Demographischer Wandel und Strategische PE · In Unternehmen ergriffene/geplante Maßnahmen bzgl....
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Demographischer Wandel und Strategische PE
„Gute“ Mitarbeiter rekrutieren und halten
2
Agenda
Ist- Zustand, Rahmenbedingungen, demographische Entwicklung
Begriffsbestimmung und Zusammenhänge der vier erfolgkritischen, strategischen PE-Prozesse
» Nachfolge- und Talentmanagement
» Strategisches Kompetenzmanagement
» Bildungs- und Qualifizierungsmanagement
» People Management und Employer Branding
3
Globale Trends
Demographischer
Wandel
Innovation
GlobalisierungGesellschaftliche
Werte / Verantwortung
»War for Talents
»Management unterschiedlicher Altersgruppen
»Qualifikation älterer MitarbeiterInnen
»Branchenkonsolidierung, Fusionen und Übernahmen
»Management in einem globalen, multikulturellen Umfeld
»Steigender Wettbewerbsdruck durch Marktneulinge
»Corporate Citizenship / Corporate SocialResponsibility
»Sinnhaftigkeit der Arbeit als Motivationsquelle
»Harmonie von Unternehmens- und persönlichen Werten
» Innovationsfreundliche Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil
»Dezentralisierte und flexible Organisations-strukturen, die hohe Reaktionsfähigkeit ermöglichen
»Effektives KnowledgeManagement
4
Ausgangssituation – Demographischer Wandel in Deutschland
Veränderung der Arbeitsmarktstrukturen bis 2050
Altersaufbau 2006 Deutschland Altersaufbau 2025 Deutschland Altersaufbau 2050 Deutschland
Quelle: Destatis (2005), Statistisches Bundesamt (2004), Institut der deutschen Wirtschaft (2004)
» In den kommenden Jahren tritt die „Baby Boomer“ Generation aus dem Arbeitsmarkt aus
» Der Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter sinkt bis ins Jahr 2050 deutlich
5
Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte nach Altersgruppen in
2002 und 2006 (Angaben in Prozent)
15,115,8
4,1
9,2
14,0
3,0
7,7
11,2
13,5
11,4
10,1
8,6
3,20,4
15,9
14,412,2
10,2
6,9
2,6
unter 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35 35 - 40 40 - 45 45 - 50 50 - 55 55 - 60 60 - 65 65 und
mehr
Insgesamt
Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte nach Altersgruppen in
2002 und 2006 (Angaben in Prozent)
15,115,8
4,1
9,2
14,0
3,0
7,7
11,2
13,5
11,4
10,1
8,6
3,20,4
15,9
14,412,2
10,2
6,9
2,6
unter 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35 35 - 40 40 - 45 45 - 50 50 - 55 55 - 60 60 - 65 65 und
mehr
Insgesamt
Prozent '06
Prozent '02
Per. Gleitender Durchschnitt(Prozent '02)
Per. Gleitender Durchschnitt(Prozent '06)
Prozent '06
Prozent '02
Per. Gleitender Durchschnitt(Prozent '02)
Per. Gleitender Durchschnitt(Prozent '06)
Folgen der demographischen Entwicklung
Quelle: Destatis (2006) und „Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern“ - Bertelsmann Stiftung (2003)
Ausgangssituation – Demographischer Wandel in Deutschland
» Die Entwicklung der Altersstruktur von 2002 bis 2006 zeigt eine Rechtsverschiebung
» Diese Tendenz offenbart eine Herausforderung des Know-how-Transfers in besonderem Maße für die Zukunft
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Herausforderungen der Personalarbeit - Fachkräftemangel
Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung (2004), OECD (2006)
20
17
29
15
20
1614
30
16
24
14
1918
20
28
0
5
10
15
20
25
30
35
Hilfstätigkeiten EinfacheFachtätigkeiten
QualifizierteFachtätigkeiten
Fachtätigkeiten mitFührungsaufgaben
HochqualifizierteTätigkeiten
Angaben in %
1991 1995 2010
Erwerbstätige nach Qualifikationsniveaus 1991 - 2010 Deutschland
» Arbeitskräfte werden zunehmend im Hochqualifikationsbereich nachgefragt
» Deutschland liegt beim Anteil der Studienabgänger mit 20,6% deutlich hinter dem OECD Durchschnitt von knapp 35%
» Steigender Anteil der Hochqualifizierten erwägt bzw. startet berufliche Karriere im Ausland („Brain Drain“)
Intensivierung des „War for talents“
Ausgangssituation – Demographischer Wandel in Deutschland
7
Konkrete Prognosen und Simulationen zum
langfristig orientierten Umgang mit der demographischen Entwicklung führen weniger als ¼ der
Unternehmen durch.
Erst rund die Hälfte der Unternehmen ist sich den Herausforderungen der
demographischen Entwicklung bewusst.
Ausgangssituation - Demographischer Wandel in Deutschland
Aussagen von Unternehmen zur demographischen Entwicklung
Quelle: Kienbaum HR-Strategie Studie 2006
Abb. X: Aussagen zur Demographie (alle Unternehmen)
15,7%
23,2%
34,3%
50,0%
Wir prognostizieren die mittel- bis langfristige
Entwicklung unserer Job-Profile.
Wir führen Simulation durch, wie sich wesentliche
Mitarbeiterdaten mittel- bis langfristig entwickeln.
Unser Personalbereich beschäftigt sich bereits im
ausreichenden Maße mit Strategien, um der
demographischen Entwicklung zu begegnen.
Unser Vorstand/unsere Geschäftsführung ist sich
der Herausforderung der demographischen
Entwicklung bewusst.
Anteil Antworten mit "trifft
zu" und "trifft voll zu"
8
Die Möglichkeit der Förderung und Entwicklung älterer Mitarbeiter und die
Einführung von Lebensarbeitszeitkonten sind in ihrer Bedeutung erkannt, bisher jedoch meist nicht umgesetzt.
In der Mehrheit der Unternehmen wird auf den Ausbau des Gesundheits-
managements und Rekrutierung jüngerer Mitarbeiter gesetzt.
In Unternehmen ergriffene/geplante Maßnahmen bzgl. der demographischen Entwicklung
Ausgangssituation - Demographischer Wandel in Deutschland
Quelle: Kienbaum HR-Strategie Studie 2006
7,2%
11,3%
17,5%
26,9%
33,7%
30,6%
14,8%
7,7%
30,3%
23,4%57,4%
35,9%
55,4%
39,3%
22,4%
18,9%
20,7%
26,3%
19,6%
17,9% 25,1%
30,9%
43,8%
47,7%
52,6%
53,1%
54,1%
63,1%
66,2%
80,7%
Verstärkte Rekrutierung älterer Mitarbeiter
Verstärkte Rekrutierung ausländischer Spezialisten
Förderung des Diversity Managements
Einführung spezieller Arbeitszeitmodelle wie
Lebensarbeitszeitkonten
Gezielte und verstärkte Personalentwicklung für ältere
Mitarbeiter
Mentoring-Programme zum Know-How-Transfer von
älteren auf jüngere Mitarbeiter
Förderung von Frauen in Führungs- und
Spezialistenpositionen
Verstärkte Rekrutierung jüngerer Mitarbeiter
Förderung von Work-Life-Balance
Weiterentwicklung des betrieblichen
Gesundheitsmanagements
Ja, setzen wir bereits um
Nein, planen wir aber
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Agenda
» Ist- Zustand, Rahmenbedingungen, demographische Entwicklung
» Begriffsbestimmung und Zusammenhänge der vier erfolgkritischen, strategischen PE-Prozesse
» Nachfolge- und Talentmanagement
» Strategisches Kompetenzmanagement
» Bildungs- und Qualifizierungsmanagement
» People Management und Employer Branding
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Agenda
» Ist- Zustand, Rahmenbedingungen, demographische Entwicklung
» Begriffsbestimmung und Zusammenhänge der vier erfolgkritischen, strategischen PE-Prozesse
» Nachfolge- und Talentmanagement
» Strategisches Kompetenzmanagement
» Bildungs- und Qualifizierungsmanagement
» People Management und Employer Branding
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Business targetsTransparenz über/ Management von
Risiken
Talent-Entwicklung auf konkrete Zielpositionen
Bereitstellung Entscheidungs-informationen
Ausweitung crossfunktionaler
Karrieren
System targetsGlobaler Zugriff
Integrierte Lösung, Schnittstelle zu Basissystemen
Geringer (zentraler) administrativer
Aufwand
Geringer Trainings-aufwand
Beschleunigung der Besetzungsprozesse
Präsentations-fähiger Output
Ziele eines integrierten Nachfolgemanagements
Benutzerakzeptanz
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Der Meta-Prozess für ein Talent-/Succession Management
Der Kernprozess Nachfolgemanagement besteht aus wenigen Elementen. Deren Ausgestaltung und Verzahnung mit der übrigen HR-Prozesslandkarte kann jedoch komplex werden.
