Deloitte CFO Signals Survey

2016 Q1

Date 2016/5/24

Date

2

Contents

Deloitte CFO Signalsについて 3

経済環境に関する調査 4

財政環境の見通し 4

業績の展望 5

不確実性 6

日本銀行のマイナス金利政策 6

アベノミクスの成否を分ける要因 8

今後の注目点 8

ファイナンス人材育成に関する調査 9

ファイナンス組織が強化すべき領域 10

これからのファイナンス人材に求められるスキル 11

ファイナンス人材の確保、育成の観点で、ボトルネックとなっている課題 12

「現在実施中」、「実施予定」もしくは「実施予定なし」の施策 13

CFO自身のこれまでのキャリアと、これからの CFO人材に推奨する経験 14

有能な人材をファイナンス組織外にローテーションさせることへの考え方 15

Deloitte Tohmatsu LLC

Deloitte Tohmatsu LLC 3

‒ Deloitte CFO Signalsは、デロイトがグローバルレベルで定期的に実施している CFO

の意識調査です。毎回の調査で CFOの皆様から得られた回答結果を集約し、デロイ

トの専門家が考察を加え、CFOからの”Signals”として発信しています。

‒ 調査項目は、グローバル共通で毎回実施する「経済環境に関する調査」と、国ごとに

異なる「ホットトピックに関する調査」で構成されています。

‒ 日本では昨年 8月に初めて実施し、今回で 3回目の取り組みとなります。「経済環境

に関する調査項目」では、時系列で CFOの意識変化や、調査時点での最新の見通し

を考察します。なお、今回の調査ではこの定例の調査項目に加え、マクロ的な視点で

ベースラインシナリオとリスクシナリオに関する意識調査も行いました。

‒ また、今回の日本の調査におけるホットトピックとしては、ファイナンス組織におけるタ

レント（人材）を取りあげました。

‒ 今回の調査は 2016年 3月～2016年 4月に実施し、36社の CFOから回答を得るこ

とができました。

‒ ご協力ありがとうございました。

‒

‒

デロイト トーマツ CFOプログラム

2016/5/24

Deloitte CFO Signalsについて

Deloitte Tohmatsu LLC 4

今回の調査では、前回の調査と同様、今後 1年間の自社の財政環境の見通しや業績の

展望を聞いたほか、日本銀行によるマイナス金利政策の影響や今後のアベノミクスの成

否を分ける要因について調査した。

財政環境の見通し

前回 1月調査時点での比較も交えて、財政環境の見通しを確認する。グラフ 1.は、3ヶ月

前と比較した財政環境の見通しについての調査結果である。

この調査項目への回答をみると、前回調査時点と比較して、対象企業において慎重な見

方が広がっていることが確認できる。具体的には、「やや楽観的ではなくなった」と「大いに

楽観的ではなくなった」と回答した企業が、前回調査時点の 26％から今回は 42％に急上

昇した。その一方で、前回は 71％を占めた「概して変わっていない」という回答者が今回

は 50％にまで低下している。このように、比較的多くの企業が足元の経営環境の悪化を

気にし始めていることが確認された。

0%

8%

50%

34%

8%

グラフ1.

