de Gestión El controller ha llegado a la empresa para...

Empresa Familiar. Llegan los conflictos generacionales

Riesgos. Fintech transforma el sector financiero

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Dossier Control de Gestión

El controller ha llegado a la empresa para quedarse

Mayo 2016 • AÑO XXXIN° 338

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Revista para la Dirección Financiera y Administrativa

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6 •

Nº

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Nº 338 Mayo 2016

Sumario

Nº 338 • Mayo 2016 Estrategia Financiera l 3

Empresarios por el Mundo56 Marruecos: el comercio con la

tierra bereber Marruecos, cultura milenaria, tierra co-

mercial de bereberes, representa una fuente inagotable de oportunidades de negocio, directas con el propio país e indirectas con todos aquellos del África norte, así como una puerta de introduc-ción, logística y formal, al mundo árabe.

Pese a ello, las barreras de entrada, el sistema legislativo y las complicaciones de su formalidad administrativa son fre-nos para la constante inventiva y acierto del inversor que apuesta por dicho país

Gonzalo J. Boronat, Roxana Leotescu y David B. Ruiz

A efectos legales66 Plazo de las actuaciones

inspectoras en la ejecución de sentencias y resoluciones tributarias (artículo 150.5 LGT)

La cuestión relativa a los límites tem-porales dentro de los cuales puede de-sarrollarse la actuación de la Inspec-ción, regulada fundamentalmente en el artículo 150 LGT, ha sido objeto de un intenso debate en los últimos años.

Borja Orta

ObservatoriosCFO74 Numb money

Pedro Cervera

Cash Management76 Es la hora de nuevas

conquistas

Francisco López Berrocal

Riesgos78 Las FinTech transforman el

sector fi nanciero

PwC

Además…80 News On-line

82 Libros

Secciones

Web 2.06 Lo más visto en:

wwwestrategiafi nanciera.es y www.blogcanalprofesional.es

Control de Gestión8 El controller ha llegado para

quedarse Jorge Pamies y Rubén Rivera

10 La nueva realidad en la dirección fi nanciera

Existe una nueva realidad en la que el CFO debe ser un directivo con experiencia glo-bal que comprenda el sector y el mercado.

Lorenzo Escobar

16 El controller 360: evolución y nuevas competencias

Los nuevos roles del controller: desde el más puro contable hasta el “controller del negocio” o el “controller estratégico”.

María Yolotxochitl Ramírez

20 Las tipologías del controller: estratega, analista predictivo y business partner

Uno de los objetivos de este artículo es defi nir los diferentes perfi les de contro-llers que existen en las empresas.

Benigno Prieto

26 TRIBUNA. Saber relacionarse: una habilidad directiva al alza

María Abaitua

28 Big Data: la evolución del controller en la era digital

Los controllers son retados a responder de distintas formas a los cambios en un entorno que cada vez se mueven más rápido en el mundo de los negocios.

Francisco Ochando

32 ¡Las decisiones ya se toman con el Big Data!

Un buen sistema de Big Data, donde se gestione una gran cantidad de información para convertirla en valor, es una herramien-ta fundamental para el business controller.

Jordi Borralleras

Estrategias de Empresa38 Consideraciones estratégicas en

la fi nanciación al promotor (y II) Última parte de este trabajo, dividido en

dos entregas; en esta nos centramos en las claves para una visión diferente para el proyecto de inversión en el sector de la construcción.

Alejandro M. Vasallo

Empresa Familiar46 Los confl ictos generacionales

llegan a la empresa familiar La transmisión de los valores fundacio-

nales a la siguiente generación marcará la probabilidad de supervivencia de las empresas que pertenecen a una familia.

Miguel Ángel Valero

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Nº 338 Mayo 2016

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Nº 338 • Mayo 20164 l Estrategia Financiera

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Lo+valorado


LA BANCA ISLÁMICA: CRECIMIENTO Y DESARROLLO EN EUROPA

La banca islámica, que viene experimentado un fuerte crecimiento en los últimos años, constituye un modelo alternativo a la banca tradicional. Esta forma de hacer banca presenta unas características propias muy marcadas que la diferencian de las pautas que confor-man nuestro sistema fi nanciero. La banca totalmente islámica, a día de hoy, está conformada por más de 500 entidades a nivel mundial, siendo su papel especialmente destacado en el norte de África y Asia. Sin embargo, en los últimos años y debido al creciente número de musulmanes en Europa y en otras partes del mundo, su desarrollo ha desbordado las fronteras de los países musulmanes. Al mismo tiempo, otras entidades fi nancieras clásicas como BNP o HSBC están comenzando a ofrecer a sus clientes musulmanes productos fi nancieros acordes con la sharía. En la actualidad diversos bancos

prestan servicios de este tipo en países como Alemania, Canadá, China, Estados Unidos, Japón, India, Luxemburgo, Suiza, Francia o Reino Unido.

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CÓMO RESOLVER LA INSOLVENCIA EMPRESARIAL SIN EL ESTIGMA DEL CONCURSOEl presente artículo pretende dar a conocer el mecanismo de segunda oportunidad para las personas jurídicas, el cual puede

permitir solucionar la situación de insolvencia de la empresa sin necesidad de acudir al proceso erosivo y estigmatizador del concurso de acreedores.

Antes de introducirnos de lleno en el procedimiento de mediación concursal focalizado en el deudor persona jurídica, es primordial y necesario tener claro que la mediación concursal consiste, bá-sicamente, en aplicar la modalidad del acuerdo extrajudicial de pagos al procedimiento concursal. De esta manera, el acuerdo extrajudicial de pagos evita la necesidad de acudir al concurso de acreedores sirviendo así de método extrajudicial de resolución de un confl icto de impagos.

http://goo.gl/pzuz2G

MEDIDAS PARA OPTIMIZAR EL EFECTIVO DE LAS EMPRESAS

Las empresas necesitan liquidez (efectivo) para el funcionamiento del día a día, ya que si un negocio se queda sin generar fl ujo de caja, y no es capaz de obtener nuevos ingresos, se verá abocado a la insolvencia fi nanciera y la más que probable quiebra de la empresa. En este artículo proponemos una serie de consejos para mejorar el fl ujo de caja de las empresas mediante la fi nanciación interna o mejora del circulante, con objeto de disminuir la fi nanciación ajena.

http://goo.gl/7Cw5ab

Lo+seguido


POST: EL EURÍBOR PLUSEl mercado tiene claro el “qué”, pero estima el “cuándo” subirá tipos Estados Unidos. En cuanto a tipos surge una nueva alternativa para el Euribor, en horas bajas, el “Euribor Plus”: hay controversia al respecto. Y China a por su plan quinquenal en búsqueda del doble dígito de crecimiento…

¿Cuándo la subida de tipos? En un entorno en el que se debilitan las expectativas de crecimiento, la FED prevé dos subidas de tipos en 2016. Las estimaciones apuntan que hasta fi nalizar el año los tipos podrían situarse en un rango objetivo de entre el 1% y el 1,25%. Las previsiones se relajan: Un crecimiento del 2,4% al 2,2% para 2016 debido a la creciente debilidad mundial. Sin embargo, al fi n y al cabo, según la Reserva Federal de Atlanta, la economía de Estados Unidos crece a un ritmo del 1,9% y si nos hacemos eco de los datos manufactureros de Nueva York podemos atisbar cierta recuperación que podría extenderse a otras partes del país. La próxima reunión de la FED está prevista para el 26 y 27 de abril, pero no es previsible que se modifi quen las expectativas que se manejan en la actualidad y los tipos de interés se mantengan en los niveles de hoy.

Lea el post completo en el blog de José Ramón Sánchez-Galán en http://jramonsanchez.blogcanalprofesional.es

POST: ¿VALORA SU COMPAÑÍA CORRECTAMENTE SUS ACTIVOS Y OPERACIONES FINANCIERAS?Hace algún tiempo tuve la suerte de coincidir con un emprendedor nato londinense que me trasladó algunos matices sobre cómo perciben a nuestras compañías en el exterior.

Curiosamente a la hora de invertir en pequeña y mediana empresa, ya de partida se cuenta con que el activo del 90% de las compañías

españolas se encuentra sobre-valorado en base a algunos factores que a continuación detallo:

- Aplicación del criterio de amortización fi scal en lugar del criterio de vida útil o valor residual de los activos.

- Se obvia por lo general el de-terioro de valor de los activos y el cálculo del valor recuperable. Normalmente el valor en libros suele estar por encima del va-lor recuperable.

- Para reconocer un bien o un derecho como activo, además

de lo propugnado por el PGC, es necesario que haya alta probabi-lidad de reconocer de forma fi able su coste y sea convertible en el futuro en liquidez.

Lea el post completo en el blog de Pascual López en http://pascuallopez.blogcanalprofesional.es

POST DEL MES: LA REMUNERACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES DE EMPRESA: DESPEJANDO TODA DUDAQuiero escribir este artículo, pues en mi anterior aportación que muy amablemente me publicó en su blog del canal profesional mi estimable amigo don Manuel Rejón, me he dado cuenta que mucha gente todavía tenía dudas acerca de la manera de cómo deben percibir remuneraciones en sus empresas.

Ante todo voy a elaborar este documento para así despejarles todas sus dudas y no se coman más la cabeza. Hacienda no es el “coco”, aunque a veces lo parezca. No porque sea fea, eso que cada cual lo discuta, sino por la barbarie de modifi caciones en las leyes fi scales con las que nos atiborran cada año.