» Start des jährlichen NFM-Prozesses
» Strategische Ableitung von Schwerpunkten
» Erstellung Zeitplan für alle Einheiten
» Definition kritischer Positionen auf Grundlage der Geschäftsstrategie(n)
» Datenerhebung» Bewertungen» Pre-Matching
» Kaskadiertes Vorgehen zur Evaluierung kritischer Positionen und geeigneter Kandidaten
» Identifizierung von „ready to move candidates“ und geeigneter Positionen
»Dokumentation der Ergebnisse
»Umsetzung der Konferenzentscheidungen» Abstimmung von Übergangsplänen» Identifikation möglicher Dominoeffekte» Besetzung unterjährig auftretender, unvorhergesehener Vakanzen
» Brief des CEOs» HR Kommunikations-
kanäle
» Kompetenzmodell» Potenzialdiagnose» Performancebewertung» Retention-Risk-Bewertung» Criticality-Bewertung
» Filterfunktion» Matchingfunktion» Organigrammfunktion» NFM-Reports
» Ergebnisberichte der NFM-Konferenzen
» Matchingfunktion» Nachverfolgung
Maßnahmen» KPI-Reports
Prozess-schritte
Kern-aufgaben
Instrumente
Jährlicher Prozess-Start DatenaufbereitungNachfolge-konferenzen
Matching/ Talent Broking
I II III IV
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StrategischeAusrichtung
Inhaltliche Konsistenz
Prozess-integration
Messungen
Transparenz
Inhalte und Ziele des Nachfolgemanagements folgen der Ausrichtung der Unternehmensstrategie
Die durchgehende Nutzung spezifischer Instrumente wird verstärkt (z. B. Kompetenzmodell)
Nachfolgemanagement wird als Prozess mit direkter Verbindung zumPerformance- und Potenzialmanagement gesehen
Eine geringe Anzahl an Messverfahren sorgt für Effektivität und Verbesserungen
Transparenz zu Einstiegskriterien und Zuständigkeiten sorgt für Akzeptanz und Effizienz
Erfolgreiches Talent-/Nachfolgemanagement basiert auf wenigen Grundregeln
Meilensteine für erfolgreiches Talent-/Nachfolgemanagement
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Nachfolgemanagement als ein Baustein des HR-Risk Management
Der Aufbau des Nachfolgemanagement-Prozesses fokussiert auf die Vermeidung definierter Risiken. Dieunternehmensspezifischen Bedürfnisse definieren die Ausgestaltung des Prozesses und der Instrumente.
» Beurteilung des individuellen Risikos und Sicherstellen kritischer Kompetenzen für kritische Positionen
» Bereitstellen adäquater Personalentwicklung
» Besetzung der kritischen Positionen mit Top Leistungs-trägern, definierter Umgang mit Minderleistern
» Exakte Bedarfsplanung und Überschreiten von Eingliederungshindernissen
Beispiel:Kundenspezifische Wahrnehmung
der Bedürfnisse und Risiken
Capability-RisikRisiko ungenügend
entwickelter Kandidaten
Transition-RiskRisiko der ungenügenden Eingliederung von Talenten
Portfolio-RiskRisiko des suboptimalen
Einsatzes von High Performern
Vacancy-RiskRisiko, dass kritische Positionen
unbesetzt sind
Nachfolge-Management
Starker Fokus
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Monitoring des Risk Status quo (Beispiel: Management Audit)
Risikopotenzialniedrig
Aufgabenflexibilität
Mobilität
Nachfolgemanagement
Retention Risk
42 %
43 %
Letzte Beförderung vor mehr als …
Attraktivität des Vergütungspaketes …
Ansprüche an interne Weiterbildung…
Sieht Entwicklungsperspektiven…
mittel
44 %
39 %
hoch
14 %
18 %
… 2 Jahren 25 % … 4 Jahren 19 % … 6 Jahren 56 %
Sehr zufrieden 37 % zufrieden 19 % unzufrieden 56 %
hoch 37 % mittel 55 % gering 8 %
gut 12 % mittel 27 % schlecht 61 %
Keine Nachfolgeregelung Existierende Nachfolgeregelung
83 % 17 %
Risikopotenzial
Risikopotenzial
niedrig mittel hoch
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Häufig problematische Fragestellungen (1/2)
» Wie werden vergleichbare Datenbasen geschaffen (insbesondere in Unternehmen/Konzernen mit mehreren Sparten und internationalen Standorten)?
• Einheitliche Performance Daten
• Einheitliche Potenzialaussagen
• Einheitliche Kompetenzmodelle
• Vergleichbare Eingruppierungen
• …
» Welche Transparenz erhalten die betroffenen Mitarbeiter über Potenzialbeurteilungen und geplante Nachfolgeregelungen?
» Welche Transparenz soll über Mitarbeiter Portfolios geschaffen werden?
» Sollen alle Positionen detailliert abgebildet werden oder nur im konkreten Falle Suchkriterien für die Besetzung/Nachfolgeregelung ad hoc definiert werden?
» Welche Verbindlichkeit haben Nachfolgeregelungen? Was passiert, wenn der Fachbereich bei Besetzungen „an der Planung vorbei“ besetzt?
17
Häufig problematische Fragestellungen (2/2)
» Wie bestimmt sich der Kreis der potenziellen Kandidaten?
» Wie kann eine hohe Datenaktualität und Vollständigkeit sichergestellt werden?
» Wie kann eine systematische Nachfolgeplanung aufgebaut werden, ohne in zentralen Funktionen (z. B. Holding) neue administrative Kapazitäten aufzubauen?
» Wer erhält welche Zugriffsrechte (Vermeidung von „talent poaching“)
» Wie lassen sich komplexe Matrix-Organisationen im Succession Management koordinieren (z. B. Business Unit vs. Funktionssicht vs. Landesorganisation)?
» Welche Auswertungsmöglichkeiten werden zugelassen (Datenschutz und Mitbestimmung)?
