Dziejowa konieczność czy może szkodliwe przyzwyczajenie?

Death March

Maciej Miąsik, 4developers 2014

Projekty pomniejsze: 2013: Big 2 Bonanza 2011: Call of Juarez: The Cartel 2010: Jodie Drake and the World

in Peril 2011: Wiedźmin 2: Zabójcy

Królów 2008: Wiedźmin (Edycja

Rozszerzona) 2007: Overclocked: A History of

Violence 1997: Wyspa 7 Skarbów 1997: Katharsis 1996: A.D. 2044

Projekty główne: 2012: Neuroshima Apocalypse 2007: Wiedźmin 2004: Sentinel: Descendants

in Time 2003: Mysterious Journey II:

Chameleon 2003: Codename: Nina 2001: Schizm: Mysterious

Journey 1998: Reah: Face the

Unknown 1996: Fire Fight 1994: Heartlight PC 1994: Robbo 1992: Electro Body (aka

Electro Man)

O mnie

Ogólnie

Death March

Projekt, którego parametry zostały przekroczone o 50%:

Termin skrócony o połowę w porównaniu do tego, jaki być powinien, np. zamiast 12 miesięcy – 6 miesięcy.

Zmniejszona o połowę liczba personelu, nad projektem może pracować 5 osób, a powinno 10.

Zmniejszony o połowę budżet projektu.Wymagania dwa razy większe niż

normalnie, np. dwa razy więcej funkcji czy dwukrotnie lepsza jakoś lub wydajność niż u konkurencji.

Death March - definicja

Definicja pochodzi z książki Edwarda Yourdona „Death March” („Marsz ku klęsce”) z 1997 roku

Odnosi się głównie do projektów IT, choć jak ulał pasuje do wielu projektów branży gier.

W branży termin rzadko stosowany, choć doskonale znany dzięki popularnej konsekwencji DM – crunchowi.

Mimo 40 lat przemysłu gier wideo i znacznie więcej lat branży IT, wciąż ma się bardzo dobrze.

Death March – dalej DM

To norma, nie wyjątek

Rynek tego wymaga – konkurencja, szybki postęp technologiczny, zmiany, zmiany, zmiany.

Oderwane od rzeczywistości decyzje zarządu, marketingu, managerów.

Młodzieńcza głupota, stroszenie piórek.Mentalność startupowa.Słabe procesy produkcyjne – chaotyczne, z

błędami, pozbawione udoskonaleń płynących z doświadczenia lub edukacji.

Niepewna przyszłość, niestabilna branża.

Przyczyny

Będzie sława i pieniądze.Jest wyzwanie, jest zabawa.Młodzieńcza naiwność.Nieciekawe alternatywy – bezrobocie,

bankructwo.Tylko ten pierwszy raz!Teraz to wam pokażemy!Nasze dzieła pozna cały świat.Otworzą się nowe ścieżki kariery.

Motywacje uczestników

Projekty się nie udają.Jeśli się udają, to są słabej jakości.Jeśli się udają, są niezłe, to nagroda nie jest taka, jakiej się spodziewaliśmy.

Jeśli nawet jest niezła nagroda, to płacimy za to cenę tam, gdzie się nie spodziewaliśmy.

Efekty

W gamedevie

Death March

Praktycznie każdy projekt ma przekroczone swoje parametry.

Najczęściej przekraczany jest zakres.Bardzo często śrubuje się jakość.Bardzo często mamy nie wystarczająco

dużo zasobów.Praktycznie w każdym projekcie jest za

mały budżet.Bardzo często znacznie przekroczone są

2 lub więcej powyższych parametrów.

DM w gamedevie

To norma, nie wyjątek

Brak doświadczenia – to wciąż młoda branża.

Przewaga entuzjazmu nad profesjonalizmem.

Przerośnięte ambicje – często na wszystkich szczeblach, od wykonawców po zarządy.

Pierwsze sukcesy wywołują chęć dalszego podboju.

Cynizm managerów.

Główne przyczyny

Duża konkurencja wymusza agresywne działania – nie możemy dać się wyprzedzić.

Jesteśmy na dorobku, więc musimy dać z siebie wszystko, aby potem opływać w dostatki.

To jest nasz najważniejszy projekt, od którego zależy cała przyszłość.

Wszyscy inni „jadą po bandzie”.Budujemy wspólną przyszłość, warto się

postarać.Trochę wysiłku i podzielimy się sukcesem. I tak większość czasu się opieprzacie, więc dla

równowagi trzeba pozasuwać.

Usprawiedliwienia (mity)

Jest kryzys, jest ciężko.Każdy duży sukces to owoc Death Marchu.Najlepsi ludzie, czy ludzie z pasją i ambicjami

nie mają problemu z podejmowania wyzwań – „prawdziwi” gamedevi.

