterschiedlicher Tech-nologien und Fachdisziplinen, sondern auch das Management einer Vielzahl an technischen Schnittstellen im Produkt.

Produktvarianten und -individualitätDer weltweite Verkauf von Produkten erfordert spezielle

Produktvarianten zur Befriedigung der regionalen Kundenbe-dürfnisse und der Beachtung länderspezifischer gesetzlicher oder normativer Vorgaben. Neben grundsätzlichen regionalen Bedürfnissen gibt es auch verstärkt persönliche Bedürf-nisse bei Kunden. Der Kunde möchte heute nicht irgendein Produkt benutzen, sondern er wünscht sich sein individuell gestaltetes Produkt. Er erwartet umfangreiche Kombinations- möglichkeiten, um sein Produkt nach den eigenen Vorstel-

lungen anzupassen. Die Herausforderung für das Engineering besteht in der Bereitstellung dieser Produktindividualisierung. Damit ergeben sich be-sondere Ansprüche an das Variantenmanagement in der Produktentwicklung, -herstellung und im Pro-duktservice.

Innovationszeit und Time to MarketErfolgreich im Wettbewerb zu bestehen, bedeuten

neben der vorausgesetzten Erfüllung von Produktfunktionalität und -qualität vor allem auch kurze Innovationszeiten. Betrug die Innovationszeit bei der Dampfmaschine noch ca. 80 Jahre, so wurden für integrierte Schaltkreise gerade noch drei Jah-re benötigt. Kürzere „Time to Market“-Zeiträume reduzieren oftmals Erprobungsphasen und -möglichkeiten der Produkte, wodurch erforderliche Korrekturprozesse zur Behebung noch vorhandener Mängel auf das Notwendigste verkürzt sind.

> ENGINEERING-METHODEN


Beispiel für Engineering-Aufgaben Methode Kürzel

Abgleich zwischen vorhandenen Kundenanforde-rungen und geplanten Produktfunktionen

Quality Function Deployment

QFD

Analyse von Möglichkeiten der wert- und kostenmä-ßigen Optimierung des Entwicklungsergebnisses

Value Analysis / Value Engineering

VA / VE

Analyse des vorhandenen Restrisikos in Produkten bzw. in Prozessen

Failure Modes and Effects Analysis

FMEA

Planung und Auswertung von Versuchsergebnissen, Ermittlung einer optimalen Merkmals- bzw. Parame-terabstimmung

Design of Experiment DoE

Analyse von technischen Widersprüchen und Suche nach innovativen Lösungsansätzen

Theory of Inventive Problem Solving

TRIZ

Gestaltung von fertigungs- und montageoptimierten Produkten

Design for Manufacturing and Assembly

DFMA

Auswertung, Analyse und Steuerung von Produkt-ionsprozessen

Statistical Process Control SPC

Analyse der Effektivität und Effizienz der vorhan-denen Material- und Informationsströme, Taktzeiten und des Personaleinsatzes

Value Stream Design VSD

Abb. 2: Unterstützte Engineering-Aufgaben durch „Klassiker“ unter den Engineering-Methoden

Konsequenzen für das EngineeringDiese Herausforderungen an das Engineering beanspruchen mehr denn je eine optimale Informationsverarbeitung und einen geeigneten Informationstransfer. Es erfordert, dass zielführende Kommunikationsprozesse und -instrumente zur Verfügung stehen, damit alle am Engineering-Prozess Beteilig-ten ein gemeinsames Verständnis zu den Arbeitsinhalten und -ergebnissen entwickeln können. Die Arbeitsdurchführung selbst sollte möglichst fokussiert und standardisiert sein. Ab-stimmungsprozesse zwischen Spezialisten aus verschiedenen Fachdisziplinen müssen systematisch und nachvollziehbar er-folgen und die daraus resultierenden Entscheidungen müssen mit Fakten begründbar sein.

Aufgaben des Enginee-ringsDie Aufgaben des Engi-neerings konzentrieren sich grundsätzlich auf drei relevante Betrach-tungsobjekte: Das erste Betrachtungsobjekt ist der Kunde mit seinen Aussagen, seinen An-forderungen, seinen Bedingungen und Re-striktionen beim Produkt-einsatz sowie seinen Wertvorstellungen bzgl. des Produkts. Das zweite Betrachtungsobjekt ist das Produkt selbst mit seinen Funktionen, seinen Merkmalen, seinen Bauteilen und seinen technischen Schnittstellen. Das dritte Betrachtungsobjekt betrifft den Herstellungsprozess mit seinen Produktionsabläufen, seinen technischen Verfahren, seinen benötigten Mitteln sowie seinen Prozess- und Maschi-neneinstellungen.Diese drei Betrachtungsobjekte werden im Engineering durch sogenannte „elementare Tätigkeiten“ bearbeitet. Die-se elementaren Tätigkeiten umfassen die Ermittlung und das Sammeln von Informationen und Daten, das Verstehen von Be-dingungen, Möglichkeiten und Restriktionen, die Analyse von Informationen und Daten, die Bewertung und Beurteilung von Analyseergebnissen, die Suche nach Lösungs- und Umset-zungsmöglichkeiten und die abschließenden Entscheidungen für die konkreten Lösungen zum geplanten Produkt oder zur Herstellung des geplanten Produktes.

Bedarf im EngineeringDa die Kenntnisse, Erfahrungen und Verantwortungen zu diesen Betrachtungsobjekten im Unternehmen normalerwei-se in unterschiedlichen Fachdisziplinen vorliegen, erfolgen

diese elementaren Tätigkeiten auch notwendigerweise über interdisziplinäre Zusammenarbeit. Besondere Anforderungen bestehen diesbezüglich an die fachübergreifende Informati-onsaufbereitung, den Informationstransfer und die Kommuni-kationsprozesse und -mittel.Die Möglichkeiten der DV-Technologie und Softwareapplika-tionen bieten zwar Hilfe bei der Informationsverwaltung und -bereitstellung und können auch der Analyse durch spezielle Berechnungen dienlich sein. Allerdings erfordern Abstim-mungs- und Entscheidungsprozesse immer noch meist perso-nelle Interaktionen, fast immer praktiziert in teamorientierten Strukturen und über Besprechungen oder Workshops. Um eine möglichst hohe Effizienz dieser Besprechungen und Workshops

zu erreichen, bedarf es demnach eines fachü-bergreifenden, metho-dischen Arbeitens und damit der Auswahl und Festlegung bestimmter einzusetzender Metho-den. Spezielle Engineering-Methoden decken erfahrungsgemäß den benötigten Bedarf an Strukturierung, Syste- matik und Nachvollzieh-barkeit ab, da diese Me-thoden meist definierte Eingabeinformationen benötigen, die Bearbei-

tung chronologisch in bestimmten festgelegten Arbeitsschrit-ten erfolgt und die erreichten Ergebnisse in einer festgelegten Darstellung erfolgen.

Grundsätzlicher Nutzen beim Einsatz von MethodenVerfolgt man Seminare zu Engineering-Methoden, so sind für die Seminarteilnehmer zunächst die Folien besonders inte-ressant, welche die jeweiligen Vorteile und den Nutzen der vorgestellten Methode ausweisen. Eine Überraschung für die Teilnehmer gibt es dabei selten, da sich die Vorteile der verschiedenen Methoden größtenteils sehr ähnlich sind. Sie betreffen erfahrungsgemäß die Verringerung von Durchlauf-zeiten, die Fehlerreduzierung, die Erhöhung von Kundenzufrie-denheit, die Kostensenkung usw. Es ist mehrfach nachgewiesen, dass sich diese gewünsch-ten Effekte grundsätzlich durch konsequentes methodisches Arbeiten im Engineering immer erreichen lassen. Somit stellt sich selten die Frage, ob Engineering-Methoden sinnvoll sind. Vielmehr ist die Frage von Interesse, welche konkreten Engi-neering-Methode(n) für das Unternehmen und seine Aufga-benstellungen hilfreich sein können.



Betrachtungsobjekt Basisdaten durch Quellen bzw. Lieferant der Basisdaten

Kunde Anforderungsbaum kundennahe Bereiche, z.B. Vertrieb, Marketing, Service

Produkt Funktionsbaum entwicklungsnahe Bereiche, z.B. Entwicklung, Konstruktion, Versuch

Prozess Prozessablaufplan produktionsnahe Bereiche, z.B. Fertigung, Montage, Quali-tätssicherung

Abb. 3: Basisdaten für Methodenverknüpfung

Interessant sind daher Antworten, welche die unterstützten Engineering-Aufgaben ausweisen, die hierfür benötigten Voraussetzungen aufzeigen sowie die Art der Ergebnisaufbe-reitung vermitteln. Auf Basis dieser Informationen lässt sich letztendlich eine richtige Entscheidung zum Bedarf und zur Einführung dieser vorgestellten Methode treffen. Die Existenzberechtigung von mehreren im Unternehmen angewendeten verschiedenen Engineering-Methoden ist da-durch gegeben, dass der Fokus in der Anwendung auf unter-schiedliche Betrachtungsobjekte und Engineering-Aufgaben ausgerichtet ist und sich die jeweiligen Vorgehensweisen und Arbeitsschritte, die Detaillierungsgrade und Ergebnisdarstel-lungen unterscheiden. Unabhängig davon, welche Methode man einführen will, birgt das Arbeiten mit Methoden immer generelle Vorteile und Nut-zen für die verantwortlichen Engineering-Teams:

• Die Methodenanwendung erfolgt nach bestimmten, meist vorgegebenen Arbeitsschritten, weshalb sich die Anwen-der mehr auf die Ergebnisse eines Workshops konzentrieren können als auf die Dramaturgie des Workshopablaufs.Beispiel FMEA: 1. Ermittlung von Fehlern, Folgen, Ursachen, 2. Bewertung der Risiken, 3. Definition von Maßnahmen

• Methoden versachlichen in der Regel die anstehenden Arbeitsthemen, weshalb persönliche und emotionale Ar-gumente, Interessen oder Hemmnisse reduziert werden. Beispiel SPC: Fakten anstatt Meinungen

• Methoden schaffen schon während ihrer Anwendung eine nachvollziehbare und vorwiegend übersichtliche Dokumen-tation von Zwischen- und Endergebnissen. Beispiel Wertstromdesign: Übersicht der aktuellen Material- und Informationsströme, Ermittlung von Verschwendungen

• Methoden schaffen Standards in der Dokumentation der Er-gebnisse, welche dadurch auch einfacher an andere in den Engineering-Prozess involvierte Personen weitergegeben und vermittelt werden können. Beispiel QFD: Übersicht über relevante Kundenanforde-rungen und geplante Funktionen und deren gewichtete Korrelationen

• Methoden verfolgen bekannte Zielsetzungen und erzeugen damit abgrenzbare, zu erwartende Arbeitsergebnisse. Was beim Einsatz einer bestimmten Methoden erreicht werden kann, ist somit bekannt und planbar. Beispiel Value Analysis: Kenntnis der Funktionskosten

Auswahl der Engineering-Methoden Die Vielfalt der methodischen Lösungshilfen ist enorm. Die Be-zeichnungen vieler Methoden und die benötigte Qualifikation zur richtigen Anwendung manchmal eher abschreckend. Die meisten der heute im Engineering relevanten Methoden haben ihre Entwicklung und Erprobung über die Automobilin-dustrie erfahren und werden dort schon heute als Standard eingefordert. Hat man als Unternehmen eine Auswahlmög-lichkeit hinsichtlich einzusetzender Methoden, so ergibt sich

die Festlegung der Methode letztendlich aus der jeweils vor-liegenden Aufgabenstellung und der zu unterstützenden En-gineering-Tätigkeiten. Agiert ein Unternehmen beispielsweise als „verlängerte Werkbank“ für einen Kunden (Auftragsferti-gung), wird es hinsichtlich des Produktes wenig Bedarf für die Methode QFD haben. Sollten in einem anderen Unternehmen noch vorhandene Risiken in Produkten oder Prozessen analy-siert werden, eignet sich beispielsweise die FMEA als metho-dische Unterstützung zur Aufgabenbearbeitung.Entscheidend für den Einsatz einer bestimmten Methode sollte die eigene Erkenntnis sein, dass eine methodische Unterstüt-zung von bestimmten durchzuführenden Tätigkeiten notwen-dig ist, nicht ein Trend in der Branche. Ausgehend vom Ablauf des eigenen Engineering-Prozesses sollten Unternehmen auswählen und definieren, wo eine methodische Unterstüt-zung nutzbringend ist. Sehr hilfreich bei der Suche und Ent-scheidung für eine bestimmte Methode ist die Beantwortung der Fragen, welche Aufgaben im Engineering anfallen und wie erfolgreich diese bisher durchgeführt werden.

Klassiker unter den Engineering- MethodenIn der Praxis haben sich verschiedene Methoden für die Unter-stützung von speziellen Engineering-Aufgaben bewährt. Die-se Methoden lassen sich zwar oftmals universell an andere Anwendungen anpassen, auszugsweise sollen hier zunächst einige Beispiele (s. Abb. 2) für ihren häufigsten Einsatz im En-gineering aufgezeigt werden. Einige dieser Methoden können als „Klassiker“ bezeichnet werden, da sie ihren Ursprung schon in den 50er und 60er Jahren hatten und inzwischen eine branchenübergreifende und häufige Anwendung vorweisen können.



Funktionsbaum

Innovative Lösungsansätze,

IdeenFunktionskosten

TRIZ VA / VE

Kundenanforde-rungen

Risikobetrachtung Produkt

QFD FMEA

Prozessablaufplan

Produktivität Produktivität, Qualität, Kosten

VSD SPC

Produktivität, Qualität, Kosten

RisikobetrachtungProzess

DFMA FMEA

Anforderungsbaum

QFD

VA / VE

Wettbewerber

TRIZ

Innovation Wert

Abb. 4: Nutzung der Basisdaten für die Engineering-Methoden

BasisdatenNutzung der Basisdaten in den Engineering-Methoden

QFD:Der Anforderungsbaum dient für Wettbewer-bervergleiche hinsichtlich der Erfüllung von Anforderungen aus Kundensicht.

VA / VE:Der Anforderungsbaum dient in der Wert-analyse als Grundlage für die Wertgestaltung, insbesondere für sogenannte Geltungsfunkti-onen im Produkt.

TRIZ:Der Anforderungsbaum dient der Ermittlung von Freiheitsgraden für innovative Ansätze der Produktgestaltung.

QFD:Der Funktionsbaum dient der Ermittlung der Korrelationen zu den Kundenanforderungen und damit der Abdeckung des Kundenbedarfs.

FMEA: Der Funktionsbaum dient in der FMEA als Basis zur Ermittlung von Risiken. Als Risiko gelten beispielsweise Funktionseinschränkungen oder Fehlfunktionen.

VA / VE:Der Funktionsbaum dient der Ermittlung der Funktionskosten. Der Kunde ist in der Regel bereit, für Funktionen und selten für Merkmale oder Bauteile zu bezahlen.

TRIZ:Der Funktionsbaum kann sogenannte tech-nische Widersprüche beinhalten. TRIZ umfasst verschiedene Werkzeuge, um für diese Wider-sprüche Lösungsansätze zu ermitteln.

DFMA:Der Prozessablaufplan dient zur Ermittlung von Kostenpotenzialen in der Produktherstellung durch fertigungs- und montageoptimierte Teile.

FMEA:Der Prozessablaufplan dient der Ermittlung von Restrisiken im Prozess.

SPC:Der Prozessablaufplan weist Prozessschritte aus, welche durch präventive Maßnahmen mittels SPC in besonderer Weise gesteuert werden sollten.

VSD:Der Prozessablaufplan dient als Basis, um Material- und Informationsflüsse zu erfassen und diese mit Verbesserungsmaßnahmen hinsichtlich der Produktivität zu optimieren.

Verknüpfung verschiedener Engineering-MethodenIn vielen Unternehmen werden heute schon mehrere Methoden eingesetzt. Daher wird nach Möglichkeiten gesucht, diese auch zeitlich und inhaltlich miteinander zu verknüpfen. Die zeitliche Verknüpfung ergibt sich aus dem eigenen Produktentstehungsprozess und den daraus abgeleiteten Engineering-Aufgaben. Weiter müssen die benötigten Informationen, Kapazitäten und Mittel für die gewählte Methode vorhanden sein. Die inhaltliche Verknüpfung der Daten macht den Unternehmen meist mehr Probleme, da jede Methode andere Eingangsdaten bzw. -informationen ermittelt. Eine inhaltliche Verknüpfung zielt daher zunächst dar-auf ab, standardisierte und universell nutzbare Basis-daten für verschiedene Methoden zu definieren. Bezogen auf die drei Betrachtungsobjekte Kunde, Produkt und Prozess können diese Basisdaten durch Erstellung eines Anforderungsbaums, eines Funktions-baums und eines Prozessablaufplans generiert werden (s. Abb. 3). Der Anforderungsbaum umfasst die Kun-denanforderungen, hierarchisch strukturiert, gewich-tet und differenziert zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen. Meist ist das typische Lastenheft als Anforderungskatalog nicht ausreichend, weil in diesem die Strukturierung, die Gewichtung und die Differenzierung der Anforderungen unzureichend herausgearbeitet sind. Der Funktionsbaum umfasst die Produktfunktionen, welche das Produkt in seinem Leistungsumfang oder für seine Leistungserbringung beinhalten sollte. Funktionsbäume lassen sich schon in einer sehr frühen Entwicklungsphase erzeugen, da sie lösungsneutral sind. Auch der Funktionsbaum ist hierarchisch strukturiert. In Pflichtenheften fehlt diese Strukturierung der Funktionen oftmals. Der Prozessab-laufplan weist die grundsätzlichen Schritte der Ferti-gung und Montage aus. Da Prozessablaufpläne von der Gestaltung der Produkte abhängig sind, entstehen Prozessablaufpläne meist erst in einer späteren Phase der Produktentwicklung. In typischen Arbeitsplänen ist die Verknüpfung der Prozesse (seriell, parallel) häufig unzureichend nachvollziehbar.Über diese vorab methodenunabhängig definierten Ba-sisdaten wird verhindert, dass unterschiedliche oder unvollständige Datensammlungen und Informationen in den verschiedenen Teams oder in den verschiedenen Methoden genutzt werden. Je nach Methode können diese Basisdaten insgesamt oder als Teilmenge einge-setzt werden. Beispielsweise sind Produktfunktionen, welche systembedingte Schnittstellen im Produkt be-treffen, für die Methode QFD weniger relevant. Für die Anwendung in der Methode FMEA hingegen haben die-se Funktionen durchaus Bedeutung und sollten auch



analysiert werden. Ebenso gibt es viele Funktionen, welche für QFDs wie auch für FMEAs von hoher Bedeutung sind, also eine Schnittmenge aus den Basisdaten darstellen. Hier bietet eine standardisierte Codierung durch die Definition von Basisdaten schnell erkennbare Vorteile und Möglichkeiten. Die mittels der Methoden gewonnenen Arbeitsergebnisse und Erkenntnisse sind über diese gemeinsamen Basisdaten wieder verknüpfbar. So können beispielsweise zu einer bestimmten Produktfunktion die zugehörigen Kundenanforderungen aus der QFD, die Funktionskosten aus der Wertanalyse, die Restri-siken aus der FMEA oder unterschiedliche innovative Lösungs-ansätze aus TRIZ zusammengeführt werden und ergeben somit ein ganzheitliches Bild zu dieser Produktfunktion. Abbildung 4 zeigt exemplarisch Möglichkeiten für die Nutzung von gemeinsamen Basisdaten für die jeweiligen Engineering-Methoden.

