Deploiement de projet
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Gestion du Projetstructure et développement
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Ob jectives Appréciation de la valeur de gestion du projet
Compréhension du cycle de vie du projet
Comment faire le planning de projet
Faire connaissance avec quelques outils
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Rencontre Votre nom
L¶activité de l¶entreprise et vos fonctions ?
Avez-vous déjà participé dans un projet ?
Si le temps nous le permet«. ± Quel a été votre rôle au sein de ce projet ?
± Succès ou échec et pourquoi ?
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PMI* : une entreprise temporaire mise en uvre en vuede créer un produit ou un service unique »
Le contenu ± les étapes pour atteindre les ob jectifs
Les ressources permettant son exécution
Les temps requis
* Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet, Le Guide PMBOK Edition 2000,
Project Management Institute
Définition du projet
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L¶art du management de projet Il existe une dépendance entre contenu, temps, et
ressources
Ces interactions ob
ligent souvent les acteurs àaccepter de faire des compromis Les performances dans un domaine ne peuvent être
améliorées qu¶en sacrifiant celles d¶un autre
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Le cycle de vie du projet L¶ensemble des phases du projet est appelé cycle de
vie du projet »
La notion cycle de vie est utilisée pour définir leb
ut et lafin d¶un projet Livrables pour chaque phase ; il y a une notion
d¶approbation pour la phase en aval«1. Initiation ± Faisabilité
2. Planification
3. Réalisation et Contrôle
4. Mise en Marche / Production & Clôture
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The Project Life Cycle
It is generally held that the project lifecycle consists of 4 mainproject management phases ± all projects regardless of sizego through these four phases.
Phase 1 InitiationPhase 1 Initiation
Project Initiation is generally acknowledged as the first stagein the Project Life Cycle.
Project Initiation Acknowledges the Project is good to goApproval is given to commit the organization (and itsresources and budget) to undertake the projectLIVR ABLE : GO NO GO
Phase 2 PlanificationPhase 2 Planification
The second phase outlines how the project will be run
Project plan will be created
Detailed identification of tasks and deliverables
Risk escalation process will be determined.
LIVR ABLE : PLANNING
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The Project Life Cycle
Phase 3 RPhase 3 Réalisationéalisation & Contrôle& Contrôle
The third phase in the generic project life cycle is concerned with theongoing life of the project.
Project performance measurements are taken and analysed to ensure theproject remains on trackRe-planning and re-schedulingAllocation and re-allocation of resourcesReporting ± project progress/project risks and issues/slippageLIVR ABLE : PRODUIT
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The Project Life Cycle
Phase 4 ClPhase 4 Clôtureôture
The final phase in the generic project life cycle is probably the mostoverlooked but possibly one of the most important phases. Once theproject has been completed, there is often little appetite to go over lessons learned. Things to ensure in this phase:-
All tasks completeAll outcomes delivered satisfactorilyDetermine any post implementation support requirements
Best practice points to an official project close-out meeting which isunofficially often known as a Project postmortem. Things to think of here are:-
Lessons Learnt ± evaluate the project, how was it run, what do it dowell, what did it do badly.Carry out a technical evaluation ± your experiences have as muchvalue to others
Finally, carry out a Post Project Appraisal. This may be 12 monthsafter the end of the project and its aim is to determine and quantify thebenefits of the project. How much has been saved; what benefits haveresulted?
LIVR ABLE : INST ALLATION, DOCUMENT LEçONS RETENUS
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Les acteurs de projet Le chef de projet
Le client ( stakeholders »)
L¶organisation maître-d¶oeuvre Les membres de l¶équipe du projet
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Chef de projet : capacités essentielles Aptitude à : Diriger Communiquer Négocier
Résoudre les problèmes Influer sur l¶organisationResponsabilités
± Suivi, analyse et rapport des progrès ± Communication autour du projet ± Management d¶équipe ± Gestion des modifications et des risques ± Relation client ± Analyse des coûts, régulation des coûts ± Gestion des contrats
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« Stakeholders » Participent à la planification et l¶exécution du projet Jouent un rôle clé : représentent l¶intérêt de leurs départementsIls sont choisis parmi :
± Responsables fonctionnels ± « Process Owners » Utilisateurs internes : ventes et comptabilité Utilisateurs externes : clients
Critères ± Le « stakeholder » doit être impliqué dans les livrables du projet avoir l¶accord de son responsable pour sa participation
avoir la volonté et la capacité à participer (avoir assez de temps) solliciter et organiser le « feedback » de ses collègues dans son
département de business pendant le déroulement du projet
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1. Outil de la planification: la chartredu projet « Vision Statement » Voir exemple
Un outil pour définir le projet ± Renseignements (nom du projet, contact principal, etc.)
