Decizia Si Procesul Decizional

Capitolul II – Procesul de management în organizația militară

33

CAPITOLUL II PROCESUL DE MANAGEMENT ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

„Rezultatele pozitive sunt obţinute prin exploatarea ocaziilor şi nu prin rezolvarea

problemelor. Resursele trebuie alocate ocaziilor, nu problemelor“. Peter DRUCKER

2.1. Conţinutul procesului de management în organizaţia militară

Având în vedere finalitatea organizaţiei militare = serviciu public, prestarea realizându-se prin transfer gratuit către beneficiari (statul şi populaţia ţării), ţinta tradiţională a managementului, eficienţa, nu poate fi verificată decât în momentul în care ar apărea un război, adică pentru ceea ce se pregăteşte în fiecare zi armata.

Plecând de la acest argument, în domeniul militar ştiinţa managementului a fost abordată şi implementată mai puţin, utilizându-se şi dezvoltându-se doar partea legată de fenomenul conducerii.

Astfel, teoria conducerii (comenzii) militare are ca obiect de studiu stabilirea şi dezvoltarea reperelor conceptuale şi a tehnicilor manageriale specifice cu privire la:

– conducerea la pace a activităţilor de pregătire a armatei (resurselor umane, tehnico-materiale, informaţionale etc.) în vederea îndeplinirii misiunilor ce-i revin în timp de pace, criză şi război;

– conducerea acţiunilor şi activităţilor specifice situaţiilor de criză (mobilizarea rezervelor şi pregătirea acestora, desfăşurarea strategică, operaţiuni umanitare şi de salvare-evacuare etc.);

– conducerea campaniilor, operaţiunilor, bătăliilor şi luptelor din cadrul războiului şi activităţilor de generare (regenerare) a forţelor şi mijloacelor necesare completărilor.

Tot în acest context, procesul de management este privit ca: „rezultatul combinaţiilor de activităţi înfăptuite de sistemul conducător, în funcţie de situaţie, ce influenţează şi modifică, după nevoi, comportamentul şi intrarea în activitate a sistemului condus, asumându-şi corespunzător întreaga răspundere cu privire la realizarea scopului propus25. 25 V. Stoica, Teoria conducerii organizaţiilor militare, Bucureşti, Editura Academiei

de Înalte Studii Militare, 1998, p. 6.

Managementul organizației militare – Elemente fundamentale

34

Similar celorlalte organizaţii, în organizaţia militară se desfăşoară procese de muncă ample, diferenţiate de caracterului elementelor componente şi de valoarea rezultatelor obţinute. Se poate vorbi astfel, pe de o parte, de procesele executive, în care resursa umană acţionează asupra şi/sau utilizează resursele materiale, financiare şi informaţionale, în scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de altă parte, de procesele manageriale, în care o parte a resursei umane (conducători: comandanţi, şefi etc.) acţionează asupra celeilalte părţi (personalul condus) cu scopul de a atrage organizaţia la realizarea obiectivelor.

Aplicând conceptele de management general la organizaţia în discuţie şi raportându-ne la argumentele enunţate mai sus, putem conchide că procesul de management din organizaţia militară este ansamblul acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control exercitate în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor specifice apărării naţionale.

2.2. Trăsăturile procesului de management în organizaţia militară

Analizând mai departe procesul de management specific organizaţiei militare, am constatat că trăsăturile acestuia nu sunt diferite faţă de alte organizaţii, ci doar particularizate într-un mod mai pronunţat în acest domeniu, datorită specificităţii acestuia.

a) Ca orice proces managerial, procesul de management în armată are un caracter unitar. Prin misiunile primite, managementul militar vizează desfăşurarea de activităţi şi acţiuni care determină o evoluţie a organizaţiei între o stare iniţială şi o stare necesară, în toate împrejurările, indiferent de situaţie: la pace, criză sau la război. Transformarea nu are loc întâmplător, ci prognozând viitorul şi operaţionalizându-l în obiective, prin găsirea celei mai bune structuri organizatorice, prin utilizarea celor mai bune soluţii de coordonare şi antrenare şi încheind cu controlul, reuşindu-se atingerea noii stări. Specificitatea este mai accentuată în situaţii de criză sau război, când pe timpul planificării şi organizării acţiunilor se conturează şi nevoile de coordonare a participării în comun a diferitelor elemente de dispozitiv la îndeplinirea unor misiuni.

b) Procesul de management militar este un proces managerial tipic. În toate împrejurările, la toate nivelurile manageriale din interiorul şi pentru toate structurile militare, funcţiile prin care managementul se concretizează sunt aceleaşi: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-reglare. Indiferent de complexitate, orice activitate sau acţiune are la bază o comandă (misiune primită sau asumată deliberat), planuri şi


35

programe, presupune o anume structurare a proceselor, activităţilor, operaţiunilor, forţelor şi mijloacelor, un subsistem informaţional şi elemente de coordonare, modalităţi de motivare (antrenare), instrumente şi metode de control şi autoreglare.

c) Procesul de management al structurilor militare este orientat spre oameni. Scopurile şi obiectivele acţiunilor şi activităţilor se îndeplinesc „cu“ şi „prin“ oameni; pe verticală şi orizontală oamenii conduc oameni, apărarea patriei realizându-se printr-o pregătire susţinută şi continuă, de a fi gata în orice moment să învingă orice adversar. De aceea, abordarea conducerii organizaţiei militare din perspectivă behavioristă (conducere orientată pe studiul comportamentului uman în mediul organizaţional) şi contextuală au o aplicabilitate mult mai largă decât în alte tipuri de organizaţii (spre exemplu economico-industriale).

d) Conducerea organizaţiei militare este un proces managerial contextual în raport cu specificitatea situaţiilor, mai ales în cele de criză sau la război; acestea fiind caracterizate de obligativitatea adaptării şi a aplicării principiilor, metodelor şi tehnicilor la contextul situaţional extrem de variat şi des schimbător, cum afirmam anterior, mai ales în situaţii de criză sau război.

Caracterul contextual al conducerii militare nu presupune însă numai acea capacitate de adaptare a activităţii comandamentelor militare şi comportamentului comandanţilor la realităţile şi cerinţele „câmpului de luptă“, ci şi capacitatea procesului managerial de a se modela potrivit schimbărilor bruşte, de implementare rapidă a modului de tratare imperativ a acestora, impuse de schimbarea unor obiective (fie ca reducere sau creştere a nivelului performanţelor solicitate, fie prin renunţarea la acestea în favoarea altora noi: ca exemplu, trecerea la contraofensivă sau ieşirea din încercuire).

e) Procesul de management în armată are caracterul unui proces managerial continuu. Indiferent de nivelul din organizaţia militară pe care dorim să îl analizăm, procesul managerial consacrat realizării misiunilor încredinţate poate avea durate cuprinse între ani, semestre, trimestre, luni, săptămâni sau zile. În armată, programul nu se încheie după opt ore de lucru, conducerea trebuie să fie eficientă 24 de ore din 24 de ore.

f) Procesul de conducere a organizaţiei militare are un caracter ciclic. Repetabilitatea activităţilor de pregătire pentru luptă ori pentru desfăşurarea unor activităţi asemănătoare ca natură, în timp de pace, criză şi război, are drept rezultat faptul că activităţile militare se desfăşoară în funcţie de cerinţele obiectivelor stabilite.


36

Pe de altă parte, fiecare proces de management se desfăşoară pe etape, care se repetă de la acţiune la acţiune:

– faza previzională – ce presupune exercitarea funcţiilor de previziune şi de organizare şi consistă în stabilirea obiectivelor, modului de acţiune pentru realizarea lor, alocarea resurselor şi constituirea cadrului procesual şi organizatoric;

– faza operativă – derularea acţiunii sau activităţii prin care se realizează obiectivele este guvernată de exercitarea funcţiilor de coordonare şi antrenare, în vederea atingerii performanţelor la nivelul obiectivelor stabilite;

– faza postoperativă – în care rolul dominant revine funcţiei de control, prin care se face evaluarea performanţelor, se determină abaterile şi cauzele ce le-au produs şi se stabilesc măsurile corective ce se vor aplica procesului de conducere în etapa viitoare.

2.2.1. Relaţiile de management specifice organizaţiei militare Relaţiile manageriale în cadrul organizaţiei militare constau în

raporturile care se stabilesc între membrii acestei organizaţii pe verticala şi/ sau pe orizontala ierarhică, pe de o parte, şi între aceştia şi celelalte sisteme cu care interacţionează în cadrul proceselor ce materializează funcţiile managementului (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul).

Determinările organizatorice ale relaţiilor de management din mediul militar sunt particularizate puternic de specificul fiecărei categorii:

a) determinarea umană: în primul rând, cultura organizaţională este puternic influenţată de normarea strictă a relaţiilor de subordonare, raportare permanentă la tradiţiile de luptă ale sistemului militar şi ale poporului român, accent predominant pe relaţia formală; iar în al doilea rând, persoanele ce intră în această organizaţie sunt conştiente de sacrificiul social pe care trebuie să îl facă pentru obţinerea statutului de militar (de exemplu: nu mai poate fi membru al unui partid politic, nu se poate înscrie într-o organizaţie sindicală etc.);

b) determinarea juridică: relaţiile de management se construiesc în cadrul proprietăţii publice, ceea ce solicită obligativitatea respectării nu numai a normativelor juridice generale, ci şi a prevederilor specifice organizaţiilor subordonate statului;

c) determinarea social-economică: organizaţia militară interacţionează cu mediul extern (societatea şi piaţa) doar în limitele stabilite de către statul român, deci relaţiile de management sunt reduse, în principal, doar la mediul intern, fiind posibilă o rămânere în urmă a acestora faţă de dinamica relaţiilor de management din celelalte organizaţii din societatea românească;


37

d) determinarea tehnico-materială: caracteristicile relaţiilor de management sunt influenţate în mod direct de nivelul armamentului şi tehnicii utilizate în îndeplinirea misiunilor, de calitatea resursei umane ce doreşte să lucreze în domeniul militar, de nivelul finanţării pentru pregătirea teoretico-militară şi practic-aplicativă etc.