Einführung von MethodenWill man im Unternehmen Engineering-Aufgaben durch neue Methoden unterstützen, stößt man bei den Betroffenen nicht zwangsläufig auf Begeisterung. Die Argumentationen sind da-bei vielfältig: Mal fehlt die Zeit, mal gibt es für die Ingenieure zu wenig Freiheitsgrade, mal ist „alles“ zu aufwendig oder bürokratisch und manchmal passt die jeweilige Methode ein-fach nicht zur Unternehmenskultur, zu den Produkten oder den gegebenen Rahmenbedingungen.Liegt es an den betroffenen Ingenieuren oder an den „Me-thodenspezialisten“, dass manche Methode zunächst of-fensichtliche Zurückhaltung hervorruft? Oftmals liegt es an beiden Parteien. Die zukünftigen „Methoden-Anwender“ sind skeptisch bei Veränderungen ihrer Arbeitsweise, ihrer Art der Entscheidungsfindung oder Ergebnisdarstellung. Die „Methodenspezialisten“ stellen zunächst nur die Methode in den Vordergrund und nicht den Bedarf in der jeweiligen Pro-duktentstehungsphase bzw. der konkreten Aufgabenstellung. Schwierigkeiten bei der Einführung von Methoden treten auch dann auf, wenn Methoden schon geschult werden, aber deren

Positionierung im Produktentstehungsprozess noch unzurei-chend geklärt ist bzw. wenn klare Kriterien fehlen, wo und wann mit dieser Methode gearbeitet werden soll.Die wenigsten Methoden können autodidaktisch erlernt wer-den, weshalb eine kompetente Qualifizierung der Anwender für eine Erfolg versprechende Anwendung notwendig ist. Als wichtige Voraussetzungen für eine professionelle Einführung neuer Methoden gelten deshalb:

• keine Qualifizierungsmaßnahmen zu Methoden auf Vorrat • Methodentrainings immer an eigenen Beispielen aus dem Unternehmen durchführen • Pilotanwendungen mit interdisziplinärer Teamzusammen- setzung inkl. der Präsenz der Fachspezialisten • Moderatoren für die Anfangsphase der Methoden- erprobung und des -einsatzes qualifizieren und einsetzen • Methoden an die eigenen Bedürfnisse und Möglichkeiten im Unternehmen anpassen • internes Marketing zur Methode einführen, also Kommunikation der Ergebnisse und Benefits von erfolgreichen Methodenanwendungen

Fazit:Die Praxis zeigt, dass methodisch unterstütztes Engineering nachweislich Vorteile und Verbesserungen für den Ablauf und die Ergebnisse bringt. Mit den klassischen Engineering-Me-thoden bieten sich in verschiedensten Branchen langjährig erprobte und erfolgreiche Vorgehensweisen für die Durch-führung der notwendigen Engineering-Aufgaben an. Eine Verknüpfung verschiedener Methoden erfordert als Voraus-setzung gemeinsame Basisdaten, womit auch die Kommuni-kation zwischen verschiedenen Fachdisziplinen verbessert wird. Der gewählte Weg der Einführung ist für die erfolgreiche Anwendung von Methoden ausschlaggebend und sollte des-halb auch besondere Berücksichtigung finden und sich nicht nur auf Schulungsmaßnahmen zur Methode reduzieren.

Prof. Rainer Göppel absolvierte nach seiner Ausbildung zum Elektroinstallateur das Studium der Feinwerktechnik in Ulm. Nach mehreren beruf-lichen Stationen leitet Rainer Göppel seit 1996 das Steinbeis-Transferzentrum Managementsysteme in Ulm. Zeitgleich erhielt er einen Lehrauftrag an der Hochschule Ulm an der Fakultät für

Produktionstechnik und Produktionswirtschaft mit dem Schwerpunkt Qualitätsma-nagement und -sicherung. 2006 wurde er zum Honorarprofessor der Hochschule Ulm berufen.

www.tms-ulm.de



Prof. Dr. Horst QuentinLeiter Fachbereich TQM

GFQ Akademie GmbH

Jonas HahnBerater

Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung

Wolfgang PfisterLeiter Technische Dienste

Entwicklung Fahrzeugheizungen Hydronic MIIJ. Eberspächer GmbH & Co. KG

Fehlerbaumanalyse, auch Fault Tree Analysis (FTA), ist eine Methode zur Ermittlung der Ursache oder auch Wahrscheinlichkeit des Ausfalls eines Systems. Die FTA wird eingesetzt, um präventiv Fehler auszuschließen, aber auch, um bestehende Konzepte mit unbekannter Fehlerursache zu überprüfen. Sinnvollerweise wird im Vorfeld einer FTA eine System-analyse durchgeführt, um das betrachtete System in Subsysteme und Komponenten mit definierten Input/Output-Beziehungen zu zerlegen. Anschließend werden in der Reihenfolge und Hierarchie der Systeme die mög-lichen Ausfälle und Fehler definiert. Die risikoreichsten Ereignisse werden zuerst behandelt. Schritt für Schritt werden die zugrunde liegenden Ursachen für Fehler und Risiken in der Hierarchie der Systeme ermittelt. Wurde zum Beispiel das Platzen eines Tanks als risikoreichstes Ereignis definiert, könnte das auf die fehlerhafte Funktion einer Pumpe zurückzuführen sein. Dieser Fehler kann wiederum die Steuerung der Pumpe betreffen. Auf diese Weise „hangelt“ man sich durch logische Verknüpfungen durch den Baum der Systeme und deckt so alle möglichen Ursachen ab. Dabei wird neben der qualitativen Analyse, die sich mit der Anordnung der Systeme und den Schrit-ten zwischen ihnen beschäftigt und so zur Erstellung des Fehlerbaumes führt, auch eine quantitative Analyse durchgeführt. Diese schätzt die Wahrscheinlichkeit der Ereignisse ab.Als Varianten der FTA existieren die oben beschriebene Fehlersicht, bei der Fehler vorausgesetzt werden, und de-ren Umkehrung, die „fehlerfreie Sicht“ zum Ausschluss von Risiken. Die Fehlerbaumanalyse ist als standar-disiertes Verfahren in der DIN 25424 und der IEC 61025 beschrieben.

„Wenn die erfahrensten Mitarbeiter die Fehlerbauma-nalyse durchführen, ist diese Methode unschlagbar, um frühzeitig Risiken zu identifizieren.“

DoE, Design of Experiments, STVM, Statistische Ver-suchsmethodik. Bei der Entwicklung und Verbesserung von Prozessen und Produkten geht es im Wesentlichen um die Beantwortung von zwei Fragen:

1. Welche Einflussgrößen wirken sich am stärksten auf das Ergebnis aus? 2. Welche Einstellungen der Einflussgrößen führen zu einem optimalen Ergebnis? Häufig kommt noch eine dritte Frage hinzu: 3. Welche Wechselwirkungen können auftreten?

Dabei sind Wechselwirkungen Erscheinungen („Überra-schungen“), die bei der gleichzeitigen Änderung von zwei oder mehr Einflussgrößen zusätzlich auftreten können. Um die letzte Frage zu beantworten, ist der Einsatz von Statistischer Versuchmethodik (STVM, engl.: Design of Experiments, DoE) notwendig, die die Veränderung aller Einflussgrößen bei jeder Einstellung vorsieht. Die bis da-hin gültige Maxime, bei jedem Versuch nur jeweils eine Einflussgröße zu ändern, wurde beim Einsatz der STVM durch die Untersuchung sämtlicher Einflussgrößen mit allen möglichen Einstellungen ersetzt. Obwohl mit zuneh-mender Anzahl von Einflussgrößen (und Einstellungen) die Menge der Versuche exponentiell wächst, lässt sich mit STVM die Anzahl der Versuche sinnvoll begrenzen, ohne das Risiko zu stark anwachsen zu lassen. Ihr Ein-satz trägt überdies zu einer Minimierung von Aufwand und Risiko bei.Die STVM ist schon seit Jahrzehnten bekannt, wurde aber allein von den Statistikern unter den Versuchspla-nern angewendet. Erst Taguchi, ein japanischer Ingeni-eur, übersetzte die Ausdrucksweise der Statistiker in die Sprache der Ingenieure und erklärte die Wege, um die Anzahl der Versuche zu beschränken. Einige Jahre später kam Shainin, ein Berater aus den USA, hinzu. In seiner Vorgehensweise passte er die STVM dem gesunden Menschenverstand an und machte dadurch einem groß-en Kreis von Anwendern den Zugang möglich. Während Taguchi an die mathematisch, statistische Seite seiner Anwender höhere Ansprüche stellt, erwartet Shainins Vorgehensweise keine ingenieurmäßige Vorbildung und lange Schulungen. Bei der Auswertung der Versuchsergebnisse kommen so-wohl grafische als auch rechentechnische Methoden (Va-rianzanalyse, Regressionsanalyse usw.) zur Anwendung.

„Der Einsatz von STVM (DoE) hat sich heute in Industrie und Forschung zum Standard für die Planung, Durch-führung und Auswertung von Versuchen entwickelt, um Aufwand und Risiko zu begrenzen.“Buchtipp: „Techniken des Qualitätsmanagements“, Symposion

Publishing GmbH, 2001, www.qm-trends.de

Die Wertanalyse ist eine organisierte Anstrengung, die Funktion eines Produkts für die niedrigsten Kosten zu erstellen, ohne dass die erforderliche Qualität, Zuver-lässigkeit und Marktfähigkeit des Produktes negativ beeinflusst werden. Wertanalyse ist eine Methode, bei der die Funktionen eines Produktes systematisch durch ein interdisziplinäres Team von Fachleuten mit dem Ziel untersucht werden, die Kosten zu reduzieren und/oder dessen Marktwert und Käufernutzen zu steigern.

Man betrachtet die Thematik ganzheitlich und geht nach einem strukturierten Arbeitsplan vor. Ein weiterer wich-tiger Grundsatz der Wertanalyse, die eine eigenständige Projektarbeit darstellt, ist die problem- und prozessori-entierte Informationsverarbeitung. Lösungsvorschläge aus allen Bereichen wie Entwicklung, Einkauf, Vertrieb, Qualitätsmanagement, Logistik und Produktionsplanung bzw. Produktion werden auf ihre Machbarkeit hin über-prüft. Die Wertanalyse findet nach der Vorentwicklung statt und dient zur Orientierung, bevor die Realisierung des Produktes in Angriff genommen wird.

Der Esslinger Automobilzulieferer J. Eberspächer GmbH & Co. KG hat 2008 den VDI-Innovationspreis für Wertana-lyse gewonnen – für die gelungene Umsetzung der neuen Nutzfahrzeugheizung Hydronic M II unter Einbeziehung dieser Methode. Die Wertanalyse machte hier rund zehn Prozent des Produktentstehungsprozesses aus. Dieser Mehraufwand zahlt sich insbesondere dann aus, wenn das Produkt gut und ohne Probleme am Markt angenom-men wird.

„Durch die Wertanalyse konnten wir bei der Neuentwick-lung der großen Nutzfahrzeugwasserheizung „Hydronic M II“ komplexe Probleme effektiv lösen. Der VDI-Inno-vationspreis und auch der Markterfolg bei den ebenfalls mit dieser Methode entwickelten Eberspächer Lufthei-zungen Airtronic D2 und D4, die bisher über 1,1 Millionen Mal verkauft worden sind, bestätigen uns in der Vorge-hensweise.“

F&E-Management von A - Z

> LEXIKON


DER F&E MANAGER: Welche Möglichkeiten und Grenzen hat FMEA?Jürgen Bauer: Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse ist eine rein präventive Methode zur Risikoanalyse und -minimie-rung. Durch eine strukturierte, methodische Vorgehensweise lassen sich innerhalb von Produkten oder Prozessen Fehler entdecken, die vorher nicht bedacht wurden. Diese lassen sich durch geeignete Maßnahmen ausschalten, minimieren oder durch geeignete Prüfungen ent-decken, bevor das Produkt zum Kunden geht. Das stellt aber gleichzeitig auch eine Grenze dar. FMEA ist nicht als reak-tives Tool gedacht, dafür ist die Anwendung zu zeitaufwendig. Gerade in der Fehlerabstellpha-se, in der die Zeit drängt, gibt es geeignetere Methoden, wie zum Beispiel Six Sigma oder Shainin. Weiter kann die FMEA ohne ein konkretes Konzept keine guten Ergebnisse liefern. Man benötigt klare Eingangsgrößen, wie ein verabschie-detes Konzept, im Idealfall mit beschriebenen Funktionen und Spezifikationen.

In welchen Bereichen setzen Sie FMEA ein?Durch unser Team ist FMEA neben der Forschung sehr stark in der Entwicklung verankert. Daneben sind weitere Teams in der Produktion, vorwiegend in der Montage, im Service und im präventiven Lieferantenmanagement installiert.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen für eine FMEA aus?Insgesamt haben wir neun Aus-wahlkriterien. Insbesondere bei Innovationen und neuartigen Technologien führen wir eine FMEA durch; aber auch wenn wir beispielsweise die Garan-tie- und Kulanzkosten eines Vorgängerprojekts optimieren wollen. Des Weiteren gehören

Sicherheit, gesetzliche Vorschriften und die Berücksichtigung von Produkthaftungsaspekten zu unseren Auswahlkriterien. Welche Fachabteilungen sind am FMEA-Prozess beteiligt?Bei uns wird eine FMEA meist aus einem Produktprojekt heraus gestartet. Zu Beginn eines Projektes führen wir gemeinsam mit der Projektleitung eine Vorauswahl durch und gehen damit auf

Die FMEA kann ohne ein konkretes Konzept keine

guten Ergebnisse liefern.

Mercedes-Benz Cars, der PKW-Bereich der Daimler AG, hat im Rahmen seiner Qualitätsoffensive die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) zum Top-Handlungsfeld erklärt. Seitdem ist die FMEA ein fester Bestandteil des Entwicklungsprozesses. Unterstützt werden Forschung und Entwicklung durch ein zentrales FMEA Koordinationsteam, das bei der Anwendung betreut und die Workshops moderiert. Jürgen Bauer, Leiter des FMEA Koordinationsteams bei Mercedes-Benz Cars, über Erfolgsfaktoren, Möglichkeiten, Grenzen und die Herausforderungen von FMEA.

„FMEA sichert die Entwicklung ab“


> FMEA

die betroffenen Fachbereiche der Entwicklung zu. Diese fällen dann die Entscheidung, ob eine FMEA durchgeführt wird. Eine Ausnahme besteht lediglich bei sicherheitsrelevanten Umfän-gen, denn hier hat jeder Fachbereich die Pflicht, eine FMEA durchzuführen. Die eigentliche Durchführung der FMEA erfolgt dann in interdisziplinär zusammengesetzten Teams, das heißt, es sind je nach Aufgaben- und Themenstellung beispielswei-se Experten aus den Bereichen Konstruktion, Versuch, Design, Produktion und Service beteiligt. Bei einer FMEA besteht die Gefahr, dass man sich in Details verliert und es insgesamt zu lange dauert, bis man den Pro-zess abgeschlossen hat. Wie vermeiden Sie das?Wie schon erwähnt, stellen wir bereits in der FMEA-Auswahl-phase mit neun Kriterien die Relevanz des zu betrachtenden Produktes oder Prozesses si-cher. Darüber hinaus machen wir eine sehr detaillierte Planung und Vorbereitung. Denn es bedarf einer klaren Zielsetzung und Abgrenzung, um sich auf gewisse Schwerpunkte zu konzentrieren. Weiter schulen wir den im Fachbereich Verantwortlichen, sodass dieser weiß, worum es sich bei FMEA handelt, was man erreichen kann und wie sie richtig durchgeführt wird. Und letztlich ist die Qualität des FMEA-Ergebnisses sehr stark vom FMEA-Moderator ab-hängig. Er führt das Team durch die FMEA und achtet darauf, dass sich die Diskussion nicht im Detail verliert und dass die Zielsetzung nicht aus dem Fokus gerät.

Welche Kompetenzen sollte ein FMEA-Moderator noch haben?Neben einer ausgeprägten sozialen Kompetenz benötigt ein FMEA-Moderator eine sehr hohe Fachkompetenz. Er muss die Methode nicht nur aus dem Effeff beherrschen, sondern auch eine gewisse Begeisterung dafür transportieren. Die Gruppe muss ihm vertrauen können, dass der Aufwand tatsächlich zum Erfolg führt.

Inwiefern ist es wichtig, dass der FMEA-Moderator auch technisches Know-how besitzt?Vor allem im Elektrik-/Elektronikumfeld erleben wir es immer wieder, dass FMEAs sehr schnell sehr komplex werden. Steht in dieser Situation ein Moderator vor der Gruppe, der den Sach-verhalt nicht versteht, fehlt die Akzeptanz. Im schlimmsten Fall zieht sich die Gruppe heimlich zurück und arbeitet nicht mehr mit. Es ist also sehr wichtig, dass sich ein Moderator mit dem Thema auskennt und damit identifiziert. Zumindest sollte er ein fundiertes technisches Wissen mitbringen, sodass er eigene Ideen und Anregungen in die Lösung einbringen kann.

Wie beurteilen Sie die Situation, dass Moderatoren aus den eigenen Fachbereichen kommen?Ein interner Mitarbeiter ist immer ein Stück weit voreingenom-men. Deshalb sollte beispielsweise ein Bauteilverantwortlicher nicht seine eigene FMEA moderieren. Eine FMEA kann auch unangenehme Aspekte zutage bringen, wenn beispielsweise Fehler gemacht oder Dinge vergessen wurden. Dies muss der Moderator ansprechen, aber vielen Menschen ist dies – gerade vor den eigenen Kollegen – unangenehm.

Führen Sie die Workshops ausschließlich mit eigenen Mode-ratoren durch?Mit unserer Kapazität sind wir in der Lage, ca. 30 Prozent der FMEAs selbst durchzuführen. Zu einem großen Teil sind wir also auf externe Unterstützung angewiesen.

Sind die internen Moderatoren hauptberuflich tätig?

Ja, alle Teammitglieder arbeiten hauptberuflich als FMEA-Moderatoren. Nachdem wir FMEA erfolgreich implementiert haben, steht jetzt unsere nächste Herausforderung an: Design For Six Sigma (DFSS). Wir werden zwei gleichwertige Teams mit jeweils 15 Personen bilden, die sich um FMEA und DFSS kümmern.

Was bedeutet, dass ein gewisser Erfolg damit erzielt wurde …Auf jeden Fall! Wir müssen nicht bei den Fachbereichen an-klopfen und darum bitten, eine FMEA durchzuführen. Es ist eher umgekehrt, da die FMEA heute ein fester Bestandteil des Entwicklungsprozesses ist.

Wie stellen Sie dennoch die Akzeptanz für FMEA sicher und halten Sie auf Dauer hoch?

Die Qualität des FMEA-Ergebnisses ist sehr stark

vom FMEA-Moderatorabhängig.


Im Gegensatz zur weitverbreiteten Behauptung stellt FMEA keine zusätzliche Arbeit dar. Denn aus meiner Sicht sollte jeder Entwickler im Rahmen seiner Arbeit mindestens einmal eine Risikoanalyse durchführen. Dabei ist FMEA eine Methode, die sich im Automobilsektor bewährt hat und für die die Entwickler Unterstützung von uns bekommen. Auch hier gilt wieder, dass man sich auf die wichtigen Themen konzentrieren muss.

