dell kelompok 4.docx
Click here to load reader
-
Upload
wahyu-ningtyas -
Category
Documents
-
view
105 -
download
1
Transcript of dell kelompok 4.docx
1. CASE OVERVIEW
1.1 Background
Pada tahun 1994-1998 pendapatan dan keuntungan Dell Computer meningkat drastis.
Disamping itu harga saham perusahaan naik sebesar 5.6%. Market sharenya pun menjadi 3x
lipat dan laba operasinya lebih besar daripada pesaingnya yaitu Compaq, Gateway, Hewlett-
Packard, dan IBM. Dalam industri Personal Computer, Dell Computer memelopori "Direct
Model", dimana jika pesaing menjual komputer melalui distributor, reseller, dan situs ritel,
Dell mengambil pesanan langsung dari pelanggan, khususnya pelanggan corporate. Setelah
menerima pesanan, Dell merakit komputer dengan cepat dan dikirim langsung ke pelanggan.
Keberhasilan Direct Model banyak diikuti oleh para produsen PC.
Dell menggunakan indikator potensial perusahaan dalam membeli PC, seperti jumlah
karyawan dan jumlah PC per karyawan, untuk membagi pelanggan menjadi dua kelompok
yaitu relationship buyer dan transaction buyer. Dell meraih para pelanggan melalui iklan di
jurnal perdagangan dan publikasi bisnis, katalog, dan pemasaran langsung. Sedangkan untuk
produksinya Dell berusahan menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Dell membuat PC
berdasarkan pesanan aktual dengan sedikit inventory. Disamping itu Dell mendorong
pemasok untuk menemukan gudang dan fasilitas produksi dekat dengan operasi perakitan
agar mudah untuk mengontrol kinerja operasional.
1.2 Identification of Key Issues
Karena pesaing Dell yang meliputi IBM, Compaq dan HP mencoba untuk
mengadopsi model bisnis penjualan secara langsung kepada konsumen, maka Dell berusaha
memanfaatkan kompetensi yang ada dan mempertahankan leadership position yang telah
dicapai.dalam direct sales channel.
Dalam rangka untuk lebih konsentrasi dalam core competencies dan untuk
keberhasilan Dell dimasa yang akan datang, maka Dell mereview keberhasilan yang telah
dicapai dengan competitive advantage yang ada dan apa yang harus dilakukan oleh Dell
untuk mempertahankan leadership position dengan direct sales channel.
Kompetensi ini menyediakan akses ke berbagai pasar dan membuat kontribusi yang
signifikan terhadap manfaat kepada pelanggan dari produk yang dihasilkan dan sulit bagi
pesaing untuk meniru. Dell telah mengembangkan dua kompetensi inti yang kuat dalam cost
leadership strategy yaitu dengan suplly chain dan direct sales excellence.
2. PROBLEM DEFINITION
1) What are some of the key choices Dell made in how it competed to distinguish it from
its primary competitors in 1990's (Draw a strategic group map and a value chain for
Dell)
2) Prior to the recent efforts by competitors to match dell (circa 1997), how big was
Dell's competitive advantage? See if you can use the numbers in the case and
reasonable estimates to quantify the advantage on a per-PC basis. How has Dell used
this advantage in the market ? (Think about the customer willingness to pay).
3) Why was it hard for competitors to respond to the challenge posed by Dell's
competitive advantage in the 1990's?
3. ANALYSIS
3.1 SWOT Analysis
Kekuatan Pembuat PC terbesar di dunia. Pembuat PC pertama yang menawarkan layanan produk
langsung ke pelanggan bisnis. Menggunakan teknologi terbaru. Dell memiliki biaya operasional relatif sangat rendah
terhadap pendapatan karena memotong pengecer dan memasok langsung ke pelanggan.
Pendekatan Model Direct Dell memungkinkan perusahaan untuk menawarkan hubungan langsung dengan pelanggan seperti nasabah korporasi dan kelembagaan.
Pelanggan langsung Dell memungkinkan untuk memberikan top-notch layanan pelanggan sebelum dan setelah penjualan.
Setiap sistem Dell dibangun untuk memenuhi spesifikasi masing-masing pelanggan.
Dell menawarkan proses pengadaan, manufaktur dan distribusi yang sangat efisien yang memungkinkan untuk menawarkan pelanggan sistem yang kuat dengan harga yang kompetitif.