± Le besoin
± Description du contenu du projet
± Tâches - hauts niveaux
± Critères du finalisation
± Ressources clés requises
± Contraintes (i.e. budgétaires)
Planification
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2. Développer le plan du projet « Working session »
± Gérer par le chef de projet
± Inclure tous les « stakeholders »
± Matériaux ± tableau blanc, « flip charts », post~its
Utiliser la chartre du projet - pour chaque tâchede haut niveau établir les étapes pour réaliser le
travail
Planification
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2. Definition des tâches du projet :SMART PlanificationDéfinition d¶une tâche réalisable Spécifique
± Les résultats sont identifiables
Mesurable ± finalisation de la tâche facilement discernable succès, échec sont
facilement déterminés « Agreed upon »
± Etre d¶accord
«
Realistic » (réalisab
le) ± Faisable. Les ressources requises sont facilement déterminées.
Temps ± Le temps requis pour accomplir la tâche est facilement estimable
Planification
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3. Estimation de l¶effort
La durée est la période de temps requise pour accomplir latâche.
Outils: avis d¶expert , estimation par analogie, durées sur base quantitative (e.g. num d¶ordis)
Si possible, envisager une réserve de temps (mettre un peu de
marge«)
Planification
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4. Identification des ressourcesConsiste en des personnes et du matériel
Lister les personnes, leurs capacités, leursdisponibilités
Définir les capacités requises pour des tâches
Attrib
uer les personnes aux tâches en fonction deleurs capacités et disponibilités
Planification
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5. Jalonnement des activitésDétermination et documentation d¶ordre, enchaînement des activités
dans le temps en fonction des liaisons logiques entre elles
Organiser les tâches de façon séquentielle Organiser les tâches les unes par rapport aux autres
± Indépendance des tâches l¶ordre - peu importance
± Dépendances entre tâches Relation d¶antériorité : quelles tâches sont pré requises avant qu¶elles
ne puissent commencer
Chevauchement de tâches Quelles tâches peuvent être effectuées en parallèle
Calculer des dates de début et de fin au plus tôt
Planification
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5. Jalonnement (cont)Outil de projet : GANTT
Montre la répartition des tâches dans le temps etvisualise l'affectation des ressources aux tâches.
Définir des étapes jalons* « milestones » quiservent de bornes intermédiaires (exemple: laréalisation d'un prototype)
* PMBOK Guide :« Evément signitificatif d¶un projet, généralement la disponibilité d¶un produit livrableprincipal »
Planification
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5. Le « planning » du projet(project plan)
Planification
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6. Réalisation ± « kick off meeting » auniveau de l¶équipeRéunion de revue :
Tâches de hauts niveaux, dates clés, les milestones,
(planning doit être accessible aux participants du projet) Les détails des livrables
Les responsabilités et les responsables
Moyens de communication
Détails de la réunion régulière : lieu, temps, agenda Si possible, finir avec aspect social
Réalisation
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6. Réalisation - « kick off meeting » auniveau de l¶Entreprise
Réunion « Kick off » ± Initier par les cadres supérieurs
± Evangélisation de l¶entreprise au projet ± Créer « buy in »
± Peut être un courriel
Description haut niveau du projet
Décrit la participation des parties prenantes Décrit le mode de communication
Réalisation
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Kick off ± launch meeting + marketingcampaign!
