1. CASE OVERVIEW

1.1 Background

Pada tahun 1994-1998 pendapatan dan keuntungan Dell Computer meningkat drastis.

Disamping itu harga saham perusahaan naik sebesar 5.6%. Market sharenya pun menjadi 3x

lipat dan laba operasinya lebih besar daripada pesaingnya yaitu Compaq, Gateway, Hewlett-

Packard, dan IBM. Dalam industri Personal Computer, Dell Computer memelopori "Direct

Model", dimana jika pesaing menjual komputer melalui distributor, reseller, dan situs ritel,

Dell mengambil pesanan langsung dari pelanggan, khususnya pelanggan corporate. Setelah

menerima pesanan, Dell merakit komputer dengan cepat dan dikirim langsung ke pelanggan.

Keberhasilan Direct Model banyak diikuti oleh para produsen PC.

Dell menggunakan indikator potensial perusahaan dalam membeli PC, seperti jumlah

karyawan dan jumlah PC per karyawan, untuk membagi pelanggan menjadi dua kelompok

yaitu relationship buyer dan transaction buyer. Dell meraih para pelanggan melalui iklan di

jurnal perdagangan dan publikasi bisnis, katalog, dan pemasaran langsung. Sedangkan untuk

produksinya Dell berusahan menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Dell membuat PC

berdasarkan pesanan aktual dengan sedikit inventory. Disamping itu Dell mendorong

pemasok untuk menemukan gudang dan fasilitas produksi dekat dengan operasi perakitan

agar mudah untuk mengontrol kinerja operasional.

1.2 Identification of Key Issues

Karena pesaing Dell yang meliputi IBM, Compaq dan HP mencoba untuk

mengadopsi model bisnis penjualan secara langsung kepada konsumen, maka Dell berusaha

memanfaatkan kompetensi yang ada dan mempertahankan leadership position yang telah

dicapai.dalam direct sales channel.

Dalam rangka untuk lebih konsentrasi dalam core competencies dan untuk

keberhasilan Dell dimasa yang akan datang, maka Dell mereview keberhasilan yang telah

dicapai dengan competitive advantage yang ada dan apa yang harus dilakukan oleh Dell

untuk mempertahankan leadership position dengan direct sales channel.

Kompetensi ini menyediakan akses ke berbagai pasar dan membuat kontribusi yang

signifikan terhadap manfaat kepada pelanggan dari produk yang dihasilkan dan sulit bagi

pesaing untuk meniru. Dell telah mengembangkan dua kompetensi inti yang kuat dalam cost

leadership strategy yaitu dengan suplly chain dan direct sales excellence.

2. PROBLEM DEFINITION

1) What are some of the key choices Dell made in how it competed to distinguish it from

its primary competitors in 1990's (Draw a strategic group map and a value chain for

Dell)

2) Prior to the recent efforts by competitors to match dell (circa 1997), how big was

Dell's competitive advantage? See if you can use the numbers in the case and

reasonable estimates to quantify the advantage on a per-PC basis. How has Dell used

this advantage in the market ? (Think about the customer willingness to pay).

3) Why was it hard for competitors to respond to the challenge posed by Dell's

competitive advantage in the 1990's?

3. ANALYSIS

3.1 SWOT Analysis

Kekuatan Pembuat PC terbesar di dunia. Pembuat PC pertama yang menawarkan layanan produk

langsung ke pelanggan bisnis. Menggunakan teknologi terbaru. Dell memiliki biaya operasional relatif sangat rendah

terhadap pendapatan karena memotong pengecer dan memasok langsung ke pelanggan.

Pendekatan Model Direct Dell memungkinkan perusahaan untuk menawarkan hubungan langsung dengan pelanggan seperti nasabah korporasi dan kelembagaan.

Pelanggan langsung Dell memungkinkan untuk memberikan top-notch layanan pelanggan sebelum dan setelah penjualan.

Setiap sistem Dell dibangun untuk memenuhi spesifikasi masing-masing pelanggan.

Dell menawarkan proses pengadaan, manufaktur dan distribusi yang sangat efisien yang memungkinkan untuk menawarkan pelanggan sistem yang kuat dengan harga yang kompetitif.

Dell tidak menjadi produsen, Komponen yang dibuat oleh pemasok dan Dell merakit komputer menggunakan tenaga kerja relatif murah.