2.3. Principiile managementului în organizaţia militară

Principiile managementului organizaţiei militare evidenţiază existenţa

unor relaţii şi cerinţe specifice conducerii în domeniul militar, în sensul că pe lângă cele universal valabile apar o serie de principii specifice domeniului analizat. Acestea au un caracter mult mai imperativ decât în alte organizaţii, efectele neaplicării pot conduce până la pierderea de vieţi omeneşti pe câmpul de bătălie.

a) Principiul unităţii de comandă constă în faptul că orice structură militară, ca şi oricare membru al organizaţiei se subordonează nemijlocit, integral şi fără echivoc doar unui singur comandant (şef). Totodată, acest principiu se concretizează în faptul că orice activitate ori acţiune militară în care este angajată o subunitate, unitate sau un comandament se desfăşoară potrivit unei singure concepţii (decizii) şi unui plan unic.

Fig. nr. 2.1. Principiile managementului organizaţiei militare26

26 L. Habian, Managementul organizaţiei militare – funcţii şi funcţiuni, suport curs,

Sibiu, Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu“, 2004.

Principiul unităţii de comandă

Principiul promovării criteriilor de performanţă în conducere

Principiul promovării spiritului de echipă

Principiul centralizării conducerii

Principiul structurii ierarhice

Principiul sinergiei, inovării şi iniţiativei în conducere

Principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate

Principiul supremaţiei obiectivelor


38

Principiul unităţii comenzii este impus de cerinţa obiectivă ce derivă din unitatea acţiunilor, în care fiecare componentă a structurii trebuie să acţioneze într-un anume mod, în raporturi de complementaritate cu celelalte, pe baza unei singure decizii. Principiul unităţii de comandă respinge, totodată, conducerea discreţionară. Pe nimeni şi niciodată nu va convinge sau motiva formularea: „Faci aşa, că aşa vreau eu!“. Dimpotrivă, unitatea de comandă îl obligă pe comandant să nu lase nimic la întâmplare, aportul şi decizia sa fiind prezente în exercitarea tuturor funcţiilor conducerii.

b) Principiul centralizării conducerii este foarte apropiat de cel al unităţii de comandă. Deşi unii analişti tind a le da semnificaţii identice, ele se deosebesc.

Potrivit majorităţii analiştilor „centralizarea constă, în genere, în concentrarea autorităţii decizionale într-un număr redus de centre“27.

În timp ce principiul unităţii de comandă ne indică subordonarea fiecărui membru unui singur comandant (şef) şi condiţionarea acţiunii de un plan şi o comandă (misiune) unică, principiul centralizării deciziei reclamă următoarele înţelesuri:

– Decizia privind angajarea într-o acţiune comună a mai multor structuri subordonate şi limitele acţiunilor acestora se ia de comandantul structurii ierarhice integratoare.

– În sens general, o decizie a comandantului unei structuri militare se află în raport de directă determinare cu decizia comandantului imediat superior.

– Orice decizie a unui comandant nu poate depăşi limitele autorităţii, competenţei şi responsabilităţii sale. Cu alte cuvinte, chiar şi în relaţie cu structura pe care o conduce, un comandant nu poate decide în numele superiorului său. La fel de dăunătoare ar fi şi încălcarea dreptului de a decide al comandantului, prin impunerea deciziei comandantului superior, fără ca situaţia să impună o asemenea măsură.

Totuşi, centralizarea conducerii nu exclude manifestarea libertăţii de acţiune şi iniţiativei comandanţilor subordonaţi. În acest sens, Alvin Toffler afirma că „mulţi consideră că toate războaiele vor fi controlate de Pentagon însuşi […]. Totuşi, în Războiul din Golf s-a înregistrat exact opusul. Comandanţilor de pe teren li s-a acordat o mare autonomie. Sediul central îl sprijinea pe comandantul de pe teren, dar nu-l micro-administra“28. 27 A. Nour, Fundamentele conducerii militare, Bucureşti, Editura Edit Consult, 1999, p. 29. 28 A. Toffler, Război şi anti-război, Bucureşti, Editura Antet, 1995.


39

Problematica centralizării şi descentralizării îi preocupă atât pe teoreticienii militari, cât şi pe cei care se află efectiv la comanda structurilor militare. Unii autori sunt de părere că „mai potrivit se pare a analiza – ca principiu – stabilirea unui raport just între centralizare şi descentralizare, ţinând seama de caracteristicile, avantajele şi dezavantajele fiecăreia, precum şi de relaţiile dintre ele, generate de necesitatea asigurării unei independenţe sporite pe timpul ducerii acţiunilor de luptă, pentru fiecare eşalon“29.

Pentru exemplificare, redăm mai jos aspectele ce definesc avantajele şi dezavantajele centralizării şi descentralizării conducerii, aşa cum sunt ele percepute de generalul maior dr. Grigore Ciuruşniuc, una dintre personalităţile militare ce au avut un aport deosebit la scientizarea actului de conducere militară (tabelul nr. 2.1.).

c) Principiul structurii ierarhice a conducerii este impus de amploarea, dinamismul şi complexitatea managementului organizaţiei militare în timp de pace, cât mai ales în situaţii de criză şi război. Aceste caracteristici ale managementului organizaţiei militare fac imposibilă prezenţa şi intervenţia conducerii sale de vârf, în acelaşi timp, în toate locurile şi în toate momentele, pentru a rezolva toate problemele pe care viaţa de zi cu zi şi situaţia concretă le ridică30.

Tabelul nr. 2.1. Avantajele şi dezavantajele centralizării şi descentralizării conducerii

(după Grigore Ciuruşniuc)

Avantaje Dezavantaje

CEN

TRA

LLIZ

AR

E

– presupune un număr redus de centre decizionale; – conferă procesului de conducere un caracter unitar, determinând reacţii coordonate ale întregului sistem; – diminuează riscul unor decizii la niveluri ierarhice inferioare, care, prin conţinutul şi implicaţiile lor, ar putea afecta negativ întregul sistem; – asigură o informare unitară şi cuprinderea tuturor componentelor sistemului, fapt ce favorizează organizarea acţiunilor acestora şi cooperarea dintre ele.

– reduce iniţiativa şi favorizează inerţia, ceea ce poate determina o anumită lipsă de preocupare pentru eficienţă;– măreşte numărul de probleme ce trebuie rezolvate la niveluri ierarhice superioare; de aici încărcarea mare a cadrelor de conducere, cu efecte negative asupra reacţiei rapide a sistemului la schimbările produse în interiorul sau în exteriorul său; – conduce la creşterea duratei ciclului informaţional-decizional, iar în anumite condiţii favorizează circulaţia intensă a documentelor la niveluri ierarhice mari.

29 G. Ciuruşniuc, Perfecţionarea capacităţii de conducere a comandamentelor,

Bucureşti, Editura Militară, 1987, p. 63. 30 L. Habian, op.cit.


40

Avantaje Dezavantaje

DES

CEN

TRA

LIZA

RE

– permite luarea deciziei aproape de locul şi momentul acţiunii; – asigură operativitate şi realism; – dezvoltă simţul de responsabilitate pentru propriile decizii; – încurajează iniţiativa şi stimulează spiritul de emulaţie; – degajează comandanţii de sarcinile pentru realizarea cărora există condiţii favorabile la niveluri ierarhice inferioare;– asigură posibilităţi sporite de adaptare la schimbarea condiţiilor; – permite raţionalizarea fluxurilor informaţionale şi combaterea birocratismului; – reduce durata ciclului informaţional-decizional.

– poate genera tendinţe nejustificate şi centrifuge la nivelurile ierarhice inferioare; – în unele împrejurări, favorizează apariţia a două persoane sau compartimente care conduc aceeaşi activitate – una la nivelul superior ierarhic şi alta la nivelul de execuţie, operaţional; – prezintă riscul unor decizii la niveluri inferioare, care pot afecta ansamblul unităţii şi îndeplinirea sarcinilor generale; – poate duce la amânarea luării deciziilor, din cauza responsabilităţii sporite a fiecărui nivel ierarhic.

Realitatea şi nevoia exprimării sistemice de la întreg la parte şi

invers, cât şi pe orizontală au impus ierarhizarea pe niveluri a conducerii, prin delegarea succesivă, în linie ierarhică, a autorităţii, unor competenţe şi responsabilităţi. Astfel, au fost create organe (comandamente) de conducere strategică, operativă şi tactică, pentru a acoperi întreaga arie a conducerii.

În temeiul aceluiaşi principiu, însăşi organizarea interioară a comandamentelor este ierarhizată pe componente de decizie, de asistare a deciziei şi de execuţie a sarcinilor fiecărui compartiment, ce derivă din imperativele funcţiunilor organizaţiei militare şi din exercitarea funcţiilor managementului. Componentele de bază (personal, informaţii, operaţii, logistică, comunicaţii şi informatică militară) au corespondentul lor pe linie ierarhică (supraordonat şi subordonat), cât şi la nivel orizontal, cu care intră în raporturi extrem de puternice, în exerciţiul conducerii.

d) Principiul sinergiei, inovării şi iniţiativei cere ca managementul organizaţiei militare să se axeze pe convergenţa eforturilor în vederea atingerii performanţelor conducerii, ca parte a performanţelor organizaţiei în ansamblul ei, în sensul potenţării simplei însumări a contribuţiei fiecăreia dintre compartimentele, activităţile şi acţiunile subsumate. Realizarea sinergiei este influenţată de climatul organizaţional creat, de existenţa unei comunicări deschise spre şi dinspre toate orizonturile, de eficienţa sistemului informaţional etc.

De asemenea acest principiu solicită stimularea şi promovarea inovării şi iniţiativei, fără de care nu putem vorbi de sinergie. Deşi aceste două veritabile valori sunt puternic interdependente, ele sunt tratate,


41

adesea, ca două principii de sine stătătoare. De aceea, sinergia, inovarea şi iniţiativa trebuie privite şi analizate în relaţie intrinsecă, având în vedere ţinta supremă a organizaţiei: eficienţa.

e) Supremaţia obiectivelor este un principiu comun managementului tuturor domeniilor de activitate. El este, însă, cu atât mai important pentru domeniul militar, cu cât finalitatea specifică a multora dintre activităţile şi acţiunile de pregătire, în timp de pace şi de ducere a luptei, în timp de război, este legată de utilizarea violenţei armate şi de consecinţele pe care aceasta le poate avea, în special asupra fiinţei umane şi societăţii.

Convergenţa eforturilor tuturor forţelor, indiferent de natura şi specializarea acestora (combatante, de sprijin, de protecţie, logistice), precum şi supunerea conştientă a comportamentului personalului structurilor militare voinţei şi deciziei comandantului, vizând realizarea obiectivelor, sunt impuse de specificitatea acţiunilor militare, precum şi de conştientizarea consecinţelor, adesea foarte grave, pe care le poate atrage nerealizarea a ceea ce s-a stabilit prin plan, mai ales în cazul conflictelor armate: acţiuni cauzatoare de moarte asupra personalului adversarului.