± web cast
± publish articles ± posters
± bookmarks
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7. Exécution du projet Mise en uvre du plan de projet
Suivre l¶avancement« ± L¶avancement des tâches
± Modifier le planning si necessaire ± Mise à jour des dates ± Étapes jalons achevées (étapes clefs)
Project performance measurements are taken and analyzed to ensurethe project remains on track
Allocation and re-allocation of resources Reporting ± project progress/project risks and issues/slippage
Réalisation
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7. Outil : communications régulières Hebdomadaires ou toutes les deux semaines
Développer communications hebdomadaires pour
les responsables, département des finances, lescomptables, et membres de l¶équipe
Chaque communication ciblée en fonction dulecteur
Elles sont essentielles pour créer un « buy in »«.Fichier exemple
Réalisation
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7. Outil : « stand ups » quotidiens Réunion quotidienne pour faire le point sur les
progrès, les problèmes
Inclue le chef de projet et exécutants
± Gérer par le chef de projet
± Prise de minutes par une scribe
Réalisation
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7. Outil : rapport du risquehebdomadaire
Réalisation
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7. Réalisation et finalisation du projet Périodes de revues
± Le processus de revue et d¶approbation des livrables (des tâches et desétapes jalons)
Approbations du projet et « sign off » ± Une fiche doit être développée et utilisée pour la revue et l¶approbation
après chaque livraison Inclue une attestation que les critères sont atteints Elle est signée par les stakeholders Livrable est comparé à la chartre de projet, à la spécification et au plan de
contexte
Plan de déploiement / implémentation
Réalisation
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8. Bilan « post mortem »
Leçons retenues
Une réunion ou les parties prenantes, acteurs du
projet passent en revue ce qui a réussi ainsi quece qui a échoué et rédigent un rapport pour éviter que les erreurs ne se répètent.
Clôture
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8. Leçons retenuesPourquoi l¶échec ?
Dérive du projet « slippage » Manque d¶investissement« buy in »
Changement du contenu«
scope creep / feature creep » Overly optimistic schedule Poor risk analysis Inadequate planning Insufficient signoff checkpoints Weak progress status monitoring
Poor communication Omitting activities from the schedule External dependencies Inadequate external review
Clôture
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8. Leçons retenuesPourquoi le succès ?
Investissement des acteurs« Buy in » Spécifications élaborées de façon adéquate incluant livrables« deliverables »
Participation du département des ventes et des départementsfonctionnels dans la planification, spécification et exécution du projet
Communications régulières
Livraison de«
milestones » Se focaliser sur le contenu
ClôtureClôtureClôture
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Top Ten Critical Success Factors1. Project mission: define project goals, directions, and scope clearly
2 . Management support : obtain resources and authority for action
3. Schedule plans: create and keep a detailed set of action steps
4. Client consultation: communicate with, consult with, and activelylisten to all parties impacted by the project
5. Personnel ± committed and effective
6. PA appeasement ± insure management is happy
7. Client acceptance ± sell product to final users
8. Monitoring and feedback ± regular info provided at each stage9. Communication - establish and use networks with all key actors
10. Troubleshooting : handle unexpected crises and deviations
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Résumé Appréciation de la valeur de gestion du projet à
l¶entreprise
Compréhension sur le cycle de vie du projet Comment faire le planning de projet
Faire de la connaissance de quelques outils
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Annexe« Communication »
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Les règles des communications écriteset courriels But : Elle doit être claire et lisible rapidement
Message : bien planifié, simple, clair et direct
Etapes majeures : ± Etablir le but du message
± Rassembler et organiser le matériel
± Préparer un brouillon (draft)
± Vérifier la structure ± Envoyer le message
RéalisationRéalisationRéalisation
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Communications courriels Etablir votre requête Durées pour aboutissement de la requête Demande de réception de requête
Utiliser le champ sujet du message Eviter de mettre points sans rapport entre eux dans lemême message
Eviter de répondre au courriel sans changement du titre(sujet) si sans rapport avec le sujet
Soyez bref Communiquer avec le minimum d¶interlocuteurs Répondre dans un délai de 24 heures maximum
RéalisationRéalisationRéalisation
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Communications courriels (cont)"Pr actical Pr actices for Emailing Colleagues".......