3ヶ月前と比較して、現在の貴社にとっての財政的な見通しはどのようであると考えて

いますか。以下の中から最も当てはまるものを一つ選択してください。

大いに楽観的になった

やや楽観的になった

概して変わっていない

やや楽観的ではなくなった

大いに楽観的ではなくなった

経済環境に関する調査

Deloitte Tohmatsu LLC 5

業績の展望

今後 1年間の業績予測をみると、多くの回答企業が増収増益見通しを堅持しているもの

の、一方で、業績悪化への懸念が高まっていることも確認できる。グラフ 2.は、今後 1年

間の業績の展望に関する調査結果である。

まず、今後 1年間の収益の見通しについては、43％が「いくらか増大する見込みである」

と回答し、20％であった「ほとんど変わらない」と合わせると、63％の回答者が今後もこれ

まで以上の収益が確保できると見込んでいる。営業利益の見通しをみても、67％の回答

者が現状以上の利益を見込んでいる。このようにみると、過半の回答企業においては、こ

れまでの増収増益トレンドがそれなりに持続していると思われる。

もっとも、前回調査時点に比べると、収益や営業利益について慎重な見方が急速に広が

っている。例えば、今後 1年間の収益と営業利益の見通しについて「いくらか減少する見

込みである」と「大きく減少する見込みである」と回答した企業は、前回調査時点では 13％

に過ぎなかったが、今回は 35％程度に急上昇している。前々回の調査も踏まえると、減

収・減益を見込む企業数はこの半年間で継続的に増加している。

0%

43%

20%

34%

3%

グラフ2.

今後1年間の中で貴社にとって以下の財務的な指標はどのように変化すると考えていますか。以下

の中から最も当てはまるものを一つ選択してください。

[収益]大きく増大する見込みである

いくらか増大する見込みである

ほとんど変わらない

いくらか減少する見込みである

大きく減少する見込みである

0%

44%

23%

21%

12%

[営業利益]大きく増大する見込みである

いくらか増大する見込みである

ほとんど変わらない

いくらか減少する見込みである

大きく減少する見込みである

Deloitte Tohmatsu LLC 6

不確実性

企業からみた不確実性は足元で急速に上昇している。グラフ 3.は、財政的・経済的な不

確実性の程度に関する調査結果である。

この質問に対する回答をみると、「b.高い」あるいは「a.非常に高い」という回答が合わせて

80％にまで上昇しており、前回の 52％を大きく上回った。

日本銀行のマイナス金利政策

グラフ 4は、日本銀行が導入したマイナス金利政策が事業に与える影響を示している。

57％の回答者が「c.中立」と回答しており、日本銀行のマイナス金利政策が企業に与える

影響は余り強く意識されていないようにうかがえる。もっとも、29％の企業がプラスの効果

があると回答したのに対して、マイナスの効果があると回答した企業が 14％に留まってお

り、企業部門全体では、どちらかといえばプラスの効果が期待されているといえそうだ。

8%

72%

20%

グラフ3.

貴社のビジネス環境における財政的および経済的な不確実性は、どの程度高いものと

お考えですか。以下の中から最も当てはまるものを一つ選択してください。

0%非常に高い

高い

普通

低い、非常に低い

2%

27%

57%

11%

3%

グラフ4.