Wo würden Sie das zeitliche Optimum zwischen Nutzen und Aufwand einer FMEA sehen?Das ist themenabhängig. Die Gruppe legt fest, ob sie in gewisse Aspekte noch tiefer einsteigen möchte und wann eine FMEA beendet ist. Das Minimum ist, die im Vorfeld gesteckten Ziele zu erreichen. Grundsätzlich ist es schwierig zu sagen, wann man das Optimum erreicht hat. Eventuell dann, wenn der Ent-wickler ein Aha-Erlebnis hat. Und ich habe bisher noch keine FMEA erlebt, bei der das nicht der Fall war (lacht).

Wie beurteilen Sie den Erfolg einer FMEA?Das ist eine sehr schwierige Frage. Wir führen die FMEA heute durch und wenn wir erfolgreich waren und das Fahrzeug zum Kunden kommt, passiert – nichts. Das heißt, Erfolg haben wir dann, wenn wir beim Kunden keine Qualitätsprobleme haben.

Könnten Sie Beispiele nennen, was mit einer FMEA erreicht wurde?Wir haben aufgrund einer FMEA eine komplette Bedienstra-tegie geändert. Es kommt auch immer wieder vor, dass auf Basis der FMEA Änderungen durchgeführt oder Bauteile, die bei Optimierungsprogrammen aussortiert wurden, wieder auf-genommen werden.

Wie sieht Ihrer Meinung nach die ideale organisatorische Lösung für die Zusammenarbeit aus?Ich denke, dass dies firmen- oder branchenspezifisch festge-legt werden muss. Mit der Entscheidung, ein zentrales Koor-dinationsteam einzurichten, welches alle FMEA-Aktivitäten in der Forschung und Entwicklung koordiniert, liegen wir meiner Meinung nach genau richtig. In der Automobilbranche sind wir jedenfalls keine Exoten.

Haben Sie die Methode intern weiterentwickelt?Bei der FMEA-Methode orientieren wir uns an den Empfeh-lungen des VDA. Aber wir haben FMEA zum Programm ge-

macht. Das bedeutet, dass wir um FMEA herum Auswahlpro-zess, Planungsvorbereitung, Maßnahmencontrolling, Archi-vierung der Dokumente, Repor-ting, Monitoring etc. aufgebaut haben.

Wie haben Sie FMEA vor zweieinhalb Jahren im Konzern etabliert?Die Top-Handlungsfelder der Qualitätsoffensive hat der Vor-stand selbst verabschiedet und diese wurden dann top-down heruntergebrochen. Um für die F&E transparent zu machen, welche Aufgaben unser Team hat und was FMEA kann, haben wir bis zur Ebene der Abteilungsleiter alle Mitarbeiter informiert. Weiter schulen wir, wie bereits angesprochen, im Rahmen der Planungs- und Vorbereitungsphase die Verantwortlichen der Fachbereiche. Zusätzlich fragen wir die Teamleiter an, ob sie an einer FMEA-Schulung teilnehmen möchten. So haben wir FMEA sehr breit kommuniziert. Dadurch, dass FMEA heute in den Standard-Entwicklungsprozess verankert ist, gibt es De-tailprozesse, die anhand von Messgrößen und Meilensteinen berichtet werden. Dadurch haben wir die Anwendung automa-tisiert und in die Organisation gebracht.

> FMEA

FMEA stellt keine zusätzliche Arbeit dar.

DER F&E MANAGER PRIVAT: JÜRGEN BAUER:

Ein guter Arbeitstag beginnt mit …… einem Lachen.

Ich werde ganz ruhig …… wenn ich mich konzentrieren muss.

Es bringt mich auf die Palme, …… zu viel Politik.

Ich freue mich, …… auf die neue Herausforderung DFSS.

Meine größte Schwäche …… Fremdsprachen.

Ich suche Rat bei …… guten Kollegen, Freunden, Familie.

Andere sagen über mich …… dass ich zuverlässig und humorvoll bin.

Als Kind war mein Traumberuf …… Baggerfahrer.

Eine völlig nutzlose Erfindung …… die Marssonde.

Der Gipfel der Ingenieurskunst …… die Marssonde.

Wenn ich etwas verändern könnte, dann …… mache ich es.


Sehen Sie Vernetzungsmöglichkeiten zu anderen Methoden?Selbstverständlich. In der Vorbereitungsphase einer FMEA setzen wir verschiedene Methoden, wie die Bauteilfunkti-onsmatrix oder das Blockdiagramm, ein. Im Nachhinein kann man zum Beispiel Design of Experiments (DOE) ansetzen, einen Kontrollplan oder für komplexe Systeme eine Fehler- baumanalyse.

In welcher Entwicklungsphase wird die Methode optimaler-weise eingesetzt?Am besten wird FMEA sehr früh in der Entwicklung, nämlich sobald ein verabschiedetes Konzept vorliegt, konstruktions-begleitend eingesetzt. Wie ich eingangs bereits gesagt habe, kann eine FMEA kein optimales Konzept liefern. Wie stellen Sie sicher, dass die Zulieferer die FMEA auch tatsächlich durchführen und nicht nur als Formalität behandeln?Unsere Lieferanten werden im Rahmen der Konstruktionsver-gabe per Lastenheft dazu verpflichtet, für ihre Produkte und Pro-duktionsprozesse eine FMEA zu erstellen. Die „Überwachung“ gewährleistet das präventive Lieferantenmanagement.

Wie viele FMEAs führen sie aktuell durch?Im Moment betreuen wir ca. 400 FMEAs in 25 Produktpro-jekten.

Wie lässt sich mit FMEA die Entwicklung zuverlässiger und auch effizienter gestalten?Das systematische, struktu-rierte Vorgehen ermöglicht die frühzeitige Erkennung und Be-seitigung von Fehlern. Dadurch können Änderungsschleifen reduziert beziehungsweise vermieden werden. Unsere Erfah-rungen haben aber auch gezeigt, dass der Einsatz weiterer Me-thoden vor und nach der FMEA zielführend und wertschöpfend

ist. Insbesondere dann, wenn zum Beispiel die Eingangsgrößen für FMEA noch nicht klar sind. Dies war mit ein Grund, warum wir uns aktuell sehr intensiv mit der Einführung und Implemen-

tierung von DFSS (Design for Six Sigma) beschäftigen. DFSS bietet unterstützende Metho-den für den gesamten Entwick-lungsprozess. Letztlich kann ein Entwickler, der die Methoden regelmäßig anwendet und in seine tägliche Arbeit integriert,

schneller und besser werden. So lässt sich über FMEA hinaus durch weitere Methoden die Entwicklung unterstützen und meiner Meinung nach auch absichern.

Jürgen Bauerstudierte an der FH in Esslingen Maschinenbau (Fachrichtung Produktionstechnik). Nach seinem Eintritt bei Mercedes-Benz war er zunächst in der Konstruktion und im Prototypen-Bau tätig, bevor er eine Assistentenstelle übernahm. Seit Anfang 2006 leitet er das Team FMEA Koordination für den PKW-Bereich Mercedes-Benz Cars.

Das Unternehmen:Die Daimler AG, Stuttgart, mit ihren Geschäften Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Daimler Fi-nancial Services sowie Mercedes-Benz Vans und Daimler Buses ist ein weltweit führender Anbieter von Premium-Pkws und der größte Hersteller von Nutzfahrzeugen. Daimler Financial Services bietet ein umfassendes Finanzdienstleistungsangebot mit Finanzierung, Leasing, Versicherungen und Flot-tenmanagement. Das Unternehmen vertreibt seine Produkte in nahezu allen Ländern der Welt und hat Produktionsstätten auf fünf Kontinenten. Die Firmen-

gründer Gottlieb Daimler und Carl Benz haben mit der Erfindung des Automobils 1886 Geschichte geschrie-ben. Zum heutigen Markenportfolio zählen neben Mercedes-Benz die Marken smart, AMG, Maybach, Freightliner, Sterling, Western Star, Mitsubishi Fuso, Setra, Orion und Thomas Built Buses. Das Unternehmen ist an den Börsen Frankfurt, New York und Stuttgart notiert. Im Jahr 2007 setzte der Konzern mit mehr als 270.000 Mitarbeitern 2,1 Mio. Fahrzeuge ab. Der Umsatz lag bei 99,4 Mrd. Euro, das EBIT erreichte 8,7 Mrd. Euro.www.daimler.com

Erfolg haben wir dann, wenn wir beim Kunden keine

Qualitätsprobleme haben.


100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

FMEA

Kreativitä

tstechnike

n

Wertanalys

eDFM

AQFD

Fehlerbaumanalys

eDOE

Six Sigma

TRIZW

OIS EVA

Nie

Einmalig

Selten

Regelmäßig

* Mehrfachantworten möglich

FMEAKreativitätstechniken

WertanalyseQFD

DFMASix Sigma

FehlerbaumanalyseDOETRIZEVA

WOIS

0 1 2 3 4 5 6 7

5,9 5,3 5,3 4,8 4,7 4,6 4,3 4,1 3,8 3,2 3,1

> KENNZAHLEN

Methodeneinsatz in der F&EDie Ergebnisse der aktuellen DER F&E MANAGER-Blitzumfrage unter F&E-Verantwortlichen deutschsprachiger Unternehmen zum Thema „Methoden in der F&E“.

In den befragten Unternehmen stellt sich nicht mehr die Frage, ob Me-thoden in der F&E genutzt werden, sondern vielmehr in welchem Um-fang. Keiner der Teilnehmer gab an, ganz auf Methoden zu verzichten. Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) wenden über 60 Prozent an, um sich bereits im Konzeptstatus gegen mögliche Risiken abzusichern. Ebenfalls weitverbreitet sind Kreativitätstechniken im Ideenfindungsprozess (50 Prozent). Hingegen wird die Earned Value

Analyse (EVA) von fast 85 Prozent der Unternehmen nie genutzt, um die Leistung in Projekten zu überwachen. Auch die Widerspruchsorien-tierte Innovationsstrategie (WOIS) sowie Design of Experiments (DoE) und Design for Manufacturing and Assembling (DFMA) machen sich bisher wenige Unternehmen zunutze. Auf die Frage, welche Methoden die Teilnehmer noch anwenden, wurden die Risikoanalyse, Customer Process Management, Patentanalyse und Invention on Demand genannt.

1. Methodeneinsatz„Welche Methoden setzen Sie in der F&E ein?“*

Den Ergebnissen der Umfrage zufolge besteht in den Unternehmen noch Aufklärungsbedarf über Ziele und Anwendungsfelder einzelner Methoden. Denn die Anwendungshäufigkeit der Methoden korre-liert mit dem Nutzen derselben Methode. Am geringsten wurde die

Nützlichkeit von WOIS und der Earned Value Analyse gefolgt von TRIZ eingestuft. Der Nutzen der FMEA, Kreativitätstechniken und der Wertanalyse wurde insgesamt als sehr hoch bewertet.

2. Nutzen von F&E-Methoden„Beurteilen Sie den Nutzen der folgenden Methoden“


70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %Qualitätsverbesserung Kostenoptimierung Ideenfindung Entwicklungszeit

reduzieren

68 %62 % 59 %

35 %

* Mehrfachantworten möglich

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %< 0,5 Prozent 0,5 bis 3 Prozent 3 bis 5 Prozent > 5 Prozent

42 %

31 %24 %

3 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %Innovations-steigerung

Reduzierung von Entwicklungs-

zeiten

Verbesserung von

Entwicklungsqualität

Herstellkosten-reduzierung

46 %

25 %17 %

4 %

Entwicklungskosten-reduzierung

8 %

> KENNZAHLEN

Vorrangiges Ziel der befragten Teilnehmer ist es, durch den Metho-deneinsatz die Qualität der Entwicklung zu steigern und die Kosten zu optimieren. Obwohl über die Hälfte der Teilnehmer die Ideenfindung

als ein wesentliches Ziel des Methodeneinsatzes sieht, werden syste-matische Ideenfindungstechniken wie WOIS oder TRIZ nur sehr selten genutzt (s. Frage 1).

3. Ziele des Methodeneinsatzes„Welches Ziel verfolgen Sie mit dem Einsatz der Methoden?“ *

Nahezu die Hälfte der Unternehmen wendet weniger als ein halbes Prozent des F&E-Budgets für den Methodeneinsatz auf. Nur drei Pro-zent geben mehr als fünf Prozent aus. Ob die Methoden zum Einsatz kommen, entscheidet in 29 Prozent der Unternehmen der F&E-Leiter. 64 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass eine andere Person in der

F&E den Einsatz verantwortet. In sieben Prozent der Unternehmen ist die Anwendung freigestellt. Durchschnittlich sind sieben Prozent der F&E-Mitarbeiter als Moderatoren und 35 Prozent als Anwender der Methoden geschult.

4. Kosten für den Methodeneinsatz„Wie hoch ist der Anteil der Kosten für den Methodeneinsatz am gesamten F&E-Budget?“

Die Ergebnisse der Umfrage unterstreichen insgesamt die Bedeutung von Produktinnovationen für die Wertschöpfung der Unternehmen.

So wünscht sich nahezu die Hälfte der Teilnehmer mehr methodische Unterstützung, um ihre Innovationsleistung zu steigern.

5. Verbesserungsbedarf„In welchem Bereich fehlt Ihnen methodische Unterstützung?“


„Kunden einbinden und die Nachhaltigkeit sichern“


Die SGL Group ist heute weltweit führend in der Herstellung von Produkten aus Kohlenstoff. Nach wirtschaftlichen Problemen in den Jahren 1998 bis 2002 schaffte das Unternehmen den Turn-around durch Restrukturierungsmaßnahmen und Einführung der neuen Unternehmensphiloso-phie SGL Excellence. Methodische Grundlage der Verbesserungsinitiative ist Six Sigma. Heute ist das Unternehmen eines der profitabelsten M-Dax-Unternehmen und weiter in einer starken Wachstumsphase. Dabei sind Ideen und Lösungen für profitables Wachstum sowohl für das eige-ne Unternehmen als auch für die Kunden der entscheidende Faktor, wie Dr. Hubert Jäger, Leiter Innovation & Technology, erläutert.

DER F&E MANAGER: Warum hat sich die SGL Group für die Einführung von Six Sigma entschieden?Dr. Hubert Jäger: Im Jahr 2002 waren wir aufgrund veränderter Marktdynamiken wie der Stahlkrise in Nordamerika und dem asiatischen Kapitalmarkteinbruch in einer wirtschaftlich schwierigen Situation. Deshalb verfolgten wir mit der Einfüh-rung unserer Unternehmensphilosophie SGL Excellence an-fangs vor allem das Ziel, die Produktionskosten zu senken und unsere Prozesse effizienter zu gestalten. Six Sigma ist seitdem ein fester Bestandteil unserer Unternehmensphilosophie der SGL Group, die aber weit über Six Sigma hinausreicht.

Was verbirgt sich hinter „SGL Excellence“?SGL Excellence steht auf vier Säulen: Gestartet sind wir 2002 mit den drei Bereichen Opera-tional, Commercial und People Excellence. Mit Operational Excellence wollen wir ständig Verbesserungspotenzial in den Prozessen aufdecken. Mit Commercial Excellence wollen wir unsere Kunden mit besten Lösungen und Partnerschaften zu-friedenstellen, so dass die Geschäfte heute auch in Zukunft unsere Geschäfte sind. Bei People Excellence ist unser An-spruch, die besten Mitarbeiter zu gewinnen, sie bestmöglich auszubilden, sie zu entwickeln und sie in unserer Organisati-on zu halten. Das jüngste Element ist Innovation Excellence. Hier wollen wir mit neuen Lösungen nachhaltiges, profitables Wachstum generieren.

Wie ist Six Sigma in diese Philosophie eingegliedert? Six Sigma bietet uns eine Verbesserungsplattform mit Stan-dards, die weltweit verfügbar sind und ideal zu unserem Pro-gramm SGL Excellence passen. Zum einen ist Six Sigma Teil der Ausbildung unserer Mitarbeiter im Rahmen von People Excellence und dient als ein Karrieresprungbrett für Führungs-kräfte. Für die Ausbildung Black Belt oder Master Black Belt suchen wir Mitarbeiter mit Entwicklungspotenzial aus. Sind sie erfolgreich, stehen ihnen alle Karrierechancen offen. Master Black Belts und Black Belts sind für ihre Aufgabe freigestellt

und kommunizieren die Strukturen und Methoden von Six Sigma in die einzelnen Projekte. Zum anderen sind die Tools in der Prozesskette verankert. Wir wenden die Tools für Pro-jektmanagement, Prozess- und Qualitätsoptimierung in allen Geschäftsbereichen von der Verwaltung über die Personal-abteilung und Vertriebsfunktionen bis hin zur F&E an. Hierbei kommen hauptsächlich DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) und Design for Six Sigma (DFSS) zum Einsatz. DMAIC nutzen wir vor allem zur Verbesserung existierender Prozesse und DFFS bei neu zu implementierenden Prozessen

und in der Produktentwicklung. Dabei ist Six Sigma unsere Kern-methodik, aber natürlich greifen wir auch auf andere Methoden zurück, wie zum Beispiel Kai-zen. Welche Methoden genau zum Einsatz kommen, schlagen die Black Belts und Master

Black Belts vor und passen diese dem jeweiligen Projekt an.

Wie viele Mitarbeiter sind in der SGL Group in Six Sigma aus-gebildet?Aktuell haben wir rund ein Drittel der gesamten Belegschaft geschult, in der F&E haben wir eine Ausbildungsrate von über 90 Prozent. Die übrigen zehn Prozent sind Neueinsteiger und werden bei nächster Gelegenheit an Trainings teilnehmen.

Wie hoch ist der Anteil der jeweiligen Ausbildungsstufen?Unser Ziel ist, dass jeder Mitarbeiter der F&E eine Green Belt-Ausbildung bekommt. Im Rahmen dieser Ausbildung lernen die Mitarbeiter die Tools kennen und führen ein Masterprojekt durch, das von einem Black Belt betreut wird. Als Black Belt sind die Mitarbeiter für einen längeren Zeitraum freigestellt und arbeiten nur in ihrer Black-Belt-Funktion. Sie verantworten bis zu fünf Projekte, sind also hauptberufliche Projektmana-ger. Darüber stehen die Master Black Belts. Jeder ist für etwa zehn Black Belts verantwortlich, mit denen er die detaillierten Prozesse ausarbeitet. In der F&E haben wir zum Beispiel bei insgesamt 130 Mitarbeitern einen Master Black Belt und sechs Black Belts.

Mit neuen Lösungen wollen wir nachhaltiges, profitables

Wachstum generieren.

> SIX SIGMA


Ein guter Arbeitstag beginnt …… ausgeruht und ohne Hektik.

Ich werde ganz ruhig …… am Meeresstrand, beim Blick in die Ferne.

Es bringt mich auf die Palme, …… wenn persönliche Interessen vor Unterneh-mensinteressen stehen.

Ich freue mich, …… über die Erfolge meiner Kinder.

Meine größte Schwäche …… Ungeduld und immer alles sofort erreichen zu wollen.

Ich suche Rat bei …… meiner Frau.

Andere sagen über mich …… ich sei ein Netzwerker und Visionär.

Als Kind war mein Traumberuf …… Schreiner.

Eine völlig nutzlose Erfindung …… ein Kugelschreiber zum Schreiben im Weltall (anstelle eines Blei-stifts).

Der Gipfel der Ingenieurskunst …… das Rad.

Wenn ich etwas verändern könnte, dann …… würde ich mir mehr Toleranz zwischen den Menschen wünschen.

