Deloitte proposal document A4 - · PDF fileVeel gemeenten werken momenteel aan het verbeteren...
Transcript of Deloitte proposal document A4 - · PDF fileVeel gemeenten werken momenteel aan het verbeteren...
Gemeentelijke
dienstverlening
Ontwikkeling van
klantcontactcentra
Deloitte Consulting
Public Sector | Publieksdienstverlening
Gemeentelijke dienstverlening - Ontwikkeling van klantcontactcentra
Inhoudsopgave
1. Management samenvatting 1
2. Organisatieontwikkeling 2
3. Onderzoeksopzet KCC 5
4. Resultaten 6
5. Conclusie 13
Deloitte
1. Management
samenvatting
Een volwassen klantcontactcentrum zorgt voor een hogere kwaliteit van dienstverlening tegen lagere kosten.
De overheid moet bezuinigen waardoor ook de budgetten van gemeenten
onder druk staan. De komende jaren wordt dit in toenemende mate voelbaar.
Daarnaast is er de roep vanuit de overheid en de maatschappij dat de
dienstverlening naar burgers en bedrijven beter wordt, het liefst tegen lager
kosten.
Veel gemeenten werken momenteel aan het verbeteren van de
dienstverlening en hebben daarom het invoeren van een klantcontactcentrum
(KCC) als belangrijk doel. Het invoeren van een gemeentelijk KCC is geen
eenvoudige opgave. Waar de kleinere gemeenten relatief meer moeite
hebben met de invoering van een KCC, heeft een aantal grotere gemeenten
hun KCC inmiddels operationeel.
Het invoeren van een KCC heeft een grote impact op de gemeentelijke
organisatie. Uit dit onderzoek blijkt dan ook dat investeren in een
gemeentelijk KCC betekent dat de gemeentelijke organisatie in diverse
organisatiegebieden moet investeren. Wanneer er rekening wordt gehouden
met elk van deze organisatiegebieden, bij de implementatie van het KCC,
verhoogt de invoering de effectiviteit en efficiëntie van de dienstverlening en
worden daarmee de kosten verlaagd.
Deloitte heeft in 2010/2011 onderzoek gedaan naar de invoering van het
gemeentelijke KCC. Aan dit onderzoek hebben diverse gemeenten
vrijblijvend meegedaan door de scan op www.ontwikkeluwgemeente.nl in te
vullen.
Op basis van dit onderzoek concluderen wij het volgende:
Een groot aantal gemeenten laat kansen liggen om tegen lagere
kosten een betere dienstverlening te realiseren.
Veel kleinere gemeenten blijven achter met het invoeren van een
KCC.
De grootste barrière voor succes is de lage veranderbereidheid. Veel
KCC implementatietrajecten zijn nog erg ICT gedreven. Er is
onvoldoende aandacht voor Mensen & cultuur.
Procesbeschrijvingen worden niet als belangrijkste verbeterproject
gezien, terwijl dit wel de basis is voor een succesvolle afstemming
van de IT met de organisatie.
2. Organisatieontwikkeling
Het opzetten en implementeren van een Klantcontactcentrum (KCC) is een traject dat niet alleen de voorkant van de gemeentelijke organisatie raakt, maar ook de werkprocessen en medewerkers die vanuit de vakafdelingen bijdragen aan de dienstverlening.
De klant staat centraal, dit betekent dat er moet worden samengewerkt om
de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Om samenwerking te realiseren,
moeten de ondersteunende IT processen hierop worden ingericht. Dit
betekent dat werken vanuit één bron, vanuit één klantdossier wenselijk is.
Het opzetten en implementeren van een klantcontactcentrum is vooral een
organisatieontwikkelproces. Dit proces moet gebalanceerd gebeuren op
diverse gebieden: Mensen & Cultuur, Strategie & beleid, Organisatie &
processen, Besturing & beheersing en Informatietechnologie (IT).
Door gebruik te maken van een model voor organisatieontwikkeling wordt
inzichtelijk gemaakt op welke gebieden een implementatie van een
klantcontactcentrum allemaal van invloed is. In dit onderzoek is gebruik
gemaakt van het Business Maturity Model. Dit model is ontwikkeld door
Deloitte in samenwerking met de Universiteit Utrecht.