Majoritatea specialiştilor militari subliniază că valoarea actului de conducere este pusă, cu pregnanţă, în evidenţă de „realizarea obiectivului unic, adică victoria prin acţiunile coordonate ale unor elemente cu posibilităţi diferite şi prin întrebuinţarea unor forme şi procedee foarte diverse“31.

f) Principiul corespondenţei dintre autoritatea şi responsabilitatea managerilor militari evidenţiază modul în care sunt formulate şi aplicate normele şi exigenţele cu privire la exercitarea formală şi informală a puterii, în raport cu răspunderea ce le revine pentru conducerea eficientă a structurilor militare.

În exercitarea prerogativelor ce-i revin, comandantul îşi manifestă autoritatea prin deciziile şi ordinele pe care le formulează şi prin care îşi asigură subordonarea voinţei subordonaţilor, în virtutea poziţiei şi drepturilor cu care a fost învestit oficial. Pe de altă parte, intensitatea percepţiei autorităţii şi a supunerii autentice şi deliberate a propriului comportament al subordonaţilor voinţei comandantului sunt în raporturi direct proporţionale cu competenţa acestuia, rezultat al pregătirii ştiinţifice, profesionalismului, calităţilor şi experienţei în conducere32.

Firesc este, deci, ca între autoritate şi responsabilitate plus competenţă să existe un echilibru perfect. În general, în regulamentele militare şi standardele de promovare a cadrelor militare există norme relevante ce răspund acestei cerinţe. 31 A. Nour, op.cit., p. 24. 32 L. Habian, L., op.cit.


42

g) Promovarea spiritului de echipă este, pentru managementul modern, unul dintre cele mai reprezentative principii.

Toate structurile militare au în organigrama proprie elemente de conducere de tip echipă managerială formată dintr-o componentă decizională unipersonală, reprezentată prin comandanţii ori şefii acestora şi şefii compartimentelor ce compun subsistemul decizional al comandamentului.

Potrivit lui Henri Fayol, în lucrarea Administration industrielle et générale, echipa managerială este un organism „destinat să vină în ajutor şefului în îndeplinirea misiunii sale personale“. Acestei accepţiuni trebuie să i se asocieze viziunea actuală, potrivit căreia:

– introducerea în conducere a unor forme de lucru în echipă nu echivalează cu o conducere colectivă, ci reprezintă modalitatea eficientă de a sprijini activitatea conducătorului sau lipsa timpului necesar pentru a rezolva el însuşi problemele mereu mai complexe;

– activitatea echipelor este planificată şi organizată de conducător, care poate sau nu să urmeze sfaturile şi propunerile acestora.

Dincolo de aspectele de ordin funcţional ce impun lucrul în echipă ca modalitate de a realiza un management capabil să răspundă solicitărilor şi ritmurilor lumii moderne, acesta se dovedeşte util cel puţin din perspectiva adevărului că întotdeauna „mai multe minţi bune fac mai mult decât o minte excepţională“. Prin urmare, cu cât climatul organizaţional va fi mai deschis colaborării şi găsirii în comun a cât mai multor alternative viabile, cu cât în judecarea şi alegerea celei mai avantajoase soluţii de răspuns la complexele probleme manageriale va exista mai multă disponibilitate asociativă, mai puţine orgolii nejustificate şi o angajare totală pentru traducerea acesteia în fapt, cu atât performanţele organizaţiei vor fi din ce în ce mai bune.

h) Principiul promovării criteriilor de performanţă în conducere are la bază necesitatea existenţei unui sistem de criterii, ce cuprinde standardele potrivit cărora se evaluează valoarea cunoştinţelor profesionale, manageriale, a calităţilor şi abilităţilor de conducere şi, mai ales, a prestaţiei în funcţii de comandă şi stat major pe diferite trepte ierarhice. STANAG-urile (standarde de execuţie şi evaluare) constituie un instrumentar util pentru managementul activităţilor militare, rezultatele acestora folosindu-se pentru constituirea bazei de selecţie, pregătirea şi promovarea militarilor în funcţii de conducere.

Important şi etic este ca, în întreg ansamblul de activităţi de evaluare şi promovare, locul central să nu-l ocupe testele de cunoştinţe şi aptitudini, acestea trebuie să fie completate de cunoaşterea profundă a subordonaţilor, din perspectiva modului în care aplică în practică cunoştinţele teoretice şi de potenţialul acestora cu privire la calităţile lor manageriale în conducerea structurilor militare.


43

2.4. Componentele sistemului de management al organizaţiei militare

2.4.1. Sistemul informaţional Din definiţia sa, rezultă că sistemul informaţional are un rol deosebit

în cadrul oricărei organizaţii, cu atât mai evident în cadrul sistemului managerial al organizaţiei militare, unde dinamica procesului de luare a deciziilor este foarte ridicată şi fără un suport adecvat din acest punct de vedere atingerea obiectivelor ar fi puternic periclitată. Acesta are în componenţă elementele tradiţionale ale unui astfel de sistem: datele, informaţiile, circuitele informaţionale, fluxurile, procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiilor.

Act esenţial al activităţii manageriale, decizia constituie produsul cel mai reprezentativ şi, totodată, instrumentul cel mai eficace al acesteia. Luarea deciziilor este o parte importantă a muncii managerilor militari. Conducerea din organizaţia militară ia constant decizii atunci când concretizează funcţiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control.

Luarea deciziilor nu constituie o funcţie aparte, izolată a managementului, ci, mai curând, miezul comun al funcţiilor manageriale. Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlănţuire de decizii, iar complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care activează organizaţia militară generează în permanenţă probleme a căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii.

Calitatea managementului se manifestă prin calitatea deciziilor care se adoptă pentru găsirea unor soluţii la problemele militare specifice, la nivelul fiecărei trepte ierarhice. În activitatea decidenţilor din organizaţia militară adoptarea deciziilor implică experienţă şi creativitate, dar, nu în ultimul rând, procesul de fundamentare a deciziilor implică drept „materie primă“: informaţia.

Devine astfel necesară elaborarea unui sistem informaţional adecvat, capabil să furnizeze informaţii corecte şi complete pentru „conducătorii“ implicaţi în procesul de fundamentare a deciziilor. Odată adoptate, deciziile vor putea fi transmise spre executare, iar după executarea acestora se va putea realiza controlul îndeplinirii lor, decidentul primind astfel informaţii despre rezultatele aplicării deciziilor adoptate. Ca atare, fiecare decident construieşte un sistem de feedback ce va cuprinde informaţii asupra stării şi implementării deciziilor luate. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta acţiunea de implementare a deciziei sau poate interveni asupra procesului decizional însuşi, ceea ce va avea un efect benefic asupra performanţei şi eficienţei procesului managerial.


44

Rolul sistemului informaţional este de a oferi elementele de cunoaştere necesare comandanţilor şi statului major pentru conducerea cu eficienţă a unităţii militare. Informaţiile sunt necesare pentru previzionarea obiectivelor şi mijloacelor de realizare a lor, pentru adoptarea deciziilor, asigurarea unei organizări raţionale, antrenarea subordonaţilor la realizarea sarcinilor, evaluarea rezultatelor obţinute, precizarea direcţiilor şi modalităţilor de acţiune în vederea sporirii eficienţei activităţilor ce se desfăşoară în unitate.

Astfel, pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale unităţii militare, devine necesar ca sistemul informaţional să îndeplinească simultan cele patru funcţii clasice ale unui astfel de sistem: funcţia decizională, funcţia operaţională, funcţia educaţională şi funcţia de documentare.

Funcţia decizională exprimă menirea sistemului informaţional de a asigura elementele informaţionale necesare fundamentării tuturor categoriilor de decizii, aşa cum am afirmat şi anterior. În fond, deciziile sunt rezultatul unui proces amplu de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor. Fără informaţii, fără fluxuri şi circuite informaţionale, nu se poate vorbi despre condiţii minime pentru fundamentarea unor decizii eficiente.

Funcţia operaţională este cea prin care sistemul informaţional asigură operaţionalizarea deciziilor luate şi, implicit, realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Prin urmare, totalitatea datelor şi informaţiilor, dar şi ansamblul circuitelor şi fluxurilor informaţionale contribuie atât la înţelegerea corectă a deciziilor adoptate, cât şi la transmiterea şi aplicarea acestora.

Funcţia educaţională a sistemului informaţional rezidă din asigurarea de informaţii ce au caracter formativ, prin a căror tratare se determină o creştere a efectelor educaţionale în plan individual şi organizaţional a întregului personal.

Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea lui de a înregistra informaţii necesare îmbogăţirii cunoştinţelor personalului, posibil a fi utilizate ulterior pentru luarea deciziilor.

În concluzie, subsistemul informaţional este o componentă de bază a sistemului de management al organizaţiei militare, ce realizează multiple funcţii, având o dinamică accentuată. În condiţiile unor profunde şi atât de rapide transformări în domeniul informaticii, sistemul informaţional devine din ce în ce mai important, având un cuvânt greu de spus în realizarea obiectivelor propuse, asigurând, în mare măsură, funcţionalitatea organizaţiei şi, totodată, deschizând drumul spre performanţă.


45

2.4.2. Sistemul organizatoric În organizaţia militară, sistemul organizatoric nu se diferenţiază

categoric faţă de sistemul organizatoric al unei organizaţii economice, păstrând aceleaşi elemente ale acestora:

a) din punct de vedere al organizării procesuale întâlnim: funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini;

b) din punct de vedere al organizării structurale întâlnim: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.

Elementul de particularitate, caracteristic organizaţiei militare, este că se întâlnesc: o structură de ansamblu a acesteia (organigrama generală a acesteia) şi organigrame individuale ale unităţilor şi subunităţilor din subordine. În acest sens se poate spune că structura organizaţiei militare are o organizare „hibridă“:

– vârful strategic este reprezentat de Ministerul Apărării Naţionale; – departamentele funcţionale sunt Statul Major General şi Statele

Majore ale Categoriilor de Forţe (terestre, aeriene, navale); – compartimentele operaţionale sunt marile unităţi, unităţile şi

subunităţile din subordine. Însă fiecare unitate poate fi analizată distinct, din punct de vedere

organizatoric, deoarece elementele componente ale unui sistem organizatoric se regăsesc la fiecare în parte, la nevoie, putând acţiona şi în mod independent, când situaţia ar impune acest lucru.