Dell memiliki persediaan lebih rata-rata setiap enam hari, dan menjaga biaya persediaan rendah.

Dell meningkatkan dan memperluas keunggulan kompetitif mendasar dari model langsung dan menerapkan efisiensi dari Internet untuk seluruh bisnis.

Keklemahan Sebagian besar produk dan komponen berasal dari

banyak pemasok dari berbagai negara. Pembuat komputer dan bukan produsen

komputer, membuat DELL tidak dapat beralih pasokan.

Dell kekurangan agen / pengecer. kurangbisa menarik segmen mahasiswa. penjualan dari lembaga pendidikan seperti

perguruan tinggi hanya menyumbang 5%. Fokus Dell pada nasabah institusi perusahaan dan

pemerintah. Untuk pengguna rumah, metode langsung dan

pendekatan kustomisasi Dell menimbulkan masalah.

Untuk satu, pelanggan tidak bisa pergi ke pengecer karena Dell tidak menggunakan saluran distribusi.

Pelanggan tidak bisa membeli Dell sesederhana merek lain karena setiap produk adalah custom-built sesuai dengan spesifikasi mereka.

3.2 Five Forces AnlysisThreat of New Competitors

Dell Membutuhkan Jaringan distribusi yang lebih kuat dibutuhkanPersyaratan modal yang tinggi Tinggi tenggelam biaya membatasi persaingan Nama merek yang kuat penting Teknologi canggih diperlukanIndustri membutuhkan skala ekonomi Paten membatasi kompetisi baru

Bargaining Power of Suppliers

Jumlah input pengganti besarKompetisi yang tinggi antara pemasokKonsentrasi rendah pemasok dengan daya tawar yang terbatas.Beragam saluran distribusi Masukan berdampak kecil terhadap biaya Input produksi Kritis serupa Volume sangat penting kepada pemasok

Bargaining Power of Customers

Pembeli sensitivitas terhadap harga rendah Pembeli membutuhkan kustomisasi khusus Pembeli ketersediaan informasi yang Ketergantungan yang rendah pada Produk penting untuk Sejumlah besar pelanggan Pembeli Terbatas pilihan

Threat of New CompetitorsDell Membutuhkan Jaringan distribusi yang lebih kuat dibutuhkanPersyaratan modal yang tinggi Tinggi tenggelam biaya membatasi persaingan Nama merek yang kuat penting Teknologi canggih diperlukanIndustri membutuhkan skala ekonomi Paten membatasi kompetisi baru

Intensity Of Existing RivalryBiaya penyimpanan rendah Industri laju pertumbuhan yang cepatIndustri ukuran besarPemerintah membatasi persaingan kebijakan pemerintah Pesaing relatif sedikitHambatan keluar rendah (Dell)

Peluang Strategi diversifikasi dengan memperkenalkan

produk-produk baru. Komputer pribadi sekarang lebih menjadi

kebutuhan dari sebelumnya. Internet juga menyediakan kesempatan yang

lebih besar pada Dell karena dengan mengunjungi situs Dell bisa melakukan pemesanan atau untuk mendapatkan informasi.

Karena Dell tidak memiliki toko ritel, toko-toko online sangat membantu Dell.

Hal ini juga lebih nyaman bagi pelanggan untuk berbelanja secara online daripada melakukan pembelian di toko fisik.

Ancaman persaingan kompetitif yang ada di pasar PC

global. Pendatang baru ke pasar menimbulkan potensi

ancaman. Ancaman untuk menjadi ketinggalan zaman

adalah realitas dalam bisnis komputer. Perbedaan harga antara merek semakin kecil. Model Direct Dell menarik pelanggan karena

menghemat biaya. perusahaan lain dapat menawarkan komputer

dengan biaya rendah. Laju pertumbuhan industri komputer juga

melambat.

3.3 Value Chain Analysis

Kegiatan utama perusahaan adalah mereka yang secara langsung menciptakan

pendapatan bagi perusahaan, termasuk logistik inbound dan outbound, operasi, pemasaran

dan penjualan, dan pelayanan. kegiatan pendukung itu termasuk dalam kegiatan utama karena

mereka memperkuat mereka, dan termasuk pengadaan, pengembangan, teknologi,

manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan. Selama periode tahun 1984

sampai 1998, ketika Dell berada di posisi terkuat di industri, perusahaan memiliki strategi

yang sangat solid berurusan dengan kegiatan utama, terutama yang melibatkan logistik.