Dell tidak menjadi produsen, Komponen yang dibuat oleh pemasok dan Dell merakit komputer menggunakan tenaga kerja relatif murah.
Dell memiliki persediaan lebih rata-rata setiap enam hari, dan menjaga biaya persediaan rendah.
Dell meningkatkan dan memperluas keunggulan kompetitif mendasar dari model langsung dan menerapkan efisiensi dari Internet untuk seluruh bisnis.
Keklemahan Sebagian besar produk dan komponen berasal dari
banyak pemasok dari berbagai negara. Pembuat komputer dan bukan produsen
komputer, membuat DELL tidak dapat beralih pasokan.
Dell kekurangan agen / pengecer. kurangbisa menarik segmen mahasiswa. penjualan dari lembaga pendidikan seperti
perguruan tinggi hanya menyumbang 5%. Fokus Dell pada nasabah institusi perusahaan dan
pemerintah. Untuk pengguna rumah, metode langsung dan
pendekatan kustomisasi Dell menimbulkan masalah.
Untuk satu, pelanggan tidak bisa pergi ke pengecer karena Dell tidak menggunakan saluran distribusi.
Pelanggan tidak bisa membeli Dell sesederhana merek lain karena setiap produk adalah custom-built sesuai dengan spesifikasi mereka.
3.2 Five Forces AnlysisThreat of New Competitors
Dell Membutuhkan Jaringan distribusi yang lebih kuat dibutuhkanPersyaratan modal yang tinggi Tinggi tenggelam biaya membatasi persaingan Nama merek yang kuat penting Teknologi canggih diperlukanIndustri membutuhkan skala ekonomi Paten membatasi kompetisi baru
Bargaining Power of Suppliers
Jumlah input pengganti besarKompetisi yang tinggi antara pemasokKonsentrasi rendah pemasok dengan daya tawar yang terbatas.Beragam saluran distribusi Masukan berdampak kecil terhadap biaya Input produksi Kritis serupa Volume sangat penting kepada pemasok
Bargaining Power of Customers
Pembeli sensitivitas terhadap harga rendah Pembeli membutuhkan kustomisasi khusus Pembeli ketersediaan informasi yang Ketergantungan yang rendah pada Produk penting untuk Sejumlah besar pelanggan Pembeli Terbatas pilihan
Threat of New CompetitorsDell Membutuhkan Jaringan distribusi yang lebih kuat dibutuhkanPersyaratan modal yang tinggi Tinggi tenggelam biaya membatasi persaingan Nama merek yang kuat penting Teknologi canggih diperlukanIndustri membutuhkan skala ekonomi Paten membatasi kompetisi baru
Intensity Of Existing RivalryBiaya penyimpanan rendah Industri laju pertumbuhan yang cepatIndustri ukuran besarPemerintah membatasi persaingan kebijakan pemerintah Pesaing relatif sedikitHambatan keluar rendah (Dell)
Peluang Strategi diversifikasi dengan memperkenalkan
produk-produk baru. Komputer pribadi sekarang lebih menjadi
kebutuhan dari sebelumnya. Internet juga menyediakan kesempatan yang
lebih besar pada Dell karena dengan mengunjungi situs Dell bisa melakukan pemesanan atau untuk mendapatkan informasi.
Karena Dell tidak memiliki toko ritel, toko-toko online sangat membantu Dell.
Hal ini juga lebih nyaman bagi pelanggan untuk berbelanja secara online daripada melakukan pembelian di toko fisik.
Ancaman persaingan kompetitif yang ada di pasar PC
global. Pendatang baru ke pasar menimbulkan potensi
ancaman. Ancaman untuk menjadi ketinggalan zaman
adalah realitas dalam bisnis komputer. Perbedaan harga antara merek semakin kecil. Model Direct Dell menarik pelanggan karena
menghemat biaya. perusahaan lain dapat menawarkan komputer
dengan biaya rendah. Laju pertumbuhan industri komputer juga
melambat.