Das heißt, knapp über fünf Prozent der F&E-Mitarbeiter sind für Six Sigma freigestellt …Die F&E lebt von der Abwicklung von Projektarbeiten. Und die Black Belts sind diejenigen, die die Entwickler von der Bürokratie entlasten und in einigen Projekten auch selbst die Projektleitung innehaben. Sie schaffen so die Rahmenbedin-gungen, dass ein Projekt optimal ablaufen kann. Die Entwickler sind dadurch frei in ihrer Denk- und Handlungsweise, können analysieren, Ergebnisse beurteilen, bewerten, mit anderen dis-kutieren, ihre Fachkompetenz und ihr Wissen einbringen. Die Black Belts, wir nennen sie die Strukturierer, stellen dafür die Struktur zur Verfügung, indem sie die Workshops durchführen und die Schritte für zum Beispiel eine neue Markteinführung oder Produktentwicklung planen.

Welche Kompetenzen oder Fähigkeiten benötigt ein Black Belt bzw. Master Black Belt?Wie bereits angesprochen, denken wir, es müssen die besten Mitarbeiter in den jeweiligen Organisationseinheiten sein. Eine notwendige Voraussetzung ist Erfahrung und eine sehr hohe Akzeptanz im Unternehmen über alle Hierarchieebenen hinweg, da sie mit dem Arbeiter am Ofen bis hin zum Vorstand zusammenarbeiten müssen. Sie benötigen also auch eine hohe soziale und kommunikative Kompetenz. Wer Querschnittprojekte leitet, muss ständig re-den, überzeugen und, selbst wenn er die Methoden vermittelt, dabei für diese Methoden werben. Dazu gehört natürlich, die Methoden zu beherrschen. Weiter sollte so jemand fokussiert und strukturiert vorgehen und auch eine gewisse Leadership-Attitude haben. Dieser Mensch muss in der Lage sein, andere von Methoden zu überzeugen, und sie dafür begeistern kön-

nen. Letztlich sollte er auch noch kreativ sein, um das richtige Tool für einen bestimmten Lösungsansatz zu wählen. Viele denken jetzt sicherlich, solche Menschen gibt es nicht (lacht). Das ist natürlich ein Stück weit richtig. Daher vergleichen wir, wie weit unsere Kandidaten an das Idealprofil heranreichen, und unterstützen sie auf dem Weg dort hin.

Welche Veränderungen waren nötig, um Six Sigma einzufüh-ren und in den Prozessen und in den Köpfen der Mitarbeiter und Führungskräfte zu verankern?Ich denke, das Entscheidende ist nicht, Prozesse anzuwenden. Das haben wir dadurch gelöst, dass wir Leute mit entsprechen-

der Prozesskompetenz freige-stellt haben. Vielmehr muss ein kontinuierlicher Top-down-Pro-zess gestartet werden. Unser Vorstand macht im Rahmen der Fünfjahresplanung Vorgaben, bestimmte SGL-Excellence-Ziele zu erreichen. Das können

Einsparungsziele sein, Ausbildungsziele, inhaltliche oder stra-tegische Erwartungen. Alles Ziele, die von ganz bestimmten Tools gelöst werden können. Diese Ziele werden bis auf die unterste Ebene heruntergebrochen und von den Mitarbeitern eingefordert. Dadurch wird die Organisation dazu gezwungen, ständig mit dem Prozess zu arbeiten und den Prozess weiter-zuentwickeln. Hierbei haben wir nicht gesagt, wir machen jetzt Six Sigma und das sind die Tools. Jeder Mitarbeiter wusste, was das für seine Arbeit bedeutet und auf welche Methode er zurückgreifen kann. Es war nicht nur ein Slogan, sondern eine konkrete Arbeitsanweisung. Somit ist das ein Top-down-Prozess, der durch die Erfüllung der Aufgaben in einen Bottom-up-Prozess umgekehrt wird – ein lebendes Gebilde. Und genau

DER F&E MANAGER PRIVAT: DR. HUBERT JÄGER:

> SIX SIGMA

Die Black Belts entlasten die Entwickler

von der Bürokratie.


das haben wir aus unseren Versuchen in den 90er Jahren mit Total Quality Management (TQM) gelernt. Damals haben wir einen Top-down-Prozess angestoßen, aber nie Bottom-up ein-gefordert. Wir konnten damit nicht langfristig erfolgreich sein, weil es nicht nachhaltig in der Organisation verankert war.

Haben sie anfangs Widerstände gespürt?Der Vorstand hat die Einführung seit der ersten Stunde inten-siv begleitet und forciert. In der Startphase hatten wir nicht jeden an Bord. Durch die Erfolge und die für alle spürbaren Verbesserungen konnten wir jedoch eine breite Zustimmung erreichen. Inzwischen ist die Einhaltung der Ziele wie ein Kreislauf. Am Anfang des Geschäftsjahres gibt der Vorstand den einzelnen Geschäftsbereichen Zielvorgaben, die in den jeweiligen Bereichen bis auf die Ziele einzelner Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Über das Jahr wird die Leistung für die einzelnen Prozesse dokumentiert und am Ende die Zielabweichung errechnet. Entsprechend werden dann neue Maßnahmen eingeleitet. Die Mitarbeiter sind somit ständig im Wandel, haben aber gleichzeitig eine gewisse Sicherheit. Für jede Art von Change Management ist das der optimale Zustand. Das ist durch diesen Prozess garantiert.

Sie haben TQM bereits angesprochen. Worin sehen Sie den Unterschied gegenüber Six Sigma?Aus meiner Sicht, und die ist sicherlich nicht allgemeingültig, war TQM, so wie wir es angewendet haben, mehr ein interner Prozess. SGL Excellence unter Einbezug der Six-Sigma-Tools verstehen wir als internen und externen Prozess; er hat somit einen deutlich breiteren Fokus. Wir haben es damals nicht verstanden, TQM als Unterneh-mensphilosophie zu etablieren. Wir sind auf der Ebene Toolan-wendung stehen geblieben. Allerdings auch, weil wir nicht wussten, wie es richtig geht. Ich denke, wir waren damals als Unternehmen noch nicht reif genug, die Nachhaltigkeit in unsere Organisation einzubringen. Wir haben damals schon einen Teil der Tools benutzt, die wir jetzt anwenden, und diese weiter zur Unternehmensphiloso-phie ausgebaut. Mit diesem TQM-Fundament waren wir somit sehr gut gerüstet für den weiterführenden Aufbau unserer In-itiative SGL-Excellence. Das war das, was uns Mitte der 90er gefehlt hat. Ich kann mir sehr wohl vorstellen, dass ein Unter-nehmen über Total Quality Management eine ähnliche Philo-sophie ausbildet wie wir über SGL-Excellence und Six Sigma. Ich glaube, dass sich die Methoden nicht ausschließen. Die Frage ist eher, wann eine Organisation reif dafür ist, etwas zu schaffen, sodass es lange Zeit Bestand hat.

Kritiker führen an, dass Six Sigma alter Wein in neuen Schläu-chen sei und seit einigen Jahren ein nicht nachvollziehbarer Rummel darum gemacht werde. Wie beurteilen Sie das?Ich sehe darin schon mehr als einen Hype, vor allem wenn man aus so einem Prozess eine Unternehmensphilosophie macht. Ich kann die Kritik nicht bestätigen. Es gibt eben verschiedene Ansätze, wie man ein Unternehmen, nach vorne bringen kann. Es ist das Geschick eines Unternehmens, die Methode auszusu-chen, die am besten zu ihm passt und mit den entsprechenden Instrumenten für Nachhaltigkeit zu sorgen. Denn erst durch Nachhaltigkeit ist es möglich, einen Kulturwechsel herbeizu-

führen. Für uns war es wichtig, dass Six Sigma ein Instrumen-tarium zur Verfügung stellt, das in sich konsistent ist und auch entsprechend erweitert werden kann. Insofern stellt Six Sigma schon etwas Neues dar.

Was sind die Erfolgsfaktoren für Six Sigma?Bei uns hat das Management erkannt, dass Six Sigma zur Kul-tur des Unternehmens passt und wir damit in der Lage sind, langfristig den Erfolg zu sichern. Die Mitarbeiter betrachten Six Sigma und SGL Excellence als einen festen Bestandteil des Un-ternehmens. Wir begegnen dem Tool täglich, beispielsweise in Präsentationen oder in der Projektarbeit. Wenn die Mitarbeiter erkennen, dass die Arbeit mit den Tools tatsächlich einen Vor-teil bringt, dann sind sie begeistert bei der Sache. Das war bei uns der Schlüssel. Und die Mitarbeiter haben erkannt, dass sie sich selbst einbringen, daran wachsen und sich entwickeln können und nicht zuletzt ein wichtiges Glied im Prozess sind.

Wie sind die Zulieferer eingebunden?Nicht nur die Zulieferer, auch die Kunden sind eingebunden. Wir nutzen die direkte Diskussion mit Lieferanten und den

In der F&E haben wir eine Ausbildungsrate von

über 90 Prozent.


Dr. Hubert Jägerstartete nach seinem Studium der Chemie und Spezi-alisierung auf Chemische Technik an der Universität Karlsruhe bei SGL in der Rohstoffentwicklung im Werk Meitingen. Seit 1986 war er in unterschiedlichen leitenden Funktionen für Entwicklung, Produktion, technischen Kundendienst und Vertrieb tätig und verantwortete Produkt-, Prozess- und Organisati-onsentwicklungen sowie Markterschließungen für globale Märkte. Heute leitet Hubert Jäger die Kon-zernforschung mit Hauptsitz in Meitingen.

Das UnternehmenDie SGL Group ist weltweit führender Hersteller von Produkten aus Carbon (Kohlenstoff), wie zum Beispiel Carbon- und Graphitprodukte, Carbonfasern und entsprechende Verbundwerkstoffe. Die Kern-kompetenzen der SGL Group liegen in Hochtempe-raturtechnologien sowie dem Einsatz langjährigen Anwendungs- und Engineering-Know-hows. Die Materialien aus Kohlenstoff kombinieren mehrere einzigartige Materialeigenschaften, wie zum Beispiel Strom- und Wärmeleitfähigkeit, Hitze- und Korrosi-onsbeständigkeit sowie Leichtigkeit bei gleichzeitiger Festigkeit. Die Produkte werden vor allem in der

Stahl-, Aluminium-, Automobil-, Chemie- und Glas-/Keramikindustrie eingesetzt. Aber auch Halbleiter-, Solar-, Windenergie-, Batterie-/Akku-, Umweltschutz- sowie Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungshersteller und die Kernenergie zählen zu den Kunden.Die SGL Group hat weltweit 40 Produktionsstandorte in Europa, Nordamerika und Asien sowie ein Service-Netz in über 100 Ländern. Im Geschäftsjahr 2007 er-wirtschafteten 5.900 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Umsatz von 1,4 Mrd. Die Hauptverwaltung hat ihren Sitz in Wiesbaden/Deutschland.

www.sglgroup.com

Kunden, um gemeinsam neue Themenfelder zu definieren, und für neue Projekte. Dieser Prozess war für uns als ein Unter-nehmen, das Jahrzehnte lang eine geschlossene Haltung nach außen einnahm, sehr schwierig.

Sie betreiben also Open Innovation?Ja. Wir haben sehr lange diskutiert, welches Know-how wir nach außen geben und wem gegenüber wir uns öffnen. Aber letztlich haben die Vorteile gegen die Bedenken gesiegt. In den letzten Jahren haben wir gelernt, dass man über die Öffnung zu Lieferanten und Kunden tatsächlich ein besseres Verständnis dafür bekommt, was der Kunde braucht. Mit diesem Know-how erzielen nicht nur wir, sondern auch die Kunden und Lieferanten eine bessere Wertschöpfung. Zwischenzeitlich haben wir eine eigene kleine Organisation etabliert, die unseren Kunden im Stahlmarkt hilft unsere Produkte noch effizienter einzusetzen und produktiver zu arbeiten. Interessanterweise ist dieser Be-reich aus der Reklamationsbearbeitung hervorgegangen, die

aufgrund unserer Verbesserungen immer kleiner wurde. Da-durch konnten wir gemeinsam mit den Kunden deren Prozesse analysieren und von uns aus Vorschläge machen, wie sie sich und ihre Prozesse und somit ihre Wirtschaftlichkeit weiter ver-bessern können. Das ist meiner Meinung nach ein moderner Prozess: Kunden einbinden und die Nachhaltigkeit sichern.

Wie hoch waren die Einsparungen, die SGL durch SGL Excel-lence und den Einsatz der Methoden erzielen konnte?In den letzten Jahren haben wir jährlich Kosteneinsparungen in Höhe von zwei bis drei Prozent unserer Gesamtkosten iden-tifiziert und eingespart. Auch in 2008 rechnen wir aufgrund der laufenden Projekte mit 25 Millionen Euro Einsparungen. Wir können wirklich behaupten, dass wir hochzufrieden sind. Denn ohne die Initiative SGL Excellence und den Einsatz der Tools wären wir zu vielen Projekten (s. Kasten) wenn überhaupt nur durch Zufall gekommen. Vor zehn Jahren wären wir dazu nicht in der Lage gewesen.

> SIX SIGMA

Projekte von SGL Carbon, die mit Design for Six Sigma (DFSS) entwickelt wurden• Entwicklung der weltweit größten Graphitelektrode gemeinsam mit einem Stahlwerk. Mit der Graphitelektrode wird eine höhere Schmelzleistung

erzielt, was letztlich die Produktivität des Stahlwerks steigert. Aufgrund des um drei Tonnen höheren Gewichts der Elektrode musste das Stahlwerk ein

komplett neues Schmelzsystem (Träger und Ofen) den Anforderungen entsprechend entwickeln. Das System ist heute Weltstandard für Hochleistungs-

graphitelektroden für Elektro-Schmelzöfen.

• Durch Verbesserung des Kontakt- und Übergangswiderstands bei Aluminium-Elektrolysezellen steigt bei gleichbleibendem Stromeinsatz die Schmelz-

leistung. Pro Aluminiumwerk liegt die Stromersparnis bei 100.000 Euro pro Jahr.

• Entwicklung eines carbonfaserverstärkten Kohlenstoffs, der in Tiegel für die Siliziumschmelze zum Einsatz kommt. Durch das neue Material ist der

Tiegel und damit auch das geschmolzene Material deutlich reiner als vorher, was zu einer höheren Siliziumausbeute führt. Zudem sind damit größere

Tiegeldurchmesser relisierbar.

• Entwicklung eines Klimasystems für LKWs gemeinsam mit einem Hersteller von Standklimatisierungsgeräten. Das System speichert die Kühle des

Fahrtwindes und gibt sie danach kontinuierlich wieder ab. Damit lässt sich ein LKW bis zu acht Stunden ohne laufenden Motor klimatisieren.

• Entwicklung von Graphitkolben für Verbrennungsmotoren . Durch eine höhere Verbrennungstemperatur sinkt der Benzinverbrauch um bis zu 20 Prozent

bei gleichzeitiger Steigerung der Leistung um 20 Prozent.

1 / 2005Strukturen im WandelÜber die sensible Balance zwischen Synergie und Autokratie

2 / 2005Globalisiserung der F&EKostenvorteile, Produktionsnähe, Marktnähe

3 / 2005Bessere Prozesse lebenBest Practices und Tools zur Verkür-zung von Entwicklungszeiten

4 / 2005Strategie für die PraxisWie Sie ihre Entwicklung auf den Markt ausrichten

1 / 2006Innovationen managenProbleme wertschätzen, Kreativität fördern, Vorsprung absichern

2 / 2006Starke ProjektleiterBegeisterung entfachen, Disziplin vorleben

3 / 2006F&E-Performance messen und steigernDer F&E-Performance-Award 2006 - die Sieger

1 / 2007KreativitätDas Unmögliche denken

2 / 2007Low-Cost-EngeneeringF&E-Standort Deutschland - Quo vadis?

3 / 2007

Mitarbeiterführung in F&ESo entwickeln Sie Entwickler

4 / 2007Erfolgreiche VorentwicklungRaus aus dem Elfenbeinturm

1 / 2008IT-Wissen für F&E-Manager

2 / 2008Change Management konkretBasisdemokratie oder Diktatur?

3 / 2008Methoden in der F&E Ideen generieren – Qualität verbessern – Kosten senken – Entwicklungszeiten verkürzen

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„FMEA sichert die Entwicklung ab“Jürgen C. BauerMercedes-Benz Cars Entwicklung

Methoden in der F&EIdeen generieren – Qualität verbessern – Kosten senken – Entwicklungszeiten verkürzen

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1 / 2005, 10,- EURO2 / 2005, 10,- EURO4 / 2005, 10,- EURO1 / 2006, 10,- EURO2 / 2006, 10,- EURO3 / 2006, 15,- EURO2 / 2007, 15,- EURO3 / 2007, 15,- EURO4 / 2007, 15,- EURO1 / 2008, 15,- EURO2 / 2008, 15,- EURO3 / 2008, 15,- EURO

VERGRIFFEN!

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Effizienz, Effektivität und Zufriedenheit durch User Centred Design Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien haben inzwischen alle Lebensbereiche erreicht. Bei der Arbeit, unterwegs oder zu Hause werden wir mit interaktiven Bedienflächen kon-frontiert, die wir verstehen und bedienen müssen. Oft genug funktionieren sie nicht so wie ge-wünscht oder sind so gestaltet, dass sie sich nur schwer bedienen lassen. Wer die Nutzer mit User Centred Design (UCD) von Anfang an in die Entwicklung einbezieht, spart Kosten und Zeit. Beides Faktoren, die den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringen können.

Bei Kunden und Verbrauchern setzt sich zunehmend die Er-kenntnis durch, dass innovative Geräte und Funktionen hilfreich und sinnvoll sind, der Gebrauch dagegen oft Probleme aufwirft. Die kritische Frage bei Produktinnovationen ist also nicht mehr die technische Machbarkeit. Es geht vielmehr um eine den Anforderungen der Nutzer angemessene Funktionalität. Oft sind Funktionen, die von Anwendern gewünscht werden, nicht vorhanden oder es werden zu viele Funktionen angeboten, die nicht genutzt werden und die Anwendung unübersichtlich ma-chen. Dies gilt für die Benutzung eines Videorekorders ebenso wie für ein Navigationsgerät, Bedienoberflächen von Indus-triemaschinen oder standardisierte Arbeitswerkzeuge wie Software oder Datenbankanwendungen.

Diese Probleme entstehen meist dann, wenn die Anforde-rungen und Erwartungen der Benutzer nicht ausreichend in

den Entwicklungsprozess einbezogen wurden. Existiert bei den Entwicklern keine klare Vorstellung über die zukünftigen Nutzer, ist es nicht verwunderlich, wenn an den Nutzern vorbei entwickelt wird.

Oft wird vergessen, dass sich jede Interaktion mit einem Produkt auf die Gesamtzufriedenheit und das Vertrauen des Nutzers auswirkt – von der anfänglichen Information über den Kauf und die Installation bis zum Bedienenlernen und dem Ge-brauch. Die Qualität dieser Interaktionen wird dabei individuell bewertet. Ob eine Interaktion den Nutzer positiv oder negativ beeinflusst, hängt von seinen individuellen Erwartungen ab. Am Ende entscheidet die Summe dieser Erfahrungen mit dem Produkt, ob es gekauft oder weiterempfohlen wird – und stärkt oder schwächt damit die Markenkraft des Herstellers.