Sistemul organizatoric îndeplineşte următoarele funcţii: a) funcţia de instrument al managementului, structura organizatorică

nefiind un scop în sine, ci un instrument imperios necesar în procesul de realizare a obiectivelor previzionate;

b) funcţia de legitimitate a autorităţii, delimitând ariile de acţiune şi responsabilitate a fiecărui individ, membru al organizaţiei militare;

c) funcţia de integrare socială a personalului, reglementând prin norme interne activitatea în interiorul organizaţiei, pe de o parte, şi plasându-l pe un anumit nivel în scara importanţei în societate.

2.4.3. Sistemul decizional În domeniul militar, sistemul de conducere, reprezentat de

comandament, este structura decizională specializată şi are rolul de a asigura conducerea activităţilor desfăşurate pentru îndeplinirea misiunii. Astfel, sistemul decizional este reprezentat de comandant, care decide, ordonă şi controlează modul de îndeplinire a misiunii. Subsistemul operaţional este format din compartimentele care îl asistă pe comandant


46

în luarea deciziei şi materializează actul de comandă în documente pentru conducere şi pentru informare.

Comandamentul este elementul de structură, organizat pentru exercitarea actului de comandă şi învestit, prin acte normative, cu competenţe specifice în domeniul acţiunilor militare. Acesta exercită actul de comandă a tuturor elementelor structurii organizaţiei militare, desfăşurând activităţi de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control.

Comandantul este autoritatea, învestită legal, care exercită actul de comandă asupra personalului structurilor subordonate, precum şi asupra celui avut temporar în subordine. Un comandant, în orice situaţie, răspunde de îndeplinirea misiunii încredinţate unităţii pe care o comandă. Această răspundere nu o poate delega, ci doar activităţi concrete din suma atribuţiilor sale, decizia finală şi responsabilitatea finală îi revin acestuia.

Statul major este structura de bază a comandamentului prin care comandantul realizează actul de comandă asupra forţelor subordonate. Statul major este organizat pe compartimente funcţionale şi desfăşoară următoarele activităţi33: urmăreşte şi asigură îndeplinirea deciziilor luate de comandant; asigură comandamentului şi unităţilor subordonate, în timp util, informaţiile necesare pentru pregătirea şi desfăşurarea acţiunilor militare; face evaluări ale situaţiilor şi anticipează evoluţia acestora; stabileşte cursurile acţiunilor militare şi propune comandantului cursul optim pentru îndeplinirea misiunilor; întocmeşte documentele pentru pregătirea şi desfăşurarea acţiunilor militare.

2.4.4. Sistemul metodologic Sistemul metodologic al organizaţiei militare îndeplineşte

următoarele funcţii: a) asigurarea suportului de metode şi tehnici manageriale pentru

susţinerea actului managerial realizat de comandanţi; b) creşterea eficienţei muncii managerilor, din perspectiva dinamicii

portofoliului de activităţi al acestora; c) asigurarea unui grad ridicat de scientizare a muncii echipelor

manageriale; d) amplificarea gradului de funcţionalitate şi de competitivitate a

organizaţiei militare. În general, în organizaţia militară sunt utilizate în principal

următoarele sisteme, metode şi tehnici de management, adaptate la specificul activităţilor proprii: 33 C-tin Teleşpan, L. Stanciu, Fundamente teoretico-aplicative ale deciziei, Sibiu,

Editura Continent, 2000, p. 17.


47

1. managementul prin obiective; 2. managementul prin bugete; 3. managementul participativ; 4. managementul prin excepţii; 5. metoda şedinţei; 6. analiza SWOT; 7. metoda delegării.

Se impune, având în vedere dezvoltarea implicării unităţilor şi subunităţilor Armatei Române în acţiuni militare împreună cu statele aliate din NATO şi Uniunea Europeană, găsirea de soluţii pentru dezvoltarea instrumentarului metodologic al managerilor militari, care să îi ajute la creşterea eficienţei manageriale individuale şi a echipelor de conducere.


48

CAPITOLUL III DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL

ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

„Toate hotărârile importante trebuie să le iei singur, din adâncul individualităţii tale, fără influenţa altora“.

Titu MAIORESCU

3.1. Conţinutul procesului decizional militar 3.1.1. Decizia managerială militară Elementul central al procesului de management îl constituie decizia

de management şi pe care o întâlnim în toate funcţiile managementului şi de a cărei calitate depinde, în mod fundamental, eficienţa acestuia. Funcţiile managementului sunt structuri de activităţi intercorelate, care se succed logic într-o anumită ordine în timp şi care sunt îndeplinite de către orice subiect conducător care execută o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea stabilirii de obiective şi realizării acestora.

Organizaţia militară se caracterizează prin gradul înalt de reglementare normativă. Nevoia de normativitate în domeniul militar este una dintre cele mai ridicate, deoarece34:

Sistemul militar este extrem de complex, miza desfăşurării acţiunilor în sistem fiind de importanţă cardinală – victoria (succesul) în relaţia conflictuală, violentă cu sistemul militar advers, cu trupele inamice; în particular trebuie observat că o serie de consecinţe ale acţiunii, precum eroarea sau eşecul, au spre deosebire de alte sisteme ale acţiunii umane, o condiţie existenţial-valorică absolută, ele echivalându-se prin uriaşe distrugeri materiale şi, înainte de orice, prin pierderea de vieţi omeneşti;

În acest registru comparativ, trebuie observat că, spre deosebire de toate celelalte sisteme ale organizării şi acţiunii umane, sistemului militar îi este caracteristică tripla ipostaziere de stare acţională: starea de pace, starea de război şi starea intermediară. Fără îndoială că aceasta determină caracteristici specifice organizaţiei militare, obligată să-şi adapteze existenţa. 34 Ibidem, p. 3.

Capitolul III – Decizia şi procesul decizional în organizația militară

49

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.

Această definiţie exprimă, în ansamblu, etapizarea logică a elaborării deciziei, şi anume: stabilirea şi cunoaşterea obiectivelor, studiul realităţilor, analiza consecinţelor variantelor posibile şi posibilităţile de implementare a deciziilor.

În literatura de specialitate, decizia managerială este privită ca fiind acea decizie care are urmări nemijlocite asupra alegerilor şi acţiunilor ale, cel puţin, unei alte persoane.

Decizia managerială diferă de decizia personală prin faptul că implică întotdeauna cel puţin două persoane (decidentul şi executantul) şi are întotdeauna efecte de ordin economic, tehnic, uman, educaţional etc. cel puţin asupra unui compartiment al organizaţiei sau chiar asupra organizaţiei în ansamblu.

Decizia managerială în domeniul militar trebuie să îndeplinească cerinţele de raţionalitate, universal valabile pentru orice tip de organizaţie:

1) Să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul organizaţiei militare şi pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture practicismul, improvizaţia, rutina şi voluntarismul. Managerii militari trebuie să aibă suficiente cunoştinţe şi deprinderi decizionale, adică să cunoască metodele şi tehnicile de optimizare a deciziei.

Desconsiderarea ştiinţei, atât în domeniul tehnic cât şi uman, duce la insuccese sigure. De exemplu, este firesc, pentru străpungerea unui anumit gen de blindaj, să se ia în calcul o serie de factori: greutatea proiectilului, energia cinetică a acestuia, unghiul de impact, duritatea materialului etc. Sau în ceea ce priveşte lupta modernă trebuie cuantificat aspectul moral al acţiunii militarilor şi care este generat de factori precişi: acceptarea scopului războiului; conştientizarea de către personal a nivelului propriu de pregătire; imaginea despre inamic; calităţile armamentului; starea echipamentului; încrederea în comandanţi; coeziunea internă a subunităţilor; climatul psihomoral dependent de tipul relaţiilor interumane; starea de oboseală a trupelor; experienţa dobândită în luptele anterioare35.

2) Să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul militar (comandantul) în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii. 35 Ibidem, pp. 25-26.


50

Fiecare decizie trebuie adoptată de către organismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă prin documente organizatorice. „Pasarea“ deciziilor în sus pe verticala sistemului ierarhic reprezintă expresia fugii de răspundere a cadrelor de conducere cărora le revenea elaborarea deciziilor respective. La fel de periculoasă este situaţia delegării adoptării deciziei la nivelurile ierarhice inferioare, dacă nu se dispune de informaţii pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate în organizaţie.

Deciziile sunt expresia felului în care comandantul şi subordonaţii lui percep şi identifică modalităţile de a îndeplini misiunile primite. Iar viziunea lor, în acest context, se construieşte pe nivelul de pregătire, pe cunoştinţele dobândite şi pe experienţa acumulată. Şi nu în ultimul rând, ele trebuie să reprezinte expresia normelor şi regulilor cuprinse în regulamentele, dispoziţiunile sau manualele militare.

3) Să fie clară, concisă şi necontradictorie, acestea presupunând ca prin formularea deciziei să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare, conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecinţe etc.) astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea sau implementarea deciziei să înţeleagă corect respectiva situaţie.

Misiunile date de Napoleon generalilor săi erau de o asemenea claritate, încât constituie şi astăzi modele ale geniului. Claritatea şi concizia depind în mod fundamental de limbajul utilizat, fiind obligatorie recurgerea la noţiuni şi expresii regulamentare, în raport cu nivelul de pregătire al destinatarului mesajului.

Exprimate verbal, grafic sau sub formă de text, hotărârile trebuie să evite vorbăria şi repetările, exprimările pleonastice etc. Multe confuzii sunt provocate de tendinţa de a da subordonaţilor prea multe detalii, deşi se ştie bine că cine vrea să spună prea multe ajunge să nu mai exprime nici esenţialul. Strâns legată de concizie este precizia, lipsa de echivoc, denumirea exactă a acţiunilor de efectuat, stabilirea riguroasă a momentului, a locului, a mijloacelor, a direcţiei, aliniamentului etc. În textul unei hotărâri referitoare la probleme de tip militar nu sunt potrivite cuvinte şi expresii ca: destul, suficient, cât mai mult, aproximativ, vă veţi strădui să, veţi căuta să, pe cât posibil, spre dimineaţă etc.36.

4) Să fie oportună, adică să vizeze elaborarea şi implementarea deciziei în orizontul de timp solicitat de situaţia sau problema decizională. De regulă, este preferată o decizie bună luată la momentul potrivit în defavoarea unei decizii foarte bune, dar luate cu întârziere. Oportunitatea deciziei adoptate este asigurată atunci când aceasta este 36 Ibidem, p. 27.