Nie możemy pozwolić, aby nasze arcydzieło nie ujrzało światła dziennego.

Świąt i E3 nie da się przecież przesunąć.Gracze są bardzo wybredni, nie chcemy

sprawić im zawodu.Death Marche zawsze będą, bo ludzie ich chcą.

Usprawiedliwienia (mity)

Za tymi wszystkimi usprawiedliwieniami kryją się po prostu:

Podstęp i socjotechnika.Emocjonalny szantaż.Wyrachowanie.Managerskie lenistwo.

W skrócie

Rusza DM: Parametry są przekroczone (często wszystkie). Usprawiedliwienia zostały przedstawione. Motywacja zadziałała.

Jeśli DM zostaje zauważony, czy zmienia się parametry:

Zwiększa budżet? Powiększa zespół? Wydłuża czas? Czy może redukuje zakresy? Albo może obniża jakość?

Rezultat

Najczęściej, po pewnych modyfikacjach parametrów, wybiera się rozwiązanie najprostsze – wkracza crunch.

Crunch nie wymaga podejmowania trudnych decyzji, szczególnie wpływających na zakres lub jakość, albo niemile widzianych przez inwestorów.

Crunch to najprostszy i najłatwiejszy we wdrożeniu plan ratunkowy.

Bardzo często, wręcz ustala się parametry projektu tak, aby uwzględniały crunch.

Wkracza crunch

W 1914 Ford dobrowolnie podniósł swoim robotnikom płacę do $5 dziennie (z $2,34) i skrócił dniówkę do 8 godzin (48 godzin tygodniowo)

W 1926 dobrowolnie zredukował tydzień pracy do 40 godzi tygodniowo.

„Zgniły kapitalista” został za te ruchy wynagrodzony zwiększoną produktywnością i zwiększonymi zyskami.

Prawie wiek później, mamy najbardziej zaawansowane technologicznie segmenty przemysłu wciąż zaprzeczają doświadczeniu Forda.

40 godzinny tydzień pracy

Bardzo często projekty, w których był crunch kończą się sukcesem – projekt powstaje, czasem odnosi też sukces finansowy.

Projekty wybitne są najczęściej okupione wybitnym wysiłkiem.

Wniosek: crunch działa i jest źródłem sukcesu.

Jednak bardzo często, mimo crunchu trzeba i tak zmodyfikować parametry projektu, aby go ocalić przed klęską. Ale tego się nie pamięta.

Przydatna korelacja

Jak u Bastiata

Co widać, a czego nie widać?

Wysiłek jednak owocuje, bo projekt powstał.Powstaje dobry produkt, bo się dobrze

przyłożyliśmy.Budżet jakoś się domyka, bo nie

przedłużyliśmy sobie terminu.Pracowaliśmy sposobem najlepszych, mamy

podobne rezultaty, więc jesteśmy jak oni.Jak oddział frontowy, jesteśmy zahartowani

w boju i możemy podejmować jeszcze więcej wyzwań.

To jest pożądany „gamedewowy lajfstajl”.

Co widać

Crunch to owoc „Hiszpańskiej Teorii Wartości”.Crunch ma zawsze cenę:

„Odbieranie” nadgodzin przed i po. Błędy i problemy jakościowe związane z

przemęczeniem. Wypalenie, problemy osobiste, często tragedie. Frustracja, konflikty, niezadowolenie. Rotacja w zespole i koszty zatrudniania/integracji.

Nie znam nikogo, kto wlicza te koszty w prawdziwy koszt projektu.

Jakakolwiek wiedza na ten temat jest powszechnie ignorowana.

Czego nie widać

Czy tak już być musi?

Przemysł gier wideo liczy sobie ponad 40 lat.

Elementarne reguły zarządzania projektami i rozsądne planowanie działają także w dynamicznych i innowacyjnych projektach.

Bardzo duży odsetek projektów opiera się na znanych z góry założeniach.

Więcej myślenia jak przemysłowcy, mnie jak konkwistadorzy.

Nie zawsze więcej oznacza lepiej!Trzeba myśleć o tym, czego nie widać.

Branżo – dojrzej trochę!

DM zapewne będzie towarzyszył wielu projektom – każdy przecież chce zrobić najlepszą grę na świecie.

Nie dajcie nabierać się na socjotechnikę i wyświechtane slogany.

Zgoda na DM musi być świadoma, konsekwencje znane, a nagrody pewne.

Jeśli nie macie pewności co do powyższych, zrezygnujcie! Raz udany DM pozostaje modus operandi na bardzo długo.

Developerzy – dorośnijcie!

Nie powtarzajmy tych samych błędów

maciek@miasik.net@tosiabunio

Dziękuję za uwagę