Hieronder worden de vijf organisatiegebieden beschreven in relatie tot de
invoering van een klantcontactcentrum. De ontwikkeling van de gehele
gemeentelijke organisatie kan langs dezelfde organisatiegebieden in kaart
gebracht worden.
Figuur 1: Organisatiegebieden waarop invoering KCC impact heeft
Strategie & beleid
Strategie & beleidsvorming is een belangrijk proces waarin de doelen van
een gemeentelijke organisatie bepaald worden. De implementatie van een
klantcontactcentrum moet passen binnen de gemeentelijke doelstellingen en
daarmee gedragen worden door het gemeentebestuur en de rest van de
organisatie. Bij de invoering van een klantcontactcentrum moet een aantal
belangrijke beslissingen genomen worden. Hierbij valt te denken aan vragen
als: welke kanalen worden geïntegreerd binnen het KCC? Wordt de balie
functie geïntegreerd of is dit een stap die later gemaakt gaat worden?
Organisatie & processen
Het is vanzelfsprekend dat de invoering van een klantcontactcentrum impact
heeft op de organisatie en processen van een gemeente. Toch zien wij dat
hier vaak te weinig aandacht voor is tijdens de projectfase. Het in kaart
brengen van de werkprocessen zoals deze er met de invoering van het
klantcontactcentrum uit gaan zien is cruciaal. Op deze manier wordt de
impact op de organisatie beter inzichtelijk en kan de IT beter afgestemd
worden op de gemeentelijke organisatie. De processen staan in dit traject
centraal.
Besturing & beheersing
Een gemeentelijke organisatie moet kunnen sturen op de strategische
doelstellingen die in het collegeprogramma zijn vastgesteld. In de dagelijkse
praktijk laten deze doelstellingen zich vertalen naar operationele
succesfactoren. Voorbeelden hiervan zijn het terugdringen van wachttijden,
hogere klanttevredenheid, minder klachten etc. Op deze manier weet de
gemeente waar ze staat en wat er moet gebeuren om strategische
doelstelling waar te maken.
Bij de invoering van het KCC is het belangrijk om zo vroeg mogelijk in het
implementatietraject rekening te houden met de besturing en beheersing.
Hier dient in het begin van de projectfasering al rekening mee gehouden te
worden. In samenhang met de werkprocessen kan onderzocht worden wat
passende prestatie indicatoren zijn en hoe hier vroegtijdig in het
dienstverleningsproces op gestuurd kan worden. Denk hierbij ook aan
bestaande programma‟s zoals het programma Antwoord© 1en het
Normenkader voor Bedrijven2. Deze programma‟s bieden handvatten bij de
implementatie van een KCC.
Informatietechnologie (IT)
Een KCC vraagt om ontwikkeling van de pijler informatietechnologie. Alleen
door de ontwikkeling van ICT, afgestemd op de onderling samenhangende
1 Antwoord©: http://www.antwoord.nl/
2 Normenkader voor Bedrijven:
http://www.vng.nl/Documenten/Extranet/Gemeentelijke%20dienstverlening/Normenkader_voor_Bedrijven_def.pdf
werkprocessen, is het mogelijk om te kunnen werken langs diverse kanalen.
Hiermee is IT niet alleen ondersteunend aan de voorkant van de
gemeentelijke organisatie, maar juist ook aan de achterkant waar de meer
complexe zaken worden afgehandeld. Het is belangrijk om de IT zo veel
mogelijk af te stemmen op de werkprocessen.
Mensen & cultuur
Mensen & cultuur is typisch een aspect waar vaak te weinig aandacht voor
is. Binnen dit organisatiegebied valt te denken aan de pragmatische kant,
bijvoorbeeld het opleiden en trainen van medewerkers, maar ook aan de
zachte kant, de cultuurverandering. Werken vanuit een klantcontactcentrum
betekent dat medewerkers een bredere kennis van de gemeentelijke
organisatie moeten hebben. De ondersteuning van de IT verandert, de
aansturing verloopt mogelijk anders en de diversiteit van het werk neemt toe.