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Beispiele für Nachfolgemanagement-KPIs
Prozentsatz doppelt abgesicherter Top- und SchlüsselpositionenProzentsatz doppelt abgesicherter Top- und Schlüsselpositionen
Prozentsatz Besetzungen durch designierte NachfolgerProzentsatz Besetzungen durch designierte Nachfolger
Anzahl Vakanzen ohne geplante NachfolgerAnzahl Vakanzen ohne geplante Nachfolger
Prozentsatz interne Besetzungen von Top- und SchlüsselpositionenProzentsatz interne Besetzungen von Top- und Schlüsselpositionen
Performance-Index Positionsnachfolger 1-2 Jahre auf neuer PositionPerformance-Index Positionsnachfolger 1-2 Jahre auf neuer Position
Anzahl der abgesicherten Positionen zu Anzahl NachfolgernAnzahl der abgesicherten Positionen zu Anzahl Nachfolgern
Prozentsatz Nachfolger, geplant auf mehr als 2 PositionenProzentsatz Nachfolger, geplant auf mehr als 2 Positionen
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Transparente Darstellung der HR-Risiken
Eine ganzheitliche Risikobetrachtung befähigt HR zur unternehmerischen Diskussion
Performance Risiken
KapazitativeRisiken
Rechtliche Risiken
Finanzielle Risiken
Recruiting Risk
Retention Risk
Deployment Risk
Personalkosten
Anpassungskosten
Programmkosten
Portfolio Risk
Transition Risk
Engagement Risk
Anti-Diskriminierung
Managerhaftung
Datenschutz
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Agenda
» Ist- Zustand, Rahmenbedingungen, demographische Entwicklung
» Begriffsbestimmung und Zusammenhänge der vier erfolgkritischen, strategischen PE-Prozesse
» Nachfolge- und Talentmanagement
» Strategisches Kompetenzmanagement
» Bildungs- und Qualifizierungsmanagement
» People Management und Employer Branding
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Themenabgrenzung, Herausforderungen und Trends
Themenabgrenzung
Begriffsklärung
Heraus-forderungen
VeranstaltungsmanagementKompetenzmanagement Skill-Management
Management der Angebots-vermittlung, des Anmelde-und Vorbereitungsprozesses, Administration der Durch-führung und Nachbereitung (inkl. Verrechnung) der Qualifizierungsmaßnahmen
Management aller im Unter-nehmen relevanten Kompe-tenzen. Unter Kompetenz wird dabei die Problemlöse-und Handlungsfähigkeit in variablen/ unbekannten Situationen verstanden
Management der einzelnen, operativ benötigten Fertig-keiten der Mitarbeiter
Detaillierte Betrachtung von Know-how, das zur Ausführung eines Jobs notwendig ist
Management des Skill- und Kompetenzaufbaus
Analyse des Qualifizierungs-bedarfes, Bestimmung der Qualifizierungsinstrumente, Durchführung und Erfolgs-validierung der Maßnahmen
Qualifizierungsmanagement
» Vereinheitlichung
» Konsequenz
» Effizienz/ Kosteneinsparung
» Strategiebezug
» Umsetzbarkeit (insbesondere dezentral)
» Modellierung
» Umfang/Steuerbarkeit
» Aktualität
» Datenqualität
» Mitbestimmung
» Bedarfsorientierung
» Controlling/ Nutzenevaluation
» Prozesseffizienz
Trends
» Prozessautomatisierung
» Ausweitung des Service Portfolios
» Outsourcing
» Rollenbasierung
» Prozessintegration (Planung, Nachfolge, Placement)
» IT-Support
» Zentrales Management, weniger Core-Skills
» Fraktalisierung
» Self-Service
» Ganzheitlicher Blick auf Maßnahmen (nicht nur Trainings)
» Verzahnung mit Skill- und Kompetenzmanagement
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Accuracy
Today
Time-perspective
Strategic Planning
Ad-Hoc-Planning
quantity planning
quality & quantity Planning
80ies
90ies
» Die frühzeitige und systematische Identifizierung von Potenzialträgern und Talenten wird für Unternehmen zunehmend zum wesentlichen Erfolgsfaktor im Rahmen der Personalstrategie.
» Der Einsatz eines unternehmensspezifischen strategischen Kompetenzmodells kann somit als zentral angesehen werden, um die Verfahren zur Potenzial- und Leistungsbeurteilung, zur einheitlichen Stellenbewertung, zur Realisierung von Programmen zur gezielten kernkompetenzbasierten Entwicklung von Potenzialträgern, wie auch die qualitative Personalplanung mit Bezug zur Unternehmensstrategie zu verankern und prozessübergreifend sowie durchgängig zu harmonisieren.
Get the right people in the right place at the right time
» Eine nachhaltige Personal-/Potenzialauswahl sowie Personalentwicklung wird durch die Orientierung am unternehmensspezifischen Kompetenzmodell vereinfacht und konsolidiert. Ebenfalls wird die Bindung („Retention-Management“) von Key Performern und Key Talents basierend auf dem unternehmensspezifischen Kompetenzmodell ermöglicht.
Strategisches Kompetenzmanagement
Ziel und Nutzen eines strategischen Kompetenzmanagements
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» Detailplanung und Entwicklung jahresbezogener, strategisch abgeleiteter Qualifizierungsmaß-nahmen
» Kommunikation an Teilnehmer-Zielgruppen
» Administrative Organisation
» Durchführung der Maßnahmen mit kurz- und mittelfristiger Evaluation
» Transfercontrolling
» Strategische Bedarfsanalyse –Ermittlung fachlicher und überfachlicher Kompetenz-entwicklungs-Bedarfe
» Vertiefung Bedarfsanalyse vor dem Hintergrund strategischer Erfolgsfaktoren und Unternehmensziele
» Aktualisierung Kompetenzmodell auf Dimensionsebene
» Erstellung eines erfolgs-kritischen Kompetenzent-wicklungskataloges auf Basis von Dimensionen, Teilkompetenzen undVerhaltensankern
» Überprüfung im Programm bestehender Entwicklungsmaßnahmen
» Planung spezifischer Qualifizierungs-Bausteine mit Fokussierung auf Fach- und Verhaltensentwicklung sowie Lernzieldimensionierung und Transfersicherung
» Budgetierung
StrategischeUnternehmensplanung Kompetenzableitung Maßnahmenplanung
KompetenzentwicklungQualifizierungs-maßnahmen
Evaluation strategische Kompetenzentwicklung
» Aktualisierung der Strategie durch Geschäftsleitung
» Kaskadierung Strategie in Jahresplanung der strategischen Geschäftsfelder
» Budgetverabschiedung, Definition strategischer Initiativen und Top-Projekte
» Ableitung HR-Strategie aus Unternehmensstrategie
» Überprüfung der individuellen und kumulierten Entwicklungsziel-Erreichung
» Kontrolle Erreichung Bereichs- und Unternehmensziele
» Überprüfung der Stärkung strategischer Erfolgsfaktoren
» Berechnung Return on Investments
» Ermittlung und Dokumentation „LessonsLearned“
Aufgaben
Strategisches Kompetenzmanagement
Strategisches Kompetenzmanagement als Prozess
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Erfolgreiches Kompetenzmanagement wird durch 4 Kernpunkte definiert:
» Genaue und prägnante Beschreibung des erfolgskritischen Könnens mithilfe von Kompetenzen
» Regelmäßige und aussagekräftige Messung der Kompetenzen als Basis für HR-Aktivitäten
» Systemische Nutzung der Kompetenzinformation für strategische Unternehmensentscheidungen
» Kommunikation des eigenen Könnens als Unternehmen nach außen
Beschreibung
Messung
Nutzung
Kommunikation
Strategisches Kompetenzmanagement
Kernpunkte eines erfolgreichen Kompetenzmanagements
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Nutzenpotenziale eines strategischen Kompetenzmanagements
quantitativ qualitativ
„abschöpfbar“ „nicht-abschöpfbar“ nicht rechenbar
» Reduzierung von Rekrutierungs-/ Besetzungskosten für Top- und Schlüsselpositionen
» Reduzierung der IT-Kosten (Reduzierung von Betrieb und Pflege dezentraler Systeme)
» Reduzierung der Management Development-Programme auf strategische Bedarfe
» Reduzierung der Prozessdauer im Besetzungsprozess, damit Kapazitätseinsparung
» Reduzierung administrativer Kapazitäten für Auswertungen/Berichte etc.