日本銀行が導入したマイナス金利政策が事業に与える影響をどのように評価していますか。以下の

中から最も当てはまるものを一つ選択してください。

プラスの効果が大きい

どちらかといえばプラスの効果がある

中立

どちらかといえばマイナスの効果がある

マイナスの効果が大きい

Deloitte Tohmatsu LLC 7

グラフ 5は、日本銀行のマイナス金利政策導入を受けて、企業が検討している対応策を

示している。これをみると、多くの企業が財務面での対応策を検討していることが確認でき

る。最も回答が多かったのは「資金調達の長期化を図る」であった。マイナス金利政策を

通じてイールドカーブが全般的に低下したことを受けて、長期資金調達の魅力が高まって

いることが背景にあると考えられる。次に回答が多かったのは「為替不安定化に備えた対

応を取る」であったが、「為替円安化を見込んだ対応を取る」という回答は少なかった。

この 2つの回答結果は、マイナス金利政策が為替市場の不安定化には繋がるが、必ずし

も円安をもたらすものではないという企業の考え方を表している可能性があると共に、企

業がマイナス金利政策の限界を既に意識していることを示すものといえる。実際に、マイ

ナス金利政策を受けて企業が投資活動を活発化させるかといえば、「国内投融資を積極

化させる」や「海外投融資を積極化させる」という回答がそれほど多くなかったように、マイ

ナス金利政策をきっかけにして企業が投資に積極的になる姿は確認できなかった。

以上の結果を踏まえると、日本銀行によるマイナス金利政策は、調達コストの低下を通じ

て企業部門にメリットをもたらすものの、企業の投資活動を活発化させるには至らないよう

だ。

17

12

11

6

5

2

2

0

0

0

資金調達の長期化を図る（短期借入を長期借入

にシフト、等）

為替不安定化に備えた対応（為替ヘッジポジショ

ンの拡大、等）を取る

企業年金資産の運用方針を見直す

海外投融資（含むM&A）を積極化させる

資金調達方法における借入と証券発行（社債、

株式）の比率を見直す

国内投融資（含むM&A）を積極化させる

為替円安化を見込んだ対応を（社内想定為替

レートの修正、等）を取る

資金調達の短期化を図る（長期借入を短期借入

にシフト、等）

国内投融資（含むM&A）を消極化させる

海外投融資（含むM&A）を消極化させる

グラフ5.

日本銀行のマイナス金利政策導入を受けて、どのような対応策を実施あるいは検討していますか。

以下の中から当てはまるものを選択してください。（複数回答可）

Deloitte Tohmatsu LLC 8

アベノミクスの成否を分ける要因

グラフ 6は、日本経済のリスクシナリオの発生を占ううえで注目しているトリガーを示して

いる。前回調査と同様に、企業が最も気にしているイベントは「中国経済の一段の減速」で

あった。ただ、その他のイベントに関しては、前回調査と大きな違いが生じている。第一

に、国内イベントへの関心が急速に高まっている点である。具体的には、「安倍政権の政

策運営」をトリガーイベントとして回答した企業数が急増したほか、「日銀の金融政策」や

「参議院選挙」の回答数も目立って増加した。国内要因への関心の高まりはアベノミクス

や安倍政権への信頼の低下を映じている可能性があり、注目すべき動きである。第二

に、海外イベントのなかで、急速に関心が高まったものと低下したものとがある。「米国大

統領選挙」への関心が急速に高まった一方で、「諸外国におけるテロの頻発」を回答した

企業数が大きく減少した。なお、「欧州における政治不安定化リスク」、「米欧における金融

政策」、「コモディティ価格の一層の低下」については、引き続き高い注目を集めている。

今後の注目点

今回の調査結果によれば、企業が経営環境や業績に対して慎重な姿勢を強めているこ

と、そして、企業がこれまで余り気にかけてこなかった国内の政治・経済イベントに強い関

心を持ち始めたことが確認された。こうした企業マインドの背景には、アベノミクスへの期

待が低下していることや日本のマクロ経済運営が益々困難になっていることがあると考え

られる。この意味では、日本企業は今後、中国経済の行方を含む海外要因のみならず、

「国内要因」にしっかりと目を光らせる局面に入ったといえそうである。

28

21

14

11

10

10

9

5

2

2

1

0

中国経済の一段の減速

安倍政権の政策運営

米国大統領選挙

欧州における政治不安定化リスク（移民問題に

係る混乱、英国EU離脱リスクの上昇、等）

日銀の金融政策（追加緩和の有無）

米欧における金融政策

コモディティ価格の一層の低下

参議院選挙

その他国内要因

諸外国におけるテロの頻発

その他国外要因

南シナ海における軍事衝突リスク

グラフ6.