Het invoeren van een KCC betekent in de meeste gevallen een verzakelijking
in werkwijze en cultuur. Tegelijkertijd vraagt een KCC om een meer
klantgerichte houding van de medewerkers. Deze verzakelijking en
versterkte klantfocus zijn onderdeel van een cultuurverandering die de
invoering met zich mee zal brengen. Om tijdig in te spelen op mogelijke
weerstanden, moet vroegtijdig rekening gehouden worden met dit
organisatiegebied.
3. Onderzoeksopzet KCC
Deloitte is in de tweede helft van 2010 begonnen met een onderzoek naar de
ontwikkelingen van klantcontactcentra bij gemeenten. Het Business Maturity
Model3 van Deloitte is de basis voor een enquête die online is aangeboden
aan gemeenten. Via www.ontwikkeluwgemeente.nl heeft een twintigtal
gemeenten vrijblijvend meegewerkt aan dit onderzoek. Deze gemeenten
hebben daardoor inzicht gekregen in de ontwikkeling van de gemeentelijke
organisatie en de ontwikkeling van het klantcontactcentrum binnen hun
gemeente.
De enquête maakt inzichtelijk hoe een gemeente scoort op de ontwikkeling
van de afzonderlijke organisatiegebieden. Hieruit wordt het
ontwikkelingsniveau per organisatiegebied vastgesteld. Als speerpunt van
het Business Maturity Model wordt gekeken naar de balans tussen de vijf
organisatiegebieden. Aangetoond is dat wanneer het ontwikkelniveau van de
vijf afzonderlijke pijlers beter in balans is, de prestaties van de organisatie
hoger zijn.
Binnen het onderzoek is gekeken naar opvallende verschillend tussen
gemeentelijke organisaties die een KCC geïmplementeerd hebben en
gemeenten die net zijn gestart of nog moeten starten met de invoering van
een KCC.
Het Antwoord©
concept kent 5 fasen op weg naar een overheid breed
contactcenter. De resultaten van dit onderzoek zijn afgezet tegen deze
fasering.
3 Zie voor meer informatie www.businessmaturity.nl
4. Resultaten
Om de resultaten in perspectief te kunnen plaatsen is er gebruik gemaakt
van verschillende vergelijkingscriteria. Allereerst is er een onderscheid
gemaakt tussen gemeenten op basis van hun inwoneraantal. Deze scheiding
is aangebracht omdat gemeenten van verschillende grootte andere
karakteristieken hebben. Op basis van dit onderscheid zijn er drie
categorieën vastgesteld zoals in Tabel 1: Categorieën op basis van
inwoneraantal, hieronder weergegeven.
Tabel 1: Categorieën op basis van inwoneraantal
Categorie 1 –
Klein
Categorie 2 –
Middelgroot
Categorie 3 – Groot
<30000 inwoners
7 gemeenten
>30000 - < 75000
inwoners
7 gemeenten
>75000 inwoners
6 gemeenten
Gebruik makend van deze opdeling en de enquêtevraag “Wat is de status
van het KCC binnen uw organisatie?” valt het op dat kleine gemeenten zich
veelal nog in de planning- en inventarisatiefase bevinden. Middelgrote
gemeenten zijn over het algemeen bezig met de afronding of hebben het
KCC al operationeel. Voor alle grote deelnemende gemeenten (n=6) kan
worden gesteld dat zij een KCC operationeel hebben (zie Figuur 2:
Operationele KCC's).
Figuur 2: Operationele KCC's
Wanneer er ingezoomd wordt op de vijf pijlers van het Business Maturity
Model is te zien dat gemeenten die momenteel nog geen KCC operationeel
hebben aanzienlijk meer onbalans vertonen op zowel het huidige als het
gewenste niveau (Figuur 3: Gemeenten met een operationeel KCC versus
gemeenten waar het KCC nog niet volledig operationeel is.). Deze onbalans
leidt tot suboptimale prestaties. Vooral de pijler Besturing & beheersing blijft
achter ten opzichte van de andere pijlers. Dit betekent dat deze gemeente
onvoldoende in controle zijn of onvoldoende grip hebben op hun processen.