» Senkung der Fluktuationskosten durch transparente Entwicklungschancen für Top-Leister
» Reduzierung des zeitlichen Aufwandes für Führungskräfte in den administrativen HR-Prozessen durch effektive Verzahnung der eingesetzten Instrumente und effiziente Systemunterstützung
» Reduzierung der Kapazitäten für administrative HR-Angelegenheiten in den Sekretariaten (Vorbereitung MA-Gespräche etc.)
» Reduzierung des Risikos von Fehlbesetzungen durch bessere Transparenz
» Wissenstransfer/Reduzierung des Know-how-Verlustes durch lückenlosen Übergang bei der Besetzung von Top- und Schlüsselpositionen im Unternehmen
» Explizierung des Wissens über Leistungs-und Potenzialträger im Unternehmen, Unabhängigkeit von Einzelpersonen im HR-Management
» Bereitstellung eines Instrumentariums zur Ausweitung des unternehmensübergreifenden Denkens und Handelns bei Besetzungsentscheidungen
» Verbesserung der Besetzungsentscheidung, damit Steigerung der Führungs- und Managementleistung auf den jeweiligen Positionen
Ziele und Nutzen des Kompetenzmanagements
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Leitfragen zum Kompetenzmanagement
Integriertes Prozessmodell, Integration der relevanten Prozesse und Instrumente, Nutzung einheitlicher Tools und Datenbasen
Wie können Instrumente sinnvoll verzahnt werden, wo ist IT-Einsatz sinnvoll?
Wie lässt sich der Kompetenz-management-Prozess „schlank“/ effizient organisieren?
Mindestens 2 formal strukturierte Gespräche pro Jahr; vor der Budgetierung sollten PE-Fragen diskutiert sein, Trennung von Entgelt und PE nicht zwingend, strukturiertes ZV-Gespräch kann beide Aspekte vereinbaren
Jedem Thema den notwendigen Stellenwert beimessen, Schaffung von Offenheit für qualitative Aspekte. Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Kapazität für den Führungsprozess
Sollten MA-Entwicklungsgespräch, Feedback und Entgeltfragen zeitlich getrennt werden?
Gegliederter Kompetenzkatalog mit mind. 2-3 fest definierten Gliederungsebenen
Orientierung am Prozessmodell der Unternehmung
Spagat zwischen Übersichtlichkeit und Handhabbarkeit auf der einen Seite und Passung auf konkrete Handlungsfelder und operative Bedarfe (bis auf Skill-Ebene) auf der anderen Seite
Wie können fachliche Kompetenzkataloge so strukturiert werden, dass sie nicht ausufern?
Durch HR moderierter Prozess in den Bereichen, FK müssen in die Pflicht genommen werden
Befähigung und Motivation der Führungskräfte (können, wollen, dürfen)
Wer betreibt das Kompetenzmanagement, wer sind die Beteiligten?
Nutzung von Rollen, die zukünftig hohe strategische Relevanz haben
Umfang lässt System extrem aufwendig werden
Soll positionsspezifisch geplant werden?
EmpfehlungenHerausforderungen/ProblemfelderFrage
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Eigenschaftstheoretische/-bezogene
Kompetenzmodelle
Aufgaben-/Business-orientierte
Kompetenzmodelle
Fachkompetenzen
Methodenkompetenzen
Sozialkompetenzen
Führungskompetenzen
Managementkompetenzen
Personale Kompetenzen
Trend: Höherer Business- und Rollenbezug in den strategischen Kompetenzmodellen
Die Entwicklungslinien in der Gestaltung von Kompetenzmodellen der letzten Jahre zeigen:
Struktureller Aufbau des unternehmensspezifischen Kompetenzmodells
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Kompetenzfelder = Kompetenzcluster z. B. „Problemlösungskompetenz“
Kompetenzdimensionen = Einzelkompetenzen z. B. „Analysevermögen“
Teilkompetenzen = Inhaltliches Kernkonzept: z. B. „Detailorientierung”
Operationalisierungen = Verhalten z. B. „erkennt relevante Details“
Darstellung typischer Operationalisierungsebenen:
Struktureller Aufbau des unternehmensspezifischen Kompetenzmodells
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Wirkungsbereichder unterschiedlichen
Dimensionen
Performance(IST- Erfahrungs-spektrum)
Potenzial(Delta zwischen IST und erreich-barem Endzustand,individuell)
Lernfähigkeit/ Veränderungsbereitschaft
Motivation/Leistungswille
Intelligenz/intellektuelle Möglichkeiten
Potenzialtreiber:
Unternehmensspezifisches Kompetenzmodell
TeamführungZielmanagementÜberzeugungskraftAuftreten/WirkungEinfühlung/Soziale Flexibilität
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätKreativität/Innovation/FlexibilitätHandlungs- und Resultatsorientierung
Leistungsmotivation Dynamik und BelastbarkeitEhrgeiz/SelbstbewusstseinLern- und VeränderungsbereitschaftCommitment/Verantwortungsbewusstsein
1 2 3 4 5
Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business Partnership
Beispiel
Hinsichtlich der Ausprägungsgrade unterscheiden wir zwischen Performance und Potenzial. Das jeweils unternehmensspezifische Kompetenzmodell lässt - insbesondere im Rahmen eines konsistenten Management Development Prozesses - eine Bewertung der Führungskräfte auf der Performance-Ebene zu (Ist-Erfahrungsspektrum).
Zur Identifizierung, Selektion und Bestätigung von Potenzialträgern sowie zur Besetzung von Führungspositionen geben Ihnen aus dem Kompetenzmodell abgeleitete spezifische Potenzialindikatoren zusätzlich dazu eine noch validere Entscheidungssystematik:
Struktureller Aufbau des unternehmensspezifischen Kompetenzmodells
Wichtig ist die Trennung zwischen Performance- und Potenzialaussagen:
30
Kienbaum-Kompetenzmodell-Benchmark 2006/2007
12,6Max 30Min 5
•• •••••
•••
••
• •
•
•
• •••• •
•
•
•
•
••••
••••
••••
•••• •
••••• •• •••• •
••
•
•
•
•••
• • •
•15,47,85 20
Anzahl der Dimensionen
» Die durchschnittliche Anzahl von Kompetenzdimensionen pro Kompetenzmodell liegt branchenübergreifend bei 12,6 Dimensionen.
» Resultat: Maximal 12 Kompetenzdimensionen liefern eine ausreichende Datenbasis, um erfolgsrelevante Kompetenzanforderungen trennscharf und vor allem pragmatischbeschreiben zu können.
Die Ergebnisse unseres durchgeführten Kienbaum-Kompetenzmodell-Benchmarks zeigen:
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Realisierungsphase – Darstellung einer beispielhaften Projektstruktur
Begleitende Kommunikation/ Qualitätssicherung/ Projektmanagement
GeneralManagement Profil
Analyse
» Analyse vorhandener Prozesse
Anpassung an unternehmenssp. Modell
Pilotanwendung/Anwendungsprozess
» Analyse genutzter Instrumente
» Analyse bestehender Systeme
» Definition des Projektteams
» Kommunikation, Diskussion und Bewertung der vorgegebenen Struktur
» Diskussion und Bewertung des Skalenmodells und der Führungsebenen
» Entwicklung Feindesign mit Fokussierung auf Teilkompetenzen
» Entwicklung Kompetenzmodell-handbuch
» Vernetzung der Prozesse
» Integration aktueller Benchmarks
» Anpassungs- und Modifikationsprozess
» GB´s
» Ebenen
» Design des Anwendungsprozesses
» Trainings HR
GeneralManagement Profil
AnalyseAnpassung an
unternehmenssp. ModellPilotanwendung/
Anwendungsprozess
» Anpassung Instrumente und Sheets
1 2 3 4
Die Planung und Realisierung erfolgte in ähnlich gelagerten Projekten in folgenden vier Arbeitsschritten:
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Agenda
» Ist- Zustand, Rahmenbedingungen, demographische Entwicklung
» Begriffsbestimmung und Zusammenhänge der vier erfolgkritischen, strategischen PE-Prozesse
» Nachfolge- und Talentmanagement
» Strategisches Kompetenzmanagement
» Bildungs- und Qualifizierungsmanagement
» People Management und Employer Branding
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Investition an der richtigen Stelle?