3.3 Value Chain Analysis
Kegiatan utama perusahaan adalah mereka yang secara langsung menciptakan
pendapatan bagi perusahaan, termasuk logistik inbound dan outbound, operasi, pemasaran
dan penjualan, dan pelayanan. kegiatan pendukung itu termasuk dalam kegiatan utama karena
mereka memperkuat mereka, dan termasuk pengadaan, pengembangan, teknologi,
manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan. Selama periode tahun 1984
sampai 1998, ketika Dell berada di posisi terkuat di industri, perusahaan memiliki strategi
yang sangat solid berurusan dengan kegiatan utama, terutama yang melibatkan logistik.
Inbound and Outbound Logistics
Dell sangat ketat dengan kegiatan logistik inbound nya, karena mereka tidak
mengadakan persediaan barang jadi dari standarisasi mesin dan fokus pada pengurangan
jumlah hari persediaan, yang dikurangi sebanyak tujuh hari pada tahun 1998. Mereka
mengurangi jumlah pemasok yang mereka peroleh dari komponen untuk menyederhanakan
proses dan membuatnya lebih efisien.
Dell berusaha untuk menerapkan just-in-time delivery, memperbarui beberapa
perintah per jam. Mereka juga mendorong pemasok untuk secara bersama-sama menemukan
lokasi dengan fasilitas Dell untuk mengurangi jarak transportasi dan biaya, dan terus dekat
memiliki hubungan elektronik dengan pemasok. Akhirnya, mereka memiliki beberapa produk
dikirim langsung ke pelanggan daripada membuang-buang waktu dan biaya pengiriman
produk ke fasilitas, kemudian ke pengguna akhir.
Dell mengirim produk jadi untuk pelanggan mereka menggunakan pihak ketiga
seperti UPS atau Airborne express. Pelanggan memerintahkan produk mereka langsung dari
Dell, dan unit dikirim langsung ke pelanggan, bukan melalui distributor, dan seringkali
pengirim juga akan mengambil monitor atau periferal lainnya dari lokasi lain dan
memberikan produk bersama-sama.
Operations
Firm infrastructure- page 9
Sampai tahun 1993, infrastruktur Dell telah dimulai dengan beberapa sistem kontrol
formal di tempat. Untuk memperbaiki hal ini, Dell mempekerjakan manajer berpengalaman
dari perusahaan mapan lainnya, dan para manajer yang bertujuan untuk meningkatkan metrik
kinerja seperti laba atas investasi. Perusahaan ini bukan dalam bisnis pengembangan
teknologi baru, meskipun mereka berada di bidang yang sangat berteknologi maju, bukan
keunggulan kompetitif mereka berasal dari sistem logistik mereka.
Production,Logistics, and Procurement – page 7
Operasi Dell adalah sistem yang sangat ringkas. Perusahaan memiliki pabrik
perakitan beberapa terletak di lokasi strategis global untuk meminimalkan biaya. Fasilitas
lebih tua telah dibentuk dengan jalur perakitan standar industri, tetapi fasilitas baru memiliki
proses inovatif dari lima orang sel perakitan. Sel-sel ini menyebabkan cacat makin sedikit dan
efisiensi yang lebih tinggi. Perusahaan memproses pesanan individu secara konsisten, tetapi
juga mampu dengan cepat menghasilkan pesanan besar bila diperlukan. Komputer tidak
dirakit sampai setelah pesanan diterima, dan komputer dibangun sesuai dengan spesifikasi
pelanggan. Setelah perakitan, setiap unit penuh dengan perangkat lunak, dan kemudian pergi
melalui pengujian ekstensif. Seluruh proses dari penerimaan dari perintah untuk pengiriman
waktu sekitar tiga puluh enam jam. Langkah-langkah ini, bersama dengan dukungan
pelanggan, merupakan contoh dari komitmen awal Dell untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan.
Marketing and Sales- based on page 6
Dell menciptakan pemasaran mereka sendiri dan rencana penjualan, di mana
pelanggan di mana dibagi menjadi relationship buyer dan transaction buyer. Relationship
buyer berasal dari mereka yang membuat pesanan dalam jumlah besar dan melakukan
pemesanan lagi. Untuk mencapai pelanggan ini, Dell memiliki kekuatan yang sangat terlatih
di luar penjualan representatifnya yang akan membangun kerja sama dengan pelanggan
potensial untuk memenangkan mereka dan mengamankan pesanan besar. Para transaction
buyer yang dicapai melalui iklan, dan bisa memesan langsung melalui hotline.