Quisiera decirles antes de comenzar, que ustedes no tienen la culpa de nada, no son los responsables que les haya pasado esto, que esto es así, porque la pyme española representa casi el 90% del

tejido empresarial de este país. Y si no lo saben, la pyme española es de lo más fi scalizado que hay en el mundo.

Lea el post completo en el blog de Manuel Rejón en http://mrejon.blogcanalprofesional.es


Control de Gestión

H ace 5 años lanzamos el primer especial de “Control de Gestión” con el fin de po-tenciar la figura del controller en toda

su amplitud. En aquel entonces, ya nos preguntába-mos si el nuevo controller era un efímero espejismo o había llegado para quedarse. Después de todo este tiempo de experiencia, desarrollando y ampliando las competencias del controller con numerosos perfiles y empresas de distintos sectores, estamos en dispo-sición de apostar por su permanencia en el entorno empresarial e industrial.

Progresivamente hemos ido dejando atrás el per-fil del controller que pasaba las horas rellenando y evaluando hojas Excel en busca del dato disonante, como un Indiana Jones moderno en busca de la ano-malía histórica que explicara hechos pasados.

El nuevo controller es hoy una figura consolida-da y posee un perfil laboral cuya demanda, por par-te de las grandes empresas, no ha dejado de crecer durante los años de crisis económica.

Nuestro protagonista se ve como un guía o na-vegante en la ruta para alcanzar los objetivos de la empresa. Participa regularmente en la toma de de-cisiones, gracias a su privilegiada posición junto a la dirección, siendo esta una figura en la que confían los altos cargos, por su visión global y completa de la situación de la compañía a todos los niveles. Los análisis y opiniones del controller son valorados y tenidos en cuenta a la hora de plantear una nueva estrategia para la compañía.

El controller debe ser un impulsor y generador de innovación. Desde su posición debe proponer y

Jorge Pamies Cartagena Chartered Controller Analyst - CCA Certificate®

Rubén Rivera Martín Chartered Controller Analyst - CCA Certificate®

El controller ha llegado para quedarse


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guiar a los líderes responsables de transmitir e im-pulsar el cambio en la aplicación de sistemas in-novadores que supongan una optimización de la eficiencia empresarial. De esta forma se erige como una figura fundamental en la gestión del cambio, en la que podrán apoyarse los distintos departa-mentos de la empresa.

Incluso en los últimos tiempos, el concepto del business partner ha llegado al mundo de los con-trollers para ampliar aún más su campo de acción, planteándose si debe adquirir este un rol al mismo nivel que la dirección, complementando determina-das tareas que hasta ahora eran propias del equipo directivo.

Como veremos en este número especial de “Control de Gestión”, el controller tienen que ir más

allá de los números, empezar a fortalecer otras dis-ciplinas tan cruciales en su corto, medio y largo pla-zo como las habilidades profesionales, el Big Data o el Controller 360.

Si estos años han sido apasionantes, el futuro se nos antoja lleno de oportunidades: las pymes de-berán ser el siguiente eslabón en la incorporación de la figura del controller tal y como lo entendemos nosotros, de la misma forma que ya lo han hecho las grandes empresas. Y certificados como el Char-tered Controller Analyst -CCA® dotan de prestigio y seguridad, avalando las habilidades y conocimien-tos de los controllers.

Como dice el lema del Chartered Controller Analyst - CCA: “El controller analiza el pasado, ges-tiona el presente y mejora el futuro”.


Control de Gestión

La nueva realidad en la dirección financiera



¿Q ué ha ocurrido con el margen comercial? ¿Por qué ha subido el coste de los materiales en

la fabricación? Las ventas se han incrementado un 10%, pero ¿realmente hemos alcanzado la cuota de mercado que teníamos como objetivo? ¿Por qué se han desviado los gastos de personal? ¿Y los gastos generales? ¿Cuál es la rentabilidad de la nueva fa-milia de productos? ¿Estamos teniendo el retorno esperado de la nueva maquinaria?...

La respuesta a estas, y multitud de cuestiones si-milares, debieran poder obtenerse en un plazo razo-nable en cualquier empresa para que sus dirigentes puedan tomar las decisiones de gestión adecuadas. Sin embargo, los deseos y necesidades de informa-ción no siempre son satisfechos porque no existen recursos o personal dedicado al control de gestión, siendo la dirección financiera la única referencia que tiene la dirección general (CEO) para la obtención de la información de gestión.

Y la crisis nos ha demostrado que no es suficien-te. Desafortunadamente, la falta de atención o dedi-cación específica al control de gestión ha significado en algunos casos la desaparición de la compañía.

Antes de esta, la figura del controller se asocia-ba solo a determinado tamaño de compañía, un es-quema aproximado sobre la necesidad del control de gestión podría ser el que se muestra en el cuadro 1.

Sin embargo, desde mi punto de vista, la figura de un controller debe ser, más que un lujo al alcance de empresas medio/grandes, una necesidad que nin-guna organización debe obviar.

Su posición jerárquica vendrá en función del ta-maño de la misma, pero siempre debe tener cabida, probablemente es el puesto más amortizable desde el punto de vista de rentabilidad.

A falta de este, como indicaba en el párrafo an-terior, ha sido el director financiero (CFO) el que ha suplido esta posición, pero con relativo éxito. Y no es demérito del CFO, sino que se encuentra en un ecosistema cada vez más complejo y exigente, donde debe satisfacer a un elevado grupo de stakeholders, tanto internos, liderados por el CEO, como externos, entre los que encontramos principalmente a los or-ganismos públicos, auditores y otros terceros inte-resados (clientes, proveedores, aseguradoras, etc.), lo que ha supuesto una redefinición de su perfil, de su posición y, por extensión, de la estructura directiva de las compañías.

Vemos a continuación la evolución, por la tanto, de la figura del CFO y cómo el controller podría ser el complemento perfecto en la “nueva función finan-ciera”. Apoyados, además, en una tecnología en plena fase disruptiva.

TRANSFORMACIÓN DEL CFO

En el nuevo contexto global en el que nos encon-tramos inmersos se ha producido un cambio sustan-cial en las expectativas del CEO, y de la emrpresa en su conjunto, en relación a su director financiero, po-niendo el listón muy alto, con responsabilidades que van más allá de las funciones tradicionales asociadas al mismo, que se relacionaban principalmente con

Existe una nueva realidad en la que el CFO debe ser un directivo con experiencia global que comprenda el sector y el mercado. Impulsor de la estrategia y motivador de los equipos de la empresa busca, además, una colaboración más estrecha entre los departamentos de finanzas,

tecnologías y operaciones. Los CFOs deben encontrar el modelo óptimo de “función financiera”, alineando la planificación financiera y operativa, en la que el controller, también

en su nuevo rol, aporta su inestimable valor. De manera conjunta transforman los retos y dificultades en oportunidades y se anticipan a las posibilidades que aportan

las nuevas tecnologías

Lorenzo Escobar GonzálezDirector financiero Grupo LLEDÓ. Chartered Controller Analyst –CCA Certificate®

TAMAÑO EMPRESA GRANDE / MEDIA MEDIA / PEQUEÑANecesidad de control ALTA MEDIA / ALTA MEDIA BAJA

¿Controller? Posición 1 Posición 1 o 2 Posición 2 o no necesidad controller

Posición 3 o no necesidad controller

Cuadro 1. Necesidad control de gestión



Control de Gestión

La figura de un controller es una necesidad que ninguna organización debe obviar, quizás es el puesto más amortizable desde el punto de vista de rentabilidad

funciones administrativas en su más amplio sentido, y tesorería/inversión.

Sin embargo ahora, el CFO ya no puede dedicarse solo a los “números”, sino que las organizaciones es-peran de ellos que sean capaces de comprender y te-ner experiencia fuera de la función financiera, con un enfoque orientado al futuro con respecto a los clientes y los mercados. Como deberes adicionales se espera de ellos que desarrollen y retengan el talento, y que sepan aprovechar y potenciar el poder que ofrece la tecnolo-gía, crítico también en estos momentos.

Este cambio se aprecia muy bien de manera gráfi-ca según la evolución de sus “responsabilidades” a lo largo de los últimos años en los gráficos 1 y 2.

Los directores financieros se han convertido, por lo tanto, en verdaderos interlocutores de negocio y colaboran aportando más percepciones del mismo, impulsando así la importancia y el valor que aportan a las empresas.

Además se espera de ellos que sean el directivo que potencie el rendimiento de todos los directivos de la empresa, liderando también las transformaciones necesarias para adaptarse al nuevo entorno.

¿Qué cualidades se le exigen por lo tanto? Según una encuesta reciente entre CEOs: experiencia global, experiencia en transformación e innovación, experien-cia sectorial, experiencia en fusiones y adquisiciones, experiencia en nuevas tecnología y aptitudes técnica (ver gráfico 3).

La experiencia global se considera, por lo tanto, la cualidad más importante que pueda tener un CFO mientras que la experiencia en transformación e inno-vación también se considera muy valiosa por el estado de cambio constante, con un enfoque centrado por lo tanto en el mundo exterior.

Desde mi punto de vista, esta encuesta refleja dos hechos llamativos. En primer lugar, ni siquiera se menciona la cualidad del CFO como especialista en la gestión de la liquidez de la compañía, crítico en esta época, en la que yo creo su gestión ha sido decisiva

MANTENIMIENTO DE RESERVAS DEEFECTIVO, RECORTE DE COSTES YOPTIMIZACIÓN.

CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONESADMINISTRATIVAS / LEGALES /FISCALES

OTROS: CRECIMIENTO ORGÁNICO.EXPANSIÓN.

MANTENIMIENTO DE RESERVAS DE EFECTIVO,RECORTE DE COSTES Y OPTIMIZACIÓN.

CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS/ LEGALES / FISCALES

APLICAR ANÁLISIS DE DATOS FINANCIEROS PARALOGRAR CRECIMIENTO RENTABLE

APLICAR ANÁLISIS DE DATOS FINANCIEROS PARAENCONTRAR NUEVOS MODELOS OPERATIVOS

LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS APROVECHANDOCAMBIOS ENTORNO

MEJORAR LAS CAPACIDADES DE PREVISIÓN

GENERAR, ATRAER Y COMPARTIR TALENTOFINANCIERO

Gráfico 1. Misión histórica del CFO

Gráfico 2. Desempeño actual del CFO

Estrategia Financiera l 13Nº 338 • Mayo 2016


Control de Gestión

Las empresas con Big Data y Business Intelligence necesitan

de conocimiento y personal especializado para extraer el máximo de esas tecnologías

en el logro de la supervivencia. Y, en segundo lugar, las aptitudes técnicas han pasado al último escalón, lo cual considero como mínimo discutible considerando que la formación es un pilar fundamental para cual-quier directivo, más en un área en la que el profundo conocimiento de los mercados financieros y su des-envolvimiento en ellos es algo inherente al cargo del director financiero.

Otro aspecto transformador de las funciones del CFO es su vigilancia y adaptación a los continuos cambios regulatorios como consecuencia de la crisis, con nuevas normativas en materias de todo tipo y que pueden variar significativamente en función del país. El objetivo último, aparte de su cumplimiento, es transformarlo en una ventaja competitiva.

Como conclusión sobre este apartado, es que los CFOs se deben situar al frente de la innovación en el cambio organizativo y tienen ahora la oportunidad de convertirse en los agentes de cambio a nivel de toda la empresa, determinando las bases del mismo, priori-zando iniciativas y promoviéndolas en toda la organi-zación del modo más eficaz y eficiente posible.

Sin embargo, la complejidad de esta exigencia y los encargos permanentes de información nos obliga a buscar aliados, la tecnología y el controller los prin-cipales, en el diseño de la función financiera del futuro

LA TECNOLOGÍA

La tecnología demuestra ser cada día un capa-citador y apoyo de la nueva función, siendo proba-blemente el factor que tendrá mayor impacto en el desempeño del CFO en el futuro y, a la vez, el de más complicada gestión.

La mayor oportunidad es traducir los datos -no solo financieros- a información coherente, concisa y oportuna para ayudar a los dirigentes de las compa-ñías a tomar decisiones más acertadas.

Aplicar los datos financieros para lograr un creci-miento rentable es el mayor valor estratégico que un CFO puede aportar.

Sin embargo, la creciente importancia de la tec-nología (y las habilidades requeridas para utilizarla) también crea muchos vacíos e interrogantes. A medida que las empresas incorporan Big Data y herramientas

de Business Intelligence necesitan de conocimiento y personal especializado para extraer el máximo de esas tecnologías.

Y la tecnología no para de evolucionar, en muchos casos, en el propio período de implementación de un nuevo ERP por ejemplo es posible que hasta haya que-dado “obsoleto”. En estos momentos además ha surgi-do el concepto disruptivo de trabajar en “la nube”, que no solo está cambiando los sistemas de gestión, sino que ofrece la oportunidad de automatizar y agilizar la función financiera, facilitando la integración y análisis de datos que permiten mejorar la toma de decisiones, identificar oportunidades y adoptar medidas más rápi-das y eficientes, en cualquier momento y lugar.

Por todo ello, surge una cuestión decisiva y que debería cuestionarse en todas las compañías: ¿Debería ser el CFO el responsable de las TI en las empresas?

En mi opinión, y basándome en mi experiencia, en-tiendo que debe ser una responsabilidad compartida, al CFO no se le puede exigir el conocimiento técnico suficiente para ello y no tendría tiempo suficiente pa-ra estar actualizado y ejercerla con garantías, pero sin embargo debiera ser uno de tres pilares fundamen-tales sobre los que se apoye la decisión de inversio-nes y cambios en tecnología, junto con el director especializado en sistemas y el director de control de gestión (controller), creando un Comité de Inversión Tecnológica que colaboraría con otras áreas funciona-les como recursos humanos, marketing y ventas, para garantizar que las inversiones en tecnología ofrezcan los resultados empresariales planificados.

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Experiencia global

Experiencia en Transformación e Innovación

Experiencia Sectorial

Experiencia en Fusiones y Adquisiciones

Experiencia en Nuevas Tecnologías

Aptitudes Técnicas

Gráfico 3. Cualidades a tener en cuenta para un CEO


La nueva realidad en la dirección fi nanciera

Control de Gestión

EL CONTROL DE GESTIÓN

Volviendo al principio de mi exposición, la fi gura del controller cobra entonces máxima importancia al lado de este CFO, casi “súper directivo”, que he-mos creado a demanda de los nuevos tiempos; pe-ro, como vimos también, en la mayoría de empresas esta fi gura es inexistente o cae a un segundo nivel, normalmente en dependencia jerárquica del citado director fi nanciero.

Sin embargo mi opinión es que debe equiparar-se al nivel del CFO, solo la responsabilidad legal ante

terceros o el nivel de representación que puede apor-tar el CFO a nivel institucional, implicaría ese plus je-rárquico que pueda tener el director fi nanciero frente al director de control de gestión, pero es discutible.

Actualmente es un debate abierto, y dependerá del tamaño de la empresa y de las expectativas del CEO en función de la aportación al negocio de cada directivo. De hecho, en muchos esquemas aparece incluso por encima del resto de responsables, con un grado de desarrollo máximo.

Como director fi nanciero actualmente, no veo ningún problema de incompatibilidad ni de intrusión ni de celo profesional en un esquema como los que se muestran en los gráfi cos 4 y 5. Es más, en estos tiempos tan complicados y pensando también en fu-turo, hubiera agradecido enormemente una “mano derecha” que diera respuesta a todos aquellos inte-rrogantes con los que empezaba mi narrativa. Y no creo que el CEO hubiera renunciado a esta “dualidad” por el valor a todos los efectos que habría aportado.

En función de estos esquemas, incluso cambiará su denominación hacia la de CFO operativo frente al CFO (fi nanciero) estratega en su nuevo rol. Mientras que este segundo se centra más en la planifi cación fi nanciera y estratégica a medio y largo plazo, el nuevo CFO operativo se centraría más en el aspecto interno del negocio, traduciendo, interpretando y co-municando toda la información relevante del mismo. También sería un interlocutor decisivo en la toma de decisiones.

A falta de esta fi gura, una medida que se ha im-plantado con cierto éxito ha sido integrar y compartir habilidades fi nancieras en el resto de la organización, en la búsqueda de una colaboración ampliada entre el departamento de fi nanzas y el resto de áreas (fa-bricación, comercial, marketing, compras, ingeniería) para que ayuden a interpretar y asesorar.

La implantación y el desarrollo compartido de un “cuadro de mando integral” ha sido el modo de hacer visible la información a toda la organización, aportando además un vínculo permanente entre to-das las áreas.

Es además un desarrollo en el que se puede, y se debe, seguir avanzando de manera ininterrumpida. Mi percepción es que cada persona que forma parte de una organización, y un objetivo común, se implica mucho más cuando conoce las consecuencias eco-nómicas de su desempeño.

Organigrama con un grado de desarrollo máximo de la figura del Controller

Gerente

Controller

ResponsableAdministración

ResponsableComercial

OtrosResponsables

Relación del con la organizaciónController

GERENTE

CONTROLLER

RESPONSABLEFINANCIERO

RESPONSABLERECURSOSHUMANOS

RESPONSABLEVENTAS

RESPONSABLEADMINISTRACIÓN

RESPONSABLECOMPRAS

RESPONSABLEMARKETING

RESPONSABLEPRODUCCIÓN

Gráfi co 4. Desarrollo fi gura controller

Gráfi co 5. Relación del controller con el resto de la organización

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Los retos del director fi nanciero

“El director fi nanciero debe garantizar la integración del proceso PBF en toda la organización”

Las tipologías del controller: estratega, analista predictivo y business partner

La experiencia global, el atributo más im-portante de un director fi nanciero


Control de Gestión

El controller 360: evolución y nuevas competencias



L a evolución de la función del controller ha sido estudiada y discutida tanto en ámbi-tos académicos como profesionales. Parece

existir un consenso, a juzgar por lo publicado en or-ganizaciones profesionales como el Global Chartered Controller Institute - GCCI, que el controller está pa-sando de ser un perfil más bien contable-financiero a uno de apoyo y control del negocio. La figura 1 muestra los diferentes roles que puede tomar el con-troller, desde el puramente contable hasta el “con-troller del negocio” o “controller estratégico”:

Independientemente del rol adoptado, el contro-ller en mayor o menor medida debe cumplir con dos tipos de actividades muy diferentes(1): actividades que afectan al comportamiento de otras personas en la organización, vía el consejo o ayuda que ofrecen a otras áreas, y el diseño de herramientas de con-trol, bien sean presupuestos, contabilidad de gestión, análisis de variaciones, reportes o procesos y proce-dimientos entre otros.