Het gevolg hiervan is dat er in het proces te laat wordt bijgestuurd en dat
daardoor niet alle doelen behaald worden. Deze inefficiëntie leidt vervolgens
tot extra kosten. Het in balans brengen van de organisatie leidt tot een
organisatie die efficiënter is en beter in controle. Hierdoor wordt vervolgens
betere dienstverlening geleverd tegen lagere kosten. Voor de gemeenten die
het KCC nog niet operationeel hebben en onbalans vertonen, geldt dat ook
de ambitie in onbalans is. Blijkbaar is het gebrek aan Besturing & beheersing
een blinde vlek die in de ambitie niet gecorrigeerd wordt.
Zowel gemeenten in de KCC planningsfase als gemeenten met een actief
KCC hebben een ambitie om verder te ontwikkelen op de verschillende
organisatiegebieden. Het valt op dat gemeenten minder ambitie op de pijler
Mensen & cultuur hebben ten opzichte van de ambitie op de andere pijlers.
Uit onze ervaring blijkt dat de ontwikkeling op de pijler Mensen & cultuur vaak
te weinig aandacht krijgt. Vooral in grote trajecten als een implementatie van
een KCC, is het belangrijk extra te investeren in deze pijler. Bij een KCC-
implementatie betaalt dit zich terug omdat medewerkers onder andere de
toegevoegde waarde van het KCC in gaan zien, klantgericht en
multidisciplinair willen gaan werken en getraind worden om dit te doen.
Figuur 3: Gemeenten met een operationeel KCC versus gemeenten waar het KCC nog niet volledig operationeel is.
Uit dit onderzoek blijkt dat er een aantal hybride vormen van
klantcontactcentra bestaat. Er zijn klantcontactcentra waarin alle kanalen zijn
geïntegreerd en waar door middel van kanaalsturing verdere efficiëntie wordt
nagestreefd. Daarnaast zijn er ook klantcontactcentra waarin alleen de
KCC is operationeel
Afronding
Implementatiefase
Planningsfase
Inventarisatiefase
Pla
nn
ing
sfa
se
Pla
nn
ing
sfa
se
Pla
nn
ing
sfa
se
Pla
nn
ing
sfa
se
Fasering invoering KCC
kanalen „telefonie‟ en „mail‟ samenkomen. Het integreren van de baliefunctie
is een van de meest lastige uitdagingen. Veel gemeenten kiezen er dan ook
voor dit later in het traject op te pakken.
Bij een verdere analyse hebben we gekeken naar de gemeenten die het
kanaal „balie‟ hebben ondergebracht in hun KCC. Uit ervaring kan gesteld
worden dat deze samenvoeging van kanalen (email, telefonie, balie en
digitaal loket (Internet)) veel impact heeft op de organisatie en haar manier
van werken. Het samenvoegen van deze kanalen vraagt om een multi-
channel aanpak. Gemeenten kunnen hierdoor het dienstverleningsproces
sturen langs verschillende kanalen waardoor een hogere efficiëntie bereikt
kan worden. Dit heeft tegelijkertijd een hogere klanttevredenheid tot gevolg.,
Deze aanpak verreist een goede ICT voorziening die de kanalen koppelt,
maar ook de systemen vanuit de vakafdelingen weet te koppelen aan de
kanalen en daarmee aan de voorkant van de organisatie. Op deze manier
kunnen meer klantvragen direct worden afgehandeld en is de voortgang per
klantvraag te monitoren. Medewerkers moeten multidisciplinair opgeleid
worden om de verschillende klantvragen, die nu via verschillende kanalen
binnenkomen, af te handelen. Daar waar mogelijk kunnen meer
afhandelingen direct aan de voorkant van het proces afgehandeld worden,
omdat meer informatie vanuit de vakafdelingen aan de voorkant beschikbaar
is. Zo zullen medewerkers klantvragen aan de balie voor een groot deel
direct moeten kunnen beantwoorden, daar waar voorheen een email of brief
even opzij kon worden gelegd.
Deze aanpak heeft grote invloed op de efficiëntie en klanttevredenheid, maar
wanneer dit niet goed wordt ingericht leidt dit in eerste instantie tot irritatie en
klachten.