Die Qualität von Interaktionen wird vom Nutzer rational und emotional bewertet. Dabei spielen sehr viele unterschiedliche Aspekte eine Rolle, die sich in folgenden Fragen widerspiegeln: Kann ich mein Nutzungsziel erreichen? Wie lange brauche ich dafür? Werde ich von der Anwendung sinnvoll unterstützt? Fin-de ich, was ich benötige? Effizienz, Auffindbarkeit, Verständ-lichkeit, Nützlichkeit und Logik sind nur einige der rationalen ausschlaggebenden Aspekte. Emotional können Fragen wie „Ist das Interface modern? Passt es zu mir? Oder ist es zu verspielt?” die Bewertung der Interaktion beeinflussen. Hier stehen also Aspekte wie Frische, Unterhaltsamkeit, Individu-alität, Prestigeträchtigkeit, Optik, Überraschung und Heraus-forderung im Vordergrund. Beide Bewertungen beeinflussen die Qualität des Nutzungserlebnisses (User Experience) und sollten in der Produktentwicklung berücksichtigt und entschei-dend mitgestaltet werden.

Es zeichnet sich bereits der Trend ab, Nutzer schon bei der Entwicklung eines Produktes einzubeziehen – und die Mei-nung der Nutzer wird in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen. Die Entwicklungen auf dem IT-Consumer-Markt, aber auch im

Bereich B-2-B-Software zeigen deutlich, dass sich jene Pro-dukte durchsetzen, die einen klaren Mehrwert für die Nutzer haben, deren Bedienung leicht zu erlernen ist und deren Nut-zung Freude bereitet. Technische Features als schlagendes Verkaufsargument gehören dagegen mehr und mehr der Vergangenheit an. Ein gutes Beispiel ist das iPhone, das trotz seiner Unterlegenheit in den meisten technischen Bereichen gegenüber Wettbewerbsprodukten ein Erfolg ist. Apple hat während der gesamten Produktentwicklung konsequent eine „User centred thinking“ -Strategie verfolgt.

User Centred Design (UCD)Der User Centred Design (UCD)-Prozess zielt darauf ab, inter-aktive Produkte so zu gestalten, dass sie den Bedürfnissen der Nutzer entsprechen und über eine hohe Gebrauchstauglichkeit, die sogenannte Usability, verfügen. Dies wird im Wesentlichen durch die frühe Einbeziehung der Nutzeranforderungen er-

reicht. Die Aufgaben, Ziele und Eigenschaften der zukünftigen Nutzer werden in den Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses gestellt. So wird sichergestellt, dass aufgabenspezifische und organisatorische Erfordernisse bei der Entwicklung eines in-teraktiven Produktes ausreichend Berücksichtigung finden. Nur dann unterstützt das spätere Produkt die Nutzer optimal in ihrer Aufgabenbewältigung.

UCD-Methoden lassen sich sowohl bei der Entwicklung eines neuen Produktes einsetzen als auch bei der Weiterentwick-lung eines bestehenden Produktes. In beiden Fällen dienen sie dazu, Nutzeranforderungen zu erheben und in Wireframes und Storyboards zu visualisieren. Anhand von Prototypen werden die Entwürfe den Nutzern schon sehr früh im Entwicklungs-prozess vorgestellt und von ihnen getestet. Diese Prototypen können am Ende des UCD-Prozesses als Teil der User Inter-face-Spezifikation genutzt oder gleich zum fertigen Produkt weiterentwickelt werden.

Der UCD-Prozess wird in drei grundlegende Phasen eingeteilt: Nutzungsanalyse, Konzeption und Evaluation.

UCD-Prozesse (USEEDS, 2008)

Diese drei Phasen werden iterativ durchgeführt, um die An-forderungen, Konzepte und Entwürfe immer feiner auszuarbei-ten, bis am Ende das Produkt vollständig definiert ist. Durch das iterative Arbeiten wird sichergestellt, dass der Nutzer im Fokus der Entwicklung bleibt. Der „Anforderung-Entwurf-Bewertungs-Zyklus“ hilft dabei, schon frühzeitig teure und zeitaufwendige Fehlentwicklungen durch frühe Evaluationen zu vermeiden und ein Produkt zu entwickeln, das den Nutzern gerecht wird.

Die Nutzungsanalyse Begonnen wird der UCD-Prozess mit der Nutzungsanalyse, in der die Nutzer und ihre Aufgaben und Bedürfnisse betrachtet werden. Parallel dazu kann eine Business-Processes-, Tech-nology-, User-(BTU)-Analyse durchgeführt werden. Hierbei

> USER CENTRED DESIGN


werden neben den Nutzungsanforderungen auch Trends und Nutzererwartungen an zukünftige Technologien und die da-hinterstehenden Geschäftsprozesse analysiert und optimiert. Durch professionellen User Research direkt bei und mit poten-ziellen Nutzern entstehen als Ergebnisse der Analysephase die Grundlagen für innovative Produkte, die eine hohe User Expe-rience-Qualität bieten. Die Analyse wird aus drei Perspektiven durchgeführt:

1. Nutzergruppen - Wer nutzt unser Produkt?Ein wichtiger Teil der Analyse ist die Ausarbeitung prototy-pischer Nutzerprofile, für die beispielsweise eine IT-Lösung gestaltet werden soll. In B-2-B-Anwendungen ist dies relativ einfach, da Unternehmen den Nutzern dezidierte Rollen zuwei-sen, wie zum Beispiel Administrator, Einkäufer oder Projektma-nager. Schwieriger wird die Einteilung der Nutzer in relevante Nutzergruppen im Konsumentenmarkt. Hier hilft die Persona-Methode, mit der Usability-Experten in kurzer Zeit zusammen mit dem Kunden sinnvolle Nutzergruppen identifizieren und beschreiben. Diese Gruppenbeschreibungen helfen während des gesamten Entwicklungsprozesses bei Priorisierungen und Entscheidungen und fördern das „Einfühlungsvermögen“ in die Nutzer.

2. Use Cases - Welche Ziele haben die Nutzer und durch wel-che Abläufe erreichen Sie diese?Use Cases dienen zur Definition von Zielsetzungen und An-forderungen für ein zu entwickelndes Produkt anhand von typischen Nutzungsabläufen. Sie beschreiben die Nutzungs-abläufe einzelner Nutzergruppen, um mithilfe des Produktes ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Ein Beispiel: Wenn man bei-spielsweise mit einem Handy ein Foto macht, um es an Freunde

zu verschicken, muss das Foto erst in einer Galerie oder Ähn-lichem abgespeichert und kann erst anschließend aus der „Galerie“ heraus an eine MMS angehängt werden. Abläufe wie diese und die User Experience des Nutzers lassen sich durch Use Cases optimieren und daraus notwendige Funktionen und Anforderungen für Applikationen ableiten. Voraussetzung dafür ist eine möglichst genaue Kenntnis der Zielgruppe, am besten in Form von Personas, und ihrer Motivationen. Dabei ist vor allem die Priorisierung der Use Cases wichtig, damit das Interface darauf ausgerichtet werden kann.

3. Kontextanalyse - In welchem Kontext befindet sich unser Nutzer bei der Anwendung? Der dritte Analysebereich beschäftigt sich mit den Regle-mentierungen und Gesetzen, technischen Möglichkeiten und physikalischen Gegebenheiten, unter denen der Nutzer agiert. Eine Sprachsteuerung bei einer Turbinenwartung macht zum Beispiel wenig Sinn und manche effizienzsteigernden Nutzungsabläufe sind auch aus rechtlichen Gründen nicht möglich. Diese Grundvoraussetzungen sollten von Anfang an allen Projektbeteiligten bekannt sein, um nicht im späteren Verlauf kosten- und zeitaufwendige Änderungen ausführen zu müssen.

Konzeption aus zwei PerspektivenBasierend auf den Personas und den generellen Anforde-rungen wird ein erstes User Interface-Konzept für das zu entwickelnde Produkt erstellt. In Form von Wireframes oder Storyboards wird das Konzept zunächst mit Nutzern formativ evaluiert, indem es auf Vollständigkeit und Korrektheit über-prüft wird. Die Use Cases dienen dabei als Grundlage für die Weiterentwicklung der User Interface-Konzepte. So wird

Nutzungsabläufe mit Use Cases definierenUse Cases dienen dazu, Zielsetzungen und Anforderungen für ein zu entwi-

ckelndes Produkt anhand von typischen Nutzungsabläufen zu Beginn des

Entwicklungsprozesses zu definieren. Sie beschreiben Nutzungsabläufe

einzelner Zielgruppen, die diese ausführen, um mithilfe des Produktes ein

bestimmtes Ziel zu erreichen. Daraus lassen sich notwendige Funktionen und

Anforderungen für Applikationen ableiten. Damit bilden Use Cases neben

einer klaren Definition der Zielgruppe durch zum Beispiel Personas (s. Kasten

S. 31) einen wesentlichen Teil des Fundaments für ein erfolgreiches Design.

Weitere Vorteile von Use Cases:

• effektive Grundlage für die Kommunikation zwischen den

Projektbeteiligten.

• minimieren das Risiko von Missverständnissen und

auseinandergehenden Erwartungen.

• helfen, einmal vereinbarte Zielsetzungen während des

Entwicklungsprozesses im Auge zu behalten.

Use Cases sind ein dynamisches Instrument und werden während des

Prozesses ständig überprüft, modifiziert und erweitert. Als Mittel zur Qua-

litätssicherung ermöglichen sie es, während und nach Ende des Entwick-

lungsprozesses den jeweiligen Stand mit den Zielsetzungen abzugleichen.

Dabei dienen sie auch als Grundlage für Szenarien in User Experience-Tests.

Voraussetzung für das Erstellen von Use Cases ist eine möglichst genaue

Kenntnis der Zielgruppe und ihrer Motivationen. Dabei ist vor allem die Prio-

risierung von Use Cases wichtig, damit das Interface auf diese ausgerichtet

werden kann. Gleichwohl kann die Erhebung von Endnutzerdaten im Vorfeld

erforderlich sein, zum Beispiel über Gruppendiskussionen, Einzelinterviews,

User Experience-Tests im Testlabor, Onlinebefragungen oder Feldbeobach-

tung. Ein Use Case beinhaltet unter anderem die einzelnen Schritte der

Anwendung, das konkrete Ziel, den Gesamtkontext und die Beziehung zu

anderen Use Cases, mögliche Vorbedingungen, Auslöser für den Prozess

und Ereignisse, die zum erfolgreichen Abschluss oder zum Scheitern der

Interaktion führen.



beispielsweise die Navigationsstruktur festgelegt, die Infor-mationsarchitektur entwickelt und in Prototypen umgesetzt. Anschließend wird mit Nutzern getestet, ob die entwickelten Lösungen die Anforderungen erfüllen. Die Methode des Rapid Prototyping ermöglicht es, Änderungen schnell vorzunehmen und diese erneut zu testen. In späteren Iterationen im Entwick-lungsprozess werden dann alle Details der Benutzeroberflä-che, wie zum Beispiel Icons, Menütitel, Drop-down-Listen oder Hilfetexte, definiert und ausgestaltet.

In engem Kontakt mit den Corporate-Identity-Verantwortlichen sollte parallel dazu das visuelle Design der Anwendung erar-beitet werden (siehe „Interaction Design“ Abb. 1). Dabei wird die Ausformulierung des Screen-Verhaltens immer wichtiger. Beeinflusst durch Vorreiter im visuellen Design steigt die Er-wartung der Nutzer an User Interfaces stetig. Monotone starre Formblätter werden heute als alt empfunden und lassen eine veraltete Technik vermuten. Insbesondere durch die stetige Entwicklung von Web-Applikationen sind die Nutzer Bedien-oberflächen gewohnt, die immer realistischer, emotionaler und organischer anmuten – und sich auch so „anfühlen“. Um die-sem Trend gerecht zu werden, bedarf es Fingerspitzengefühl bei der Definition der einzelnen Elemente und ihres animierten Verhaltens.

EvaluationNach jeder Analyse-Konzeptions-Schleife werden die Zwi-schenergebnisse mit Endnutzern überprüft. Ähnlich wie bei der Erstellung einer Holzskulptur wird dabei anfänglich sehr grob und schnell („mit der Kettensäge“) evaluiert, später dann detaillierter und aufwendiger („mit Meisel und Schleifpapier“)

in Prototypen visualisiert und mit den Nutzern geprüft. Am Ende der Entwicklungsphase wird das Konzept summativ bewertet und umgesetzt. Um die Neutralität der Prüfungsergebnisse nicht zu gefährden, sollten die Entwickler der Konzepte nicht an der Evaluation beteiligt sein. Daher empfiehlt sich die Zusammen-arbeit mit einem neutralen Testinstitut als Evaluationspartner, das die gelieferten Testreports mit dem Kunden diskutiert und das weitere Vorgehen absteckt. Zum Beispiel kann es sinnvoll sein, auf Usability-Gesichtspunkte ausgerichtete Evaluationen parallel zu User Experience-Evaluationen zur Überprüfung der Attraktivität der visuellen Entwürfe durchzuführen.

Investitionssicherheit und Innovation durch UCDDer User Centred Design-Prozess bringt durch die zwischen-geschalteten Evaluationsschleifen eine hohe Investitions-sicherheit für die weitere Entwicklung. Da die entstandenen Konzepte mehrfach auf Attraktivität und Nutzbarkeit überprüft werden, sind schon zwei sehr wichtige Erfolgskriterien für interaktive Produkte gesichert. Durch die zu Beginn des Pro-zesses durchgeführten Analysen der Nutzertechnologien und Businessprozesse werden zudem frühzeitig innovative Ansät-ze gefunden und integriert. Es entstehen Produkte, die dem An-wender eine optimale User Experience verschaffen und über eine hohe Usability verfügen – und von den Kunden mit Freude genutzt und anderen Produkten vorgezogen werden.

Tim Bosenickist Geschäftsführer der Customer Experience Beratung Sir-ValUse Consulting GmbH in Hamburg. Er studierte Biochemie, Physik, Philosophie, Psychologie und Soziologie mit Abschluss als Diplom-Soziologe. 2000 gründete er direkt nach dem Studium SirValUse, das inzwischen eines der größten Institute für Custo-mer Experience Management, User Experience Consulting und Usability Testing in Europa und Gründungsmitglied des internati-

onalen Netzwerkes „User eXperience Alliance (UXA)“ ist. www.sirvaluse.de

Ron Hoferist Geschäftsführer der USEEDS user centred thinking GmbH in Berlin. Der Diplom-Industriedesigner mit Schwerpunkt Infor-mationsdesign war in mehreren nationalen und internationalen Unternehmen und Beratungen als Designer und Projektmana-ger tätig, bevor er im Sommer 2008 die Geschäftsführung der USEEDS GmbH übernahm.

www.useeds.de

Rapid PrototypingBeim Rapid Prototyping wird ein Prototyp innerhalb eines kurzen

Zeitraums iterativ getestet und optimiert. Durch Rapid Prototyping

können Fehler und Probleme bereits in der Konzeptphase erkannt

und eliminiert und so der Zeitraum bis zur Serienreife verkürzt

werden.

PersonasPersonas beschreiben potenzielle Nutzergruppen und deren Erwartungen an ein

Produkt. Mithilfe von Personas können sich Entwickler in die Lage der potenziellen

Nutzer versetzen und diese Perspektive während des gesamten Designprozesses

leichter einnehmen. Dadurch dienen sie als Argumentationsbasis und verhindern

die Diskussion von reinen Annahmen. Die Personas repräsentieren eine große Zahl

von Nutzern und gleichzeitig können sich die Entwickler auf eine reduzierte Auswahl

von Personas konzentrieren. Dies zusammen bewirkt eine Komplexitätsreduzierung

und gleichzeitig die Fokussierung auf wichtige Zielsetzungen. Sie unterstützen so

bei der Priorisierung, indem sie es dem Team erleichtern, die Notwendigkeit von

Features einzuschätzen.



> CHECKLISTE

„Best Practices“ Methodenei nsatz in der F&E

Methodeneinsatz1. Kundenanforderungen Bei neuen Produktentwicklungen beziehen wir die Anforderungen exter-

ner und interner Kunden mittels geeigneter Methoden ein.......................................................................................................................

Beispiele: QFD, Six Sigma

2. Qualitätssicherung Durch Anwendung geeigneter Methoden früh im Entwicklungsprozess sichern wir die Qualität unserer Produkte.......................................................................................................................

Beispiele: Konstruktions- und Prozess-FMEA

3. Kreativität Zur Lösung bestehender Probleme und/oder zur Ideengenerierung nutzen wir Kreativitätstechniken.......................................................................................................................

Beispiele: TRIZ, 6-3-5-Methode, Brainstorming etc.

4. Projektmanagement Projekte und Projektfortschritte verfolgen wir mithilfe bekannter Methoden.......................................................................................................................

Beispiele: Earned Value Analyse (EVA), Meilenstein-Trend-Analyse, Project- Organizer

5. Kostenoptimierung Unser Unternehmen wendet Methoden an, die neben der Verbesse-rung von Produkten auch auf die Kosten- und Aufwandsreduzierung abzielen.......................................................................................................................

Beispiel: Wertanalyse

6. Versuch Wir ersetzen physische Versuche durch statistische Versuchsplanung, um Zeit und Aufwand zu sparen......................................................................................................................

Beispiele: Design of Experiments (DoE), Shainin, Taguchi

Übertrag Eigenbewertung

Eigenbewertungnicht u

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Die zunehmende Komplexität im Engineering, steigende Qualitätsanforderungen der Kunden und sich verändernde Märkte machen den Einsatz von Methoden im Entwick-lungsprozess notwendig. Hierbei ist neben dem entsprechenden Know-how auch Konti-

nuität gefordert. Überprüfen Sie anhand der Checkliste, ob in Ihrem Unternehmen noch Verbesserungspotenzial besteht.


> CHECKLISTE

„Best Practices“ Methodenei nsatz in der F&E

Kontinuität im Methodeneinsatz7. Schulung Der größte Teil unserer Mitarbeiter ist in den wichtigsten Methoden

geschult und kann diese in der täglichen Arbeit anwenden.......................................................................................................................

Beispiele: Methodenpass, Six Sigma Greenbelts, Teilnahme an FMEA-Workshops etc.

8. Verantwortung Für die Anwendung, Implementierung und Schulung der Methoden ist ein gewisser Teil der Mitarbeiter freigestellt.......................................................................................................................

Beispiele: Hauptberufliche Master Blackbelts oder Blackbelts, FMEA- Moderatoren

9. Nachweispflicht Die Anwendung von Methoden im Produktentstehungsprozess ist nachweispflichtig.......................................................................................................................

Beispiele: Anwendung muss durch Unterschrift bestätigt werden oder ist Voraus-setzung, um weitere Schritte in der Entwicklung zu planen.

10. Karriere Methoden-Know-how wirkt sich in unserem Unternehmen positiv auf die Karriere aus.......................................................................................................................

Beispiel: Moderatorentätigkeit als Sprungbrett für Führungsposition

Gesamtergebnis

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Die zunehmende Komplexität im Engineering, steigende Qualitätsanforderungen der Kunden und sich verändernde Märkte machen den Einsatz von Methoden im Entwick-lungsprozess notwendig. Hierbei ist neben dem entsprechenden Know-how auch Konti-

nuität gefordert. Überprüfen Sie anhand der Checkliste, ob in Ihrem Unternehmen noch Verbesserungspotenzial besteht.

Der Innovationsprozess mit der Richtungssuche anhand verschiedener Orientierungsmittel (links unten - gelb), der Richtungsentscheidung (rot) und der Innovationsfindung (grün).