今後1年間の日本経済のリスクシナリオの発生を占ううえで注目している内外トリガーイベント（きっ

かけとなるイベント）を、以下の選択肢の中から三つ選択してください。

Deloitte Tohmatsu LLC 9

昨今、日本企業を取り巻く環境が大きく変わる中で、ファイナンス組織に求められる要件

も高度化・多様化してきている。これまでの考え方では、経営からの要請に対応した人

材を確保・育成することが困難になってきているのが実情だ。多くの企業で人材におけ

る課題が聞かれる中、これからのファイナンス人材育成においてどのような点を重視し、

取り組むべきか、その一助とすべく、各社の考えや取組み状況の調査を実施した。

調査結果の要点は以下であった。

ファイナンス組織が、今後、強化すべき領域として、約半数の企業が経営および各

専門領域における「戦略領域への参画」 と回答

ファイナンス人材に求める能力も、「戦略的思考力」に 75%、「ビジネス理解」が

50%を占め、戦略領域を任せられる人材への期待が集まっている

一方で、優秀な人材を確保・育成していくうえでのボトルネックとして、約 7 割 の企

業が「魅力的なキャリアオプションを提示できない」を挙げており、ファイナンスの重

要性や中長期的なキャリアビジョンを示すことが必要となっている

CFO 人材については、経営企画部門の経験を推奨するなど、ほとんどの企業で

「組織外へのローテーションに肯定的」であり、経理・財務領域外の経験を積むこと

で、事業を理解しより多角的な視点を得ることが必要と認識されている

現時点では、ファイナンス基礎スキルの習得や組織内外のローテーションなども十分に

行っており、オペレーションや内部統制といったこれまでに要求されていたファイナンス

組織としての機能を遂行する上では大きな課題は見えない。一方で、将来に向けて機能

強化していく局面において、戦略的に考え、行動する人材が強く要望される。このような

変革の過程において、ファイナンスとしてのキャリアをいかに描き、示すかは重要であ

る。

調査の結果からも、ファイナンスキャリアの魅力向上については、約 7割の企業が課題

と感じる一方で、実際に施策として取り組めている企業は 33％に過ぎない。将来ビジョ

ンを描き、人材要件を明らかにすることに取り組みつつも、社内外からいかに優秀な人

材を惹きつけ確保していくかについても目を向けることが必要であると考える。

ファイナンス人材育成に関する調査

Deloitte Tohmatsu LLC 10

ファイナンス組織が強化すべき領域

グラフ 7.は、ファイナンス組織がこれから強化すべき機能を調査した結果である。

ファイナンス組織がこれから強化すべき領域として「経営戦略」(44%)、「投資マネジメント」

(44%)、「税務戦略」(44%)、「財務戦略」(47%)など、いわゆる企業経営の根幹にかかる

「戦略領域への参画」に回答が集中した。一方で、「オペレーションプロセス」の標準化や

効率化は少数（共に 8%）であることから、プロセス系の施策が一巡し、より戦略領域へシ

フトしていく動きととらえられる。

その他の回答として「専門領域における情報ネットワークの拡大・強化」も挙げられ、税務

戦略や財務戦略といった、より専門領域における戦略機能の高度化を追求するための具

体的な活動を模索している企業も見られた。

3%

8%

8%

17%

19%

19%

22%

25%

44%

44%

44%

47%

※ その他

会計・財務オペレーションプロセスの効率化（システ

ム統合/BPO活用）

会計・財務オペレーションプロセスの標準化（グロー

バル標準）

IR戦略

内部統制

制度対応（IFRS対応）

キャッシュマネジメント

予実管理の徹底

税務戦略（BEPS対応など）

投資マネジメント（投資先の評価や投資判断への参

画）

経営戦略（戦略立案における提言や意思決定の場

への参画）

財務戦略（最適資本構成の検討など）

グラフ 7.

ファイナンス機能について、将来、どの領域を強化すべきと考えていますか。以下の中から特に重要

なものを三つ選択してください

※その他の回答

・専門領域における情報ネットワークの拡大・強化（現地の鮮度と分析力の優れたナマ情報）

Deloitte Tohmatsu LLC 11

これからのファイナンス人材に求められるスキル

グラフ 8.はこれからのファイナンス人材に求めるスキルを調査した結果である。

前問の回答にあるようにこれからのファイナンス組織が「戦略領域への参画」を強化して

いく動きの中で、ファイナンス人材に「戦略的思考力」を求める声が最も多く(75%)、次いで

「事業への深い理解」(50%)が続いている。これからのファイナンス組織の機能強化に寄

与できる戦略領域を任せられるファイナンス人材への期待が集まっている。

また、「コミュニケーションスキル」(28%)や「リーダーシップ」(25%)を求める声も多くみら

れ、ファイナンス部門としての価値をより高めていく動きの中で、事業部門や外部と連携

し、全体をリードしていく人材への期待も寄せられた。

グラフ 8.