Services- page 9
Perusahaan menawarkan layanan purna jual (after sales) termasuk dukungan on-line
dan hotline 24 jam. Website menyediakan informasi 50.000 halaman untuk memperoleh
dukungan pelanggan. Dukungan ini diperoleh jika Dell mampu memecahkan
90% dari masalah pelanggan melalui telepon dengan menggunakan perangkat lunak
diagnostik yang dipasang di komputer. Jika kunjungan on-site diperlukan, Dell akan
menandatangani kontrak dengan pihak ketiga untuk menyelesaikan masalah. Pada bulan Juli
1996, Dell menciptakan sebuah situs web di mana pelanggan dapat memesan on-line.
Website juga menawarkan Pages Premier bagi pelanggan hubungan di mana mereka bisa
menemukan informasi yang spesifik.
4. PROBLEM SOLUTION
1) What are some of the key choices Dell made in how it competed to distinguish it
from its primary competitors in 1990's (Draw a strategic group map and a value
chain for Dell)
Strategic Group Map in PC Industry: (Exhibit 11)
Strategic groups harus dilakukan Dell dengan cara di mana produsen berinteraksi dan
memberikan produk dan layanan kepada pelanggan mereka. Kelompok ini didefinisikan
sebagai produsen yang menjual langsung kepada pelanggan mereka dan produsen yang
menjual hanya melalui outlet ritel seperti Fry Electronics, dan CompUSA.
PC Companies’ Value Chain: (Exhibit 11)
Dell melakukan diversifikasi untuk memperluas industri lain ke industri
terkait. Diversifikasi menjadi kegiatan bisnis baru dalam industri yang berbeda yang
secara langsung berkaitan dengan industri yang sudah ada sebelumnya dengan
kesamaan-kesamaan antara satu atau lebih komponen dari value chain disetiap
kegiatan yang Dell miliki. Strategi Direct sales model (Direct distribution channel)
dan build-to-order yang digunakan Dell yang merupakan diferensiasi bagi pesaing-
pesaingnnya, bukan saja mengefisienkan biaya yang biasanya digunakan untuk
memberikan potongan harga atau fee kepada distributor/reseller dan retailer, namun
juga menciptakan direct relationship dengan seluruh customernya mulai dari
individual customer hingga large corporation. Direct relationship dengan customer,
dari sisi Dell sebagai manufacturer memberikan benefit bagi Dell untuk bisa
mendapatkan informasi berharga mengenai customer need and want yang akan
berguna bagi pengembangan produk dan cara-cara pemasaran Dell.
Sementara dari sisi customer, direct relationship ini membuat kebutuhan
customer yang custom atau berbeda-beda dapat terpenuhi. Meski baik Dell maupun
Gateway sama-sama menggunakan direct distribution channel, namun strategi Dell
dalam aktivitas Marketing & Salesnya yang berbeda dari Gateway, dengan lebih
menekankan pentingnya sales representative terutama untuk segmen Large business
dan Small & midsize business membuat posisi Dell sebagai produsen dapat
memberikan added value bagi customernya dengan bertindak sebagai mitra IT bagi
customernya. Keunggulan support activity Dell dalam hal IT berkontribusi besar
dalam memungkinkan sistem direct sales model yang digunakan Dell berjalan dengan
baik. Selain itu, strategi Dell untuk lebih memfokuskan pada pasar educated customer
yang didominasi oleh segmen pasar Large business dan Small & midsize business,
juga memberikan keuntungan finansial bagi Dell sebab harga per PC untuk segmen
yang menuntut high performance PC ini relatif tinggi dan mampu memberikan
margin yang tinggi juga.
2) Prior to the recent efforts by competitors to match dell (circa 1997), how big was
Dell's competitive advantage?
Penyusun Strategi perlu cara sistematis untuk memahami dan menganalisis
perbedaan di dalam performa industri. Competitive advantage (Ghemawat, 2006)
merupakan keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan yang jika dibandingkan
dengan rival-rivalnya akan menunjukkan perbedaan yang lebih pada adanya jarak
antara willingness to pay (kemauan membayar dari konsumen) dengan costs yang ada
pada produk. Semakin tinggi jarak yang ada tersebut maka semakin besar competitive
advantage yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Perusahaan yang memiliki
competitive advantage akan mendapatkan profit yang lebih besar dalam industrinya.