En los últimos 20 años las competencias han sido un importante foco de estudio para el management y la figura del controller no ha sido ajena a ello. Aten-diendo a diferentes estudios académicos(2) se intu-yen dos consensos. El primero es que las diferentes funciones del controller han llevado al desarrollo de competencias analíticas y competencias sociales o relacionales. El segundo es que, al parecer, la figura del controller que abandona su zona de confort re-presentada por los números y la contabilidad parece estar tomando fuerza en las organizaciones, al bus-car éstas controllers estratégicos o de negocio más que controllers puramente financieros. Este hecho representa una oportunidad para la profesión.

Plantear la evolución de la función del controller y sus funciones en la empresa implica asumir que este debe contar con nuevos conocimientos, habi-lidades y características personales, en resumen, de nuevas competencias. En los siguientes puntos se intenta mostrar la relación entre actividades,

(1) Byrne, Pierce 2007.

(2) Bollecker 2003, Evans 2015 y Pierce 2001.

responsabilidades, demandas de la organización y competencias que el controller debe desarrollar para contar con un perfil más estratégico.

NUEVAS ÁREAS Y SISTEMAS DE CONTROL

La evolución desde el control estrictamente finan-ciero al control del negocio exige desarrollar y emplear los llamados sistemas de control de gestión. Nótese que en estos sistemas de control de gestión conviven sistemas formales e informales.

Simons(3) describió estos sistemas (sistemas de diagnóstico, de creencias, de límites e interactivos) a través de los cuales el directivo puede generar cambios en la organización o puede alinear a las personas de la misma.

La idea es que los controles formales e informa-les pueden trabajar independientemente o juntos, empleándose con distinta intensidad, con diferentes combinaciones, en diferentes tiempos o en diferentes

(3) 1995

Los nuevos roles que puede asumir el controller se encaminan desde el más puro contable hasta el “controller del negocio” o el “controller estratégico”. Al parecer, la figura del

controller abandona su zona de confort representada por los números y la contabilidad para tomar fuerza en las organizaciones al buscar éstas controllers estratégicos o de negocio más que controllers puramente financieros. La evolución desde el control estrictamente financiero

al control del negocio exige desarrollar y emplear los llamados sistemas de control de gestión, en los cuales conviven sistemas formales e informales

María Yolotxochitl Ramírez García Profesora ITESO, colaboradora. Diplomado Control de Gestión UAI. Chile

VISIÓNESTRATÉGICA

VISIÓNOPERATIVA

VISIÓN REACTIVA

CONTROLLERFINANCIERO

CONTROLLERESTRATÉGICO

CONTROLPRESUPUESTARIO

AUDITORÍAINTERNA

VISIÓN PROACTIVA

Figura 1. Tipos de controller Global Chartered Controller Institute - GCCI



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extensiones. Hasta aquí no parecen muy buenas no-ticias para el controller. La falta de un marco único y común de trabajo, o mejor expresado, la falta de “una fórmula única” suele generar incomodidad o al menos dudas a la mayoría de ellos.

A lo anterior puede añadirse el entorno o el contexto en el cual los sistemas de control pueden emplearse, aquí de nuevo el grado de dificultad y de

falta de concreción aumenta. El controller puede estar afrontando procesos de cambio estratégico, de fusio-nes o adquisiciones, de incertidumbre estratégica, pre-siones financieras, entornos altamente competitivos, reformas del sector público y un largo etcétera ante el cual los sistemas formales e informales a emplear deben adaptarse, considerando adicionalmente la cul-tura y tipo de organización propia.

En resumen, en contextos muy diferentes el con-troller debe emplear sistemas formales e informales en diferente composición e intensidad, unos más tangi-bles y otros más intangibles. Dado que los contextos empresariales y de entorno pueden tener casi infinitas combinaciones y escenarios lo que se le pide al contro-ller en esencia es que cuente con el criterio adecuado para “leer” y entender este entorno y actuar perma-nentemente en consecuencia, adaptando lo sistemas a la estrategia y a las exigencias contextuales.

La figura 2 muestra los diferentes ámbitos donde el controller estratégico debe actuar.

En este punto el reto que se presenta al controller es doble. Por una parte, debe saber interpretar el en-torno, así como el sistema formal e informal a emplear en dicho entorno. Por otra parte, debe contar con los conocimientos y habilidades para desarrollar las he-rramientas formales o informales elegidas. En ambos casos, el desarrollo de las competencias del controller permite dar una respuesta satisfactoria.

En este punto, es destacable mostrar cómo la función pasa de lo financiero-contable a lo organiza-cional-estratégico. Para ello debe expandir sus cono-cimientos y entendimiento de la empresa y, a su vez, emplear y alinear los controles en diferentes niveles como se muestra en la figura 3.

DEMANDAS AL CONTROLLER

El cambio que se produce en el rol del controller hacia “business partner” o “controller estratégico” implica que este debe desarrollar nuevas competen-cias. Entablar conversaciones con la dirección general, participar en la definición estratégica de la empresa, convencer, guiar y ayudar a otras áreas; liderar pro-yectos y cambios exige que el controller cuente con un nuevo “set” de competencias que se muestran a continuación.

Uno de los puntos emergentes en este aspecto o en estos nuevos requerimientos se basa en la habi-

Figura 2. Marco de actuación controller estratégico

ControlesculturalesGrupos Valores Símbolos

Planificación Controlformal Reconocimiento e incentivosLargo plazo Plan de acción Presupuestos KPI financieros Sistemas medición híbridos KPI no financieros

ControlesadministrativosGovernance Organización Políticas y procesos

Figura 3. Elementos de control a alinear

Nivel1Valores, creencias, normas

Nivel2Misión empresa

Nivel3Diseño organizacional, sistemas decisión, procesos,

sistemas comunicaciónNivel4

Presupuestos, controles, KPI’s

Fuente: Malmi, Brown 2008.



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lidad que debe tener para ser capaz de crear formas para colaborar con toda la cadena de valor, no solo internamente. Es frecuente en los diferentes estudios la petición de generar ahorros o crear valor a lo largo de todas las relaciones de partenariado que la empre-sa pueda tener, bien sea con empresas colaboradoras, con socios o con proveedores o quizás incluso con el sector público.

Bajo este punto, cabe destacar tres características que se le piden al controller que pueden agruparse en competencias orientadas al control y al cumplimiento de objetivos organizacionales, a colaborar con el res-to de directivos y ejecutivos como equipo y el saber manejar adecuadamente el análisis y las habilidades blandas.

Ampliando ligeramente lo anterior, las demandas de la organización al perfi l del controller pueden re-sumirse en los siguientes puntos, algunos comunes al controller fi nanciero, otros nuevos para la profesión:

1. Habilidades analíticas. Son importantes para convertir ideas en números y viceversa. En espe-cial cuando se trata con áreas basadas más en la intuición que en los hechos o datos.

2. Habilidadesdecomunicación. Quizás el mayor défi cit de los controllers. Las habilidades de cómo dice las cosas más que lo qué dice es importante a la hora de colaborar con otras áreas.

3. Conocimientodelnegocioysector. Ser “busi-ness partner” implica poder hablar “de tú a tú” con otras áreas. Los números sin el contexto de nego-cio caen por su propio peso.

4. Habilidades relacionales. La comunicación y la actitud deben adaptarse a los diferentes interlocu-tores. Contar con cierta empatía ayuda a mejorar la función.

5. Conocimientosistemasinformalesdecontrol. En especial en cómo interactúan unos sistemas de control con otros.

6. Firmeza y ética. En muchos casos el controller es “árbitro” de situaciones donde debe mostrar equidad, sentido común y los intereses del nego-cio sobre los de diferentes áreas. Al mismo tiempo convenciendo que lo que aporta es lo correcto. Es-ta no es fácil.

PROPUESTA MODELO DE COMPETENCIAS

En base a los diferentes perfi les y roles que puede presentar el controller se sugiere un modelo de com-petencias que pueda ayudar a desarrollar la función del controller.

Las competencias consideradas de dividen en cuatro tipos: las técnicas, las profesionales, de mana-gement y liderazgo. En función del tipo de controller,

su perfi l y competencias deben estar en una diferente composición (ver cuadro 1).

A medida que cambia el rol de controller desde lo fi nanciero a lo estratégico, las competencias técnicas van en detrimento de las competencias de negocio co-mo se muestra en el cuadro 2.

CONCLUSIÓN

La contratación, desarrollo y promoción del con-troller debe tener muy en cuenta el foco o la fi nalidad para la cual es contratado. La lógica sugiere que el control del presupuesto da paso al control fi nanciero y este a control estratégico; la auditoría interna es una labor que debe existir en congruencia y colaboración con los otros tipos de control. En cada uno de los cam-bios defi nir bien las competencias necesarias ayuda a una mejor gestión del recurso humano, así como de la consecución de objetivos.