51

adusă la cunoştinţa executanţilor în timp util – în sensul de a oferi o perioadă suficientă de timp pentru ca subordonaţii să pregătească implementarea deciziei şi, nu în ultimul rând, încadrarea derulării activităţilor de implementare în timpul alocat.

5) Să fie eficientă, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit în condiţii de diminuare a efortului depus. Criteriul de apreciere al activităţii de management este eficienţa, iar decizia (absolut logic) este obligatoriu să vizeze maximizarea efectelor care se obţin prin implementarea sa.

O decizie militară poate fi eficientă prin originalitatea comandanţilor de a încadra situaţia decizională între limitele teoriei ştiinţifice şi identificarea de noi modalităţi de îndeplinire a misiunii, faţă de care adversarul nu se aşteaptă.

În prezent, este nevoie de un mare efort de creativitate pentru a găsi noi modalităţi de ducere a acţiunilor de luptă care să pună realmente pe un adversar, chiar şi superior numericeşte, în stare de inferioritate avându-se în vedere posibilităţile şi dotările militare actuale.

6) Să fie integrată şi armonizată în ansamblul decizional adoptat. În domeniul militar se impune cu necesitate integrarea pe verticală şi pe orizontală a deciziilor, întrucât sunt destul de puţine situaţiile în care problemele decizionale vizează doar aspecte disparate sau unice. De aceea corelarea deciziilor luate de fiecare comandant cu deciziile adoptate la nivelurile ierarhice superioare este obligatorie pentru a obţine succesul aplicării deciziei de către fiecare eşalon în zona de responsabilitate.

7) Să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii exhaustive a deciziei, pe de o parte, şi implementării acesteia, pe altă parte. În consecinţă, decizia trebuie să cuprindă prin detaliere toate elementele sale componente: obiectivul urmărit, executantul, modalităţile de acţiune, responsabilitatea aplicării deciziei, termenele de aplicare, subdiviziunile organizatorice implicate, fondurile necesare etc. Libertatea de acţiune a executanţilor în implementarea deciziei se stabileşte în mod clar şi se comunică în mod obligatoriu.

8) Să fie realistă. Realismul este o condiţie sine qua non şi presupune corelarea exigenţelor decizionale cu capacitatea de luptă, cu posibilităţile fizice, intelectuale şi psihomorale ale trupelor proprii şi ale adversarului, cu baza materială, cu randamentul tehnicii la dispoziţie, cu distanţele de parcurs, cu obstacolele de trecut, cu alte condiţii exterioare şi, neapărat, cu timpul avut la dispoziţie.


52

3.1.2. Tipologia deciziilor Decizia militară, ca orice decizie managerială, se poate grupa după

o serie de criterii37, astfel: 1) După gradul de cunoaştere al mediului ambiant şi natura

variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale posibil de obţinut: a) decizii în condiţie de certitudine, caracterizate prin existenţa

unei singure stări a condiţiilor obiective, care va apărea cu siguranţă (probabilitatea de apariţie este egală cu unitatea); sunt cunoscute variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează sunt controlabile, putând fi previzionată evoluţia lor (de exemplu, achiziţia unui bun material conform normativelor în vigoare etc.);

b) decizii în condiţii de risc, caracterizate prin existenţa a două sau mai multor stări ale condiţiilor obiective, care pot apărea cu o probabilitate cunoscută (0 ≤ p ≤ 1); suma probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor condiţiilor obiective este egală cu 1 (p = 1); variabilele cu care se operează sunt mai greu de controlat neputând fi previzionate în totalitatea evoluţiilor lor (de exemplu, alegerea modalităţii de desfăşurare a unei şedinţe de tragere în funcţie de condiţiile de timp, anotimp şi stare a vremii etc.);

c) decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin existenţa a două sau mai multor stări ale condiţiilor obiective, a căror probabilitate de apariţie nu se cunoaşte; variabilele cu care se lucrează sunt necontrolabile şi nu poate fi previzionată evoluţia lor (de exemplu, planificarea unei acţiuni militare etc.).

2) După numărul de persoane care fundamentează decizia există: a) decizii unipersonale, elaborate şi fundamentate de o singură

persoană (de exemplu, ordinul de acţiune elaborat de comandantul de grupă etc.);

b) decizii de grup (participative), elaborate şi fundamentate de mai multe persoane (de exemplu, proiectul de buget al unei unităţi militare pentru anul următor).

3) După numărul de criterii decizionale, care stau la baza fundamentării acestora:

a) decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu (de exemplu, alegerea variantei de deplasare a unei coloane de transport în funcţie de distanţa de parcurs etc.);

37 C-tin Teleşpan, L. Stanciu, Bazele managementului, vol. 1, Sibiu, Editura

Hermannstadt, 2004, pp. 125-126.


53

b) decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a două sau mai multor criterii (de exemplu, alegerea cursului optim de acţiune în funcţie de condiţiile luptei, caracteristicile terenului, condiţiile de anotimp şi stare a vremii etc.).

După alte criterii, deciziile se clasifică astfel: 4) După orizontul şi implicaţiile deciziilor: decizii strategice,

tactice şi curente. 5) După frecvenţa cu care se iau: decizii periodice, aleatorii şi unice. 6) După posibilitatea anticipării: decizii anticipate şi imprevizibile. 7) După amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii

integrale şi avizate. 3.1.3. Componentele procesului decizional militar Procesul decizional militar este, de regulă, specific deciziilor mai

complexe şi implică un consum de timp care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor. Astfel în această perioadă se culeg şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc obiective şi criterii decizionale preliminare şi se consultă mai multe persoane în vederea delimitării exacte a situaţiei decizionale.

„Deci, în esenţă procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială“38.

Astfel, în cadrul procesului decizional întâlnim o serie de componente, ce trebuie abordate concomitent şi corelat39:

a) decidentul; b) mediul ambiant (endogen şi exogen); c) multitudinea variantelor decizionale; d) multitudinea criteriilor de alegere a variantei celei mai apropiate

de optim; e) multitudinea consecinţelor şi a implicaţiilor deciziei; f) multitudinea obiectivelor urmărite.

38 O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura

Economică, p. 26. 39 I. Bogdan, Management financiar în afaceri, Bucureşti, Editura Universitară,

2006, p. 17.


54

PROB

LEMA DE

CIZION

ALĂ

Decidentul Mediulambiant

Multitudinea obiectivelor urmărite

Multitu‐dinea

criteriilor de alegere a variantei celei mai apropiate de optim

Multitudinea variantelor decizionale

Multitudinea consecințelor

şi a implicațiilor deciziei DE

CIZIA

Fig. nr. 3.1. Componentele procesului decizional – localizate în funcţie de modalitatea de

operaţionalizare a acestora în practică

Dată fiind varietatea situaţiilor şi proceselor decizionale implicate în organizaţia militară, de regulă deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor structurali, funcţionali şi conjuncturali, se impune – obligatoriu – o abordare exactă a componentelor implicate.

Decidentul este persoana sau grupul de persoane ce urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile, având în vedere obiectivele, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului (funcţiei) pe care îl (o) ocupă.

Mulţimea variantelor decizionale este ansamblul tuturor posibilităţilor de acţiune faţă de situaţia decizională şi din care poate alege decidentul. Alegerea variantei decizionale optime se face folosind, după caz, metode corespunzătoare proprietăţii modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale.

Mulţimea criteriilor decizionale este ansamblul reperelor aparţinând decidentului, cu ajutorul cărora analizează aspectele realităţii în cadrul procesului decizional.

Obiectivele decizionale sunt niveluri ale criteriilor decizionale propuse de decident pentru a fi atinse şi sunt folosite în analiza stărilor condiţiilor obiective. Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influenţează stabilitatea unui alt obiectiv, din punct de vedere al altui criteriu şi sunt interdependente în caz contrar. De exemplu, costul şi profitul sunt criterii interdependente, iar costul şi calitatea sunt independente.


55

Mediul ambiant reprezintă ansamblul condiţiilor interne şi externe care pot influenţa implementarea şi calitatea deciziei. Printre caracteristicile mediului ambiant, care îşi pun cel mai mult amprenta asupra deciziei, întâlnim: mobilitatea condiţiilor obiective interne şi externe şi caracterul contradictoriu al evoluţiei sale.

Mulţimea consecinţelor este ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar obţine potrivit aplicării variantelor decizionale în funcţie de criteriile şi stările condiţiilor obiective ale situaţiei decizionale. Stabilirea consecinţelor reprezintă o activitate de previziune, care nu presupune prea multă exactitate, pentru că nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor dar care poate elimina sau valoriza anumite variante decizionale.

3.1.4. Etapele procesului decizional în organizaţia militară De regulă, pentru orice tip de organizaţie, procesul decizional

cuprinde următoarele etape (figura nr. 3.2.): • identificarea şi definirea problemei; • stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; • stabilirea variantelor decizionale posibile; • alegerea variantei optime; • aplicarea variantei optime; • evaluarea rezultatelor. a) Identificarea şi definirea problemei Rolul decidentului în această etapă constă în a identifica o problemă

decizională şi a o diferenţia de una nedecizională. Sesizarea unei situaţii decizionale constă în operaţia de constatare a mai multor căi de acţiune pentru realizarea unui obiectiv. Această definire a problemei decizionale se impune cu atât mai mult în cazul deciziilor de grup, întrucât o justă stabilire a situaţiei permite o mai bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative, indiferent cât de corect ar fi parcurs următoarele etape ale procesului decizional. Referitor la acest aspect, Peter Drucker afirma că: „un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos“.

b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale Criteriile de decizie sunt repere ale decidentului cu ajutorul cărora

analizează aspecte ale realităţii. Criteriile decizionale pot lua mai multe valori, acestea reprezentând tot atâtea obiective decizionale posibile. În consecinţă, valoarea obiectivului unui proces decizional, din perspectiva unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.


56

În cadrul acestei etape, decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea grupării criteriilor, precum şi de proprietatea de dependenţă şi independenţă a acestora.

Fig. nr. 3.2. Modelul dinamic-strategic-normativ de elaborare a deciziilor40

c) Determinarea variantelor decizionale Prin identificarea problemei decizionale, în cadrul primei etape,

decidentul constată existenţa mai multor variante de rezolvare a respectivei probleme. Aceste variante sunt analizate în detaliu în această etapă prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale, cu ajutorul criteriilor decizionale.

Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca modalităţi de realizare a unei acţiuni. Trebuie precizat că nu se poate vorbi de o importanţă mai mare sau mai mică a diferitelor variante până în momentul alegerii variantei optime.

d) Alegerea variantei optime Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub

denumirea de „decizie propriu-zisă“, deoarece în cadrul ei are loc de fapt alegerea din mai multe căi de acţiune a uneia, care răspunde cel mai bine criteriilor utilizate.