Menurut Ghemawat (2006) terdapat dua tema dalam menciptakan competitive
advantage. Pertama, perusahaan harus menciptakan sesuatu yang unik dan bernilai.
Perusahaan harus memastikan bahwa pada supplier, konsumen, dan pengganti
(complementors) akan melewatkanya, dan tidak ada satupun yang dapat
menggantikan competitive adavantage tersebut. Perusahaan harus menggunakan
konsep “added value” untuk membuat poin ini (competitive advantage) lebih
berharga. Kedua, competitive advantage biasanya datang dari sarangkaian aktifitas
perusahaan – dari produksi ke keuangan, dari pemasaran ke logistik – berpadu dalam
harmoni. Inti dari menciptakan competitive advantage adalah menemukan integrated
set of choices” yang membedakan perusahaan dengan pesaing.
Pada kasus Dell, untuk mengetahui seberapa besar keunggulan kompetitif
yang dimiliki oleh Dell adalah dengan memperhatikan exhibit 5 yang menunjukkan
perkiraan sturtur biaya manufacturing basic PC, sekitar $800-900.
See if you can use the numbers in the case and reasonable estimates to quantify
the advantage on a per-PC basis. How has Dell used this advantage in the market
? (Think about the customer willingness to pay).
Jika diasumsikan bahwa harga jual PC adalah willingness to pay, maka dari
exhibit 9 dapat dilihat bahwa competitive advantages yang dimiliki Dell adalah
selisih antara harga PC dengan biaya manufacturing, yaitu $2400-($800-900) =
($1500-1600)
Selain itu untuk jenis-jenis yang lain dapat dihitung dengan variasi harga-
harga yang ditawarkan oleh Dell yang ditunjukkan pada exhibit 10.a dan exhibit
10.b
Dapat disimpulkan bahwa keunggulan kompetitif Dell dapat dikaitkan terutama
dengan mengurangi biaya rata-rata, yaitu:
Penurunan biaya komitmen modal dapat dicapai melalui produksi just-in-time, yang
difasilitasi oleh berkurangnya jumlah pemasok dan ko-lokasi pemasok yang ada
Just-in-time produksi adalah database yang sama dengan Sony, di mana kedua
perusahaan memiliki akses ke perintah, yang memungkinkan mereka untuk
menyesuaikan proses produksi mereka dengan sempurna.
Dell dapat menghindari persediaan buy back dan harga biaya perlindungan sebesar
2,5 sen dari setiap dolar pendapatan.
Dell memiliki tenaga penjualan kecil, sehingga menjaga biaya pegawai di daerah ini
rendah, dibandingkan dengan pendapatan.
Keunggulan kompetitif yang dimiliki Dell ini, dimanfaatkan pada market dengan
cara menyalurkan produk-produknya tidak melalui distributor-distributor luar, akan tetapi
menggunakan sales-sales dari Dell sendiri, sehingga Dell dapat melayani konsumen
secara langsung melalui beberapa media. (online ; catalog; phone). Keunggulan ini coba
untuk dirubah dengan melayani konsumen lewat retail, akantetapi Dell malah mengalami
kerugian (exhibit 7)
3) Why was it hard for competitors to respond to the challenge posed by Dell's
competitive advantage in the 1990's?
- Dell menggunakan pendekatan penjualan langsung yang telah memungkinkan
perusahaan untuk menikmati hubungan langsung tanpa perantara dengan
pelanggan bisnis dan organisasi. Website perusahaan telah terintegrasi sedemikian
rupa sehingga membantu Dell untuk memasarkan produk mereka di internet,
selain memberikan kustomisasi produk sesuai kebutuhan pasar.
- Dell menggunakan integrated process management system yang mengkoordinasi
proses perusahaan mulai dari procurement dampai distribusi dan memiliki
dukungan teknologi. Dengan metode ini juga dapat menghemat biaya dan dapat
menawarkan produk yang memiliki value pada harga yang kompetitif.
- Dell juga menawarkan customization services secara individual. Ini berarti bahwa
pelanggan dapat memiliki kebebasan untuk memilih bagian bagian komponen dari
computer yang ingin dimiliki
- Dell melakukan diferensiasi dengan menawarkan kecepatan dan reliabilitas serta
servis bagi pelanggan yang terpercaya. Ini merupakan nilai tambah bagi Dell.
-