Técnicas

Contabilidad fi nancieraContabilidad de costosFiscalidadSegurosCorporate fi nanceTecnología de la informaciónLegislación mercantil

Management

NegociaciónGestión proyectosProblem solvingFoco cliente

ProfesionalismoÉticaSoft skillsComunicación

Liderazgo

Liderazgo estratégicoLiderazgo organizacionalTeam buildingCoaching

Controlpresupuestario

Auditoríainterna

Controllerfinanciero

Controlestratégico

Nivelintroductorio Liderazgo Liderazgo Profesionalismo TécnicasNivelbásico Profesionalismo Management Liderazgo ProfesionalismoNivelintermedio Management Profesionalismo Técnicas ManagementNivelavanzado Técnicas Técnicas Management Liderazgo

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Accedaa:


Responsable de control de gestión: una fi gura imprescindible en la actualidad

El controller como fi gura clave en el con-trol de la gestión empresarial


Cuadro 1. Competencias del controller

Cuadro 2. Cambio de rol / cambio de competencias controller


Control de Gestión

Las tipologías del controller: estratega, analista predictivo y

business partner



E n una jornada organizada recientemente por la Asociación Española de Directivos, en la que participó el presidente de una

de las principales compañías de transporte españo-las, se puso de relieve la creciente importancia de la “función del controller” en la empresa. El ponente en cuestión habló de algunos éxitos de su compañía y, entre ellos, de la capacidad para conocer con mayor celeridad la información clave para la toma de deci-siones, así como la realización de previsiones con el fin de poder medir el cumplimiento de los planes de negocio en un entorno internacional y en evolución constante. Sin duda, el rol de la función de control de gestión es cada vez más relevante.

ModeLos avanzados de ControL de Gestión

Hoy en día, y como una primera definición, en-tendemos la “función de control de gestión” como una disciplina con capacidad para favorecer, de forma dinámica, la mejora del rendimiento y la co-municación de la estrategia a lo largo de toda la organización, lo que supone un avance frente a la función tradicional de control de gestión. Debe-mos destacar cuatro ejes sobre los que pivota es-ta nueva función, y que le imprimen una especial personalidad:

• Dar visibilidad al impacto financiero de las deci-siones operativas.

• Medir de forma dinámica los resultados alcanza-dos y la definición de medidas correctoras.

• Integrar la planificación operativa y financiera en todas las funciones de negocio.

• Alinear comportamientos y acciones con los ob-jetivos estratégicos de la compañía.

Analizando cada uno de los atributos anteriores como líneas básicas de trabajo del controller, podría-mos definir las principales funciones que debería tener una “función de control de gestión” para ade-cuarse a un modelo avanzado o de alto rendimiento. En este sentido, consideramos que son cinco las fun-ciones principales a potenciar, siendo las tres prime-ras más prioritarias y comunes, y las dos siguientes más complementarias:

1. Análisis y gestión del reporting. La función más clásica, pero no por ello menos relevante. La gestión de la información clave, financiera y de gestión, tanto a nivel corporativo como de las áreas de negocio, seguirá siendo una de las ta-reas primordiales.

2. Business planning & controlling. Si no es la más crítica, tiene y seguirá teniendo un lugar muy predominante en el día a día del controller. ¿Qué importancia damos hoy al presupuesto, fo-recast y seguimiento de objetivos? Quizás mayor que nunca. Si recopilamos las principales tareas relacionadas con esta función debemos destacar las siguientes:

• Gestión del proceso de planificación presu-puestario y forecast.

El objetivo de este artículo es poner de manifiesto en qué consisten los modelos de control de gestión avanzados, qué mejores prácticas incorporan y, por último, definir los diferentes

perfiles de controllers que existen en las empresas. En ciertos casos, estos perfiles están más focalizados en interpretar la estrategia y su alineamiento con los planes operativos,

mientras que en otras ocasiones están centrados en el análisis y constante replanteamiento de hipótesis para anticipar el escenario futuro. Por último, hay perfiles que interpretan su función como de apoyo y acercamiento al negocio, además de responsabilizarse de

la definición de acciones conjuntas para mejorar el rendimiento de las compañías. Ya de antemano hemos de subrayar que ninguno de esos perfiles es mejor que otro y que quizás, como en otras muchas ocasiones, lo más válido sería constituir una función de control de

gestión que alcanzase un equilibrio entre este mix de roles y pudiese reorientarse en función de las demandas tanto internas como externas

Benigno Prieto ValeroDirector de Función Financiera en KPMG España



Control de Gestión

El controller “estratega” debe conseguir que el plan estratégico sea un proceso de comprensión de los factores generadores de valor y de evaluación de las opciones

• Cierre de gestión y análisis mensual.

• Análisis y seguimiento mensual de Estados Financieros y principales KPIs a nivel grupo y negocios individuales.

• Análisis y seguimiento de los principales már-genes, iniciativas, tendencias y hechos rele-vantes del grupo y negocios individuales.

3. Businesspartner. Es probablemente la función más incipiente y novedosa que las grandes com-pañías ya han puesto en marcha y debe con-solidarse y expandirse al resto. En este sentido, incluimos actividades como la participación del controller en los procesos de planificación estra-tégica, elaboración de presupuestos y forecasting de cada área de soporte y negocio y el análisis y seguimiento mensual de las tendencias e inicia-tivas de dichas áreas.

4. Control de inversiones. Facilitando una me-todología de aprobación y seguimiento de inversiones.

5. Y por último, el control de gestión de pro-yectos, lo que implica la participación y control de proyectos internos de mejora continua de finanzas o transversales a toda la organización (proyectos de transformación, optimización del circulante, etc.).

Si tratásemos de dibujar de forma sencilla las principales tareas en las que un controller invierte su día a día, haríamos un diagrama como el que se muestra en la figura 1, que representa lo que podría-mos denominar “el ciclo de información de gestión”. En él se visualiza cómo, una vez articulada la estrate-gia, se crean y se ejecutan planes y presupuestos que se analizarán y corregirán posteriormente.

Tomando en consideración lo anterior, y con el objetivo de hacer una radiografía de los posibles per-files de controllers que existen, podemos diferenciar tres tipologías, entre las que se pueden compartir ciertas funciones del “ciclo de información de ges-tión”, aunque hay tres estereotipos que destacan: el estratega, el analista/predictivo y el socio de negocio, que vamos a analizar a continuación.

eL ControLLer “estrateGa”

Innumerables estudios realizados a nivel mundial reflejan que una de las prioridades de los CEOs y CFOs de las compañías consiste en mejorar el alineamiento entre la estrategia y los planes operativos. Esta es, sin

Figura 1. el ciclo de información de control de gestión



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duda, una de las asignaturas pendientes en muchas organizaciones, que se repite año tras año.

Aun a día de hoy, estos estudios siguen reflejan-do que los planes y presupuestos son excesivamente financieros y que carecen de información de nego-cio que facilite el entendimiento de las causas de las desviaciones al comparar nuestra planificación fren-te a la realidad.

Normalmente, el plan estratégico se realiza de forma independiente, con poco o ningún input ope-racional, poca información de mercado y sin fijar ni-veles claros de compromiso ni responsabilidad. Por otro lado, el presupuesto es un proceso que conlleva mucho tiempo, tiene un coste elevado, a veces es impreciso y en muchas ocasiones genera comporta-mientos inadecuados (favorece la adopción de “col-chones de seguridad”).

En uno de los últimos estudios publicados por KPMG y ACCA al respecto, un 46% de los participan-tes indicaba que el presupuesto persigue un resul-tado “políticamente correcto”, no alineado con una perspectiva más real del negocio. ¿Cómo mejoramos esta percepción?

El controller “estratega” tiene que favorecer que el plan estratégico se convierta en un proceso de comprensión de los factores generadores de valor y de evaluación de las diferentes opciones para alcan-zar los objetivos a largo plazo, así como las metas y planes que permitan maximizar el valor para el accio-nista. Y todo lo anterior, sin olvidar la evaluación del entorno externo y las tendencias de mercado para asegurar que los objetivos a largo plazo tienen en cuenta el ecosistema competitivo actual.

En paralelo con lo anterior, nuestro controller “estratega” tiene que conseguir que la elaboración de los planes operativos se convierta en un proceso mediante el que las organizaciones tomen decisiones tácticas y que planifiquen, prioricen y asignen recur-

sos entre las diferentes unidades de negocio, maxi-mizando el rendimiento en línea con los objetivos estratégicos. Dicho plan debe englobar los objetivos en cascada a todos los niveles de la organización, así como el compromiso de rentabilidad para un ejerci-cio fiscal.

En el cuadro 1 se recoge un resumen de los ob-jetivos que persigue esta tipología de controllers, así como las principales capacidades que requiere y las mejores prácticas que debe poner en funcionamiento.

eL ControLLer “anaLista prediCtivo”

En línea con lo comentado en los puntos ante-riores, todos somos conscientes de la importancia de los procesos de re-planificación o forecast, pero sin embargo, somos igualmente conocedores de que su puesta en marcha no es tan sencilla como parece y de que su práctica está todavía poco extendida.

En el estudio aludido anteriormente se ponía de manifiesto que más de un tercio de los encuestados trabajan para organizaciones que no emplean pre-visiones dinámicas y al mismo tiempo, dos tercios señalaron que en un plazo de cinco años, el proceso tradicional de elaboración presupuestaria se trans-formaría en previsiones dinámicas. Este proceso de transformación es en definitiva el que debe liderar el “controller analista/predictivo”, pero ¿cómo hacerlo de forma eficiente y efectiva?

En 2013, una compañera escribió un artículo en el que anunciaba la inminente extinción del presu-puesto corporativo y se daba paso a las previsiones dinámicas. Han pasado tres años y la realidad es que no se han producido apenas cambios. La elaboración tanto de presupuestos como de previsiones ayuda a la empresa a cumplir sus promesas a los accionistas. Sin embargo, la función centrada en la elaboración de presupuestos y forecasting da lugar a un esfuerzo

Cuadro 1. objetivos, capacidades y mejores prácticas del controller “estratega”

Objetivo Capacidades Mejorpráctica

Integrar actividades de planificación

Co-planificación con business partners. Colaboración eficiente y efectiva con todos los socios (oferta/demanda).