Inbound and Outbound Logistics

Dell sangat ketat dengan kegiatan logistik inbound nya, karena mereka tidak

mengadakan persediaan barang jadi dari standarisasi mesin dan fokus pada pengurangan

jumlah hari persediaan, yang dikurangi sebanyak tujuh hari pada tahun 1998. Mereka

mengurangi jumlah pemasok yang mereka peroleh dari komponen untuk menyederhanakan

proses dan membuatnya lebih efisien.

Dell berusaha untuk menerapkan just-in-time delivery, memperbarui beberapa

perintah per jam. Mereka juga mendorong pemasok untuk secara bersama-sama menemukan

lokasi dengan fasilitas Dell untuk mengurangi jarak transportasi dan biaya, dan terus dekat

memiliki hubungan elektronik dengan pemasok. Akhirnya, mereka memiliki beberapa produk

dikirim langsung ke pelanggan daripada membuang-buang waktu dan biaya pengiriman

produk ke fasilitas, kemudian ke pengguna akhir.

Dell mengirim produk jadi untuk pelanggan mereka menggunakan pihak ketiga

seperti UPS atau Airborne express. Pelanggan memerintahkan produk mereka langsung dari

Dell, dan unit dikirim langsung ke pelanggan, bukan melalui distributor, dan seringkali

pengirim juga akan mengambil monitor atau periferal lainnya dari lokasi lain dan

memberikan produk bersama-sama.

Operations

Firm infrastructure- page 9

Sampai tahun 1993, infrastruktur Dell telah dimulai dengan beberapa sistem kontrol

formal di tempat. Untuk memperbaiki hal ini, Dell mempekerjakan manajer berpengalaman

dari perusahaan mapan lainnya, dan para manajer yang bertujuan untuk meningkatkan metrik

kinerja seperti laba atas investasi. Perusahaan ini bukan dalam bisnis pengembangan

teknologi baru, meskipun mereka berada di bidang yang sangat berteknologi maju, bukan

keunggulan kompetitif mereka berasal dari sistem logistik mereka.

Production,Logistics, and Procurement – page 7

Operasi Dell adalah sistem yang sangat ringkas. Perusahaan memiliki pabrik

perakitan beberapa terletak di lokasi strategis global untuk meminimalkan biaya. Fasilitas

lebih tua telah dibentuk dengan jalur perakitan standar industri, tetapi fasilitas baru memiliki

proses inovatif dari lima orang sel perakitan. Sel-sel ini menyebabkan cacat makin sedikit dan

efisiensi yang lebih tinggi. Perusahaan memproses pesanan individu secara konsisten, tetapi

juga mampu dengan cepat menghasilkan pesanan besar bila diperlukan. Komputer tidak

dirakit sampai setelah pesanan diterima, dan komputer dibangun sesuai dengan spesifikasi

pelanggan. Setelah perakitan, setiap unit penuh dengan perangkat lunak, dan kemudian pergi

melalui pengujian ekstensif. Seluruh proses dari penerimaan dari perintah untuk pengiriman

waktu sekitar tiga puluh enam jam. Langkah-langkah ini, bersama dengan dukungan

pelanggan, merupakan contoh dari komitmen awal Dell untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan.

Marketing and Sales- based on page 6

Dell menciptakan pemasaran mereka sendiri dan rencana penjualan, di mana

pelanggan di mana dibagi menjadi relationship buyer dan transaction buyer. Relationship

buyer berasal dari mereka yang membuat pesanan dalam jumlah besar dan melakukan

pemesanan lagi. Untuk mencapai pelanggan ini, Dell memiliki kekuatan yang sangat terlatih

di luar penjualan representatifnya yang akan membangun kerja sama dengan pelanggan

potensial untuk memenangkan mereka dan mengamankan pesanan besar. Para transaction

buyer yang dicapai melalui iklan, dan bisa memesan langsung melalui hotline.