Fiecărei variante, evident, îi corespund anumite consecinţe şi ele trebuie, la rândul lor, analizate tot din perspectiva obiectivelor decizionale. În alegerea variantei optime se pot utiliza mai multe metode, în funcţie de condiţiile concrete ale problemei decizionale. 40 C-tin Teleşpan, L. Stanciu, Fundamente teoretico-aplicative ale deciziei, Sibiu,

Editura Continent, 2000, p. 61.

Situaţia-stimul

Identificarea şi definirea problemei

Precizarea obiectivului

Stabilirea alterna-tivelor

Luarea deciziei

Aplicarea deciziei

Evaluarearezultatelor

Mediul decizional

DECIDENTUL


57

e) Aplicarea variantei optime După ce a fost aleasă varianta cea mai avantajoasă din perspectiva

obiectivelor decizionale, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. Cu cât decidentul reuşeşte să motiveze din punct de vedere al eficacităţii deciziei luate, cu atât realizarea acesteia de către subiectul condus se desfăşoară în condiţii mai bune. Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa la realizarea acestei decizii.

f) Evaluarea rezultatelor Procesul decizional se încheie cu compararea rezultatelor obţinute

cu obiectivele propuse, în scopul depistării abaterilor. Această etapă are un rol deosebit atât din punct de vedere

retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management, ciclu care trebuie să se desfăşoare la un nivel calitativ superior.

Din punct de vedere al etapelor procesului decizional nu sunt diferenţe faţă de procesul decizional clasic în management, apar, însă, particularităţi în cadrul etapizării acestuia, datorită specificului organizaţiei militare, acestea fiind următoarele41:

a) Iniţierea planificării se face pe baza directivei primite de la eşalonul superior sau din proprie iniţiativă, pe baza misiunii deduse, ca răspuns la evenimentele militare care au loc în zona de responsabilitate a unităţii.

În ultimul caz, declanşarea acţiunii se va face în urma aprobării directivei de către eşalonul superior sau, în cazuri excepţionale, când nu este posibilă obţinerea aprobării, la ordinul comandantului.

În cadrul acestei etape, are loc mai întâi însuşirea misiunii primite sau aprofundarea celei deduse de către comandant. Acesta trebuie să înţeleagă concepţia de acţiune a eşalonului superior, să identifice sarcinile repartizate, pe cele rezultate din situaţie, misiune şi scop şi să le pună în relaţie cu factorii situaţiei. Apoi, se trece la elaborarea problemelor principale ale planificării, care constau în reformularea misiunii, identificarea limitelor acţiunii, a necesităţilor de informaţii şi stabilirea datelor privind coordonarea compartimentelor şi a activităţilor pentru executarea planificării.

41 Ibidem, pp. 74-79.


58

Fig. nr. 3.3. Etapele procesului decizional în organizaţia militară

Reformularea misiunii se face clar şi concis, pe moduri probabile de

acţiune, detaliind: cine execută acţiunea; ce trebuie să facă; când va avea loc acţiunea; unde va avea loc şi de ce se execută. Pentru reformularea misiunii, comandantul stabileşte centrul de greutate, punctele decisive, direcţiile de efort, punctele critice, capacitatea operaţională la sfârşitul acţiunii.

Identificarea limitelor acţiunii vizează două aspecte: obligaţiile, care se referă la ceea ce trebuie să facă unitatea şi sunt temporale, spaţiale şi acţionale şi restricţiile, care se referă la ce nu trebuie să facă unitatea şi pot fi politice, diplomatice, sociale, morale, juridice, religioase, etnice, acţionale.

b) Orientarea personalului implicat în planificarea acţiunii se execută de către comandant sau de către şeful de stat major şi cuprinde: evaluarea situaţiei, prezentarea concepţiei eşalonului superior, îndrumarea pentru planificare.

c) Elaborarea concepţiei acţiunii se desfăşoară pe baza orientării personalului implicat în planificare.

Activităţile din această etapă sunt: elaborarea cursurilor acţiunii; selectarea cursului optim de acţiune; precizarea deciziei.


59

Cursul acţiunii militare este reprezentat de un plan sau de o schemă care cuprinde o înşiruire logică de acţiuni ce urmează a fi desfăşurate de o forţă pentru îndeplinirea unei misiuni. În funcţie de situaţie şi de timpul avut la dispoziţie, se pot întocmi mai multe cursuri ale acţiunii militare considerate viabile. Un curs este viabil atunci când: respectă concepţia eşalonului superior sau intenţia comandantului; duce la îndeplinirea misiunii; poate fi sprijinit cu mijloacele la dispoziţie; respectă dreptul conflictelor armate. Pe măsură ce analiza cursului scoate în evidenţă moduri de acţiuni nerealizabile, acesta nu mai este luat în consideraţie.

Selectarea cursului optim de acţiune presupune executarea recunoaşterilor şi estimarea comandantului. Recunoaşterile au, în principal, scopul de a verifica informaţiile cunoscute despre zona acţiunii, influenţa caracteristicilor acesteia asupra acţiunii forţelor şi fezabilitatea cursurilor acţiunii. În urma recunoaşterilor, se elimină cursurile nefezabile ale acţiunii, li se certifică altele. Estimarea comandantului se bazează pe cunoaşterea personală a situaţiei şi pe estimările comandamentului. Pe timpul acestei activităţi, comandantul analizează cursurile acţiunii militare, le compară şi decide cursul optim de acţiune.

Analiza cursurilor acţiunii militare are scopul de a determina avantajele şi dezavantajele fiecărui curs de acţiune. Pentru analizarea unui curs de acţiune, comandantul desfăşoară următoarele activităţi:

– vizualizează acţiunile ambelor forţe în desfăşurarea lor logică, luând în calcul estimările efectuate;

– evaluează posibilităţile de succes faţă de acţiunea inamicului; – stabileşte gradul de risc şi acceptabilitatea lui; – stabileşte acţiuni active şi pasive pentru reducerea efectelor

acţiunii inamicului asupra forţelor proprii. Compararea cursurilor acţiunii forţelor proprii are ca scop stabilirea

cursului acţiunii militare care are cea mai mare probabilitate de succes faţă de acţiunea inamicului. În urma comparării cursurilor, comandantul decide cursul optim al acţiunii militare. Cursul optim poate fi unul din cursurile propuse iniţial de către statul major, unul îmbunătăţit sau un curs nou, formulat de către comandant.

Decizia comandantului, pentru a fi aplicată, trebuie să fie precizată celor implicaţi în procesul de planificare. Aceasta se precizează cu suficiente detalii, în aşa fel încât ofiţerii din comandament să înţeleagă exact ce au de făcut şi, dacă este cazul, să poată executa acţiunea fără precizări sau ordine ulterioare.

d) Elaborarea planului de acţiune presupune detalierea concepţiei acţiunii şi constă în planificarea acţiunilor forţelor, a logisticii trupelor şi a asigurării acţiunilor şi protecţiei trupelor.


60

e) Revederea planului de acţiune constă în analiza acestuia în scopul actualizării şi validării. Revederea în scopul actualizării se face după elaborarea acestuia şi apoi periodic, în funcţie de situaţie, de către cei care l-au întocmit. Revederea în scopul validării se face la finalizarea planului, de regulă, de către ofiţeri care nu au participat la elaborarea lui, procedura de bază folosită fiind jocul de război.

f) Organizarea acţiunilor forţelor presupune transmiterea misiunilor la subordonaţi şi realizarea măsurilor care să ducă la îndeplinirea prevederilor din plan. Acest proces se desfăşoară, de regulă, după validarea planului de acţiune, dar, în unele situaţii, anumite măsuri şi acţiuni de organizare se pot executa concomitent cu planificarea acţiunilor forţelor.

g) Coordonarea acţiunilor forţelor constă în corelarea efortului, armonizarea diferenţelor şi informarea reciprocă, se stabileşte de către comandant şi se execută pe secvenţe ale acţiunii, pe direcţii, pe misiuni şi pe obiective. Pregătirea acesteia se desfăşoară, în funcţie de situaţie, pe teren, la macheta terenului, pe hartă sau pe calculator.

h) Controlul comandamentelor subordonate vizează verificarea punerii în practică a prevederilor din planul de acţiune şi se execută pe baza planului de control întocmit de către statul major.

3.2. Dimensiuni psihologice ale adoptării deciziei42

În condiţiile războiului modern, desfăşurarea luptei depinde un număr

mult mai mare de factori sau variabile, în comparaţie cu epocile precedente. În plus, s-a accentuat în proporţii însemnate caracterul dinamic al luptei, situaţiile putând suferi modificări importante la intervale scurte de timp. În atare condiţii, sunt necesare decizii rapide, care însă, din cauza crizei de timp, trebuie elaborate pe baza unui bagaj de informaţii insuficient. Aşadar, decizia rapidă pe care o reclamă lupta în condiţiile războiului modern trebuie să aibă o valoare euristică chiar dacă informaţiile pe care ea se bazează sunt incomplete. Aceasta presupune, printre altele, şi o anumită supleţe în reliefarea pe planul utilităţii a evenimentelor posibile, a avantajelor sau „regretelor“ pe care acestea le-ar putea antrena.

Rezolvarea problemelor decizionale implică şi o importantă latură cognitiv-raţională, în sensul că ea depinde de modul în care sunt utilizate schemele şi operaţiile logice. Dar, oricât de ridicat ar fi gradul de raţionalitate al situaţiilor respective, practica arată că în adoptarea 42 Gh. Arădăvoaice, Managementul organizaţiei şi acţiunii militare, Bucureşti,

Editura Sylvi, 1998, pp. 155-171.


61

deciziei intervin, într-o măsură mai mică sau mai mare, şi factori subiectivi, ei fiind adesea determinanţi pentru succesul sau eşecul acţiunii. De aici, marea importanţă pe care o au trăsăturile de personalitate ale conducătorilor acţiunilor militare. Ca oricare dintre actele noastre, modul de a decide este specific pentru fiecare om, în el reflectându-se toate comportamentele personalităţii umane: temperamentul, intelectul, caracterul, motivaţia (interesele) şi emotivitatea lui. Ba mai mult, chiar şi starea psihofizică de moment.