Forecasting paralelo (finanzas y operacional). Dirigir la integración del forecastíng de finanzas y operaciones soportado por taxonomías alineadas y tecnología.

Cumplimiento global.Fortalecer las políticas de planificación y cumplimiento regulatorio de los procesos incluyendo la colaboración multifuncional, las deci-siones globales y regionales, RACI la gestión de lo datos maestros.

Gestión del cambio. Dirigir el cambio y la mejora continúa para lograr quick wins y una transformación a largo plazo.

Centros de excelencia (COE). Definir capacidades avanzadas a través de la creación de un centro de excelencia.

Entender palancas clave

Reporting & Análisis.Aportar análisis de datos multifuncionales para dar soporte a la toma de decisiones incluyendo indicadores clave, así como compa-rativas de datos reales y planificados.

Visibilidad end-to-end. Aportar visibilidad del proceso a través de diversas taxonomías.

Mejorar decisiones de Negocio

Análisis de escenarios what-ifEjecuta escenarios what-if que muestren el impacto en las ventas, activos, coste operativo y riesgos de cara a facilitar la toma de decisiones

Incentivos alineados Alinear los incentivos funcionales/multifuncionales y los KPls de las operaciones manteniendo la flexibilidad



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desproporcionado y una rendición de cuentas que no está clara. El presupuesto traza una línea estáti-ca imaginaria que refleja lo que la organización cree factible lograr en función de la experiencia y de una serie de hipótesis realizadas varios meses antes del inicio del ejercicio financiero.

El 62% de los participantes en el citado estu-dio confirmaron que así sucede en su organización. En cambio, las previsiones trimestrales constituyen una herramienta dinámica para reducir las desvia-ciones en los resultados, considerando la dinámica real del mercado. Ante la variabilidad actual de los mercados, las previsiones trimestrales otorgan a las empresas una agilidad y una flexibilidad mucho ma-yor. El 66% de los encuestados creía también que la elaboración de previsiones pasaría a estar altamen-te automatizada, con escasa intervención manual. Las previsiones se convierten en otro informe más que nos ofrecen nuestros sistemas automatizados, otra serie de cifras que hay que explicar. Y, como queda de manifiesto en la encuesta, el proceso pre-supuestario también presenta fallos preocupantes en muchas organizaciones. ¿A dónde nos lleva esto y cuál es la función del controller para conseguir revertir la situación? El controller analista/predicti-vo puede conseguirlo a través de la pauta que es-tablezca en las reuniones de revisión, a través del rigor con el que revise los resultados y a través del cuestionamiento de las hipótesis asumidas por los negocios. Esto le convertirá en una pieza clave del proceso de gestión del cambio que se está poniendo de manifiesto actualmente en muchas organizacio-nes (ver cuadro 2).

eL ControLLer “Business partner”

Hablamos ahora del controller “business partner”, un perfil muy apreciado en cualquier organización. Antes hemos esbozado algunas líneas generales acerca de esta función, que ahora detallaremos en mayor medida. La figura del business partner apor-ta valor añadido a la organización, dando soporte a cada negocio en la toma de decisiones, gracias a su profundo conocimiento financiero y del negocio, es decir, es un perfil mixto.

Este perfil se diferencia del resto por erigirse en asesor de confianza integrado en el negocio, así co-mo por aportarle valor en el análisis e interpretación de la información con un enfoque previsor, mejoran-do el proceso de toma de decisiones. Su foco consiste en gestionar el rendimiento en el negocio, dar sopor-te para facilitar el entendimiento de las desviaciones

Cuadro 2. Mejores practicas de forecasting

Mejorpráctica Descripción Beneficio

Utilizar un rolling forecast que se extienda más allá del año natural.

Este método evita las técnicas tradicionales de presupuestación y forecasting y hace que la organización trabaje bajo un método de modelización predictiva continua.

• Ofrece mayor visibilidad sobre el performance futuro de los negocios.

• Facilita el alineamiento entre la planificación a largo plazo y lo planes operativos a medio y corto plazo.

Utilizar fuentes independientes para validar los datos del forecasting.

Este método se apoya en la información competitiva que se obtiene en fuentes de in-formación diversas y permite predecir ventas, cuota de mercado, impacto económico,...

• Incrementa la veracidad de la información al utilizar fuentes objetivas de información.

Soluciones BI.

Este método consiste en aprovechar las funcionalidades proporcionadas por las solu-ciones de BI para recoger, analizar y mostrar la información disponible en el sistema ERP.

• Permite la creación de informes por parte de los usuarios de forma rápida, sencilla y dinámica.



Control de Gestión

y proponer acciones correctoras. Su prioridad opera-tiva es la de apoyar de forma proactiva y facilitar la comunicación entre control de gestión y el negocio a través de un profundo conocimiento de los drivers y KPIs fundamentales de cada una de las actividades de la compañía.

Los objetivos fundamentales del controller “busi-ness partner” son los siguientes:

• Analizar y realizar seguimiento del rendimien-to actual del negocio, anticipando riesgos e impulsando iniciativas de mejora en costes y rendimiento.

• Participar en los procesos de planifi cación estra-tégica, elaboración de presupuestos y forecas-ting, siendo el impulsor de los mismos en el área.

• Hacer “challenge” al modelo de elaboración de previsiones de cada una de las líneas de negocio.

• Lanzar y seguir iniciativas de negocio.

En este caso, nuevamente nos tenemos que plan-tear la pregunta: ¿cómo conseguimos evolucionar desde el controller tradicional a esta fi gura de con-troller business partner?

Además de otra serie de factores, será crítico establecer mecanismos de relación con las áreas de negocio que faciliten y potencien la interrelación de control de gestión y el resto de áreas de la compañía, tanto de soporte como de negocio.

Para ello, deberán establecerse los niveles de de-pendencia correspondientes (jerárquicas, funciona-les, etc.) y formalizar un modelo de comités y envíos de información, cuya principal misión será el traspa-so de información y la valoración de las conclusiones de la gestión realizada, así como dar soporte en la toma de decisiones e identifi car líneas de actuación y acciones correctivas.

Actualmente muchas compañías están estable-ciendo programas de business partnering. No en vano, estudios recientes demuestran que las compa-ñías best practices tienen un 40% más de business partner en la organización, comparados con el resto.

ConCLusión

Como puede leerse a lo largo del artículo, la fun-ción de control de gestión tiene un rol cada vez más crítico en la defi nición de la estrategia y posterior puesta en marcha de mecanismos para su cumpli-miento en las organizaciones actuales. El paso de una función de control de gestión tradicional a una función de control de gestión avanzada requiere la incorporación de fi guras con perfi les como los aquí mencionados, que consigan encontrar en cada mo-mento y en función de las necesidades, un equilibrio para realizar adecuadamente sus funciones apoyan-do a la defi nición estratégica, la anticipación de los resultados o siendo socios del negocio.

Este es un camino que otras compañías han re-corrido y ha dado sus frutos. Estudios recientes con-cluyen que aquellas compañías que son más predeci-bles y, por tanto, aúnan muchas de las características enunciadas en el artículo, obtienen mejores márge-nes que aquellos que no lo son.

Ahora lo que toca, si es que aún no lo somos, es dar los pasos necesarios para convertirnos en una función de control de gestión de alto rendimiento.

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Presupuestación y rolling forecast, básicos en la toma de decisiones


Cuadro 3. Funciones del controller “business partner”

Planificaciónestratégica Presupuestación Reporting&Análisis Forecasting Otros• Canalizar la participación

de fi nanzas en la defi nición de la estrategia de negocio de la organización.

• Trabajar con la dirección de cada área en el desa-rrollo del plan estratégico de negocio.

• Asegurar que la visión de las áreas está alineada con la visión corporativa global de la organización.

• Recopilar y analizar ten-dencias estratégicas del negocio.

• Apoyar a las áreas de negocio para trasladar anualmente los planes estratégicos defi nidos prevlamente, transfor-mándolos en objetivos e indicadores medibles a través del proceso de presupuestación.

• Apoyar en la elaboración del presupuesto de cada área, desarrollando hipó-tesis realistas así como diferentes escenarios de análisis.

• Analizar la evolución del negocio y las desviaciones respecto a presupuesto, identifi cando causas y anticipando riesgos que puedan surgir.

• Aportar un análisis robusto de la tendencia en las variables internas y ex-ternas para ayudar al área en la toma de decisiones.

• Impulsar la mejora conti-nua del rendimiento por área.

• Complementar con análisis cualitativos la información elaborada por la R. Factory.

• Dar soporte en el proceso de forecasting de las áreas, mediante el segui-miento de las hipótesis defi nidas así como de los distintos escenarios plan-teados durante el proceso de presupuestación, así como el análisis de la evo-lución de la información real.

• Realizar análisis en clave previsional de los resulta-dos obtenidos por el área de negocio.

• Actualizar el presupuesto en base a dichos análisis elaborando previsiones de cierre.

• Impulsar proyectos de transformación en los que esté involucrada cada área de la organización.

• Realizar análisis de viabilidad y seguimiento posterior de las iniciativas e inversiones de cada área participando en su caso en los comités de Inversiones del área.