Eine Erhöhung der Investitionen in Weiterbildung um
10 Prozent erhöht die Produktivität um 8,6 Prozent.
Eine Erhöhung der Investitionen in Maschinen und Ausrüstung
erhöhen die Produktivität um 3,4 Prozent.*
*(Studie des National Center of the educational Quality of the Workforce – University of Pennsylvania, USA)
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Nützlichkeit von Bildungsaufwendungen
Dr. Joachim Hasebrook, Bankakademie Qualifizierungsservices, Vortrag anläßlich der Learntec99
» Faustformel: 50% des Aufwandes machen 80% des Erfolges aus
» Für mehr Erfolg wird viel mehr Aufwand benötigt, wenn das Ausgangsniveau hinreichend hoch ist
» Unterschiedliche Ausgangssituationen haben also unterschiedliche Lern-/ Aufwandverhältnisse zur Folge
35
Bildungscontrolling
Controlling PE-Maßnahmen
Bildungscontrolling
» Analysieren und Steigern der Effektivität der PE-Maßnahmen
» Arbeitsplatzbezogene Entwicklung» Karriereplanung und Bindung» Potenzialerkennung
» Steigerung von Effizienz und Effektivität in der Bildungsarbeit
» Humankapital im Hinblick auf Unternehmensstrategie und –ziele qualifizieren
» Herstellen von Transparenz im Hinblick auf Bildungskosten und -nutzen
KomponentenZiele
Ziele Komponenten
Modifiziertes Phasenmodell für Prozessorientiertes Bildungscontrolling, Dr. Joachim Hasebrook, Bankakademie Qualifizierungsservices, Vortrag anläßlich der Learntec99
Bildungsbedarfsanalyse
Planung und Konzeption
Durchführung
Evaluation
Analyse des strategischen und operativen Bildungsbedarfs
Bildungsziele, Methodik-Didaktik, Organisation
Steuerung des Lernprozesses, Erhebung von Daten
Unterstützung und Messung des Praxistransfers
Aufgaben
Überarbeitung
Erfolgs- und Transfercontrolling
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Zentrale Kennzahlen der Personalentwicklung
Im Rahmen des Bildungscontrollings:» Anteil externer/ interner Kurse» Kosten von Arbeitsunfällen » Anteil von On-the-job- zu Off-the-job-Lernen» Ergebnisse von Mitarbeiter-Potenzialanalysen » Freistellungstage für Weiterbildung gesamt» Gesamt- und Einzelkosten für Weiterbildung» Inhaltstransfer durch Befragung der Vorgesetzten nach Verhaltensänderung» Reisekosten im Rahmen von Bildungsmaßnahmen» Verhältnis der Seminarkosten intern/ extern» Seminarstornierungskosten» Teilnehmerzufriedenheit (als ein Indikator für die Güte eines Seminars)» Transferwerte (z. B. gemessen an Zielerreichungsgraden)» Weiterbildungskosten je Mitarbeiter/ Abteilung/ insgesamt» Zahl an internen Weiterbildungsseminaren insgesamt/ nach Themen sortiert » Zahl und Themen externer Anbieter
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Modifiziertes Phasenmodell für Prozessorientiertes Bildungscontrolling, Dr. Joachim Hasebrook, Bankakademie Qualifizierungsservices, Vortrag anläßlich der Learntec99
Bildungsbedarfsanalyse
Planung und Konzeption
Durchführung
Evaluation
Analyse des strategischen und operativen Bildungsbedarfs
Bildungsziele, Methodik-Didaktik, Organisation
Steuerung des Lernprozesses, Erhebung von Daten
Unterstützung und Messung des Praxistransfers
Aufgaben
Überarbeitung
Erfolgs- und Transfercontrolling
Prozess Bildungscontrolling
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Bildungsbedarfsanalyse
Stellenbeschreibungen
Befragung Mitarbeiter
Befragung Führungskräfte
Potenzialanalysen
Bereichsziele
Unter-nehmensziele
Instrumente zur Ermittlung des Bildungsbedarfs
Modifiziertes Phasenmodell für Prozessorientiertes Bildungscontrolling, Dr. Joachim Hasebrook, Bankakademie Qualifizierungsservices, Vortrag anläßlich der Learntec99
Bildungsbedarfsanalyse
Planung und Konzeption
Durchführung
Evaluation
Analyse des strategischen und operativen Bildungsbedarfs
Bildungsziele, Methodik-Didaktik, Organisation
Steuerung des Lernprozesses, Erhebung von Daten
Unterstützung und Messung des Praxistransfers
Aufgaben
Überarbeitung
Erfolgs- und Transfercontrolling
39
Bildungs-bedarfs-analyse
Quellen für die Bildungsbedarfsanalyse
Entwicklung in der heutigen Funktion
Individuelle Betrachtung
Summarische Betrachtung,
unternehmerischer Fokus
» Kompetenzprofil» Mitarbeitergespräch» MA-Entwicklungsgespräch» Zielvereinbarung» …
» Strukturanalyse» Fluktuationsanalysen» Besetzungsszenarien» Dominolisten» Risk Analysen» Nachfolgeklausuren» …
» Personalportfolio» Strategy deployment» People strategy» Quantitativer Personalbedarf pro …» Qualitative Anforderungen pro …» Summarische Gap-Analysen» Risk-Monitoring» …
Instrumente
Positionsspezifische Planung Nachfolgeplanung/
operatives HR-Risk-Management
Übergreifende Personalplanung/ strategisches HR-Risk-Management
(Demographie, Rollen-/Ebenen-/Job-spezifische Planung)
Entwicklung für zukünftige Funktionen (Laufbahnplanung/indiv. Entwicklungspfad)
» Laufbahnkonzepte» Aufstiegskriterien» Potenzialindikatoren» Pool-Konzeptionen» Indiv. Entwicklungspläne» Orientierungs-Center» …
Prozesse
40
Auswertung der Bildungsbedarfsanalyse
Level
Job Family / Rollen
Level
Job Family / Rolle
Org.-Einheit
IST SOLL
»Mangelkompe-tenzen
»Strateg. gaps»Geplante Maßnahmen
»Budgetbedarf»Neue Kompetenzen»Nicht entwickelbareBedarfe
»…
Auswertung
Bildungs-bedarfs-analyse
Entwicklung in der heutigen Funktion
» Kompetenzprofil» Mitarbeitergespräch» MA-Entwicklungsgespräch» Zielvereinbarung» …
» Strukturanalyse» Fluktuationsanalysen» Besetzungsszenarien» Dominolisten» Risk Analysen» Nachfolgeklausuren» …
» Personalportfolio» Strategy deployment» People strategy» Quantitativer Personalbedarf pro …» Qualitative Anforderungen pro …» Summarische Gap-Analysen» Risk-Monitoring» …
Instrumente
Positionsspezifische Planung Nachfolgeplanung/
operatives HR-Risk-Management
Übergreifende Personalplanung/ strategisches HR-Risk-Management
(Demographie, Rollen-/Ebenen-/Job-spezifische Planung)
Entwicklung für zukünftige Funktionen (Laufbahnplanung/indiv. Entwicklungspfad)
» Laufbahnkonzepte» Aufstiegskriterien» Potenzialindikatoren» Pool-Konzeptionen» Indiv. Entwicklungspläne» Orientierungs-Center» …
Prozesse
41
Evaluation/Erfolgs- und Transfercontrolling
Erfolgs- und Transfercontrolling
» Ein umfassendes, zielorientiertes Bildungscontrolling beinhaltetdas Erfolgs- und Transfercontrolling
» Unter Erfolgscontrolling versteht man die unmittelbare Erfolgsmessung im Rahmen der Qualifizierungsmaßnahme
» Alle Maße sind unabhängig voneinander und können nicht aus anderen abgeleitet werden
» Das Transfercontrolling überprüft den Transfer des Erlernten in die Praxis
Modifiziertes Phasenmodell für Prozessorientiertes Bildungscontrolling, Dr. Joachim Hasebrook, Bankakademie Qualifizierungsservices, Vortrag anläßlich der Learntec99
Bildungsbedarfsanalyse
Planung und Konzeption
Durchführung
Evaluation
Analyse des strategischen und operativen Bildungsbedarfs
Bildungsziele, Methodik-Didaktik, Organisation
Steuerung des Lernprozesses, Erhebung von Daten
Unterstützung und Messung des Praxistransfers
Aufgaben
Überarbeitung
