De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 1

DE OOGST VAN STEBO FLOWLEERT

Kader – stuurgroep 24.09.14

1.

inzichten

in

organisatieleren 2.

wat is een

gunstig

leerklimaat?

3. het concept leercirkel

- criteria voor het vraagstuk

- drie-eenheid (criteria rollen,

competenties)

- cpsXXL

- procedure (met negotiatieruimte)

- inbedding in Stebo

De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 2

1. INZICHTEN IN ORGANISATIELEREN

Flowleren, een nieuwe vorm van organisatieleren in Stebo

Het schema geeft op een rudimentaire manier weer welke leervormen in Stebo gangbaar zijn.

Flowleren is een nieuwe leervorm. Het gaat om het aanpakken van lastige vraagstukken. Om dit

soort vraagstukken op te lossen bestaat er geen cursus; raad van collega’s of bundelen van expertise

is onvoldoende om tot een oplossing of uitkomst te komen.

Deze leervorm vraagt dat de directie ruimte laat voor zelfsturing, autonomie en verrassingen

(cfr. Nieuwe leervormen vragen om autonomie en zelfsturing, Annegreet Van Bergen, 2010).

Leren door te doen,

steeds beter worden in de job

door te doen, te leren uit

ervaringen, door nieuwe

inzichten uit bijscholingen/

opleidingen toe te passen in

de job, door raad te vragen

aan collega’s, over het

muurtje te kijken,

vakinformatie te verwerken, …

Task force leren,

collega’s met een bepaalde

expertise zetten zich samen om

een probleem te onderzoeken

en er vervolgens aanbevelingen

rond te doen

Ontwikkelingsgericht leren,

collega’s dragen hun kennis

over op nieuwe thema’s,

toepassingsgebieden

Flowleren,

collega’s zoeken samen over

afdelingen heen naar een uitkomst

voor een lastig organisatievraagstuk,

een organisatiebrede uitdaging

de weg is bekend

de weg is niet bekend

het

doel is

bekend

het

doel is

niet

bekend

De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 3

Flowleren, een avontuur.

Het doel is niet gekend en de weg er naar toe is ook niet gekend.

Wat hebben flowleren en zeilen gemeen?

Flowleren is zoals zeilen. Het spel van de wind bepaalt de richting en de uitkomst van de zeilboot.Inherent aan dit spel zijn periodes van ‘windstilte’. Hier mee omgaan is voor vele passagiers moeilijk. Het dobberen geeft hen een gevoel van stuurloosheid. Help! De kapitein weet het niet meer.

De periode van stuurloosheid is echter nodig om van het ‘oude bekende’ naar het ‘nieuwe onbekende’ te kunnen gaan, om te kunnen transformeren.

Windstilte krijgt pas betekenis als er terug wind in de zeilen is.

Een vergelijking tussen flowleren en taskforce leren

Stebo flowleren Taskforce leren

Leren door een gedeelde visie Het leren gebeurt door het ontwikkelen van gedeelde beelden van de toekomst die we proberen waar te maken. Proces van keuzes maken = geven en nemen = eigen keuzes loslaten = creëert wederzijdse betrokkenheid = niet altijd makkelijk voor iedereen

Onderwerpen worden top down opgelegd door urgentie en relevantie

De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 4

Leren en veranderen = spannend Leren gaat gepaard met spanning om betere keuzes te maken, en om meer van de resultaten die zij hebben gekozen te bereiken. = Spanningsveld tussen droom en realiteit = Gevoel van onrust = Weg ernaar toe is niet duidelijk, medewerkers vullen het zelf in = stilstaan is achteruitgaan

De weg ernaar toe is duidelijk. De cursus is voorhanden.

Leren en veranderen= reflecteren Leren is reflecteren en reflecteren is leren =wat hebben we gedaan, = waar staan we nu = wat is de volgende stap

We doen geen reflectie, maar wel tussentijdse evaluaties Vb wat liep goed en wat liep fout

Team leren Leren door groepsinteractie. Door middel van dialoog en discussie leren teams hun energie te mobiliseren. Dit leren is groter dan het individuele leren.

Leren door inschakelingen van externe experts

Leren = een gedeelde verantwoordelijkheid Individuen in de groep en de groep nemen verantwoordelijkheid Rollen van leercoach, probleemeigenaar en denkgroep

De projectleider is verantwoordelijk

De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 5

2. WAT IS EEN GUNSTIG LEERKLIMAAT?

Bron. SOQ klimaatmeting, Creative Problem Solving Group Buffalo (Luc De Schrijver en Scott Isaksen).