• Impulsar iniciativas de mejora, tanto en el área de fi nanzas como en las distintas áreas gracias a su conocimiento del negocio.


Control de Gestión [ www.estrategiafinanciera.es ]

¡C ómo pez en el agua! Así es como nos sentimos muchos controllers en-

tre números, análisis, gráficas e informes. El ordenador, más aún si cabe los de pan-talla XXL, nuestro mejor amigo. Expansión, nuestro mejor confidente. El móvil, un mal menor, y nuestra razón de ser: la eficiencia, la eficacia e informes de gestión que prue-ben que las estrategias establecidas han sido todo un éxito y que nuestros accionis-tas pueden estar satisfechos.

Así hemos llegado a crear nuestra seña de identidad, como Ebenezer Scrooge en “Cuento de Navidad”. Un auténtico Mordor empresarial del control de gestión, anali-zando números en un lugar impenetrable y profundo cuyo objetivo es dominar las en-trañas financieras de la empresa y de cada uno de sus departamentos, controlando su eficiencia y costes.

Pero el precio a pagar ha sido caro, nuestro escondite tras los números ha generado un distanciamiento silencioso con el resto de departamentos de la em-presa y, lo que es peor, ha generado un paralelismo de intereses y objetivos entre los distintos departamentos y el departa-mento de control de gestión. ¡Qué viene el lobo!, ¡Que viene el lobo! (bueno en este caso el fiscalizador o controller) y solo nos dejan ver la patita tras la puerta.

Nos encontramos en una encrucijada, entre el recelo de nuestros pares (los otros departamentos) y la sobreprotección de la directiva, que se complace con nuestra in-geniería estratégica de datos.

Y es entonces cuando suena el des-pertador y leemos, escuchamos o nos cuentan que el control de gestión va más allá del número y de esa complacencia su-misa a los estrategas.

Tenemos una situación privilegiada, conocemos los números, tenemos una vi-sión preferencial de la empresa y eso nos da la llave de un conocimiento profundo e inestimable: las causas y consecuencias de las decisiones empresariales. Los con-trollers nos convertimos en un espectador de lujo, pero con un valor añadido: el po-der actuar sobre las causas para lograr los objetivos deseados.

Solo hay un prerrequisito, hemos de abandonar nuestra zona de confort, abandonar el nido, comenzar a relacio-narnos en dos direcciones. Por un lado, entablando relaciones con el resto de de-partamentos, entendiendo sus necesida-des, comprendiendo la razón de sus actos y sus consecuencias. Por otro, alzando la voz, identificando áreas de mejora, ries-gos y oportunidades latentes.

Como controllers debemos tomar la responsabilidad de cohesionar equipos, erigiéndonos como agente de cambio, gestor de conflictos y socio estratégico de la directiva.

Dicho en otras palabras, tomamos un papel fundamental en la gestión de ese gran equipo multidisciplinar que es la empresa y nuestro objetivo prioritario ha de ser el de crear sinergias positivas con el fin de minimizar el impacto de los objetivos individuales y maximizar la ren-tabilidad de la empresa.

Pero esta oportunidad no está exenta de retos. Fieles a nuestros números, nos hemos pasado la mayor parte de nuestra vida relacionándonos en piloto automá-tico sin ser conscientes de la repercusión que nuestras palabras, actos y actitudes tienen en los demás. Hemos adquirido vicios poco aconsejables y, sobre todo, nos hemos creado una marca personal de la que no nos va a ser fácil librarnos. Pero la evolución es necesaria y el cam-bio conlleva un sinfín de oportunidades. Por eso, necesitamos deshacer el camino, desaprender todos los malos hábitos ad-

“Para ser exitoso en los negocios necesitas conectar, colaborar y delegar” decía Sir Richard Branson. El control de gestión es una gestión de relaciones

Saber relacionarse: una habilidad directiva al alza

María Abaitua ArzaneguiProfesora y Directora del 360 Degree Feedback - Global Chartered Controller Institute - GCCI


Saber relacionarse: una habilidad directiva al alza

Tribuna

quiridos y comenzar a aprender a relacio-narnos de nuevo, con plena consciencia.

NUEVAS HABILIDADES

Para que nos sea más sencillo em-pezar vamos a crear una sencilla “check list”, una receta infalible para comenzar a evolucionar:

• Escuchar, necesitamos escuchar para entender, para comprender el porqué de las cosas y sus consecuencias.

• Ser discretos, la primera piedra para un objetivo vital: lograr que confíen en nosotros.

• Ser empáticos, para comprender di-ferencias culturales, sociales e incluso objetivos individuales. Es demasiado fácil ver la paja en el ojo ajeno, criticar y juzgar.

• Ser asertivos, necesitamos tener seguridad y convicción a la hora de expresar nuestras ideas, para proteger los objetivos comunes establecidos.

• Compartir, no podemos pedir in-formación a cambio de nada. Como

explica Roberto Cialdini en su libro “Infl uencia”: “el futuro del verbo yo doy, yo tomo”.

Una vez tengamos dominadas es-tas habilidades podremos adentrarnos en habilidades más complejas como la mediación de confl ictos, las técnicas de infl uencia, etc.

El objetivo, ganarnos la confi anza y el respeto tanto de nuestros pares como de la directiva. Sólo si confían en no-sotros y nos dan margen de maniobra, si comparten información y si aceptan nuestras sugerencias seremos capaces de maximizar el potencial del control de gestión.

En conclusión, si queremos rentabi-lizar el potencial del controller no po-demos comportarnos como lobos. Tene-mos que relacionarnos y es en benefi cio nuestro y en el de la organización que potenciemos al máximo el resultado de esas relaciones.

Con empatía, confi anza, y respeto, podemos llegar a crear relaciones fruc-tíferas y efi cientes, relaciones con un po-der multiplicador. Sin embargo no es un camino sencillo, debemos desprendernos de grandes cargas emocionales, debemos comprender que cada persona tiene su

potencial, que el interés del colectivo es-tá por encima del individual, y que para recibir, primero tenemos que dar.

Debemos tomar consciencia de nuestra habilidad de relacionarnos. Úni-camente en facultad de este grado de consciencia seremos capaces de gestio-nar a las personas, al equipo, motiván-dolo, alentándolo, aunando esfuerzos en pos de un objetivo común.

Tenemos un camino largo por de-lante, debemos comenzar por pautas sencillas para al final poder dominar técnicas clave como la influencia y la persuasión, la mediación de conflictos. Técnicas que nos permitirán preservar las buenas relaciones a través de los conflictos y el cambio, y encauzar a las personas hacia la consecución de obje-tivos comunes.

Será entonces cuando potenciare-mos la eficacia del control de gestión y nos convertiremos en un foco de ge-neración de valor inestimable para la organización.

COMÉNTELOENwww.estrategiafi nanciera.es


Control de Gestión

Cuando estamos al comienzo de una nueva era en la forma de gestionar los recursos de información y las distintas herramientas y técnicas existentes comienzan a afianzarse,

los órganos de gestión de las empresas, y en especial los controllers, son retados a responder de distintas formas a los cambios en el entorno que cada vez se

mueven más rápido en el mundo de los negocios

Francisco OchandoBusiness Planner Footwear NFS WE/CEE, Nike. Chartered Controller Analyst –CCA Certificate®

Big Data: la evolución del controller en la era digital



G racias a la excelente gestión de la vasta información disponible en la nueva era de “The Internet of things”, nuevos juga-

dores como Spotify, Uber, Amazon, Salesforce, Tesla, Under Armour emergen, las ventajas competitivas cambian, tecnologías que aparecieron hace apenas unos años se encuentran maduras y el talento se desplaza hacía estos centros que están cambiando la forma de gestionar los productos de consumo y los servicios a consecuencia de su profundo conoci-miento del cliente.

Todos estos cambios los veremos suceder en los próximos meses y años. Aquellos capaces de respon-der de la forma más efectiva serán los que inter-conecten la necesidades de mejora en las distintas áreas del negocio y puedan anticipar las ventajas que invertir en analytics proporcionarán en el mercado a gran escala. Las compañías capaces de identificar la dirección general del cambio a través del uso inten-sivo de técnicas de análisis de datos como Big Data, serán las que lideren este cambio.

La evoLución De anaLytics

El uso intensivo de información para la toma de decisiones no es en absoluto una nueva idea, es tan antiguo como el proceso de toma de decisiones en sí mismo. El campo de análisis de la información na-ció en la década de los 50, como consecuencia de los avances tecnológicos que empezaban a surgir en la industria de la computación. El primer ordenador electrónico, ENIAC, se presentó al mundo en 1946, con las credenciales de ser mil veces (103) más rápido que las viejas máquinas electro-mecánicas existentes hasta el momento. Este poder computacional, junto con posibilidades de programación básicas, cambió la forma de cómo hasta entonces científicos y em-presas gestionaban y explotaban la información. Po-demos establecer una analogía entre la evolución de analytics orientado a la toma de decisiones y el rol que el controller ha desempeñado en las empresas a lo largo de distintas etapas, desde mero instrumento de reporting a convertirse en un activo que propor-ciona análisis de información de calidad enfocadas a mejorar la toma de decisiones.