3.2.1. Intelectul şi competenţa decizională Aptitudinile intelectuale influenţează deciziile prin aceea că, în faţa

necesităţii de a soluţiona diferite situaţii ce se ivesc, persoanele inteligente, cu memorie bună, cu gândire rapidă, independentă, elastică, exploratoare, realistă, divergentă şi critică, cu o bogată experienţă de viaţă (cu accent pe cea profesională), cu spirit de observaţie dezvoltat şi capabile să se orienteze în împrejurări complexe, cu o mare capacitate de cuprindere, cu atenţie deopotrivă concentrată, stabilă, dar la nevoie mobilă şi distributivă, se hotărăsc mult mai repede şi mai corect în comparaţie cu cele lipsite de calităţile enumerate. Cu o precizare importantă: unele persoane cu nivel superior de inteligenţă se hotărăsc adesea mai anevoie, din cauza înclinaţiei de a problematiza în mod excesiv, de a analiza lucrurile, de „a despica“ la nesfârşit „firul în patru“.

Memoria, ca factor esenţial al dotării intelectuale, se constituie într-un repertoriu mai bogat sau mai sărac de soluţii aplicabile în situaţii asemănătoare (rutine). Desigur în măsura în care este cuprinzătoare, fidelă, cu capacitate de reproducere rapidă. Ea furnizează nu numai scheme de acţiune îndelungată, ci şi date nedeformate privind prevederile legale, regulamentare, ordinele primite, concluziile desprinse din studierea situaţiei (diagnoza).

Gândirea rapidă, activă, exploratoare, divergentă, realistă, critică, elastică, cuprinzătoare, inovatoare, organizată, productivă, creatoare, euristică, constituie suportul esenţial al activităţii decizionale.

Cercetătorii procesului decizional sunt unanimi în ceea ce priveşte faptul că deciziile specifice în grad înalt câmpului tactic necesită gândire euristică (creatoare), nu algoritmică (schematică, mecanică). Cu alte cuvinte, este necesară o gândire capabilă să sară anumite verigi, să intuiască evoluţiile cele mai probabile, să stabilească soluţiile, fără a parcurge toate fazele şi etapele specifice gândirii algoritmice.

Cât priveşte formarea şi dezvoltarea capacităţii decizionale, este util să se reţină că accentul nu se pune pe achiziţionarea de scheme şi aplicarea lor ca atare, în chip mecanic, ci pe asimilarea de cunoştinţe privind modul de adoptare a hotărârilor, de principii, de reguli şi de norme,


62

chiar şi de algoritmi, dar cu condiţia aplicării lor elastice, adaptive, în raport cu situaţiile concrete.

Prin repetare, unele secvenţe se transformă în priceperi, şi, chiar în deprinderi intelectuale, ceea ce scurtează mult timpul necesar pentru rezolvarea problemelor. Astfel, se automatizează parţial capacitatea de a investiga situaţia de fapt (prelucrarea informaţiilor), de a sesiza şi recunoaşte tipul problemelor, de a organiza activitatea, de a anticipa evoluţiile mai probabile.

3.2.2. Inerţia decizională Pledoaria pentru gândire cuprinzătoare, profundă şi activă nu poate

trece peste pericolul inerţiei, al osificării deciziilor anterioare, îndeosebi a celor adoptate cu eforturi îndelungate şi cu participarea unor colective largi.

Trebuie subliniată dificultatea stabilirii momentului când se impunea renunţarea la decizia anterioară şi adoptarea uneia noi, în acord cu situaţia creată. Nu există niciun mijloc infailibil de a decide schimbarea atitudinii. De la tenacitatea lăudabilă la modificarea nejustificată, prematură a cursului acţiunii nu-i nici măcar un pas, cât se spune că ar exista între sublim şi ridicol.

Insistând asupra acestui aspect care nu se supune regulilor obişnuite ale gândirii simpliste, nu uităm că istoria oferă multe exemple din care rezultă că perseverenţa, aparent disperată, a dus totuşi la succes.

Churchill a continuat să conducă efortul de război al Marii Britanii, chiar şi în condiţiile când pentru foarte mulţi analişti nu mai exista nicio speranţă, când o pace rezonabilă cu germanii victorioşi peste tot părea soluţia cea mai potrivită. Poate că tocmai asta a vrut să spună cel care a emis opinia că în război obţine victoria cel care rezistă cu un sfert de oră mai mult. Toate bune, doar că refuzul încăpăţânat al lui Hitler de a pune capăt războiului, cum îi cereau mulţi dintre apropiaţii lui, a dus la o catastrofă militară şi politică de proporţii uriaşe, desigur pentru sistemul pe care l-a creat şi condus cu „mână de fier“, implicit pentru poporul german.

3.2.3. Temperament şi decizie Temperamentul colorează în mod specific activităţile decizionale.

Literatura dezvăluie aspecte interesante referitoare la maniera în care decid persoanele aparţinând diferitelor tipuri temperamentale. Făcând, din motive de spaţiu, abstracţie de numeroasele combinaţii ale tipurilor temperamentale întâlnite în grupurile umane, menţionăm cu sangvinicii, cu înclinaţia lor spre compromis, spre tratarea lucrurilor mai lejer, o anumită superficialitate fiindu-le caracteristică, se decid uşor, fără a insista să exploreze cât mai multe variante posibile. Dacă observă că ceva nu merge, sunt gata să facă adaptări, corecturi, fără să stea mult pe gânduri.


63

La rândul lor, colericii se decid, de obicei, cu o grabă excesivă, adesea îmbrăţişând prima variantă ce le vine în minte, apoi încearcă s-o justifice cu orice preţ, făcând din asta un titlu de glorie. Din cauza ritmului înalt al activităţii lor cerebrale, desconsideră adesea detaliile, nu se documentează suficient, subestimează dificultăţile şi supraapreciază posibilităţile proprii, de unde şi o anumită temeritate.

Nerăbdarea, graba, pripeala şi impulsivitatea colericului, lentoarea pronunţată a flegmaticului, reţinerile, lipsa încrederii în sine ale melancolicului îşi spun cuvântul nu numai asupra duratei procesului decizional, ci şi asupra conţinutului acestuia. Graba înseamnă neluarea în considerare a unor factori şi corelaţii, timiditatea nu consonează cu curajul, cu asumarea răspunderii în condiţii de risc, face ca uneori să se treacă uşor peste situaţiile care necesită decizii dificile, timp de reflexie.

Flegmaticii, cu lentoarea lor specifică, se hotărăsc mai greu, uneori părând celor din jur lipsiţi de hotărâre. În realitate, ei se documentează temeinic, cu accent pe latura raţională. Fac analize minuţioase, interesul lor pentru problemă se menţine îndelungat, fiind perseverenţi, tenace. Aportul lor este maxim în situaţiile când nu se lucrează sub presiunea timpului.

Melancolicii nu sunt indicaţi pentru funcţiile ce necesită luarea frecventă de hotărâri rapide, în situaţii incerte, ori sub presiunea timpului. Fiind lenţi, lipsindu-le energia de care activitatea militară face o adevărată risipă, manifestând adesea pesimism, scepticism şi nesiguranţă, ei capotează mai uşor în situaţii dificile, atât când trebuie să se decidă, cât şi mai târziu, pe timpul trecerii la execuţie. În general se decid anevoie, amână sub diferite pretexte, tind să paseze obligaţia de a hotărî spre eşalonul superior.

3.2.4. Îndrăzneala şi asumarea riscului Autorii de literatură beletristică pe teme militare glorifică frecvent

comandanţii care au luat hotărâri, asumându-şi mari riscuri. Evident, ei îi laudă pe cei care au procedat astfel şi au reuşit. Pe cei care au suferit eşecuri îi tratează cu dispreţ, reproşându-le că nu au fost prudenţi. Şi istoria nu-i deloc zgârcită în cazuri de toate felurile. Din păcate, scrierile cu pricina nu explică, fie cu aproximaţie, cam unde se găseşte linia de demarcaţie dintre deciziile echilibrate şi cele riscante.

Este limpede că atunci când, cu un drapel în mână, Napoleon s-a avântat în fruntea soldaţilor care asaltau podul de la Arcole, el a luat o hotărâre cum nu se poate mai îndrăzneaţă, dar în acelaşi timp extrem de periculoasă pentru viaţa sa. Însă el nu era un ofiţer oarecare, ci comandantul suprem al trupelor franceze de pe frontul din Italia şi, după toate regulile, locul lui nu era în fruntea atacatorilor, sub focul dens al


64

artileriei austriece. S-a scris enorm despre actul de curaj nebun de la Arcole, pentru că s-a întâmplat ca generalul să scape nelovit. În caz contrar, este greu de presupus că istoria s-ar mai fi ocupat de persoana eroului.

Aşa cum rezultă din amintirile marilor conducători militari sau ale celor care le-au stat în preajmă, în general riscul nu se asumă nebuneşte, ci în urma unor estimări atente, de unde şi noţiunea de risc calculat. Conduitele riscante pornesc de la considerentul că adversarul vede altfel problema în cauză, că din cauza modului său obişnuit de a reacţiona (timid, cu întârziere), a gândirii lui închistate în tipare rutiniere, obiectivele vor putea fi atinse fără să se ajungă la riposte de amploare. Una din tehnicile asumării riscului constă în gradarea acestuia, în avansarea cu paşi mici, fiecare dintre ei fiind situat sub pragul critic. Desigur, în acest domeniu, al calculării riscurilor, există mult subiectivism, ceea ce explică erorile ce se comit, insuccesele.

Asumarea riscului este adesea efectul unor trăsături dezirabile a firii omeneşti, şi anume optimismul, încrederea în evoluţia, până la urmă, favorabilă a situaţiilor dificile, considerându-le mai probabile, de asemenea, că răul nu li se poate întâmpla tocmai lor.

În concluzie, armata nu apreciază antefactum pe amatorii de risc, aceştia fiind consideraţi aventurişti. „A risca înseamnă a conta pe lucruri mai curând improbabile decât probabile, a presupune lucruri care nu sunt certe“.

Regulamentele militare pretind ca deciziile să se adopte în cunoştinţă de cauză, adică după înlăturarea incertitudinii, a riscurilor. Din păcate, îndeplinirea acestui deziderat perfect justificat nu este cu putinţă în toate împrejurările, din cauza absenţei datelor trebuitoare. Însă, atunci când nu există informaţii suficiente, iar decizia nu poate fi amânată, se optează pentru varianta care pare mai puţin riscantă. În cazuri-limită, disperate, regula este să loveşti inamicul cu tot ce ai la dispoziţie, până la epuizarea tuturor mijloacelor şi forţelor.