Services- page 9

Perusahaan menawarkan layanan purna jual (after sales) termasuk dukungan on-line

dan hotline 24 jam. Website menyediakan informasi 50.000 halaman untuk memperoleh

dukungan pelanggan. Dukungan ini diperoleh jika Dell mampu memecahkan

90% dari masalah pelanggan melalui telepon dengan menggunakan perangkat lunak

diagnostik yang dipasang di komputer. Jika kunjungan on-site diperlukan, Dell akan

menandatangani kontrak dengan pihak ketiga untuk menyelesaikan masalah. Pada bulan Juli

1996, Dell menciptakan sebuah situs web di mana pelanggan dapat memesan on-line.

Website juga menawarkan Pages Premier bagi pelanggan hubungan di mana mereka bisa

menemukan informasi yang spesifik.

4. PROBLEM SOLUTION

1) What are some of the key choices Dell made in how it competed to distinguish it

from its primary competitors in 1990's (Draw a strategic group map and a value

chain for Dell)

Strategic Group Map in PC Industry: (Exhibit 11)

Strategic groups harus dilakukan Dell dengan cara di mana produsen berinteraksi dan

memberikan produk dan layanan kepada pelanggan mereka. Kelompok ini didefinisikan

sebagai produsen yang menjual langsung kepada pelanggan mereka dan produsen yang

menjual hanya melalui outlet ritel seperti Fry Electronics, dan CompUSA.

PC Companies’ Value Chain: (Exhibit 11)

Dell melakukan diversifikasi untuk memperluas industri lain ke industri

terkait. Diversifikasi menjadi kegiatan bisnis baru dalam industri yang berbeda yang

secara langsung berkaitan dengan industri yang sudah ada sebelumnya dengan

kesamaan-kesamaan antara satu atau lebih komponen dari value chain disetiap

kegiatan yang Dell miliki. Strategi Direct sales model (Direct distribution channel)

dan build-to-order yang digunakan Dell yang merupakan diferensiasi bagi pesaing-

pesaingnnya, bukan saja mengefisienkan biaya yang biasanya digunakan untuk

memberikan potongan harga atau fee kepada distributor/reseller dan retailer, namun

juga menciptakan direct relationship dengan seluruh customernya mulai dari

individual customer hingga large corporation. Direct relationship dengan customer,

dari sisi Dell sebagai manufacturer memberikan benefit bagi Dell untuk bisa

mendapatkan informasi berharga mengenai customer need and want yang akan

berguna bagi pengembangan produk dan cara-cara pemasaran Dell.

Sementara dari sisi customer, direct relationship ini membuat kebutuhan

customer yang custom atau berbeda-beda dapat terpenuhi. Meski baik Dell maupun

Gateway sama-sama menggunakan direct distribution channel, namun strategi Dell

dalam aktivitas Marketing & Salesnya yang berbeda dari Gateway, dengan lebih

menekankan pentingnya sales representative terutama untuk segmen Large business

dan Small & midsize business membuat posisi Dell sebagai produsen dapat

memberikan added value bagi customernya dengan bertindak sebagai mitra IT bagi

customernya. Keunggulan support activity Dell dalam hal IT berkontribusi besar

dalam memungkinkan sistem direct sales model yang digunakan Dell berjalan dengan

baik. Selain itu, strategi Dell untuk lebih memfokuskan pada pasar educated customer

yang didominasi oleh segmen pasar Large business dan Small & midsize business,

juga memberikan keuntungan finansial bagi Dell sebab harga per PC untuk segmen

yang menuntut high performance PC ini relatif tinggi dan mampu memberikan

margin yang tinggi juga.

2) Prior to the recent efforts by competitors to match dell (circa 1997), how big was

Dell's competitive advantage?

Penyusun Strategi perlu cara sistematis untuk memahami dan menganalisis

perbedaan di dalam performa industri. Competitive advantage (Ghemawat, 2006)

merupakan keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan yang jika dibandingkan

dengan rival-rivalnya akan menunjukkan perbedaan yang lebih pada adanya jarak

antara willingness to pay (kemauan membayar dari konsumen) dengan costs yang ada

pada produk. Semakin tinggi jarak yang ada tersebut maka semakin besar competitive

advantage yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Perusahaan yang memiliki

competitive advantage akan mendapatkan profit yang lebih besar dalam industrinya.