Bij het klimaat in een organisatie gaat het om gedragswaarden en gevoelspatronen, die het leven in

de organisatie steeds weer typeren. Het is een deel van de organisatiecultuur.

Er zijn negen dimensies die het organisatieklimaat beïnvloeden: de mate van uitdaging/

betrokkenheid, vrijheid, vertrouwen/openheid, tijd voor ideeën, speelsheid/humor, conflict,

ideeënondersteuning, debat, risico nemen.

In Stebo deden we in juni 2013 de SOQ-organisatieklimaatmeting. Alle medewerkers kregen een

online bevraging met 53 kwantitatieve vragen en drie open vragen om individueel in vullen uit. Dit

gaf per medewerker een beeld van hoe zij het organisatieklimaat ‘beleven’. Uit de individuele scores

kon vervolgens een organisatiescore opgemaakt worden.

De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 6

Stebo scoort goed op deze negen dimensies. We hebben vele kenmerken van een innoverende

organisatie. Goed nieuws is dat.

We scoren goed op de dimensies creativiteit, innovatie en verandering. Dit impliceert dat het klimaat

om te leren ook gunstig is.

Enkele dimensies vragen om aandacht. Zo gaan we conflicten liefst uit de weg, of pakken we ze niet

op de juiste plaats aan. Voor ideeën is er veel tijd en ruimte, maar beslissingen en besluiten blijven

soms uit. Overlegmomenten worden dan ‘vertel en vergeet’ momenten in plaats van een proces van

zoeken naar consensus.

De leercirkel is een leervorm, die positief kan inspelen op deze aandachtsgebieden. Immers, de

leercoach kan vanuit zijn rol het proces van ideeën uiten en komen tot keuzes structureren. Hij kan

daarbij de groepsconsensus begeleiden. De eigenaar van de uitdaging heeft een rol als beslisser.

De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 7

3. HET CONCEPT LEERCIRKEL

3.1 Criteria

Een lastig vraagstuk of organisatiebrede uitdaging: wat is dat?

het is urgent

het is relevant

het is organisatiebreed: het overstijgt een afdeling

er zit een leeruitdaging in voor de deelnemers: iets betekenen - iets leren

het zoeken naar een ‘antwoord’ creëert hoge betrokkenheid

het is complex, taai, lastig;

o het antwoord is niet eenduidig

o het kan benaderd worden vanuit diverse perspectieven

o er zitten meerdere dimensies in

3.2. Wat verwachten we van de collega’s in de leercirkel?

rol nemen vanuit vrijwilligheid

goesting hebben om mee te doen

affiniteit met het thema hebben

klikgevoel met de anderen hebben

competenties hebben om de rol goed te vervullen

mandaat krijgen van de directie

3.3. Wat zijn de rollen in de leercirkel?

Deelnemers

inhoudelijke input leveren

open leerhouding: iets betekenen en tegelijkertijd loslaten; niet krampachtig vasthouden aan

het eigen idee/beeld

actieve bereidheid om tot een groepsconsensus of –consent te komen

zich verantwoordelijk voelen voor het eigen leren en dat van de anderen

resultaatgericht zijn

Leercoach

blijft uit de inhoud.

begeleidt het proces, brengt de groep van A naar B. Hij is de ondersteuner, niet de trekker.

hij kadert en herkadert het proces voortdurend.

stuurt op het hoe

hanteert het CPS denkkader als basis voor zijn aanpak.

gebruikt de CPS technieken voor het genereren van ideeën en het focussen.

geeft voorrang aan het proces; hij stuurt niet op resultaat.

doet de groep stilstaan bij: ‘Hoe leren we hier?’(reflecteren)

De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 8

De eigenaar van de uitdaging

is de uitdager

is mandaathouder

levert input

stuurt op het wat

formuleert en bewaakt de kerngegevens aan voor de uitdaging

ondersteunt de leercoach bij het kaderen en herkaderen van de uitdaging

beslist op momenten dat er geen groepsconsensus/-consent is

is bij voorkeur een directielid, maar kan ook een gemandateerde collega zijn

3.4. Welke competenties zijn nodig in een leercirkel?

Deelnemers, leercoach, eigenaar van de uitdaging:

samenwerken

betrouwbaarheid

overtuigingskracht

mondelinge uitdrukkingsvaardigheid

luisteren

assertiviteit

organisatiesensitiviteit

flexibel gedrag

+

metacognitief handelen

Leercoach:

optreden

didactische vaardigheid

analytisch denken

synthetisch denken

conceptueel denken

creativiteit

voortgangscontrole

+

inzicht in groepsdynamica

CPS kennen en kunnen toepassen: denkkader en technieken

metapositie kunnen innemen (collega tussen collega’s)

De uitdager

initiatief

besluitvaardigheid

voortgangscontrole

richting geven

ontwikkelen van anderen

resultaatgerichtheid

De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 9

4. De methode CPSXXL

De leercoach hanteert het CPS denkkader als basis voor zijn aanpak. Het is het leiden principe.