Rasterfahndung nach InnovationschancenFür den Begriff „Innovation“ findet die Suchmaschine Google 127 Millionen Treffer: Begriffserklä-rungen, Seminare, Beratungsangebote, ganze Webseiten, die sich mit dem Thema beschäftigen. Obwohl Innovationen zunehmend an Bedeutung für die Wertschöpfung gewinnen, tun sich viele Firmen schwer, erfolgreich neue Produkte auf den Markt zu bringen. Oft herrscht Ratlosigkeit, wenn es um das Heureka! geht. In frühen Phasen des Innovationsprozesses kann die Widerspruchsori-entierte Innovationsstrategie WOIS mit strategischen Richtungsfindungen weiterhelfen.

Coburg ist bekannt für eine große Versicherung, für seine Burg, vielleicht noch für seine historische Altstadt. Dass die Verant-wortlichen für viele erfolgreiche Innovationen aus Coburg kommen, wissen nur Insider. Im alten Coburger Hofbrauhaus sitzt das WOIS-Institut, dessen Mitarbeiter Unternehmen hel-fen, neue Innovationschancen zu identifizieren. Allen voran Prof. Dr. Hansjürgen Linde, der WOIS erdacht hat und seine Innovationsstrategie an der Hochschule Coburg lehrt. Dass sein Institut in einem alten Gebäude zu neuen Ideen anregt, ist für den studierten Maschinenbauingenieur eine schöne Anek-dote, die zum Konzept von WOIS passt. Denn WOIS provoziert über scheinbar unlösbare Widersprüche Innovationssprünge, die Unternehmen den entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Um diese Leadership zu erlangen, forscht

WOIS nach versteckten Mustern der Höherentwicklung mithil-fe eines strategischen Ansatzes, den Linde als eine Denkphilo-sophie bezeichnet.

„Die WOIS-Philosophie verändert die Denkrichtung in den Köpfen der beteiligten Entwickler“, beschreibt Klaus-Peter Hoffmann von Demag Cranes & Components eine der Stär-ken von WOIS. „WOIS für sich alleine bringt noch keine neue Lösung und auch kein neues Produkt. Aber sie verändert den Horizont, wenn Entwicklungsteams über mögliche Lösungsan-sätze nachdenken.“ Mithilfe von WOIS hat das Unternehmen seine neuen Seil- und Kettenzuggeneration entwickelt und zum Beispiel die Steuerungstechnik dafür modernisiert. Laut Hoffmann erreichte Demag Cranes & Components damit eine

neue technische Stufe. „Wir haben in der Technologie einen Quantensprung gemacht – statt wie bisher konventionelle Elektrik setzten wir erstmals serienmäßig BUS-Systeme bei den Seil- und Tri-State-Signale bei den Kettenzügen ein“, berichtet der Leiter Segment Industriekrane bei Demag Cranes & Components. Ein weiteres kleines Feature, wie Hoffmann es nennt, sei es ge-wesen, dass Demag Cranes & Components dadurch als erster im Markt beim Kettenzug eine Steuerleitung entwickelt hat, die im Gerät selbst gespeichert ist. Bis dahin be-stand das Problem beim Kettenzug, dass die

> WOIS


Prof. Dr. Ing. Linde (hinten) mit einem Teil seiner Mitstreiter vor dem Sitz des WOIS-Instituts in Coburg.

Steuerleitung, abhängig davon, wie hoch das Gerät aufgehängt wird, beim Kunden jedes Mal durch Kürzen der Leitung und Neuverdrahtung angepasst werden musste oder im Liefer-werk auftragsabhängig kon-fektioniert wurde. Durch die neue Steuerungstechnik mit dem Tristate-Signal wurden die Steuerleitungen so klein, dass sie aufgespult werden konn-ten – ähnlich dem Kabel eines Staubsaugers. Demag Cranes & Components liefert nun Stan-dardausführungen als karton-fertige Geräte, das Customizing geschieht schnell und einfach bei der Montage des Kettenzuges durch Ein- oder Ausrollen der Steuerleitung. „Die WOIS-Systematik liefert solche Lösungen natürlich nicht automatisch. Aber WOIS schafft es, bestimmte gedankliche Hürden zu überwinden. Wir haben vorher geglaubt, wir können das Kabel nicht aufwickeln, weil es zu viel Volumen braucht. Hier den Weg und eine technische Lösung zu finden, die ge-nau diesen Widerspruch aufhebt, ist für mich ein Klassiker der WOIS-Strategie“, erklärt Klaus-Peter Hofmann weiter. Diese widersprüchlichen Herausforde-rungen zu erfüllen, ist das Kernelement von WOIS. Sie aufzudecken und zu überwinden, ist die Herausforderung an die Entwicklerteams. Um die potenzial-reichsten ausfindig zu machen, bedient sich WOIS einer Reihe von strate-gischen Orientierungsmitteln, die ihren Ursprung in der Ökonomie, Philosophie, Psychologie und der Evolutionstheorie haben. In ökonomischer Hinsicht bewertet WOIS Strategien dann als langfristig erfolgreich, wenn sie einen eindeutigen Nutzen hervorbringen, der den entscheidenden Unterschied zum Wettbewerb darstellt. Ziel ist es, die richtigen Dinge, rechtzeitig, richtig zu tun.

Die Philosophie nutzt Linde, um daraus Gesetzmäßigkeiten für Höherentwicklungen in Gesellschaft, Technologien, Ressour-cen und Denkkulturen abzuleiten. „Die Gesellschaft mit ihren Bedürfnissen und Märkten, die Technologien mit Prozessen und Produkten, die Natur mit Rohstoffen und Ressourcen und die Denkkulturen mit Organisationen und Strategien stehen für das ganze Leben auf der Welt. Daher müssen sie auch für In-novationen der richtige Rahmen sein, sie bilden die Grundlage

der Innovationsphilosophie“, erklärt Linde seinen Ansatz. Er berück-sichtige sowohl die Entwicklungen in der Gesellschaft als auch in den Märkten und deren Bedürfnisse bis in die ferne Zukunft. Verschiebungen in einem der vier Bereiche bieten so einen Anhaltspunkt dafür, in welchem

der anderen drei künftig Schlüsselpo-sitionen zu besetzen sind und Innovati-onschancen bestehen. So liefert das Modell nicht in allen Fällen nur neue Produktideen. Auch Markt- oder Prozessinnovationen können das Ergebnis einer WOIS-Analyse sein, wie

das Beispiel eines Steuerungsherstellers zeigt. Hier wurde vermutet, dass ein neuer Sensor den Marktanforderungen nicht gerecht wurde, da er nicht zufriedenstellend in den Markt eingeführt werden konnte. Die Analyse der Produkte zeigte je-doch, dass der Sensor zu den führenden Angeboten im Markt gehörte. Große Potenziale wurden unter anderem bei der Or-ganisation und der Vertriebsstruktur identifiziert. Folglich wur-den zuerst Innovationspotenziale für diese Felder erarbeitet.

Sein persönliches Heureka! erlebte der Gründer des WOIS-Instituts als junger Ingenieur, als er ein Patent anmelden woll-te. Er wurde zu einer mündlichen Anhörung in das Patentamt geladen, da der Patentprüfer die Erfindungshöhe seines Pa-tentes anzweifelte. Als der Prüfer ihn fragte, wie er zur Lösung

Die versteckten Erfolgsmuster für

Höherentwicklungen kommen aus der

Evolutionstheorie.

Prof. Dr. Ing. Hansjürgen Lindestudierte Maschinenbau und wurde darin pro-moviert an der TU Dresden. Seine Promotion verfasste er auf dem Gebiet der Erfindungsthe-orie, in der er zum ersten Mal die Gesetzmäßig-keiten und methodischen Mittel zur Findung von Entwicklungsaufgaben beschrieb. Linde arbei-tete 20 Jahre in der Industrie in verschiedenen Entwicklungsbereichen, bevor er 1991 den Ruf an die Hochschule Coburg erhielt. In der Fakul-tät für Maschinenbau lehrt er hochschulüber-greifend Innovationsstrategien. Seit 2005 bietet die Hochschule an der WOIS Innovation School den MBA-Studiengang „Strategic Innovation“ an. Neben seiner Lehrtätigkeit berät Linde gemeinsam mit zehn Mitstreitern Unternehmen aller Branchen mit dem WOIS-Institut.www.wois-institut.dewww.wois-innovation-school.com


Kettenzug (li.) und Seilzug (re.) von Demag Cranes & Components, die mithilfe von WOIS überarbeitet wurden.

gekommen sei, antwortete er, dass er diese logisch abgeleitet habe. „Sehen Sie Herr Linde, das war dann nicht erfinderisch“, gab der Prüfer zurück. „Das war für mich eine entscheidende, siegreiche Niederlage – es hat mich gelehrt, dass man etwas gegen die Logik der Fachleute fordern muss“, erzählt Linde weiter. Dazu gehört auch, dass Regeln nicht akzeptiert und auch einmal gebrochen wer-den. Nach dem Motto ‚Geht nicht, gibt’s nicht’ treiben Linde und seine Mitstreiter die Entwicklerteams immer wieder an, das Offensicht-liche infrage zu stellen und vermeintliche Barrieren zu überwinden. „Wir helfen Unternehmen, neue und vor allem die richtigen Fragen zu stellen, die ein Insider so niemals zulassen würde“, sagt Linde. Allein dafür verwendet das Team zwei Drittel der Zeit in neuen Projekten, denn laut dem Leiter der WOIS Innovation School koste es mehr Zeit und Kreativität, die richtigen Fragen zu stellen, als am Ende die Antworten zu geben. In vielen Fällen müsse hierzu jedoch die Innovationskultur der beratenen Unternehmen gestärkt werden. Dies gelingt Linde und seinen Mitstreitern, indem sie die Entwicklerteams dazu anhalten, ihr Wissen zu teilen. „Wir nennen das Co-Ware. Die ist neben der Hardware, Soft-ware und der Brainware die Schlüsselressource eines Un-ternehmens zur Steigerung der Innovationskraft“, gibt sich Lin-de überzeugt. Dies gelte auch für gemeinsame Erfolge: „Wer nicht bereit ist zu teilen, bekommt auch nichts hinzu“, so Linde weiter. Dieses Verhalten erfordere auch ein verändertes Kom-munikationsverhalten. „Wir machen es zur Pflicht, dass jeder nach dem ‚Ja, und …‘ suchen muss.“ Übliche Killerphrasen wie ‚Das ist unmöglich’, ‚Das schaffen wir nicht!’ oder ‚Ja, aber …!’ werden in der Innovationskultur durch die Pflicht zur kons-truktiven Ergänzung ersetzt. Dieser Prozess habe bei Demag Cranes & Components auch den Teamgeist und die Diskussi-onsdisziplin verändert. „Dass auf den ersten Blick komische oder fantastisch klingende Ideen rational diskutiert werden und das Team bereit ist, viele Dinge infrage zu stellen, hat

sich nachhaltig etabliert“, unterstreicht Hoffmann die psychologische Arbeit der WOIS-Mitarbeiter.

Weitere Gesetzmäßigkeiten entdeckte Linde in der Evo-lutionstheorie. Sie biete versteckte Erfolgsmuster für Höherentwicklungen. „Aber nicht im Sinne von höher, schneller, weiter, sondern auch mit ethischer Vorspan-nung: Was ist die Höherent-wicklung von Systemen? Das muss nicht immer mehr sein – vielleicht mehr Nutzen, aber weniger Aufwand“, erklärt Prof. Linde. Mit die-sen Gesetzmäßigkeiten sind die WOIS-Mitarbeiter in der Lage, bestehende Systeme auf ihr Innovationsniveau hin zu untersuchen und Pro-

gnosen zu stellen, wohin sie sich bewegen werden. So nutzt Linde als abstraktes Muster die fünf Entwicklungsetappen von der Entstehung über die Optimierung, Dynamisierung, Integra-tion bis hin zur Obersystembildung. Durch die Vernetzung von Sicherheitsgurten, Airbags und Precrash-Sensoren werden zum Beispiel Obersysteme zur aktiven Fahrzeugsicherheit ge-bildet. Dabei leistet das neue Obersystem mehr, als jedes der Einzelsysteme für sich je hätte leisten können. Insgesamt hat Linde im Laufe der Jahre acht Gruppen von Gesetzmäßigkeiten

zusammengetragen, die auf Un-tersuchungen von Philosophen, Physikern und wenigen Tech-nikern, wie zum Beispiel Alt-schuller, dem Erfinder von TRIZ, beruhen. Durch den Vergleich des identifizierten Entwick-

lungsniveaus lässt sich das Potenzial für weitere Innovationen erkennen und lassen sich weitere Entwicklungsschritte vor-aussagen.

Im Unterschied zu anderen Innovationsfindungsmethoden, wie zum Beispiel TRIZ, setzt WOIS darauf, die früheste Phase im Innovationsprozess zu strukturieren. Diese „strategische Lücke“ werde nach Meinung Lindes häufig überhastet und un-strukturiert durcheilt. Die Folge sind Schubladen voller Ideen, die aufgrund mangelnder Methoden zur Potenzialanalyse nicht abgearbeitet werden. WOIS strukturiert die Phase der Innova-tionsfindung unter Berücksichtigung der beschriebenen Ge-

> WOIS

„Man muss Dinge gegen die Logik der Fachleute fordern!“


Der Innovationsprozess und die zu lösenden Widersprüche am Beispiel eines Meisels von Hilti.

setzmäßigkeiten. Die Ergebnisse der Analysen, Trendstudien und Entwicklungstheorien liefern nun stichhaltige Argumente, aufgrund derer entschieden werden kann, welches Entwick-lungsziel verfolgt werden soll. Dazu werden die priorisierten ge-genläufigen Ziele durch logisch verbindende Führungsgrößen ergänzt und zu einem Schlüsselwiderspruch formuliert. Durch die Kombination des vorhandenen Wissens mit Trendstudien, den Höherentwicklungsgesetzen von technischen Systemen und den Rasterfahndungen für Inno-vationschancen mit den vom WOIS-Institut entwickelten Systematiken GALFMORBUS und EODIO werden so neue Lösungen herausgefordert. Im letzten Schritt sucht WOIS unter anderem mithilfe bekannter Metho-den und Systematiken, wie sie aus TRIZ oder der Morphologie bekannt sind, nach Lösungen für scheinbar unlösbare Widersprüche.

Die Kunden des WOIS-Institutes sind namhafte Unternehmen aus dem In- und Ausland, darunter BMW, Linde, Siemens, Bosch und Hilti. Aber egal, aus welchen Bran-chen die Unternehmen kommen oder wie große der Name ist, leichte Siege gibt es nicht. „Es ist überall gleich schwer, vor allem dann, wenn die Produkte vermeintlich einfach sind“, weiß Linde zu berichten. Den Erfolg seiner „Philosophie mit Me-thode“ führt Linde auf sein starkes Modell und die Lust seines Teams am Entwickeln zurück. Er sieht sich als treibenden Moderator: „Wir moderieren zwar, treiben aber durch das Wissen über strategische Orientierungsmittel hin zu den Richtungen, die die Gesetzmäßigkeiten zeigen“, beschreibt er seine Arbeit. „Wir sind da, um neue und manchmal auch dumme Fragen zu stellen. Warum ist zum Beispiel etwas rund? In der Natur ist nichts richtig rund.“ Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten haben die WOIS-Mitarbeiter sensibel gemacht für mögliche Ansatz-punkte. So gilt eine der ersten Fragen den Tops und Flops der Unternehmensgeschichte. „In der Vergangenheit genutzte und in Vergessenheit geratene Lösungen kommen wieder auf höherer Stufe – mit mehr Erfolg. Denn zwischenzeitlich haben sich die Kunden und deren Bedürfnisse, die Technologien und die Ressourcen weiterentwickelt“, erklärt Linde das Vorgehen.

Dabei seien sie bisweilen auch etwas penetrant: „Wenn etwas auf keinen Fall geändert werden soll oder total gerade ist, ist es besonders verdächtig, dass es Innovationspotenzial birgt. Denn in der Natur ist nichts gerade, aber alles gerade richtig.“

Und noch eine Sache hat sich Linde von der Philosophie abge-schaut: „Die Bewegung ist die Daseinsweise von allem. Wenn sich die Dinge selbst bewegen, dann nutzen wir die organi-

sierte Selbstbewegung aus den versteckten Eigenressourcen des Systems oder seiner Umgebung.“ Die überraschende Kon-sequenz sind Meißel, die sich von selbst schärfen, Duschen,

die keine Anschlussschläuche benötigen, und Tesarollen, die nicht mehr rund sind. „Das ist unsere Philosophie – wo wir auch immer zuerst beginnen zu denken.“ Und vielleicht auch der Grund dafür, dass in Coburg beim Besuch der Altstadt die

Zeit stehen geblieben scheint, aber im Hofbrauhaus Innova-tionen der Zukunft gesucht werden – verzögernde Beschleu-nigung eben.

Elke Senger-Wiechers

> WOIS

WOIS strukturiert die früheste Phase im

Innovationsprozess.


Das Denk-Roulette. Oder: Das Gedanken-KarussellEine Problem-Löse-Technik für Gruppen, um bessere Einzelentscheidungen zu treffen.Von Vera F. Birkenbihl

> KREATIVITÄT

Die folgende Methode stellt eine faszinierende Art dar, mithilfe einer Gruppe eine bessere Einzelentscheidung zu treffen! Ich beschreibe Ihnen zuerst das Prozedere und Sie versuchen, sich ein Bild zu machen: Sie brauchen eine Gruppe, um die-se phänomenale Technik aus den USA einzusetzen. Auch die Erfahrungen mit deutschen TeilnehmerInnen waren außeror-dentlich gut, zum Beispiel in Seminaren, Workshops, Meetings, Konferenzen, aber auch in Clubs und Vereinen. Ich nenne die Technik1 Denk-Roulette oder Gedanken-Karussell. Es spielen mindestens fünf Paare. Es können auch mehrere Paare gleich-zeitig teilnehmen. Bei größeren Gruppen teilen Sie die Gruppe auf und spielen parallel in zwei Gruppen à maximal zehn Paare. Bilden Sie zwei Kreise: einen inneren und einen äußeren.

Die SpielerInnen innen blicken nach außen, die äußeren schauen die inneren SpielpartnerInnen an, so dass je zwei Personen ein Paar bilden.Wichtig: Die Menschen im INNEREN Kreis möchten erste Ideen zu einer Fragestellung sammeln, mit der sie ins Meeting gekommen sind. Beim nächsten Treffen können die Teilneh-mer umgekehrt spielen und die außen stehenden SpielerInnen

werden den inneren Kreis bilden. ZIEL des Karussells ist es, Feedback, Ideen, Assoziationen zu einem spezifischen Pro-blem von den SpielpartnerInnen zu erhalten.

Der Ablauf:Auf ein Signal (zum Beispiel Glockenzeichen) hin schildern die SpielerInnen im inneren Kreis den PartnerInnen im äußeren ihr Problem. Nun sprechdenken die Personen im äußeren Kreis spontan, was ihnen durch den Kopf geht. Dies können sowohl einzelne Stichworte als auch ganze Sätze sein. Es geht kei-nesfalls darum, eine fertige Problem-Lösung anzubieten! Ziel ist es, erste Assoziationen mitzuteilen. Kann jemand eine kon-krete Lösung anbieten, so ist dies erlaubt, aber nicht Pflicht. Nach Ablauf der vorgegebenen Zeit ertönt das Signal. Bei An-

fängern geben Sie 90 Sekun-den, bei Fortgeschrittenen 60 und bei Profis reicht eine halbe Minute. Nun wandert der innere Kreis im Uhrzei-gersinn eine Person weiter und Schritt 1 wird wiederholt. Danach Schritt 2 und Schritt 3 usw. bis jeder mit allen im Kreis gearbeitet hat.Jetzt machen Sie eine Pause von mindestens einer Stun-de, damit jede Person aus dem inneren Kreis ihre Ge-danken konsolidieren kann. Nun kann man auch noch einmal zu einer anderen Per-son aus dem äußeren Kreis gehen und sie bitten, einen Gedanken näher auszufüh-

ren. Wenn am gleichen Tag eine zweite Runde gewünscht wird, dann mit vertauschten Rollen NACH dieser Pause.