Erfolgs- und Transfercontrolling
42
Agenda
» Ist- Zustand, Rahmenbedingungen, demographische Entwicklung
» Begriffsbestimmung und Zusammenhänge der vier erfolgkritischen, strategischen PE-Prozesse
» Nachfolge- und Talentmanagement
» Strategisches Kompetenzmanagement
» Bildungs- und Qualifizierungsmanagement
» People Management und Employer Branding
43
Die Positionierung als bevorzugter Arbeitgeber (“Employer of Choice“) ermöglicht Zugang zu Top Talenten und Engagement von Leistungsträgern
People Strategy undHR Excellence
Corporate Identity
Instrumente -Prozesse -Strukturen
Employer Brand
-Attrac
tionDriv
er-
Employer Brand
-Eng
agem
entD
river
-
Arbeitgebermarketing
„Personal Fit“
EmotionaleDifferenzierung
„Attract the best“
InstrumentelleDifferenzierung
„Loyalität“
MA-Bindung /MA-Motivation
„Performance“
Mitarbeiter-Befähigung
High Perform
ance Kultur
Right Potentials
extern intern
EMPLOYER OF CHOICEEMPLOYER OF CHOICE
Compensation& Benefits
TalentManagement
Training & Development …
Attraction & Selection Integration & Deployment Performance & Retention
Corporate Culture & Values …Corporate
Brand
44
Positionierung als Employer of Choice als wesentliches Element der
People Strategy
Arbeitgebermarken-strategie
People Strategy
HR-Produkte und -D
ienstleistungen
Erwartungen und Anforderungen der Mitarbeiter und externen Zielgruppen
Talent Managem
ent P
rozesse
Unterstützung der strateg. Ziele als Employer of Choice durch HR-Produkte und
-Dienstleistungen
Ausrichtung der Arbeitgeberattribute an den Erwartungen der internen und externen Zielgruppen
Potenzialerkennung und -förderung sowie Einsatzplanung der
Mitarbeiter
Unternehmensstrategie
Zielgruppen
HR-Excellence
Strategic Workforce
Managem
ent
Eine nachhaltige Arbeitgebermarkenstrategie fußt auf der Verankerung der Arbeitgeberattribute in den zentralen HR-Prozessen
45
Arbeitgeberattribute
Internationale Studien sowie Kienbaum Projekterfahrungen belegen eine hohe Konsistenz in den Präferenzen, die der Auswahl eines zukünftigen Arbeitgebers sowie der Entscheidung, sich an einen Arbeitgeber zu binden, zugrunde liegen.
Quelle: Corporate Leadership Council, Kienbaum-Projekterfahrung
… Treiber für die Attraction externer Kandidaten
… Treiber für Bindung und Leistungder Mitarbeiter
• Vergütung
• Beständigkeit des Unternehmens
• Standorte
• Work Life Balance
Attraction
• Führungsqualität
• Kollegiales Arbeitsklima
• People Management
• Training & Entwicklung
• Karrieremöglich-keiten
• Respekt gegenüber den Mitarbeitern
• Herausforderung & Erfüllung in der Arbeit
Bindung & Leistung
46
Externe und interne Realisierung der Arbeitgebermarkenstrategie
Externe Realisierung – Aufbau einer attraktiven, unternehmensspezifischen Arbeitgebermarke
und Positionierung am Markt –
Interne Realisierung – Verzahnung der Inhalte der Arbeitgebermarke mit internen HR-Produkten
und -Dienstleistungen zur Realisierung des Markenversprechens –
Employer Branding
Talent Management
Performance Management
Rekrutierungsstrategie
Personalmarketing
Externe Netzwerk und Kooperationen
Channel Management
Sourcing Strategie
Karriereoptionen
Bindung / Retention
Qualifizierung
Vergütung
People Strategy
Nachfolgeplanung
…
Rekrutierungsprozess und -instrumente
…
47
Ausgewählte Elemente der externen Realisierung der Arbeitgebermarke
»Transport der Arbeitgebermarke in den Markt und Positionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber bei den relevanten Zielgruppen
»Zielgerichteter Einsatz des Personalmarketings»Auswahl des richtigen Marketingmix
»Personalmarketing
»Langfristiger Aufbau von externen Netzwerken und Kooperationen»Direkte Zugriffsmöglichkeiten auf Kandidaten unabhängig von Ausschreibungen und Initiativbewerbungen
»Externe Netzwerke und Kooperationen
»Realisierung einer frühzeitigen Bindung externer Bewerber durch die optimale Gestaltung des Rekrutierungsprozesses
»Reduktion von Rekrutierungskosten und Reibungsverlusten im Prozess
»Optimierung der Trefferquote bei der Bewerberauswahl durch den Einsatz der richtigen Instrumente
»Rekrutierungs-prozess und -instrumente
»Auswahl und Steuerung der für die Rekrutierungsziele geeigneten Kanäle
»Channel-Management und Sourcing Strategie
BindungEntwicklung
»Ableitung einer definierten Rekrutierungsstrategie mit einem langfristigen Fokus, abgeleitet aus der People Strategy
»Rekrutierungs-strategie
LeistungAttractionBeschreibungItem
Auswirkungen
hoch niedrig
48
Ausgewählte Elemente der internen Realisierung der Arbeitgebermarke
»Unterstützung der unternehmerischen Zielsetzungen durch ein geeignetes Vergütungssystem
»Wettbewerbsfähiges und marktgerechtes Vergütungspaket »Vergütung
»Angebot an formellen und informellen Möglichkeiten der Entwicklung und Qualifizierung
»Stellenwert der Qualifizierung und Entwicklung im Unternehmen »Qualifizierung
»Angebot eines attraktiven Karrieremodells, das Potenzialträgern neben einer „klassischen“ Führungslaufbahn weitere attraktive Karriereoptionen bietet
»Karriereoptionen
»Implementierung eines Bindungsindex als Frühwarnkonzept für bestehende Fluktuationsrisiken
»Bindung
»Steuerung der Leistung der Mitarbeiter durch einen systematischen Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsprozess
»Performance Management
»Langfristige Planung der Nachfolgebesetzung kritischer Schlüsselpositionen
»Nachfolgeplanung
»Ganzheitliches Management interner Potenzialträger –Identifikation, Entwicklung und Platzierung
»Talent Management
BindungEntwicklung
»Ableitung der Arbeitgebermarkenstrategie aus den Zielsetzungen der People Strategy
»People Strategy
LeistungAttractionBeschreibungItem
Auswirkungen
hoch niedrig
49
Rapid Discovery DesignVorbereitung und Implementierung
Implementierung und Monitoring
1 2 3 4
»Bestimmung Soll-Positio-nierung als Arbeitgeber
»Definition des vorläufigen Sets von Arbeitgeber-attributen / Employment Value Proposition (EVP) je Zielgruppe
»Berücksichtigung Anfor-derungen aus Unterneh-mens- / Produktbranding
»Entwurf Personal-marketingstrategie
»Pragmatische Ziel-EVP-Überprüfung, z.B. mittels interner und externer Fokusgruppen
»Ausgestaltung und Finalisierung der EVP je Zielgruppe
»Erstellung Maßnahmen-grobkonzeption Personal-marketing
»Approval der Arbeitgeber-markenstrategie
»Kurzanalyse Unternehmens-und People-Strategy sowie Personalplanung
»Kurzanalyse Unternehmens-kultur und Arbeitgeber-charakteristika
»Arbeitgeber-Wettbewerbs-analyse
»Aufzeigen Ist-Positionierung Arbeitgebermarke und Analyse Personalmarketing
»Bestimmung Anforderungen der Zielgruppen an Arbeitgeber
»Überprüfung Recruiting-prozesse, -organisation und -instrumente sowie Identi-fizierung von Quick-Wins
»Feinkonzeption und Durchführung Personal-marketing
»Definition EVP-Richtlinien, Prozesse und KPIs
»Kontinuierliches Monitoring der Arbeitgeberpositionierung in den Zielgruppen (extern & intern)
»Unterstützung bei der Erzielung von Excellence in HR (Vergütungssysteme, Talent Management, etc.)