Het is geen keurslijf.

Hij hanteert het met de nodige flexibiliteit, maar laat het niet verzanden tot een café module of

debat.

o In het traject dat de leercoach aflegt in de leercirkel zitten drie fasen:

1) de uitdaging helder krijgen/versmallen

2) ideeën genereren en binnen deze oogst ideeën keuzes maken (focussen)

3) in de actie gaan

Voor de eerste fase volstaat doorgaans 1 samenkomst. Voor de tweede en derde fase

zijn telkens 1 à 2 samenkomsten nodig.

Op het einde van de derde fase ligt er een actieplan klaar en/of een prototype.

Het DV geeft al dan niet een go voor uitvoering/inbedding van het plan en/of het

prototype

o In iedere fase doorloopt de groep een proces van ideeën genereren en binnen deze

oogst een focus leggen, een keuze maken.

Deze keuze is telkens ‘gesloten’ en het begin van de volgende samenkomst.

De leercoach herformuleert de vraag eventueel om een stap vooruit te kunnen zetten.

In iedere fase neemt de coach de nodige tijd voor reflectie. Dat gebeurt tijdens de sessie

én op het einde van de sessie.

o Tussen de samenkomsten door heeft de leercoach een terugkoppeling met de eigenaar

van de uitdaging.

Daarin komen drie vragen aan bod:

1) Hoe loopt het proces (hoe ervaren leercoach en eigenaar van de uitdaging het

proces?

2) Welke volgende stap zetten we (de leercoach doet een voorstel over het wat.

3) Hoe gaan we dat doen (de leercoach doet een voorstel over de aanpak / het

hoe?

De leercoach gebruikt de CPS technieken voor het genereren van ideeën en het focussen.

waar nodig en wenselijk hanteert hij andere technieken uit o.a. Appreciative Inquiry en

oplossingsgericht coachen.

De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 10

5. De procedure

Een leercirkel draait …

1. Iemand initieert een ‘complex vraagstuk’: dit zal meestal een directielid zijn, maar het kan

ook een collega zijn of een groep collega’s.

2. Het directieteam mandateert de aanpak van het ‘complex vraagstuk’; ze onderzoekt of het

vraagstuk voldoet aan de vooropgestelde criteria.

Het directieteam bepaalt ook de doorlooptijd, het aantal sessies en het aantal mandagen

3. Het directieteam doet een open of gesloten oproep om deel te nemen aan de leercirkel als

deelnemer, eigenaar van de uitdaging of als leercoach.

4. Collega’s stellen zich kandidaat binnen een vooropgestelde termijn.

5. Er volgt een periode met negotiatieruimte voor collega’s en directieteam – ruimte om

kandidaturen terug in te trekken en eventueel te weigeren.

6. Het directieteam neemt de definitieve beslissing over wie kan deelnemen, wie leercoach

wordt en wie eigenaar wordt.

7. Interne communicatie - De leercirkel wordt aangekondigd aan het personeel

8. De leercirkel gaat van start.

9. Delen - De voortgang van de leercirkel komt aan bod tijdens de personeelsmomenten

(bijvoorbeeld tijdens het multi-cross café)

10. De leercirkel legt haar output (bijvoorbeeld een prototype en/of een actieplan) voor aan het

directieteam en aan het personeel indien opportuun.

6. De inbedding van Flowleren in Stebo (stappen)

stuurgroep (24/09 – 09:00u)

directieteam (30/10 – O9:00u)

koekoeksjong: link met het personeelsbeleid (20/10 – 09:00u)

syndicaal overleg

algemene vergadering (december)

De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 11

7. Communicatie

1. Deze nota publiceren we in z’n geheel op E Synergy onder ‘Werken bij Stebo’

2. Een samenvatting van deze nota (op een half A4) nemen we op in de nota personeelsbeleid

onder de subtitel ‘generatief leren’

3. We maken een nota van 1 A4 met ‘wat is de leercirkel’ + de ‘procedure’; in deze nota

verwijzen we naar 1.

4. We maken verbinding met de ESF-audit (EFQM) > in januari