Die Vorteile dieses Vorgehens:Schon die Tatsache, dass die MitspielerInnen wissen, sie müssen ihr Problem in 30 bis 90 Sekunden schildern, zwingt sie, sich im Vorfeld genügend Gedanken zu machen, sodass

1 Diese Technik aus den USA habe ich erstmals in meinem Buch „ABC-Kreativ“ (Ariston Verlag) beschrieben.


Das Denk-Roulette. Oder: Das Gedanken-Karussell

> KREATIVITÄT

sie fähig sind, ihr Problem sauber zu präzisieren. Es bringt viel, wenn man das Problem mehrmals hintereinander frei formu-lieren muss. Beim dritten oder fünften Mal begreift man das Problem besser als am Anfang!Erste Assoziationen sind „alte“ Gedankenverbindungen aus dem Wissen des Betreffenden. Deshalb kann man hinterher oft zu den Assoziationen zusätzliche Informationen oder Ideen erfragen. Der Bäcker wird eher mit Ideen aus der Backstube reagieren, der Fußballer eher vom Sportplatz sprechen. Da-durch sammelt man verschiedenste Aspekte in kürzester Zeit, die jeweils neue eigene weiterführende Assoziationen auslö-sen können!

Merke: Je unterschiedlicher die TeilnehmerInnen sind, desto besser die Ausbeute, also spielen Sie nicht nur mit Kollegen aus der eigenen Abteilung, sondern lieber mit Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche. Dann finden Sie im äußeren Kreis neben den Ingenieuren auch Softwareentwickler, je-manden aus dem Marketing und als Nächstes den Vertreter aus dem Controlling, gefolgt von der Sekretärin etc. Also sind die Reaktionen auf Ihr Problem umso unterschiedlicher!Wer die Gespräche mit Diktiergerät aufzeichnet, muss erstens nichts notieren und hat trotzdem keine Angst, etwas zu ver-gessen. Zweitens kann er/sie sich die Aufzeichnung später mehrmals anhören. Da kann es sehr wohl passieren, dass uns beim vierten Mal (zum Beispiel beim Sport am Abend) etwas auffällt, was zuvor nicht bewusst registriert worden war. Drit-tens bleiben Kapazitäten frei, um etwas anderes aufzuschrei-ben, nämlich EIGENE Assoziationen, die durch die Ideen der anderen ausgelöst werden. Diese können Sie nur durch eine Notiz festhalten. Merke: Mit solchen Ideen ist es wie mit Träumen: Wir neigen dazu zu denken „das merke ich mir“, aber Minuten später haben sie sich aufgelöst. Deshalb notieren, auch wenn Sie glauben, eine Idee, die gerade IN IHNEN aufsteigt, sei so bombastisch, dass Sie sie nie wieder vergessen könnten. Ich garantiere Ih-nen: Sie können ...Durch das geruhsame Nachfassen nach dem Basis-Spiel kann man einige Aspekte vertiefen, die besonders spannend waren. Das ganze Spiel ist oft ähnlich hilfreich wie eine Sitzung mit

einem TEUREN BERATER, es kann sogar wesentlich ergiebiger werden. Denn:Je unterschiedlicher die Erfahrungen der Anwesenden, desto vielfältiger werden deren Assoziationen sein und desto reich-haltiger die Ausbeute für die FragestellerInnen.

Die Frage bestimmt die Antwort:Wie Sie Ihr Problem schildern, hat wesentlichen Einfluss da-rauf, welche Art von Lösungen Sie (nicht) finden können. Fra-gen Sie zum Beispiel „Warum passiert so etwas immer mir?“, dann wird Ihr Geist eine Antwort auf DIESE Frage suchen. Ähnlich beginnt Ihr Geist zu suchen, wenn Sie (sich) fragen, was Sie konkret unternehmen können, um eine Situation zu verändern. Dasselbe gilt, wenn Sie mit Ratgebern sprechen, und das Gedanken-Karussell entspricht ja einer Ratgeber-Situation. Schildern Sie Ihr Problem weinerlich, dann ernten Sie eher Mitleid, aber Sie werden weniger konstruktive Ideen einsammeln. Vielleicht tröstet es Sie, aber das ist nicht gerade hilfreich für tatkräftiges Handeln, um ein Problem zu lösen. Die folgenden beiden Spielregeln können helfen:Schildern Sie das Problem möglichst intellektuell stimulie-rend! Und:Lassen Sie frühere Problem-Lösungen aus, damit Sie Ihre Ge-sprächspartnerInnen nicht in irgendwelche geistigen Sack-gassen führen, in denen Sie selbst vielleicht schon sitzen.

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Vera F. Birkenbihl arbeitet seit 1969 an gehirngerechten Lerntech-niken und hat ihre Ergebnisse in über 100 Büchern, auf DVDs und im Internet veröffentlicht. Sie arbeitet als freie Dozentin für Firmen und Privatpersonen. Mehrere Monate im Jahr forscht sie in ihrem Institut für gehirngerechtes Arbeiten in der Nähe von München. Zu ihren bekanntesten Werken gehören „Stroh im Kopf? Vom Gehirn-

Besitzer zum Gehirn-Benutzer“ (derzeit in der 47. Auflage) und das neue „Birken-bihl on Management. Irren ist menschlich – managen auch“ (3. erweiterte Auflage). Weitere Informationen zu den von ihr entwickelten Lerntechniken wie ABC-Listen oder Sprachlerntechniken auf www.birkenbihl-insider.de

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Automobil Ne xt GenerationWie sehen die Kunden von morgen die motorisierte Zukunft? Dieser Frage sind die an-gehenden Automobildesigner des Studiengangs „Transportation Design“ an der Hoch-schule für Gestaltung in Pforzheim nachgegangen.

Urban NatureDie Diplomarbeit von Florian Sieve ist die Vision für ein zukunftsfähiges Auto, das die Antworten auf die gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Probleme der Jetztzeit geben könnte. Es transportiert die Sehnsucht nach einem neuen Umweltverständnis, das darauf die tech-nischen Antworten liefert: ein Leichtgewicht, angetrieben mit einem Elektromotor.


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Natural Sculpted DynamicsMatthias Lingner legt mit seiner Master Thesis einen Entwurf für eine neue Ästhetik vor: ein Leichtbaufahrzeug mit bionischen Konstruktionsprinzipien.

Meine Welt, mein LebenJochen Krieg, Student im 7. Semester, legt mit seiner Arbeit eine Studie seiner eigenen fernen Zukunft vor: Ein beispielhaftes Interieur für das Jahr 2028.


Bereits im ersten Semester ent-warf Zimo Yang dieses Konzept: Ein Dreirad für den sportlichen Individualverkehr.


Keep on Riding! Der durchschnittliche Motorradfahrer in Deutschland ist 42 Jahre alt. Render Makush (li. oben) und Matthias Graf (diese Seite), beide Studenten im 3. Semester, entwarfen Bike-Visionen, die für ein zeitgemäßes Bild des Motorrades stehen und Jugendliche wieder für eine verloren gegangene Leidenschaft begeistern sollen.


Abb. 1: Das Grundgerüst des Synchronizing: Die obere Hälfte steht für Durchsetzung, die untere für Kompriss.

„Führungskräfte müssen Menschen mögen“Das Modell „Sychronizing“ hilft, persönliche Konfliktstrategien und Konflikte in Teams zu erken-nen. Die Selbstreflexion anhand des Modells leistet in Teams den entscheidenden Beitrag für eine gute Zusammenarbeit. Welche Rolle Selbstreflexion und die Persönlichkeit für Führungskräfte spielt, erläutert Klaus Sönnichsen, Mitbegründer des Modells und Coach in München.

Was hat das von Ihnen ent-wickelte Modell Synchroni-zing mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP zu tun?Das Modell selbst hat mit KVP nichts zu tun, aber das Prinzip, wie wir es einsetzen. Die Ar-beit mit dem Modell ermöglicht einen kontinuierlichen persön-lichen Verbesserungsprozess. Die beabsichtigten und tat-sächlich erzielten Verbesse-rungen können im wahrsten Sinne des Wortes sichtbar gemacht werden.

Erklären Sie das Modell Synchronizing bitte.Menschen haben bestimmte Ziele und Motive, die sie durch ihr Verhalten oder ihre Handlungen verfolgen. Die Psychologie kennt drei „natür-liche“ Motive, die ein Kind während der ersten drei bis fünf Lebensjahre entwickelt. Erstens: das Streben nach Nähe oder Zuwendung. Zweitens: das Bestreben, selbstständig zu sein, und drittens: das Bestreben, sich durchzusetzen. Wir haben in unserem Modell diesen „natürlichen“ Motiven als Gegenpol jeweils das notwendige Lernziel hinzugefügt, das der Mensch hinzulernen muss, um in der Gemeinschaft mit anderen Men-schen bestehen zu können. Diese so entstandenen Zielpaare (Nähe – Distanz, Selbstständigkeit – Kooperation, Durchsetz-ung – Kompromiss) haben wir auf drei Achsen so angeordnet,

dass ein dreidimensionales Modell in Form einer Kugel entsteht. Die Kugel des Mo-dells haben wir nun in der Mit-te durchgeschnitten (s. Abb. 1). Alles was in der oberen Hälfte der Kugel zu finden ist, ist von Durchsetzung geprägt, alles in der unteren Hälfte verfolgt die gleichen Ziele, aber anstelle von Durchsetzung durch Kom-promiss.

Wie lässt sich das Modell anwenden?Das Modell hilft, auf schnelle und einfache Weise festzustel-len, welche Verhaltensweisen oder Eigenschaften dominie-ren. Ob man zum Beispiel eher jemand ist, der sich durchsetzt oder kompromissbereit ist, lie-ber selbstständig arbeitet oder kooperiert, eher distanziert

und zurückhaltend ist oder Nähe bevorzugt. Durch diese Ein-schätzung lässt sich so jede Person mindestens einem der acht Felder (s. Abb. 2) zuordnen. Das ist keinesfalls eine Typisierung, sondern eine Aussage darüber, welche Verhaltensweisen bei der jeweiligen Person am deutlichsten ausgeprägt sind. Grund-sätzlich besitzt jede Person alle Eigenschaften, die im Modell enthalten sind, aber nicht alle sind gleich stark ausgeprägt.

Warum wollen Sie keine Typisierung?Typisierungen sind unheimlich beliebt, weil es schnell geht.

> FÜHRUNG


Nach dem Motto: Ich stelle dir drei Fragen und sage dir, wer du bist. Dahinter steckt der Drang, nach Vereinfachung, um sich nicht mit so vielen Dingen auseinandersetzen zu müssen. Eine Typisierung macht auch vieles einfacher, spiegelt aber die Realität nicht wieder. Die Menschen sind zu vielfältig, als dass man sie in bestimmte Schubladen stecken könnte. Deshalb ist die Grundannahme von Synchronizing, dass jeder Mensch in allen acht Bereichen mit seiner Persönlichkeit, seinen Ver-haltensweisen, Stärken und Schwächen vertreten ist. Aber nicht überall gleich stark und abhängig von der Situation in unterschiedlichen Bereichen. Steht zum Beispiel jemand sei-nem Chef gegenüber, verhält er sich anders als in seiner Familie. Weil er anders gefor-dert ist, werden andere Verhaltensweisen gefordert. Deshalb wollen wir die Analyse mit Synchronizing nicht als Typisierung verstehen, sondern als Stärken-Schwächenanalyse oder als Persönlichkeitsprofil.

Welche Bedeutung haben die einzelnen Farben – grün steht für Stärken, rot für Schwächen?Sehr vereinfacht dargestellt, ja. Das Prinzip entspricht einer Ampelschaltung: Grün bedeutet alles im grünen Bereich, gelb Achtung und rot Stopp. Hierzu ein Beispiel. Wir bewegen uns permanent auf allen drei Achsen gleichzeitig – je nachdem, welche Herausforderung wir bewältigen. Hat jemand auf den drei Achsen seine Schwerpunkte bei der Durchsetzung, der Selbstständigkeit und der Nähe, bewegt er sich in Feld eins. Demnach kann diese Person gut leiten, integrieren und Ent-scheidungen treffen. Das sind besonders für die Führungsrolle positive Eigenschaften, weil sie in Beziehung zu anderen Men-schen konstruktiv wirken. Gerät diese Person nun persönlich unter Druck – und dafür kann es tausend Gründe geben – neigt sie dazu, bei irgendeinem der Ziele „Gas zu geben“. Im ge-nannten Beispiel wäre die Folge, dass die Person unter Druck zum Beispiel dazu neigt, andere zu bevormunden statt zu in-tegrieren. Ist der Druck dann noch nicht vorbei, kann aus der Bevormundung auch Nötigung werden. Unter Druck wird aus der Stärke eine Schwäche, die in der Gruppe oder bei anderen Menschen negativ wirkt und zu Konflikten beiträgt.

Wie erfolgt die Einschätzung im Modell?Die Einschätzung erfolgt alleine über die Achsen. Zusätzlich zur Selbsteinschätzung bittet man, je nach Bedarf und Ziel-setzung, Kollegen, Mitarbeiter, Freunde oder den Partner um eine Fremdeinschätzung. Auf diese Weise stellen wir fest, ob das Fremdbild vom Selbstbild abweicht. Weicht es stark ab, können wir gezielt nachfragen, wie die unterschiedlichen Eindrücke entstanden sind. Vielleicht übersieht die Person bestimmte Dinge unbewusst oder schätzt die eigene Wirkung

anders ein. Das Ergebnis der Einschätzung wird in einer ver-formten, unrunden Kugel abgebildet, wo die eigenen Stärken und Schwächen mit Dellen und Beulen dargestellt werden (s. Abb. 3).

Wie gelingt es, sich in Stresssituationen hin zu den grünen Eigenschaften zu verändern?Das Modell zeigt zunächst den Ist-Zustand auf. Oft ist aus diesem Bild schon die notwendige oder wünschenswerte

Veränderung abzulesen. Damit diese Veränderung auch gelin-gen kann, braucht es eine inten-sivere Auseinandersetzung mit der persönlichen Gangart zum Beispiel in einem Coaching. Als Einstieg bietet sich eine Lebens-

stilanalyse an, die das persönliche Verhalten in verschiedenen Situationen und die einzelnen Motive herausarbeitet, die dabei verfolgt werden. Es finden sich viele gute Gründe, warum je-mand so ist, wie er ist. Noch wichtiger ist es aber herauszufin-den, welche Absicht dahintersteckt. Das unterscheidet mich und meine Kollegen wesentlich von vielen anderen psycho-logischen Richtungen. Wir nutzen als theoretische Grundlage die Individualpsychologie, die nach dem Wozu einer Handlung fragt. Diese Absichten sind häufig unerkannt. Wer weiß zum Beispiel, dass jemand der häufig zu spät kommt, das Ziel haben kann, auf sich aufmerksam zu machen?

Vereinfacht gesagt, geht es also darum, die Absichten hinter bestimmten Handlungsweisen zu erkennen?Genau. Um sich dann bewusst für ein anderes, konstruktiveres Verhalten entscheiden zu können. Die Realität zeigt aber, dass man gerade unter Druck nicht mehr klar denkt. Anstatt sich zurückzulehnen und zu fragen, was gerade passiert, wird der Druck immer weiter erhöht. Inhalt des Coachings ist es zum Bei-spiel, solche scheinbar automatisch ablaufenden Programme zu erkennen und zu verstehen. Das ist die Voraussetzung, um dauerhaft etwas zu verändern. Dazu werden in regelmäßigen Abständen wichtige oder problematische Arbeitssituationen reflektiert und so weit bearbeitet, dass man in Zukunft gelas-sener damit umgehen kann. Hierfür haben wir verschiedene Hilfsmittel wie Poster und ein Selbstbeobachtungsbuch ent-wickelt.

Wie funktioniert das Modell für eine Teamentwicklung?Im Prinzip wie für eine Einzelperson, nur multipliziert. Wenn zum Beispiel ein Team von zehn Kollegen zusammenarbeitet, schätzt sich jeder im Team selbst ein und wird von allen ande-ren eingeschätzt. So erhält jedes Mitglied zunächst eine Grob-Analyse in Form einer Kugel für sich selbst. Aufgrund der dann 100 Einschätzungen wird das Teamprofil ermittelt, ebenfalls in Form einer ausgebeulten Kugel, wo Stärken und Schwächen

> FÜHRUNG

Unter Druck wird aus der Stärke eine Schwäche.

„Führungskräfte müssen Menschen mögen“


Abb. 2: Das Kugelmodell mit Eigenschaften und Verhaltensweisen, die für eine Person stehen können.

für das Team abgebildet sind. Dann fragen wir, wer dafür verantwortlich ist. Die Antwort ist klar: Jeder mit seiner persönlichen Art und Weise, mit dem, was er tut oder lässt. Mit einer Kurzform der Lebensstilanalyse arbeiten wir gemeinsam heraus, wie jeder Einzelne dazu bei-trägt, dass das Team so ist, wie es ist. Hierfür geben die Team-mitglieder Feedback an jeden Einzelnen. Am Schluss steht ein neues Motto für jeden Einzelnen innerhalb des Teams, das zum Beispiel „Sag’ öfter deine Meinung“ lauten könnte. Wir vereinbaren mit den Teammitgliedern ganz konkret, welche Verbesserung wünschenswert oder notwendig ist und wie sie diese Schritte im Arbeitsalltag umsetzen können.

Erhält das Team auch eine Aufgabe als Team?Wer fühlt sich dann angesprochen? Solche allgemeinver-bindlichen Regeln kann man zwar formulieren, meist sind sie jedoch nutzlos.

Warum?Es gibt sie bereits und jeder kennt sie …

Aber wenn sie nicht beachtet werden …Dann hat das mit dem Einzelnen zu tun. In jedem persönlichen Motto sind genau diese Tipps enthalten, was er verändern muss, damit die Teamarbeit besser funktioniert. Von allge-meinen Tipps halte ich nichts, weil sie wirkungslos sind. Man muss es persönlich formulieren, damit jeder weiß, was sein persönlicher Beitrag ist, um die Arbeit im Team zu verbessern. Jeder hat sich offen im Team dazu verpflichtet. Ein Motor bei dieser Art Teamentwicklung ist, dass die individuellen Dinge im Team öffentlich gemacht werden und die Teammitglieder sich gegenseitig unterstützen können. In der Regel wollen sie sich ja nicht gegenseitig ausbremsen, sondern sie wollen gemein-sam besser zusammenarbeiten.

Steht am Ende des Coaching-Prozesses noch einmal eine Analyse des Selbst- und Fremdbildes?Ja, das ist unsere Kontrolle. Anhand der Veränderungen im Kugel-Modell lässt sich nach einer gewissen Zeit sehen, dass sich wirklich etwas verändert hat. Hat sich nichts verändert, haben wir schlecht gearbeitet.

Oder die Personen sind nicht bereit, sich zu verändern?Sicher, aber genau das zu erkennen, die Personen darauf anzusprechen und den Nutzen, auch den persönlichen, einer Veränderung deutlich zu machen, ist unsere Arbeit.