Schritte
Kerninhalte
2-3 Wochen 3-4 Wochen 3-4 Wochen kontinuierlich
Typischerweise lässt sich eine Arbeitgebermarkenstrategie innerhalb von 8-11 Wochen erarbeiten
Anmerkung: Je nach Kundensituation/-anforderung, Vorliegen von Analysedokumenten etc. kann der erste Projektschritt 3-5 Wochen oder länger dauern
50
“Employer of Choice“ – Ausgewählte Projektdetails
Attraction & Selection Integration & Deployment Performance & Retention
RecruitingSourcing Engagement Measurement/ TrackingOnboarding Training &
Development… ……
basicKlassische Rekrutierungs- und Selektionsmethoden (Stellenanzeigen, freie Beurteilungsverfahren)
state of the art“Employer Marketing“ und Hochschulmarketing, Einsatz von Assessment Center und Auswahl-methoden inkl. definierter Kompetenz- und Selektionsmodelle, konsequentes Channel Mgmt.
TopAG-Markenstrategie durchdringt alle Instrumente, Prozesse und Strukturen, innovativer Methodeneinsatz (web 2.0 Präsenz, maßgefertigte Testverfahren), proaktives talent sourcing
basicIntegration und Personalentwicklung ist bei den jeweiligen Führungskräften verankert. HR-Bereich ist lediglich „Zulieferer“
state of the artVorgegebene Systeme zur MA-Integration und -förderung. Individuelle bedarfsorientierte Betreuung der FKs und MA durch HR
TopHR-Instrumente und -Systeme zur Individuellen Karriereentwicklung im Unternehmen. Systeme zur Abstimmung der MA-PE-Ziele auf die Unterneh-mens- / Bereichsziele
basicTurnusmäßiges Feedback-Gespräch durch VG; Karriere- / Gehaltsentscheidung ebenso durch VG. Unregelmäßig: Erfassung der MA-Zufriedenheit
state of the artStandardisierte Systematik zur MA-Beurteilung (z. B. 360°) mit definierten Outputs und aufbauenden Prozessen. Die Erfassung von Engagement- / Retentiondaten ist mit entsprechenden Maßnahmen hinterlegt
TopMA-Beurteilung durch ausgereifte Systeme mit definierten Implikationen. Innovativer Instrumen-teneinsatz und Verknüpfung zu Unternehmens-zielen. Professionelles Engagement- und Retentionmanagement
A+
A
B+
B
C+
C
A+
A
B+
B
C+
C
A+
A
B+
B
C+
C
Reifegrad des Unternehm
ens
Analyse aller relevanten Prozesse (Fragebogenmethodik, Interviews, etc.)
Grundlegende Methodik
Realistisches Bild des Status quo
AUSZUG
Rapid Discovery Design Prove of ConceptImplementierung und Monitoring
11 22 33 44
51
“Employer of Choice“ – Ausgewählte Projektdetails
Attribut
Statement
Unterstützendes Argument
Attribut
Statement
Unterstützendes Argument
Attribut
Statement
Unterstützendes Argument
Attribut
Statement
Unterstützendes Argument
UnternehmenswerteWas ist der Arbeitgebermarkenkern
Employer Brand (Arbeitgebermarke)Wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht
Employment Value Proposition (Arbeitgeberattribute)Unternehmensversprechen an aktuelle und zukünftige Mitarbeiter
Rapid Discovery Design Prove of ConceptImplementierung und Monitoring
11 22 33 44
Corporate Brand (Unternehmens- und Produktmarke)Wofür das Unternehmen und seine Produkte stehen
Ableitung Markenversprechen
Das Markenversprechen als Arbeitgeber leitet sich einerseits aus den definierten EVP-Attributen und den unternehmensindividuellen, attributsunterstützenden Statements und Argumenten sowie andererseits aus dem Corporate Brand Versprechen ab.
52
“Employer of Choice“ – Ausgewählte Projektdetails
Substanzwerte
Grundwerte, die auch Wettbewerber haben. Dürfen nicht verletzt werden.
Kernwerte
Charakt. Eigenschaften, die das Besondere des Unternehmens beschreiben.
Differenzierende Werte
Sie machen ein Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb einzigartig.
Differenzierende
Werte
Freude
Leistungs-orientiert . . . . . .
Solide Zuverlässig . . . . . .
Detaillierung der Unternehmenswerte
Rapid Discovery Design Prove of ConceptImplementierung und Monitoring
11 22 33 44
Ableitung der Anforderungen an Employer Brand und Employment Value Proposition
Auf Basis der zentralen Unternehmenswerte werden Employer Brand und Employment Value Proposition entwickelt.
EXEMPLARISCH
Dynamisch
Herausfordernd …Attribut
Statement
Unterstützendes Argument
Attribut
Statement
Unterstützendes Argument
Attribut
Statement
Unterstützendes Argument
Attribut
Statement
Unterstützendes Argument
UnternehmenswerteWas ist der Arbeitgebermarkenkern
Employer Brand (Arbeitgebermarke)Wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht
Employment Value Proposition (Arbeitgeberattribute)Unternehmensversprechen an aktuelle und zukünftige Mitarbeiter
Corporate Brand (Unternehmens- und Produktmarke)Wofür das Unternehmen und seine Produkte stehen
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“Employer of Choice“ – Ausgewählte Projektdetails
Umsetzung des Employer Brand durch ein umfassendes Portfolio von Personalmarketing-Instrumenten
In der Maßnahmengrobkonzeption des Personalmarketing wird ein Portfolio sinnvoller, auf die Unternehmenssituation zugeschnittener Personalmarketing-Instrumente erarbeitet.
Personal-marketing-Instrumente
. . .Recruiting-Events
Campus-Marketing
Recruiting-Anzeigen
Career-WebsiteImage-Broschüren/
-Anzeigen
Employer PROnline-Promotion/
Web 2.0
Nutzenver-sprechen
Welches einzigartige Nutzenversprechen macht die Arbeitgebermarke den Zielgruppen?
Begründung
Was sind funktionale/ emotionale Attribute, die das Arbeitgebernutzen-versprechen unterstützen?
Welche emotionalen Attribute charakterisieren die Persönlichkeit der Arbeitgebermarke?
Tonalität
Rapid Discovery Design Prove of ConceptImplementierung und Monitoring
11 22 33 44
54
“Employer of Choice“ – Ausgewählte Projektdetails Rapid Discovery Design Prove of ConceptImplementierung und Monitoring
11 22 33 44
Kritische Bewertung der Arbeitgebermarkenstrategie anhand einer Checkliste individueller Nutzenargumente
Im Sinne einer kritischen Bewertung der erarbeiteten Arbeitgebermarkenstrategie werden Nutzencluster gebildet, deren Erfüllung eine Voraussetzung für das Approval der Strategie bildet.