De resultaten weergegeven in Figuur 4: KCC actief versus KCC actief met
balie functionaliteit, onderbouwen de constatering dat het integreren van de
balie in het KCC een investering in de IT pijler vereist. Dit organisatiegebied
is ten opzichte van de groep gemeenten waar de balie niet is geïntegreerd
verder ontwikkeld.
Figuur 4: KCC actief versus KCC actief met balie functionaliteit
Wanneer er gekeken wordt naar de kanalen die zijn ondergebracht in een
KCC, valt op dat gemeenten veelal de basiskanalen, namelijk „telefoon‟,
„email‟ en/of „balie‟ hebben geïntegreerd in hun KCC (Figuur 5: Kanalen
binnen een KCC).
Figuur 5: Kanalen binnen een KCC
Opvallend is dat veel gemeenten het kanaal „digitaal loket‟ (Internet) nog niet
hebben geïntegreerd in het KCC. Met het integreren van dit kanaal kunnen
grote efficiëntiewinsten behaald worden. Juist het sturen op dit kanaal levert
winsten op omdat hiermee klantvragen (groten)deels geautomatiseerd
kunnen worden. Burgers en bedrijven kunnen zoveel mogelijk via deze weg
hun klantvragen aan de gemeente stellen. Wanneer zij de vraag niet kunnen
beantwoorden, wordt eenvoudig naar een ander kanaal geschakeld,
bijvoorbeeld ondersteuning aan de balie of via de telefoon.
Indien we kijken naar de fasering van het Antwoord©
concept, zien we dat
Antwoord©
5 groeifasen identificeert. Namelijk:
Dienst geeft Antwoord©
Kanaal geeft Antwoord©
Frontoffice geeft Antwoord©
Gemeente geeft Antwoord©
Overheid geeft Antwoord©
De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat veel gemeenten het digitale
loket nog niet hebben geïntegreerd in het KCC. Deze gemeenten bevinden
zicht in de “Kanaal geeft Antwoord©”
fase. Deze gemeenten hebben per
kanaal één duidelijke ingang, maar de kanalen worden nog niet in
samenhang bestuurd. Het switchen tussen kanalen is nog niet mogelijk en
het kan zijn dat de uitkomsten van een klantvraag per kanaal verschillen.
Slechts in enkele gevallen kan er gesproken worden van een volledig KCC
waarbij alle kanalen zijn geïntegreerd. Ook bijzondere kanalen zoals de
mogelijkheid om te chatten of een digitaal loket zijn hierbij meegenomen. Dat
er weinig gemeenten zijn met een volledig geïntegreerd KCC kent de
volgende mogelijke redenen:
de hierboven beschreven impact van een dergelijke integratie
de mogelijke barrières voor veranderingen, zoals
veranderbereidheid, bezuinigingen, organisatiestructuur, ICT, gebrek
aan visie of competenties zoals aangegeven door de respondenten
(Figuur 6: Barrières voor verandering).
Figuur 6: Barrières voor verandering
Het zien van deze resultaten doet direct de vraag rijzen: welke factoren zijn
dan belangrijk voor het bereiken van succes? Hierover is in de enquête
eveneens een vraag opgenomen. De resultaten laten zien dat de barrières
voor verandering veelal in lijn liggen met de factoren voor succes (Figuur 7:
Factoren voor succes). De resultaten rondom de barrieres voor verandering
en factoren voor succes worden door Deloitte herkend. Onze ervaring leert
dat hier vaak onvoldoende aandacht voor is waardoor er weerstand tegen de
op hande zijnde veranderingen ontstaat. De grootste barrière voor
verandering, namelijk de lage veranderbereidheid, kan ondervangen worden
door gebruik te maken van de grootste factor voor succes: het betrekken van
medewerkers in het proces. Door medewerkers continu te informeren en te
betrekken in het proces wordt weerstand, vaak voorzaakt door
onduidelijkheden en onzekerheden, weggenomen.
Lage veranderbereidheid is veruit de grootste barrière voor verandering en
mag om die reden dan ook niet onderschat zou worden.