これからのファイナンス人材に求めるものは何ですか。以下の中から特に重要なものを三つ選択して

ください。

6%

3%

6%

6%

6%

6%

8%

8%

11%

11%

14%

17%

22%

25%

28%

50%

75%

※ その他

ファシリテーションスキル

チームビルディング

チェンジマネジメント

プレゼンテーションスキル

抽象的な問題への対応能力

プロセスデザイン

コンプライアンスに関する知識とスキル

批判的思考力（クリティカルシンキング）

会計処理に関する知識とスキル

ITリテラシー

財務報告に関する知識とスキル

データ分析スキル

リーダーシップ

コミュニケーションスキル

事業への深い理解

戦略的思考力（ストラテジカルシンキング）

※その他の回答

・国際税務スキル

・国際税務スキル教養、コミュニケーション能力、人を育てる・見る力

Deloitte Tohmatsu LLC 12

ファイナンス人材の確保、育成の観点で、ボトルネックとなっている課題

グラフ 9.はファイナンス人材の確保、育成の観点でボトルネックとなっている課題を調査し

た結果である。

ファイナンス人材の確保、育成の観点でボトルネックとなっている課題は「ファイナンス人

材の魅力あるキャリアオプションを十分にデザインできていない」が圧倒的多数(69%)を占

めている。続いて、「あるべき姿としての機能及び人材要件が整理されていない」（28%）

が多くなっており、中長期的なファイナンス組織としての在り方や将来に渡るキャリアパス

を描けないことが課題となっている。

また、「ファイナンス人材の重要性が事業部門に十分理解されていない」を課題としている

企業も多く（22%）、その他の回答においても、「事業部門においてファイナンス組織を外

部専門家と見てしまう点がキャリアパス面で問題」と指摘されており、社内におけるファイ

ナンス組織の位置づけやその認知の在り方が人材育成におけるボトルネックとして挙げ

られた。

グラフ 9.