Profilierung Orientierung
Differenzierung
Identifikation Immunisierung
Integration
Hygiene
Aufmerksamkeit, Relevanz und Wiedererkennbarkeit schaffen
Ideelle Funktion – „Passe ich zum Unternehmen?“
Abgrenzung vom Wettbewerb auf dem Personalmarkt
Festigung und Verbesserung der Wettbewerbspositionierung
Entwicklung eines attraktiven, nachhaltigen Images als Arbeitgeber
Komplexitätsreduktion und Informationseffizienz –vereinfacht den Entscheidungsprozess
Schutz vor Krisen (z.B. Negativpresse) und Einflüssen von Wettbewerbern
Prüfungskriterium für die Relevanz und Notwendigkeit von Personal-marketing-MaßnahmenPositive Synergieeffekte auf das gesamte
Unternehmensimage, sowie Unternehmens-und HR-Wertschöpfung
Fördert einheitliches Prozess- & Qualitäts-Verständnis im gesamten Personalbereich
Risikoreduktion für Bewerber durch Werte-und LeistungsversprechenEmotionale Bindung,
schafft Loyalität und Stolz Employer Brand Nutzen-checkliste
EXEMPLARISCH
55
Ziele von Retention Management gehen weit über Fluktuationssenkung hinaus
Ziel ist nicht nur Fluktuationssenkung. Zu berücksichtigen ist unter anderem die derzeitige Qualität, der Wertschöpfungsbeitrag und die strategische Relevanz der jeweiligen Positionsgruppe.
Retention Management
Deckungsgrad freiwerdender Positionen durch interne / vorhandene Nachfolger
Minimierung der Zeitspanne zwischen dem Freiwerden und dem Besetztwerden
von wichtigen Positionen
Reduktion von Recruitment-Kosten
Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber
Sicherstellung der Umsetzung von Kernstrategie und
Geschäftsfeld-Strategien auf der Ebene Human Capital
Vermeiden von Mitarbeitertransfers zum unmittelbaren Wettbewerb
Sicherstellung von wichtigen Kundenbeziehungen durch die Stabilität der
Kundenmanager des Unternehmens
Keine unmittelbaren Ziele von Bindungsprogrammen sind Leistungssteigerung / Performance Management oder auch die Erhöhung der klassischen Arbeitszufriedenheit.
56
Wie lassen sich Mitarbeiter an das Unternehmen binden?
Einflussfaktoren auf die Bindung von Schlüsselmitarbeitern
Bindungs-faktoren
Betreuung und Beratung durch die HR Professionals Werdegangsmodelle mit
horizontalen und vertikalen PerspektivenAnalyse der
Wechselmotive -Instrument Austritts-Interview Umgang mit Entlassungen
und Kündigungen
Persönliche Akzeptanz und persönlicher Einfluss
Erfüllung durch die Aufgaben
Spezifische Incentives
Bedeutsame Rolle Recruitment:• Vermittlung realistischer Erwartungen und Tätigkeitsperspektiven
• Passung zur Unternehmenskultur• Qualität der Anforderungsprofile
Identifikation mit dem Unternehmen
Führungsqualität
Souveränität und Freiraum in der Tätigkeit - Aufgabenkontrolle und Beeinflussbarkeit
57
Umgang mit dem Abwanderungsrisiko — wichtigste Instrumente
Identifikation von kritischen Zielgruppen: Portfolio-Risiko
Matrixdarstellung: Leistung und Potenzial
Basiert auf Kompetenzaufbau und -
entwicklung
Basiert auf Erfolgen, die aus Geschäftsergebnissen abgeleitet sind
Größe der Kreise = Verantwortung, die die Person trägt
Müller
Potenzial
Leistung
Meier
Schmidt
$$
• Kündigungsrate gering halten
• Produktiv halten, effizient einbinden
• Kündigungsrate gering halten
• Entwicklung fördern
• zu “1” machen• Entwicklung beschleunigen
• zu “2” machen• Versetzen oder rausnehmen
13
4 2
Braun
58
Umgang mit dem Abwanderungsrisiko — wichtigste Instrumente
Identifikation von kritischen Zielgruppen: Vakanz-Risiko
Matrixdarstellung: Abwanderungsrisiko / Gefährlichkeit (I)
Zum Beispiel:• Direkte Verbindung zu Geschäftstreibern/ kritischen Geschäftsprozessen• Hohe Anforderungen an Erfahrung/ Kompetenz• Schwierigkeiten, Positionen neu zu besetzen aufgrund von hohen Anforderungen an Spezialisierung und Ausbildung
• Position mit enormem Einfluss auf Kunden, Gewinne, Produktivität• Stelleninhaber liefert keine adäquaten Ergebnisse
Zum Beispiel aufgrund von• Vergütungsklasse vs. Markt• Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb der Firma
• günstigen Kontakten zu Führungskräften
Individuelle Perspektive
High
Medium
Low
HighMediumLow
hoch
mittel
gerin
g
hochmittelgering
Abwanderungsrisiko
Organisationsperspektive
Gefährlichkeit
Müller Schmidt
Braun
Meier
59
Umgang mit dem Abwanderungsrisiko — wichtigste Instrumente
Identifikation von kritischen Zielgruppen: Vakanz-Risiko
Matrixdarstellung: Abwanderungsrisiko / Gefährlichkeit (II)
High
Medium
Low
HighMediumLow
hoch
mittel
gerin
g
hochmittelgering
Individuelle Perspektive
Abwanderungsrisiko
Organisationsperspektive
Gefährlichkeit
Müller Schmidt
Braun
Meier
Ausgezeichneter Mitarbeiter in einer äußert kritischen Position, die am Markt vielfach gesucht
wird. Er wird nach Markt-Durchschnitt vergütet und hat Interesse an internationalen
Erfahrungen geäußert.
Zuverlässige Mitarbeiterin, die eine relativ kritische Position inne hat. Ihre guten Kenntnisse könnten auch in anderen
Bereichen der Firma eingebracht werden. Sie hat die Stelle bereits fünf Jahre und äußerte sich besorgt, nichts mehr
dazulernen zu können. Vor kurzem begann ihre Leistung sich etwas zu verschlechtern.
Guter Mitarbeiter, seine Stelle ist wichtig, aber nur relativ kritisch. Er hat wertvolle Berufserfahrung, die auch in anderen Geschäftsbereichen der Firma eingebracht
werden könnte. In 3-4 Jahren wird er pensioniert, derzeit führt er mehrere High Potentials.
60
Retention-Maßnahmen sind sowohl materieller als auch immaterieller Natur
Dabei sollten alle Maßnahmen direkt und individuell einsetzbar sein
» Voraussetzung:
• Identifikation der abwanderungsgefährdeten, „kritischen“Mitarbeiter
• Wissen über individuelle Kenntnisse, Fähigkeiten, Werte und Erwartungen
• Akzeptanz besonderer individueller Förderung im Unternehmen
• Investitionsbereitschaft (Bereitschaft zu möglichen „Fehlinvestitionen“ in Einzelne)
» Maßnahmen (Beispiele):
• Verbesserung der wahrgenommenen Wertschätzung:
• High Potential oder Performer Pools
• Top Management Exposure
• Verbindliche Karrierepläne
• Zielpositionen
• Entwicklungspfade
• Life Balancing Maßnahmen
• Individuelle PE-Maßnahmen
• Verbesserung der Arbeitsausstattung und Arbeitsumgebung
• Flexibilisierung des Vergütungspaketes bezogen auf die Lebenssituation
materiell
immateriell