Think about whether or not something needs my immediate attention or not ± If not, keep a running list of 'talking points' that we can discuss on the phone OR
that you can create in a single email mid or end of day;
If something does need to be escalated and the person is in the office, try IMfirst or call them! One-line emails are not necessary and people prefer spending 2 minutes on the phone than start an email µback and forth¶
Think about using email for documentation purposes/audit trail or to escalatethings that are truly urgent;
Don¶t let small decisions slow down your day - use each other as soundingboards as much as you can. Most managers would prefer action over inaction, particularly if he/she is not the type of manager that needs to make
every single decision. Run with small decisions that are not consideredµprocess changing¶. No need to respond to say 'thank you' or 'done', or 'completed', etc.... I trust
that you are doing your job and your colleagues know how nice you arealready!!!
RéalisationRéalisationRéalisation
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Conduire une réunion Envoyer les invitations
Demander une réponse
Si possible, confirmer la disponibilité des acteursavant l¶envoie de l¶invitation
Etablir but, date, lieu et heure
Envoyer l¶agenda et les documentssupplémentaires
RéalisationRéalisationRéalisation
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Gestion de réunion Chef de projet « chair » ± conduit la réunion
Le « Scribe » ± prend des notes
Chef de projet étab
lit les actions souhaitées«
ActionItems » ± scribe note, qui, quoi et quand
Planifier la prochaine réunion
La forme des Minutes (le compte-rendu)
± date, heure, acteurs de la réunion ± Résumé, avec « action items »
Scribe distribue le compte-rendu après la réunion
RéalisationRéalisationRéalisation
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Buts de la communication
interpersonnels
Comprendre la signification exacte et les buts desautres
Etre compris par les autres
Se faire accepter et faire accepter ses idées
Induire des actions et du changement
RéalisationRéalisationRéalisation
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Communication : méthodesVerbales :
Avantages : ± L¶échange rapide d¶information ± « feedback » rapide ± Synthèse immédiate du message ± Fin rapide
Désavantages : ± Jargon technique difficile a comprendre et rend la communication
difficile pour les personnes non techniques
Impact du message = mots (7%) + tonalites vocales(38%) + expressions faciales (55%)
RéalisationRéalisationRéalisation
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Macro-barrières au succès de la
communication Trop d¶informations
Manque de connaissance du sujet
Différences culturelles
Climat organisationnel
Etapes de transmission trop nombreuses
RéalisationRéalisationRéalisation
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Trois étapes de la communication
efficace (orale)
L¶introduction : ± Présenter ce que vous allez dire
Développer
Résumer : ± Rappel des grandes lignes
RéalisationRéalisationRéalisation
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Ecoute efficace C¶est une des plus importantes capacités (skills)
à acquérir et à pratiquer pour un chef de projet
Cela aide au développement du respect mutuel,au rapport, et à la confiance entre les acteurs duprojet
RéalisationRéalisationRéalisation
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Barrières à l¶écoute efficace Le décalage entre vitesse de parole et vitesse de penser
± (parole: 100-400 mots/min) (pensée: ~600 mots/min)
Mauvais écouteurs : ± Les gens ne parlent pas librement si l¶audience ne les écoute pas
Résistance au message : ± Les gens n¶écoutent pas les messages contraires à leurs idées
préconçues
Distractions physiques: téléphone, mouvement de gensaller et retour pendant un réunion
RéalisationRéalisationRéalisation
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Guide pour une écoute active Arrêter de parler !