Figuur 7: Factoren voor succes
Naast de barrières voor verandering en de factoren voor succes zijn er
binnen de gemeenten ook verschillende verbeterprojecten ophanden. Een
weergave hiervan is weergegeven in Figuur 8: Belangrijkste lopende
verbeterprojecten. Hieruit komt naar voren dat de implementatie van een
Midoffice in 35% van de gevallen het belangrijkste lopende verbeterproject is.
Opvallend is dat procesbeschrijvingen op de derde plaats staan. De ervaring
leert dat juist de procesbeschrijvingen de basis vormen voor veel IT- en
dienstverleningsprojecten. De implementatie van een KCC of een Midoffice,
die als nummer één wordt genoemd, is voor de juiste afstemming met de
organisatie afhankelijk van de beschreven processen.
Figuur 8: Belangrijkste lopende verbeterprojecten
5. Conclusies
Gemeenten laten veel kansen liggen om tegen lagere kosten een betere dienstverlening te realiseren
Kort samengevat zijn de volgende punten naar voren gekomen in het
onderzoek:
De zes grote gemeenten uit het onderzoek hebben alle een
operationeel KCC. Kleine gemeenten blijven daarbij achter.
Het digitale loket is bij veel gemeenten nog niet of nauwelijks
geïntegreerd (nog geen 20%). Hierdoor lopen gemeenten kansen
mis op betere dienstverlening en efficiëntie.
Veel gemeenten kunnen efficiënter en effectiever gaan werken door
te investeren in de interne balans (5 pijlers van het Business Maturity
Model). Gemeenten die nog geen KCC hebben geïmplementeerd
moeten hierbij vooral aandacht besteden aan de pijler Besturing &
beheersing. Op deze manier wordt een optimale inzet van middelen
voor de dienstverlening aan burgers en bedrijven nagestreefd. De
dienstverlening wordt verbeterd terwijl tegelijkertijd besparingen
kunnen worden gerealiseerd.
Als belangrijkste barrière voor verandering wordt de lage
veranderbereidheid gezien. Medewerkers worden nog te vaak
onvoldoende betrokken in het implementatietraject van het KCC en
het bijbehorende verandertraject. Daarnaast is de ambitie op de pijler
Mensen & cultuur erg laag. Het succes van het KCC ligt voor een
groot deel bij de medewerkers.
Het afstemmen van de IT op de organisatie is een van de grootste
uitdagingen bij de implementatie van een KCC. Uitgaan van integraal
beschreven processen is de sleutel om tot een goede afstemming te
komen. In dit onderzoek zien we dat de implementatie van een
Midoffice (IT) als belangrijkste verbeterproject wordt genoemd.
Integrale procesbeschrijvingen staan op plaats drie.
Wilt u weten hoe uw gemeentelijke organisatie ervoor staat op het gebied
van organisatieontwikkeling en verandervermogen? Vul dan de scan in op
www.ontwikkeluwgemeente.nl. Na het invullen ontvangt u geautomatiseerd
de resultaten.
Deloitte
Deloitte behoort wereldwijd tot de grootste zakelijke dienstverleners. Als wereldwijde accountants- en adviesorganisatie biedt Deloitte hoogstaande dienstverlening zowel aan (inter)nationale beursgenoteerde ondernemingen als aan cliënten in het midden- en kleinbedrijf, de overheid en not-for-profitorganisaties.
Publieksdienstverlening
Deloitte Consulting werkt samen met gemeenten aan de verbetering van de
dienstverlening aan burgers en bedrijven. Deloitte heeft aandacht voor alle
belangrijke organisatiedimensies waardoor de impact op de verandering
optimaal is. Organisaties die de aandacht hebben voor alle
organisatiedimensies en deze onderling in balans houden, leveren beter
prestaties. Deloitte ondersteunt gemeenten vanaf de visiebepaling tot de
ontwikkeling van IT en de uiteindelijke implementatie. Gedurende dit traject
zorgen wij er voor dat u het beste uit uw organisatie haalt.
Hans Teuben
Rens van Maarschalkerweerd
Sytse Smit
John Schattorie
Director | Public Sector | Publieksdienstverlening Deloitte Consulting B.V.
Tel : +31 (0)88 288 3788
Mobile: +31 (0)6 1258 1589
Email : [email protected]