ファイナンス人材の確保、育成の観点で、ボトルネックとなっている課題は何ですか。以下の中からあ

てはまるものを選択してください。（複数回答可）から最も当てはまるものを一つ選択してください。

11%

3%

8%

19%

22%

28%

69%

※ その他

人事部門との連携がとれず、

ファイナンス部門独自の育成施策が実施できない

部門間の風通しが良くないために、

部門間の人材異動が活発に実施されていない

多様なスキルや適性をもつファイナンス人材を

受け容れる組織文化が醸成されていない

ファイナンス人材の重要性が事業部門に

十分理解されていない

あるべき姿としての将来のファイナンス組織に

求められる機能および人材要件が整理されていな

い

ファイナンス人材の魅力あるキャリアオプションを

十分にデザインできていない

※その他の回答

・ボトルネックとなる課題はない。

・優秀人材の獲得困難、間接部門効率化（小さな本社）との二律背反。

・特段のボトルネックは無いが、事業部門においてファイナンス組織を“外部専門家”と見てしまう点は

キャリアパス面で若干問題。

Deloitte Tohmatsu LLC 13

「現在実施中」、「実施予定」もしくは「実施予定なし」の施策

グラフ 10.はファイナンス人材に関する施策の実施状況を調査した結果である。

「採用」や「育成」においては多くの企業で既に施策を実施済であり、今後の実施予定とし

て、「スキル要件定義」（22％）や「要員計画」（19％）、「タレントプロファイル」（17％）など、

「計画」「評価」の施策に注力していく動きがみられた。

「採用」や「育成」での施策では専門知識を持ったエキスパート人材の確保・育成が強化項

目となっている。現在は 56％が「エキスパート採用」を実施、「エキスパート育成研修」に

ついても、現在 50％が実施、今後の実施予定も 17％と多く、エキスパート人材強化に取

り組んでいる。

「配置」の施策では 7割以上の企業において、ファイナンス組織内外でのローテーション

が実施されている。一方で、タフアサイメントの実施は 56%にとどまっており、14％が今後

実施予定と、より個人の資質やキャリアの方向性に沿ったキャリア開発を志向する動きが

みられた。

50%

36%

67%

17%

56%

6%

72%

50%

61%

36%

83%

75%

56%

50%

39%

44%

33%

11%

22%

19%

11%

8%

3%

8%

17%

3%

8%

14%

11%

17%

14%

11%

28%

28%

6%

56%

28%

78%

6%

28%

22%

47%

6%

6%

22%

25%

31%

36%

36%

11%

14%

8%

17%

8%

14%

14%

6%

11%

14%

11%

11%

8%

14%

14%

6%

19%

組織の機能定義

スキル要件定義

要員計画

新卒採用

エキスパート採用

マネジメント人材採用

基礎スキル研修

エキスパート育成研修

リーダー育成／選抜プログラム

資格取得支援

ローテーション（ファイナンス部門）

ローテーション（ビジネス部門）

タフアサインメント

キャリアカウンセリング

タレントプロファイリングDB

優秀人材のキャリア開発会議

ファイナンスキャリアの魅力向上

現在実施 実施予定 予定なし 無回答【計画】

【評価】

グラフ 10.

ファイナンス人材に関する施策について、現在または今後どのような施策を実施（検討）されています

か。各項目について最も当てはまるものを選択してください。

【採用】

【育成】

【配置】

【リテンション】

Deloitte Tohmatsu LLC 14

CFO自身のこれまでのキャリアと、これからの CFO人材に推奨する経験

グラフ 11.は、CFO自身のこれまでのキャリアとこれからの CFO人材に推奨する経験に

ついて調査した結果である。

調査の結果、CFO自身のこれまでのキャリアとこれからの CFO人材に推奨する経験に

大きな差異はなかったが、「経営企画部門」については、自身での経験は 54%である一

方、推奨する経験として 78%となっており、自身のキャリア以上に多く挙げられている。こ

のことからこれからの CFO人材には従来のファイナンス部門を中心としたキャリアステッ

プに加えて、ビジネスを俯瞰することのできる部門での経験が推奨されている。

また、その他の回答には情報システム部門、原価管理部門等を推奨する回答もあること

から自社のビジネスを俯瞰するために企業特有の業務経験が推奨されることも考えられ

る。

グラフ 11.

ご自身がこれまでのキャリアで、実際に経験したものはどれですか。また、これからの『CFO人材』を

育成するうえで、以下にあげるどの経験を推奨しますか。（複数回答可）

20%

51%

57%

54%

34%

69%

77%

11%

58%

47%

78%

44%

78%

83%

これからの CFO人材に推奨する経験 CFO自身のこれまでのキャリア

経理部門

財務部門

税務部門

経営企画部門

事業部門

海外子会社

※1 その他 ※2

※¹ その他の回答

・情報システム部門

・人材開発部門

・監査法人勤務

・組織再編プロジェクト、上場準備プロジェクト等

※² その他の回答

・情報システム部門

・原価管理部門

・子会社で経営に近い立場(国内外不問)

・組織再編プロジェクト、上場準備プロジェクト等

Deloitte Tohmatsu LLC 15

有能な人材をファイナンス組織外にローテーションさせることへの考え方

グラフ 12.は、有能な人材をファイナンス組織外にローテーションさせることへの考え方を

調査した結果である。

調査の結果、有能な人材をファイナンス組織外にローテーションさせることは 94％が肯定

的と回答している。特に、マネジメントを担う人材については、経理・財務だけでなく、より

事業を理解し多角的な視点から判断を行えることを重要視しており、「かなり肯定的」と答

える割合も 44％と高い割合を占めている。

44%

50%

6%

0% 0%

かなり肯定的※1

グラフ 12.