Montrer aux autres par votre silence que vousêtes prêt à écouter
Limitez les distractions
Soyez réceptif: comprendre le point de vue duspeaker
RéalisationRéalisationRéalisation
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Comportement de l¶écoute ver bale Poser des questions pour clarifier et avoir plus de
renseignements
Paraphraser ce que la personne a dit Résumer à intervalles réguliers ce que la personne a ditpour confirmer votre compréhension
Demander au speaker des exemples
Etre compréhensif envers le speaker (acknowledge
feelings) Diriger le speaker vers des personnes plus compétentes
(appropriate)
RéalisationRéalisationRéalisation
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Comportement de l¶écoute non-
ver bale Etablir un contact avec le regard
Soyez expressif et alerte
Approcher du speaker Ecouter les intentions derrière les mots
Faire attention aux expressions faciales
Faire attention à l¶utilisation du temps (respectpour les agendas des autres)
RéalisationRéalisationRéalisation
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Annexe« Outils de Projet »
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2.O
rganigramme des tâches (OT
)le WBS « work breakdown structure »
Un outil (méthode) pour développer la liste detâches
Une décomposition hiérarchique d¶un projet enniveaux successifs dont chacun est undéveloppement plus fin du précédent
Planification
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2. WBS exemple Chaque point est numéroté consécutivement et reflète la tâche dont il
dérive
Un exemple de la numérotation du WBS :
1. Installer la ligne du téléphone1.1 identifier les fournisseurs1.2 choisir un fournisseur
1.2.1 comparer les offres
1.2.2 prendre rendez-vous1.2.3 etc.1.3 effectuer l¶installation1.4 vérifier le fonctionnement
Planification
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Développement des processus nécessaires pour s¶assurer que seules les activités nécessaires au succès du projet,sont réalisées
Il comporte :
la planification du contenu
la définition, la vérification du contenu
et le contrôle des modifications du contenu
Gestion du contenu du projet
Planification
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Plan de gestion du contenu
Un plan qui décrit comment le contenu du projet va êtremené
Utilisé et créé par le comité de contrôle des changements
Un élément subsidiaire du plan de projet Il limite les changements informels du contenu
Décrit comment le contexte du projet va être mené
«Tout en utilisant le cahier de charges
Planification
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Management du risque
Evénements non planifies
prennent plus de temps pour réagir ajoutent du temps au plan de projet
injectent un risque
Planification
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Planification de la gestion des
risquesDéterminer quels risques sont les plus probablesDocumenter leurs caractéristiques et les processus
de gestion du risque
1. Regarder des détails du « critical path » pour desproblèmes potentiels (voir PERT)
2. Préparer une liste de risques à coté de chaquetâche
3. Développer des réponses au risque
Planification
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Catégories de réponse au risque À rejeter ± Eliminer la menace spécifique en éliminant la cause ± Exemple: Arrêt du projet; ou le faire ultérieurement de telle façon
que le risque est éliminé
À Mitiger ± Baisser l¶impact du risque ± Exemple: Utiliser une technologie prouvée pour diminuer la
probabilité que le produit échouera ± Mitigation inclut le transfert du risque par l¶achat d¶une assurance
À Accepter ± Accepter les conséquences du risque ± Active : développement d¶un plan de contingence en cas du risque ± Passive: Accepter moins de bénéfice du à l¶allongement du projet
Planification
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Gestion du risque : plan (cont.) Documenter qui est responsable pour le management desrisques
Développer le plan : ± Contingence : étapes pré-définies d¶actions
± Réserves : provisions dans le plan du projet qui peuvent êtreutilisées pour minimiser le coût du risque ou l¶impact sur lecalendrier.
réserve management, réserve contingence, ou réserve calendrier
± Accords contractuels
± Accepter les implications potentielles
Planification
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Les méthodes d¶ordonnancement PERT
± Il s¶agit du chemin le plus long du projet
Gantt ± Il s¶agit des ressources et des étapes
Milestone ± Il s¶agit des étapes jalons
Planification
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PERT: Project Evaluation and ReviewTechnique Permet de visualiser la dépendance des tâches et
de procéder à leur ordonnancement.
Pour chaque tâche, on indique une date de débutet de fin au plus tôt et au plus tard.
Le diagramme permet de déterminer le chemincritique qui conditionne la durée minimale duprojet.
Planification
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DébutFin
3
6
4
(0,0)
(0,0)
(0,3)
(0,3)
4
(3,7)
(3,9)
(3,9)
(9,13)
(13,13)
(9,13)
PERT
Planification
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GANTT
Montre la répartition des tâches dans le temps etvisualise l'affectation des ressources aux tâches.
Définir des étapes jalons « milestones » quiservent de bornes intermédiaires (exemple:
réalisation d'un prototype)
Planification
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Gantt
Planification
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La chartre étape jalon
Montre étapes- pas durée
Montre lesétapes les
plusimportantes
Peut être
utilisée pour lerapport desprogrès(client)
Planifiée vs Réelle
Réalisation
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Annexe« Diverses »
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SDLC (Software Development Life Cycle )
Models Pure waterfall
Salmon waterfall
Sashimi waterfall Ag ile Approaches
Spiral
Staged Delivery
Evolutionary Prototyping
Time Boxing
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Exercices Nominative group technique
- Everyone writes their ideas down- Then they are presented and talked about by the
group.