Würde man versuchen, die Kugel wieder rund zu bekom-men, indem man die Beulen zurückformt oder die Dellen ausformt?In der Regel ist es sehr viel schwieriger, sich einzuschrän-ken, als etwas Neues hinzuzulernen und aufzubauen. Beim Synchronizing geht es daher immer um Erweiterung, nicht um Zurückdrehen. Das geschieht dann automatisch als Folge, wenn etwas anderes erweitert wird. Versucht man also die Dellen aufzupeppen, gehen die Beulen meist zurück. Stär-ke und Schwäche sind im Grunde zwei Seiten der gleichen Medaille. Wenn ich mich zum Beispiel gut durchsetzen kann, wird meine Schwierigkeit wahrscheinlich sein, Kompromisse einzugehen und umgekehrt. Die Kugel wieder ganz „rund“ zu bekommen, ist aber weder wünschenswert noch realistisch. Die runde Kugel ist nur Theorie. Die Praxis ist notwendiger-weise unrund. Schließlich braucht jeder Mensch und jedes Team seine spezifischen Stärken. Interessant hierbei ist, dass die roten Bereiche auf der oberen Halbkugel von den Personen selbst nicht als Schwäche, sondern eher fälschlicherweise als Notwendigkeit erlebt werden.

Wie werden im Gegensatz dazu die Eigenschaften auf der unteren Hälfte der Kugel erkannt?Die im roten Bereich eher als Schwäche. Was daran liegt, dass Menschen, die im unteren Bereich ihre Stärken haben, also kompromissbereit sind, häufig auch sensibler für sich selbst


sind und eher dazu neigen, eigene Schwächen zu erkennen.

Was sagt ein völlig gegensätzliches Fremdbild und Selbstbild aus?Dass meine Mitmenschen etwas anderes an mir wahrnehmen als ich selbst. Ich blende bestimmte Dinge offensichtlich aus, die andere aber wahrnehmen. Das ist wichtig zu erkennen. Die Frage ist dann, warum sehe ich mich dort, wo die anderen mich nicht sehen. Das muss man prüfen. Holt sich jemand Rückmel-dungen ein, sollte es das Ziel sein, die eigene Wirkung so wahr-nehmen zu können, wie sie tatsächlich beim anderen wirkt.

Lässt sich das trainieren?Ja, indem man sich öfter Rückmeldungen holt und mit dem Synchronizing-Modell analysiert. Mit der Zeit entwickelt man ein Gespür für seine persönliche Gangart und weiß, wie man reagiert, wenn man unter Druck ist, Angst hat oder sich freut. Wenn Menschen zum Beispiel ihre Freude verschweigen oder anders ausdrücken, kann das bei Mitmenschen sehr komisch ankommen. Oder sie sind vom Verhalten irritiert und können es nicht einschätzen. Diese feinen Dinge herauszuarbeiten, das ei-gene Verhalten und seine Wir-kung präzise wahrzunehmen und zu erkennen, ist das Ziel der Reflexion. Selbstbild und Fremdbild rücken dann automa-tisch näher aneinander.

Welches Ziel verfolgen die Personen, die sich mit dem Synchronizing-Modell coachen lassen?Im weitesten Sinne eine Persönlichkeitsentwicklung. Im en-geren Sinne wollen sie ihre berufliche oder persönliche Situa-tion mit den aktuellen Problemen und Fragestellungen besser bewältigen. Personen kommen meist dann ins Coaching, wenn sie erkennen, dass sie an bestimmten Punkten alleine nicht mehr weiterkommen oder einen Schritt planen, der gut durch-dacht und reflektiert sein will.

Was sehen Sie als Voraussetzung, dass jemand erfolgreich mit diesem Modell arbeiten oder überhaupt erfolgreich gecoacht werden kann?Der- oder diejenige muss es wollen und muss die Hoffnung haben, dass es ihn/sie weiterbringt. Mehr nicht. Die Arbeit mit dem Modell kann jeder lernen.

Würden Sie es befürworten, dass man seinen Beruf aufgrund der Eigenschaften, die man besitzt, auswählen sollte?Doch, das glaube ich schon. Die spannende Frage ist, ob es der Beruf ist, der die Persönlichkeit prägt oder die Persönlichkeit, die dazu führt, dass ich einen bestimmten Beruf wähle. Ich bin der Meinung, dass Letzters öfter passiert. Die Persönlichkeit,

die ich habe, bringt mich über längere Sicht in eine bestimmte berufliche Richtung.

Kann es sein, dass Personen, die sich öfter im gelben oder roten Bereich bewegen, einen Beruf haben, der nicht ihren Eigenschaften entspricht?Möglich, aber nicht sehr wahrscheinlich. Für viel wahrschein-licher halte ich es, dass die Konflikte, die ein Mensch austrägt, und die Art und Weise, wie er sie austrägt, aus der Persön-lichkeit heraus kommen und nicht so sehr aus der Umgebung. Persönlichkeit, Verhaltensweisen und Charakter sind Dinge, mit denen wir die Herausforderungen des Lebens bewältigen. Die haben wir immer, egal welchen Beruf wir ausüben. Es sind eher unsere persönlichen Eigenheiten, die in der Beziehung zu anderen Menschen Probleme machen und dann im Beruf deut-lich werden. In manchen Berufen fällt das mehr, in anderen weniger auf. Wenn ein Lehrer zum Beispiel keine Menschen mag, wird das sehr schnell auffallen. Ein Steuerbeamter kommt damit vielleicht sein Berufsleben lang einigermaßen durch.

Inwiefern macht die Persön-lichkeit bei Führungskräften den Unterschied?Was eine gute Führungskraft ausmacht, das lässt sich so genau nicht sagen. Die ideale Führungskraft gibt es nicht. Der Unterschied, ob ein Vorgesetz-

ter gut oder schlecht führt, liegt nicht im Fachwissen, sondern in der Persönlichkeit der Führungskraft. Es ist sehr verkürzt zu sagen, Vorgesetzte müssen Vorbilder sein. Für mich sind reflektierte Persönlichkeiten grundsätzlich gute Vorgesetzte. Wenn Sie wissen, wie Sie auf Ihre Mitarbeiter wirken und was sie mit ihrer persönlichen Art bewirken, haben Sie die notwen-digsten Voraussetzungen für ihre Führungsarbeit. Denn das ist ihr Handwerkszeug. Und noch etwas anderes ist wichtig: Ich muss Menschen mögen. Manche Führungskräfte müssen sich wirklich fragen, ob das so ist.

In der Management-Literatur wird oft geschrieben, dass eine Führungskraft authentisch sein soll. Wie stehen Sie dazu?Das ist ein hohles Schlagwort. Wann ist denn jemand nicht au-thentisch? Wenn er so tut als ob? Das gehört doch manchmal dazu. Und wenn jemand die Kontrolle verliert, wütet oder die Mitarbeiter schikaniert und das als authentisch bezeichnet, ist das noch längst nicht in Ordnung. Es reicht nicht, authentisch zu sein. Ich muss wohlwollende und belastbare Beziehungen zu Menschen aufbauen, andere Menschen und vor allem mich selbst richtig einschätzen können und letztlich Menschen anständig behandeln. Was zugegebenermaßen manchmal schwierig ist, wenn Ziele durchzusetzen sind, die von den Mit-arbeitern Opfer verlangen. Je nach Situation ist mit Authentizität

> FÜHRUNG

Es ist sehr verkürzt zu sagen, Vorgesetzte müssen

Vorbilder sein.


Abb. 3: Eine Kugel mit Stärken und Schwächen in Form von Dellen und Beulen.

manchmal zu viel verlangt und meistens viel zu wenig.

Was ist bei der Führung von Entwicklern zu berücksichtigen?Meine Einschätzung trifft sicherlich nicht hundertprozentig zu, sondern gibt nur eine Tendenz wieder. Ich habe viele Entwick-ler kennengelernt, die auf der einen Seite technikverliebt, an ihrer Sache orientiert, durch ihre Arbeit selbst motiviert und auf der anderen Seite sehr sensibel sind. Sensibel für Kritik, da sie sich unglaublich mit ihrer Arbeit identifizieren und voll dahinterstehen. Solche Menschen zu führen, erfordert eine besondere Sensibilität und gute Menschenkenntnis, weil es häufig Personen sind, die ihre eigene Empfindlichkeit hinter einer sachlichen Fassade verstecken.

Worauf muss ein Entwickler achten, der zum Vorgesetzten wird?Bei Berufen mit hohem, spezifischem Fach-Know-how ist es oft schwierig, aus der fachlichen Rolle in eine Führungsrolle zu wechseln. Oft versuchen diese Führungskräfte in der Vorge-setztenrolle der beste und fähigste Entwickler zu sein, obwohl die Aufgabe eine andere ist: Die eigenen Mitarbeiter müssen die besten Entwickler sein und sie dürfen besser sein als man selbst. Dieser Rollenwechsel ist für viele Nachwuchsführungs-kräfte nicht einfach. Vor allem, wenn sie aus einer Tätigkeit kommen, wo sie als exzellenter Entwickler erfolgreich und des-halb auch hochmotiviert waren. Diese Grundmotivation nützt für die neue Rolle nichts mehr. Das muss man realisieren und für sich entscheiden, ob man als Führungskraft glücklich wird. Leider ist das in vielen Unternehmen immer noch die einzige Chance, Karriere zu machen. Das ist schade.

Welche alternativen Konzepte würde es ihrer Meinung nach geben?Eine Fachkarriere, die aber bis heute die Ausnahme geblieben ist. Unternehmen machen sich selten die Mühe, ihre Perso-nalentwicklung und Karrieremöglichkeiten so differenziert zu gestalten.

Wann bringen Mitarbeiter Ihrer Meinung nach Spitzenlei-stungen?Wenn man sie ungestört arbeiten lässt.

So einfach?Nicht ganz. Ich denke nicht, dass man Mitarbeiter wie Lei-stungssportler anheizen muss zur Spitzenleistung. Ich glaube,

dass man alles Störende sein lassen und gute Rahmenbe-dingungen schaffen muss, innerhalb derer Spitzenleistungen möglich sind. Die Mitarbeiter das machen lassen, wozu sie wirklich Lust und Spaß haben. Wenn man dann noch ein gutes Klima schafft, in dem Kollegen und Chefs offen über alles reden können, kommen Spitzenleistungen heraus.

Das klingt traumhaft. Die Realität sieht anders aus, ist reglementiert …Deshalb werden Spitzenleistungen oft auch nicht möglich sein, weil die Organisation sie verhindert. Zu viel Organisati-on verhindert effektive Arbeit. Umgekehrt ist es aber auch so, dass nicht alle Mitarbeiter Spitzenleistungen bringen wollen. Meiner Meinung nach leben Unternehmen von der Summe der Normalleistungen. Ist sie hoch, prima!

Wie sind ihre Erfahrungen und Erfolge mit dem Modell?Wir haben sehr gute Erfahrungen mit dem Modell gemacht, weil es vor allem Menschen anspricht, die mit Psychologie nichts zu tun haben wollen, Techniker zum Beispiel. Solche Menschen können mit dem Modell gut arbeiten, weil es eine innere Klarheit hat und eine logische Struktur, an der man sich selbst entlanghangeln kann. Ein großer Vorteil dieser Methode ist es, dass sie tiefenpsychologisch fundiert ist, aber nicht psy-chologisiert und mit der Alltagssprache arbeitet. Nach einer relativ kurzen Lernphase kann man selbstständig mit dem Mo-dell arbeiten. Seit kurzem setzen wir das Modell auch sehr er-folgreich bei der Personalauswahl ein. Es hat sich als präzises Instrument erwiesen, um die richtige Person für eine Position auszuwählen und teure Fehlbesetzungen zu vermeiden.

Klaus Sönnichsenist seit 1987 selbstständiger Coach und Berater in München. Seine Arbeitsschwerpunkte sind die Begleitung von Veränderungspro-zessen, Führung und Konfliktlösung, Teamentwicklung, Ausbildung von Beratern und Coaches. Seine Kunden sind Unternehmen und

Organisationen aus den Bereichen Industrie, Dienstleitungen, Verwaltung, For-schung und Lehre, Rundfunk und Fernsehen. Er ist Mitentwickler des Modells Synchronizing, das seit 1997 im Bereich Coaching und Beratung eingesetzt wird.www.soennichsen-coach.dewww.synchronizing.de

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Deutsche StarsMade in Germany: Deutschland ist das Land der Ideen – und die Erfindungen verändern die Welt. Heute wie vor 500 Jahren. Das zeigt eine Auswahl von 50 Innovationen, die über den Erdball ver-streut erfolgreich sind. In dieser Ausgabe Teil 6 der Serie: Deutsche Innovationen.

BierErfinder: Herzog Wilhelm IV. von Bayern / Zeitpunkt: 1516

Reine Definitionssache

Pech, Ochsengalle und Schlangenkraut: Die Zutaten, die im Mittelalter das Bier „verfei-nern“, machen den Genuss zu einem gefähr-lichen Abenteuer. Gründe für den Einsatz dubioser Zusatzstoffe gibt es viele: Mal soll die Haltbarkeit verlängert, mal die Rausch-wirkung gesteigert werden. Auch lässt sich angesäuertes Bier unter Verwendung aro-matischer Zusätze leichter verkaufen. Am 23. April 1516 setzt das herzögliche Brüderpaar Wilhelm IV. und Ludwig X. mit einem Erlass der Bierpanscherei ein Ende. Allein Gerste (und das daraus gewonnene Malz), Hopfen und Wasser sollen fortan zur Bierherstellung verwendet werden. Das Gesetz bietet gleich zwei Vorteile: Es sichert den Weizenbestand, der fürs Brotbacken bestimmt ist, und ver-sorgt Landesherrn und Bevölkerung zuver-lässig mit bekömmlichem Bier. Eine weise Entscheidung und die erste bis heute gültige Lebensmittelvorschrift der Welt.

Bedeutung:Nach einem Urteil des europäischen Ge-richtshofs dürfen seit 1987 alle in der EU produzierten Biere in Deutschland verkauft werden. Das deutsche Reinheitsgebot wird für alle Welt zum Maßstab für höchste Bier-qualität.Bier-Qualitätsprüfung im 16. Jahrhundert: Bank aufstellen, Bier darüber ausgießen, zwei Stunden lang sitzen bleiben. Wenn die Bank nachher kleben bleibt, ist genug Malz im Bier. Prüfung bestanden.

RelativitätstheorieErfinder: Albert Einstein / Zeitpunkt: 1905

Zeitgeist ist relativ

Ein Popstar wird man normalerweise mit leicht verdaulicher Kost, die jeder einfach nachsingen kann. Albert Einstein genießt diesen Status, obwohl kaum jemand seinen größten Hit, die Relativitätstheorie, rezitieren kann. Der Mann, dessen Bild mit weit heraus-gestreckter Zunge weltberühmt ist, wusste sich und seine Erfindungen schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts gut zu vermarkten. 1905 stellt er das Absolute von Raum und Zeit in-frage. Zeit, so behauptet er, hänge immer von der Geschwindigkeit des sich bewegenden Körpers ab. Zeitangaben sind folglich immer relativ zu ihrem Bezugssystem. So laufen bewegte Uhren in Flugzeugen oder Schnell-zügen immer langsamer als die Uhr eines Fußgängers. Gemeinsam mit der Formulie-rung der allgemeinen Relativitätstheorie 1915 hat Einstein das Verständnis für Raum und Zeit weltweit verändert.

Bedeutung:Einsteins Voraussagen sind so exakt, dass seine Theorie heute als die am besten bestä-tigte gilt. Die Erforschung des Allerkleinsten, der Elementarteilchen, und des Allergrößten, des Universums,wären ohne seine Theorien nicht denkbar.

TelefonErfinder: Philipp Reis / Zeitpunkt: 1859

Gurkensalat über 100 Meter

Im Handyzeitalter gilt das häusliche Telefon fast als altmodisch. Mobile Erreichbarkeit ist heute das Maß aller Dinge. Kaum zu glauben, dass Philipp Reis’ Erfindung der Sprachübertragung vor knapp 150 Jahren noch als technische Spielerei abgetan wurde. Bereits 1859 gelingt es dem Lehrer für Mathematik und Physik, Töne in elektrischen Strom zu wandeln und sie an-dernorts als Schall wiederzugeben. „Das Pferd frisst keinen Gurkensalat“ lautet der erste über 100 Meter telefonisch übermittelte Satz. Die Er-findung kommt jedoch zu früh für die Welt. Reis verkauft nur wenige Geräte. Die öffentliche Auf-merksamkeit richtet sich auf die Entwicklung des Telegraphen. Kurz vor seinem Tod 1874 prognos-tiziert Philipp Reis jedoch, der Welt eine große Erfindung zu hinterlassen.

Bedeutung: Der Amerikaner Graham Bell meldet 1875 seine Weiterentwicklung des Telefons zum Patent an. Der von Bell eingeläutete Sieges-zug des Telefons verändert das Kommunikati-onsverhalten der Menschen radikaler als alle vorausgegangenen Erfindungen in diesem Bereich.

(Quelle: Partner für Innovation, www.innovationen-fuer-deutschland.de)

> SERIE - INNOVATIONEN


Ansichten

Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert, begeht einen zweiten.Konfuzius (551 v. Chr. - 479 v. Chr.), chin. Philosoph

Ich habe gelernt, dass Fehler ein ebenso guter Lehrmeister sein können wie Erfolge.Jack Welch (* 1935), von 1981 bis 2001 CEO General Electric

Qualität ist ein Prozess, der beim Mitarbeiter beginnt und beim Kunden endet.Unbekannt

Selbstzufriedenheit ist der größte Feind von Innovation und Qualität.Hans-Olaf Henkel (* 1940), von 1995 bis 2001 BDI-Präsident

Fürchte dich nicht vor dem langsamen Vorwärtsgehen, fürchte dich nur vor dem Stehenbleiben.Aus China

Fehler sind nützlich, aber nur, wenn man sie schnell findet.John Maynard Keynes (1883-1946), brit. Ökonom

Six Sigma ist Krieg gegen Fehler.Bill Smith (1929-1993), Motorola

Erfahrung heißt gar nichts. Man kann seine Sache auch 35 Jahre schlecht machen.Kurt Tucholsky (1890-1935), dt. Schriftsteller

Ein Problem lösen, heißt sich vom Problem zu lösen.Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832), dt. Dichter, Dramatiker und Naturwissenschaftler

Die richtige Fragestellung ist oft mehr als der halbe Weg zur Lösung des Problems.Werner Heisenberg (1901-1976), dt. Physiker und Nobelpreisträger

Wohin wir auch blicken, überall entwickeln sich die Chancen aus Problemen.Nelson A. Rockefeller (1908-1979), US-amerik. Politiker

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Selbstzufriedenheit ist der größte Feind von Innovation und Qualität.Hans-Olaf Henkel (* 1940), von 1995 bis 2001 BDI-Präsident

Vorschau: DER F&E MANAGER im Dezember 2008

Wissensarchitektur • F&E-Abteilungen vernetzen • Wie Architektur Kreativität fördert • Neue Trends der Arbeitsplatzgestaltung Redaktion:

Elke Senger-Wiechers

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DER F&E MANAGER erscheint 4 x jährlich. Das Abonnement läuft mindestens ein Jahr und kann danach jederzeit schriftlich gekündigt werden. Bitte schicken Sie mir/uns ab jetzt jede neue Ausgabe DER F&E MANAGER zum Jahresbezugspreis von 60,- Euro inkl. Versand und zzgl. MwSt. Die Bezahlung erfolgt gegen Rechnung.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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DER F&E MANAGER 03 2008

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