Menurut Ghemawat (2006) terdapat dua tema dalam menciptakan competitive

advantage. Pertama, perusahaan harus menciptakan sesuatu yang unik dan bernilai.

Perusahaan harus memastikan bahwa pada supplier, konsumen, dan pengganti

(complementors) akan melewatkanya, dan tidak ada satupun yang dapat

menggantikan competitive adavantage tersebut. Perusahaan harus menggunakan

konsep “added value” untuk membuat poin ini (competitive advantage) lebih

berharga. Kedua, competitive advantage biasanya datang dari sarangkaian aktifitas

perusahaan – dari produksi ke keuangan, dari pemasaran ke logistik – berpadu dalam

harmoni. Inti dari menciptakan competitive advantage adalah menemukan integrated

set of choices” yang membedakan perusahaan dengan pesaing.

Pada kasus Dell, untuk mengetahui seberapa besar keunggulan kompetitif

yang dimiliki oleh Dell adalah dengan memperhatikan exhibit 5 yang menunjukkan

perkiraan sturtur biaya manufacturing basic PC, sekitar $800-900.

See if you can use the numbers in the case and reasonable estimates to quantify

the advantage on a per-PC basis. How has Dell used this advantage in the market

? (Think about the customer willingness to pay).

Jika diasumsikan bahwa harga jual PC adalah willingness to pay, maka dari

exhibit 9 dapat dilihat bahwa competitive advantages yang dimiliki Dell adalah

selisih antara harga PC dengan biaya manufacturing, yaitu $2400-($800-900) =

($1500-1600)

Selain itu untuk jenis-jenis yang lain dapat dihitung dengan variasi harga-

harga yang ditawarkan oleh Dell yang ditunjukkan pada exhibit 10.a dan exhibit

10.b

Dapat disimpulkan bahwa keunggulan kompetitif Dell dapat dikaitkan terutama

dengan mengurangi biaya rata-rata, yaitu:

Penurunan biaya komitmen modal dapat dicapai melalui produksi just-in-time, yang

difasilitasi oleh berkurangnya jumlah pemasok dan ko-lokasi pemasok yang ada

Just-in-time produksi adalah database yang sama dengan Sony, di mana kedua

perusahaan memiliki akses ke perintah, yang memungkinkan mereka untuk

menyesuaikan proses produksi mereka dengan sempurna.

Dell dapat menghindari persediaan buy back dan harga biaya perlindungan sebesar

2,5 sen dari setiap dolar pendapatan.

Dell memiliki tenaga penjualan kecil, sehingga menjaga biaya pegawai di daerah ini

rendah, dibandingkan dengan pendapatan.

Keunggulan kompetitif yang dimiliki Dell ini, dimanfaatkan pada market dengan

cara menyalurkan produk-produknya tidak melalui distributor-distributor luar, akan tetapi

menggunakan sales-sales dari Dell sendiri, sehingga Dell dapat melayani konsumen

secara langsung melalui beberapa media. (online ; catalog; phone). Keunggulan ini coba

untuk dirubah dengan melayani konsumen lewat retail, akantetapi Dell malah mengalami

kerugian (exhibit 7)

3) Why was it hard for competitors to respond to the challenge posed by Dell's

competitive advantage in the 1990's?

- Dell menggunakan pendekatan penjualan langsung yang telah memungkinkan

perusahaan untuk menikmati hubungan langsung tanpa perantara dengan

pelanggan bisnis dan organisasi. Website perusahaan telah terintegrasi sedemikian

rupa sehingga membantu Dell untuk memasarkan produk mereka di internet,

selain memberikan kustomisasi produk sesuai kebutuhan pasar.

- Dell menggunakan integrated process management system yang mengkoordinasi

proses perusahaan mulai dari procurement dampai distribusi dan memiliki

dukungan teknologi. Dengan metode ini juga dapat menghemat biaya dan dapat

menawarkan produk yang memiliki value pada harga yang kompetitif.

- Dell juga menawarkan customization services secara individual. Ini berarti bahwa

pelanggan dapat memiliki kebebasan untuk memilih bagian bagian komponen dari

computer yang ingin dimiliki

- Dell melakukan diferensiasi dengan menawarkan kecepatan dan reliabilitas serta

servis bagi pelanggan yang terpercaya. Ini merupakan nilai tambah bagi Dell.

-