8/3/2019 Deploiement de projet
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Why do Projects Fail?
Pride
Often a project manager doesn¶t either pay attention to or report adequately or effectively on thestatus of his project. Trying to complete a project on time without knowing where it is islike trying to ride a bike without handlebars. This may seem like stating the obvious, butoften projects will fail because the leader will do anything to avoid admitting the project is
falling behind schedule. The courage to communicate early that there are problems is thebest defence against failure.
Envy
Project teams are composed of many different resources and skillsets working towards acommon goal. When people do different things to achieve a joint goal, it is notuncommon for them to be recognised in different ways (promotion/accolades etc). If these rewards are unequal, people may veer away from the common good and workagainst each other as if to prove a point.
Les 7 pêches mortelles
8/3/2019 Deploiement de projet
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Gluttony
Typically we like large projects ± the larger the better. However, the larger the project the more atrisk we are from individuals¶ egos, abilities and the complexities inherent in large projects.
Lust
In IT we love technology and often think nothing of embarking on a technology rich project ± thetechnology may be new/untried and there is no market experience. Many IT projects faildue to the adage ³Boys and their Toys´
Anger
Project managers should be people with excellent people management skills. However, oftenpeople known as ³Project Managers´ are people who are Technical Managers. TechnicalManagers are often put in charge of projects under the belief that if Joe can code, designand test, he can obviously plan, track, report and manage. All too often projects fail as
the Technical Manager has poor management skills resulting often in shouting andtantrums being used as tactics to increase productivity.
Les 7 pêches mortelles
8/3/2019 Deploiement de projet
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Greed
Want to complete your project on time with fewer resources than you need just to earn browniepoints? Proper tools and resources won¶t guarantee success, but they¶ll make itunnecessary to constantly demand superhuman effort and personal sacrifice in the nameof personal enhancement
Sloth
All too often we loose sight of our project deadlines. We start off slowly and rush at the end aspanic sets in. An effective strategy is to act as if the deadline is next week and not nextmonth. There is a familiar project management saying that 80% of the project takes 20% of the time ± the remaining 20% of the project ends up taking 80% of the time.
Summary
Many projects do fail because of technical reasons, however the vast majority of failures can be
brought back to human nature. The good thing being that human nature is obvious,understood and as easy to overcome as it was in the 6th Century when Pope Gregory theGreat first formulate the list of human failings known as the Seven Deadly Sins
Les 7 pêches mortelles
8/3/2019 Deploiement de projet
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Les quatre étapes du
développement d¶une équipe(Bruce Tuckman, 1965):
Forming : Putting people together into a group or
team Storming : Figuring out who is the process
leader and who are the technical experts
Norming : Deciding on group purpose and
desired results Performing : Planning and getting the job done
8/3/2019 Deploiement de projet
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Extras Kick off ± launch meeting + marketing campaign!
± web cast ± publish articles ± posters ± bookmarks
Can be done in small ways that don¶t break the bank ± humorous,people walk away with something to remember
PM enables the business to be innovative and change in the waythe core business doesn¶t allow it to do« (e.g. operations ) ± grow-adapt-change
Project mangers need to be able to ask for the stars Stakeholders ± negative whispers - silence can breed contempt
8/3/2019 Deploiement de projet
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Extras 2 Tools
± Microsoft Project ± Google Documents ± Word ± Excel
How to keep poisonous people from destroying your project: (Google video blog) http://video.google.com/videoplay?docid=-4216011961522818645
³The perfect should not be the enemy of the good´ Opensource project management tool:
± http://www.basecamphq.com/
Project Management Website http://www.projectconnections.com/ Characteristics of a Good (open source) project:
± Politeness ± Respect ± Trust ± Humility ± Have a mission / vision (one statement: eg. ³Create a compelling replacement for CVS´
± Limit the direction/vision with the scope ± Don¶t like short term goals hi-jack the long term goals of the project
Books - Xerox parc ± story about the guy who made it all go« Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (Paperback)
by Michael A. Hiltzik