Douglas Reeman, în cartea lui Întâlnire în Atlanticul de Sud, descrie înfruntarea dintre un crucişător auxiliar englez şi o navă grea germană. Deşi la un moment dat englezii nu mai aveau absolut nicio şansă, armamentul lor fiind mai slab, chiar învechit, ei nu au întors spatele, ci s-au angajat în luptă, cu furia disperării. Întâmplarea a făcut ca ultima lovitură a singurului tun care mai putea trage să lovească o torpilă ce urma să fie lansată de nemţi peste câteva secunde. Explozia a fost atât de violentă, încât unda de şoc a provocat deflagraţia celorlalte torpile şi nava mai puternică s-a scufundat în câteva minute.

În concluzie, uneori şi deciziile hazardate dau rezultate.


65

3.2.5. Caracter şi decizie O foarte strânsă relaţie există între caracterul omului şi hotărârile pe

care le adoptă el în situaţii deosebite. Cei cu caracter tare, echilibrat, armonios pun în prim-plan datoria, răspunderea, pe când ceilalţi sunt preocupaţi în primul rând de securitatea personală. De structura caracterului depinde şi moralitatea deciziilor, aspect la care ne-am referit anterior. Mai mult, s-a apreciat cu deplin temei că „Toate manifestările unui om poartă pecetea caracterului său“ (C. Tsatsos).

Adoptarea deciziilor suportă şi alte determinări legate de caracterul decidenţilor. De pildă, încrederea în subordonaţi şi în colaboratori face să se opteze pentru variante mai dificile, orientându-l spre hotărâri lipsite de riscuri, mai puţin solicitante. În această privinţă, un anumit rol revine şi performanţelor anterioare, care în raport cu conţinutul lor generează încredere în sine, îndrăzneală sau, dimpotrivă, neîncredere, pesimism, timiditate, reţinere.

Cele de mai sus explică practica numirii în funcţii de mare importanţă a unor comandanţi de prestigiu. Aureola, faima lor generează o stare tonică în rândul subordonaţilor şi una de sens contrar în cel al adversarilor. Unor astfel de şefi comandamentul le oferă mijloacele şi efectivele suplimentare tocmai pentru ca nu cumva să fie învinşi, ceea ce ar putea afecta moralul trupelor şi chiar al populaţiei. Hitler îi încredinţa lui Rommel funcţia de comandant acolo unde situaţia era mai dificilă. La fel proceda Stalin cu mareşalul Jukov, englezii cu Montgomery, iar americani cu generalul Patton.

3.2.6. Motivaţie şi decizie Motivaţia, structura intereselor individului, forţa lor propulsantă se

răsfrâng, de asemenea, în felul fiecăruia de a decide în situaţii problematice. Unii oameni acordă prioritate intereselor personale, alţii celor organizaţionale, în timp ce unii le echilibrează în mod armonios. Primii sunt centraţi pe factorul utilitate (folosul personal, securitatea proprie), cei din a doua categorie pun în prim-plan interesele (valorile) sociale. Dintre aceştia se recrutează eroii conştienţi de necesitatea şi înalta valoare a sacrificiului.

Psihologia a dovedit că, în general, persoanele supramotivate pentru atingerea unui obiectiv dau adesea randament mai scăzut decât în cazul unui nivel mediu de motivare. Explicaţia constă în aceea că cel din cale afară de interesat de o problemă oarecare este încordat, excesiv de preocupat de posibilitatea neîndeplinirii scopului şi din această cauză atenţia lui se îngustează, comite erori de apreciere a factorilor situaţionali, trage concluzii pripite etc. Este tipic exemplul omului necăjit, posesorul unui singur ulcior, care înainte de a-şi trimite copilul după apă, l-a motivat cu câţiva ghionţi, pentru ca nu cumva să spargă vasul.


66

De prea multă grijă şi încordare s-a produs tocmai evenimentul nedorit. Tot aşa, la examene, supramotivaţii uită şi ce ştiu, încurcă noţiunile etc. Foarte evident este efectul negativ al supramotivării la tragerile cu unele categorii de armament individual, pentru simplul fapt că din cauza încordării sunt uitate corecţiile de ochire, apare un tremur al musculaturii, care duce la smucirea trăgaciului şi la creşterea exagerată a împrăştierii loviturilor.

3.2.7. Emotivitate şi decizie Pe lângă structurile de personalitate, la care ne-am referit foarte pe

scurt, luarea deciziilor este influenţată substanţial şi de emoţiile şi sentimentele, de dispoziţiile afective de lungă durată, precum şi de cele determinate circumstanţial.

Sunt considerate pozitive stările afective de intensitate normală, care susţin conduitele decizionale conforme cu aşteptările organizaţiei, cu rolul şi statutul persoanelor în cauză. În acelaşi timp sunt repudiate ca negative cele de sens contrar cu efecte dezorganizatoare. Dacă luăm în considerare că memoria, atenţia, gândirea, imaginaţia şi capacitatea de efort sunt puternic dependente de stările afective, avem imediat tabloul complex al urmărilor pe care acestea le au asupra deciziilor.

Dincolo de hotărârile pe care le ia, un comandant căruia tot timpul „îi ninge şi plouă“, sau căruia „i s-au înecat corăbiile“ exercită o influenţă inhibantă asupra celor cu care vine în contact.

3.2.8. Starea psihofiziologică Caracterul deciziilor este puternic influenţat şi de starea

psihofiziologică de durată şi de moment a decidenţilor. Oamenii foarte obosiţi, răniţi, epuizaţi de foame sau de sete întâmpină multe greutăţi, adesea insurmontabile, în luarea hotărârilor aşteptate de la ei.

Relativ la oboseală şi la efectele ei asupra activităţii comandanţilor, aducem în atenţie cazul lui Yitzhak Rabin, şeful statului major israelian, înainte şi pe timpul războiului israelo-arab din 1973. De la anunţarea mobilizării generale, el a început să muncească zilnic 15-20 de ore, fumând câte 60-70 de ţigări, considerând, pesemne, că întregul organism militar al ţării nu putea funcţiona fără intervenţia lui directă. La conferinţa de presă din 24 mai, s-a prezentat nervos, confuz, răspunsurile lui fiind incoerente. Ulterior a căzut într-o stare de mutism, cerând să fie înlocuit. Medicul l-a readus pe linia de plutire făcându-l să doarmă 24 de ore, cu ajutorul sedativelor, după care Rabin a fost în stare să-şi reia activitatea.


67

3.2.9. Calităţi decizionale Valoarea deciziilor depinde, după cum s-a văzut, de numeroşi

factori, dintre care destul de mulţi sunt fluctuanţi, influenţându-se reciproc, sub impactul condiţiilor în care se desfăşoară activitatea. Se ştie că intelectul, temperamentul, caracterul, motivaţia, afectivitatea şi starea fizică se concretizează în câteva sute de însuşiri şi trăsături legate în general de aptitudinea managerială, dintre care cel puţin câteva zeci se raportează nemijlocit la capacitatea decizională.

Calitatea întâlnită cel mai frecvent în textele literare şi în discuţiile pe teme manageriale este aceea de om hotărât, noţiune deosebit de complexă, dar cu un vădit caracter empiric. În limbaj curent, a fi hotărât înseamnă a persevera în decizia luată, a fi ferm şi consecvent, tenace, neşovăitor, rezistent faţă de factorii situaţionali care tind să împingă la modificarea cu uşurinţă a deciziilor deja adoptate, de obicei aflate în curs de aplicare.

Curajul, încrederea în sine, inteligenţa, calmul, stăpânirea, autocontrolul, spiritul critic şi autocritic, discernământul, spiritul de prevedere, o foarte bună memorie, fermitatea, perspicacitatea, consecvenţa, profunzimea, răspunderea, rapiditatea proceselor mentale, puterea de cuprindere, elasticitatea şi capacitatea de adaptare, receptivitatea, imaginaţia productivă, gândirea divergentă, spiritul de organizare, priceperea de a valorifica potenţele grupului, realismul, devotamentul pentru cauză şi multe altele sunt indispensabile oricărui manager pus în situaţia de a construi viitorul prin adoptarea unei decizii.

187

Titlul figurii Pagina Figura nr. 2.1. Principiile managementului organizaţiei militare 37

Figura nr. 3.1. Componentele procesului decizional – localizate în funcţie de modalitatea de operaţionalizare a acestora în practică

54

Figura nr. 3.2. Modelul dinamic-strategic-normativ de elaborare a deciziilor 56

Figura nr. 3.3. Etapele procesului decizional în organizaţia militară 58

Figura nr. 6.1. Principalii factori contemporani de influenţă ai strategiei şi ai managementului strategic 90

Figura nr. 6.2. Întrebările strategiei organizaţiei 94 Figura nr. 6.3. Determinanţii strategiei firmei 97 Figura nr. 6.4. Etapele procesului de management strategic 99

Figura nr. 6.5. Punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei militare 103

Figura nr. 6.6. Oportunităţi şi ameninţări pentru organizaţia militară 105

Figura nr. 7.1. Principiile logisticii firmei 108 Figura nr. 7.2. Misiunile forţelor de logistică 113 Figura nr. 7.3. Domeniile funcţionale ale logisticii militare 114 Figura nr. 7.4. Structura claselor de aprovizionare 115 Figura nr. 7.5. Algoritmul de desfăşurare a aprovizionării 117 Figura nr. 7.6. Tipologia transporturilor logistice 118 Figura nr. 7.7. Componentele mentenanţei 119 Figura nr. 7.8. Componentele infrastructurii 122 Figura nr. 7.9. Tipologia serviciilor de campanie 123 Figura nr. 8.1. Modele privind interpretarea omului în organizaţii 127

Figura nr. 8.2. Principii aplicabile în managementul resurselor umane din organizaţia militară 130

Figura nr. 8.3. Caracteristici ale profesiei militare 134 Figura nr. 9.1. Mediul informaţional global 139

Figura nr. 9.2. Componentele sistemului informaţional-managerial 141

Figura nr. 9.3. Funcţiile sistemului informaţional al managementului 145

Figura nr. 9.4. Domeniile interacţiunilor în cadrul acţiunii militare 147

Figura nr. 9.5. Cerinţele sistemului de comandă şi control 149 Figura nr. 9.6. Funcţiile de bază ale sistemului C4ISR 151 Figura nr. 10.1. Funcţiile managementului financiar 158

Figura nr. 11.1. Globalizarea şi domeniile principale de acţiune ale acesteia 166

Decizia Si Procesul Decizional

Documents

Transcript of Decizia Si Procesul Decizional