人材育成の観点から、有能な人材をファイナンス組織外へ送り出すことをどう考えますか。以下の中

から最もあてはまるものを一つ選択してください。また、記述欄にその理由もご記入ください。

否定的 かなり否定的

肯定的 ※2

どちらでもない

※¹ 「かなり肯定的」の回答理由

経理、財務以外の部門において、異なった角度から、事業をみることができるようになると考えるため。

社内だけだと経験が偏り、視野・判断基準・スキルが狭くなってしまうため。

高い専門知識を持つ人材は必要だが、一方でマネジメント職（CFO）は事業（売上を計上する現場）を

理解した上で判断することが必要と考える。

組織外からのファイナンス部門への評価ならびに期待機能を理解することが重要と考えるため。

ファイナンス組織のリーダーはマルチスペシャリストであるべきだと考えるため。

※² 「肯定的」の回答理由

将来、役員を狙える人材ならば、幅広くキャリアを積ませるべきだと考えるため。

CFOプログラムとは

CFOプログラムは、日本経済を支える企業の CFOを支援し、CFO組織の能力向上に寄

与することで、日本経済そのものの活性化を目指すトーマツグループによる包括的な取り

組みです。信頼のおけるアドバイザー（the Trusted Advisor）として、さまざまな領域のプ

ロフェッショナルが連携し、CFOが抱える課題の解決をサポート致します。さらに、企業や

業界の枠を超えた CFOのネットワーキング、グローバル動向も含めた最新情報の提供を

通じ、日本企業の競争力向上を目指します。

Deloitte CFO Signals とは

Deloitte CFO Signalsは、デロイトがグローバルレベルで定期的に実施している CFOの

意識調査です。毎回の調査で CFOの皆様から得られた回答結果を集約し、デロイトの専

門家が考察を加え、CFOからの“Signals”として発信しています。

デロイト トーマツ グループは日本におけるデロイト トウシュ トーマツ リミテッド（英国の法令に基づく保証有限責任会社）の

メンバーファームおよびそのグループ法人（有限責任監査法人 トーマツ、デロイト トーマツ コンサルティング合同会社、デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社、デロイト トーマツ税理士法人および DT弁護士法人を含む）の総称です。デロイト トーマツ グループは日本で最大級のビジネスプロフェッショナルグループのひとつであり、各法人がそれぞれ

の適用法令に従い、監査、税務、法務、コンサルティング、ファイナンシャルアドバイザリー等を提供しています。また、国内約 40都市に約 8,700名の専門家（公認会計士、税理士、弁護士、コンサルタントなど）を擁し、多国籍企業や主要な日本企業をクライアントとしています。詳細はデロイト トーマツ グループWebサイト（www.deloitte.com/jp）をご覧ください。

Deloitte（デロイト）は、監査、コンサルティング、ファイナンシャルアドバイザリーサービス、リスクマネジメント、税務およびこ

れらに関連するサービスを、さまざまな業種にわたる上場・非上場のクライアントに提供しています。全世界 150を超える

国・地域のメンバーファームのネットワークを通じ、デロイトは、高度に複合化されたビジネスに取り組むクライアントに向け

て、深い洞察に基づき、世界最高水準の陣容をもって高品質なサービスを Fortune Global 500® の 8割の企業に提供し

ています。“Making an impact that matters”を自らの使命とするデロイトの約 225,000名の専門家については、

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用される個別の事情に対応するものではありません。また、本資料の作成または発行後に、関連する制度その他の適用の

前提となる状況について、変動を生じる可能性もあります。個別の事案に適用するためには、当該時点で有効とされる内容

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く、適用に関する具体的事案をもとに適切な専門家にご相談ください。

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