1. La era de Business intelligence

Podemos afirmar que la primera gran revolución en la forma de gestionar la información se hizo ex-tensiva a finales de los 90 (iniciada en los 50; etapas 1, 2 y 3 del gráfico 1) con la aparición de herramientas y técnicas de gestión de información que permitió do-tar a las empresas de un profundo conocimiento de los procesos de gestión y la evolución en el proceso de toma de decisiones pasó de la mera intuición a la basada en hechos y modelos predictivos. Por primera vez, datos relativos a la producción, las ventas y las relaciones con los clientes eran grabados, agregados y analizados. Nuevas competencias fueron requeridas por las empresas y la aparición de roles como control

de gestión y chief data officer garantizan la correcta gestión de la información poniéndola al servicio de los requerimientos estratégicos de la empresa.

2. La era del Big Data

La era de BI predominó el panorama empresarial durante más de medio siglo, fue a medidos del año 2000 cuando la proliferación de empresas cuyo core-business se centra Internet y redes sociales, princi-palmente en Sillicon Valley, empezaron a almacenar y gestionar nuevos tipos de información. Aunque el término Big Data no estaba todavía acuñado, se hizo evidente la necesidad de nuevas técnicas de almace-namiento y procesado de dato para esta información que a diferencia del Small Data no proviene de las transacciones internas de las empresas; por el con-trario, provienen de fuentes externas, como Internet, sensores de distintos tipos, iniciativas públicas de gestión de información (como el proyecto Genoma Humano) o capturas de audio o video. Conforme la era de analytics fue entrando en su etapa 2.0 o Big Data, la necesidad de herramientas más potentes y el potencial provecho que se podía obtener de ellas se hizo de inmediato evidente. El reconocimiento y ventaja competitiva que acarrearía al que realizase el primer movimiento llevó a una etapa frenética de creación de nuevas empresas que ofrecían servi-cios y productos para la explotación de esta nueva información.

3. La era de los servicios de gestión de la información

Las empresas pioneras en Sillicon Valley invir-tieron gran cantidad de recursos en Big Data para ofrecer servicios, productos y customización centra-dos en las preferencias del cliente. Atraen mayores visitas en sus portales como consecuencia de un mejor posicionamiento en algoritmos de búsqueda, recomendaciones de amigos y compañeros de tra-bajo, sugerencias de venta cruzada y nuevos pro-ductos y publicidad dirigida por segmento de cliente, todo ello a través de la información proporcionada por procesos intensivos en técnicas de analytics y Big Data, que conllevaron el almacenamiento de in-gentes cantidades de información sobre patrones de consumo de los clientes. Esta nueva etapa comen-zó en el momento en el que no solo empresas cuyo core-business se centraba en Internet empezaron a hacer uso intensivo de este tipo de información. Independientemente del tipo de industria, la infor-mación disponible a cerca de las transacciones se ha multiplicado exponencialmente, cada envío, cada dispositivo móvil y consumidor deja su traza en Big Data. Las empresas tienen ahora la habilidad de ana-lizar cada uno de esos conjuntos de información para el beneficio del consumidor y del mercado. También se están incorporando información proporcionada por Big Data para la optimización de la toma de de-cisiones de negocio, con la incorporación de análisis



Control de Gestión

predictivos ¿Qué es probable que ocurra? Y, ¿cómo lo podría solucionar?

DejanDo que haBLen Los Datos

Distintos estudios han intentado estimar los da-tos relativos a la cantidad de información que nos rodea y calcular su grado de crecimiento. Lo usuarios de Youtube, por ejemplo, suben 1 hora de video ca-da segundo. El número de mensajes en Twitter crece a un ritmo medio del 200%. Google, por su parte, maneja 24 petabytes (1015 bytes) de datos al día, un volumen equivalente a varios miles de veces la cantidad de material en la biblioteca del congreso de EE. UU.(1).Los usuarios de Facebook hacen click en el botón de “Me gusta” o dejan comentarios cerca de 3 billones de veces al día, dejando una huella digital que las empresas pueden seguir para identificar pre-ferencias y patrones de consumo. Desde los campos de la ciencia al de la salud, pasando de la banca a Internet, distintos tipos de industrias comparten la misma historia, la cantidad de información dispo-nible está creciendo rápidamente, sobrepasando no solo a nuestras máquinas, sino también a nuestra imaginación.

caso de éxito 1. the Billion Prices Project

Todos los meses las oficinas nacionales de es-tadística de cada país emiten sus datos relaticos al IPC, o CPI por sus siglas en inglés, que es utilizado para el cálculo de los ratios de inflación. Este indi-cador resulta crucial tanto para negocios como para inversores, los Bancos Centrales también lo utilizan para decidir cuándo subir, bajar o mantener los tipos

(1) Viktor Mayer-Schönberger & Kenneth Cukier – Big Data.

de interés, las empresas presupuestan sus subidas salariales según la inflación y del mismo modo los órganos de Gobierno lo utilizan para referir los pagos y beneficios a la seguridad social y la concesión de bonos.

Para obtener el IPC, las oficinas de Estadística de cada país emplean a cientos de empleados para con-tactar, llamar y visitar tiendas a lo largo del territorio nacional para reportar una muestra considerable de datos relativos al precio de prácticamente todo, des-de tomates hasta la tarifa media de un taxi. En los EE. UU. producir este dato cuesta en torno a 250 millo-nes de dólares al año(2), la información recogida está organizada, exenta de ruido y errores. Sin embargo, en el momento en el que son publicados, ya están desfasados varias semanas. Como recientemente pudimos comprobar en la crisis financiera de 2008, unas semanas puede ser un lapso de tiempo dema-siado grande. Los responsables de tomar este tipo de decisiones necesitan un acceso más rápido a los da-tos de inflación con el objetivo de reaccionar a ellos mejor, pero no pueden obtenerlo usando las técnicas tradicionales de recogida de muestras y obtención de índice de precios riguroso.

Como respuesta, dos economistas del Massachu-setts Institute of Technology –MIT(3)-, Alberto Cavallo y Roberto Rigobon, desarrollaron una alternativa Big Data para una recopilación de datos más anárquica pero masiva. Utilizando software para hacer barridos de la web, recopilaron más de medio millón de pre-cios de productos vendidos en los EE. UU. cada día. La información está desorganizada, y no todos los datos recogidos son comparables. Pero combinan-do la recopilación de los datos por Big Data con un análisis profundo, el proyecto fue capaz de detectar un balance deflacionario en los precios inmediata-mente después de que Lehman Brothers se declarase en bancarrota en septiembre de 2008, mientras que aquellos que todavía se basaban en los datos oficia-les de IPC, tuvieron que esperar hasta noviembre pa-ra detectarlos.

El proyecto se escindió en una empresa comercial llamada Price-Stats que bancos y otras empresas y organizaciones utilizan. Contiene información rela-tiva a los precios de millones de productos vendidos por cientos de retailers en más de 70 países todos los días. Los datos, por supuesto, requieren de una lectura y análisis cuidadoso, pero son sin duda me-jores que los ofrecidos por las oficinas nacionales de estadística aportando información en tiempo real y mejorando la toma de decisiones. La revista británi-ca The Economist, por ejemplo, no considera fiable el método argentino de cálculo del IPC y se basa en la predicción ofrecida por Price-Stats.

¿Qué cambios son precisos en el rol que el con-troller desempeña como usuario experto en la ges-tión de la información?

(2) Bureau of Labor Statistics: http://www.bls.gov/cpi/

(3) The billion prices project @MIT http://bpp.mit.edu/

Predicción:¿Qué pasaría si...? Prevención:

¿Qué es probableque ocurra?

Análisis:¿Por qué ha ocurrido?

Reporting:¿Qué pasó?

Monitorizar:¿Qué está pasando

ahora?

1

2

3

4

5

TIEMPO

ALTOBAJO

BAJO

ALTO

COM

PLEJ

IDA

D

VALOR DE NEGOCIO

Gráfico 1. La evolución de analytics



Control de Gestión

caso de éxito 2. General electric

Uno de los mejores ejemplos de gestión del cam-bio en la transformación para enfocar los procesos de recopilación y análisis de datos mediante Big Data está teniendo lugar en General Electric (GE), una com-pañía con más de 120 años de historia. Las unidades de negocio de producción de maquinaria están enfo-cando su estrategia en ser proveedores de servicios y recursos en la optimización de las operaciones. Con la incorporación de sensores, que proporcionan informa-ción en tiempo real en turbinas, locomotoras, motores de avión, dispositivos de video con aplicaciones mé-dicas, GE puede analizar los patrones de uso e indica-dores de mejora en sus productos. Para desarrollar el talento necesario entre sus empleados para afrontar semejante reto, la empresa invirtió más de 2 billones de dólares en un nuevo centro de software en el área de San Francisco, empleando a cientos de trabajado-res expertos en Control de Gestión, Data Scientists e Ingenieros que desarrollarán el nuevo enfoque estra-tégico de la compañía. En la actualidad GE vende tec-nología a otras empresas para el uso y gestión de la información y ha creado nuevas tecnologías basadas en conceptos Big Data, incluyendo Predix (una plata-forma para construir una “Industrial Internet” y apli-caciones basadas en ella) y Predictivity (aplicaciones para la optimización de operaciones que utiliza Predix para la recopilación de información entre empresas de distintas industrias).

Este cambio estratégico en el enfoque de la gestión de la información plantea nuevas habilidades necesa-rias para los analistas de la información (entre los que se encuentra control de gestión) y el rol que desempe-ñan dentro de las empresas. Las compañías necesitarán reconocer el conjunto de retos que se presentan y de-berán responder con nuevas competencias, roles y prio-ridades. Se consideran tres ejes claves de cambio sobre los que las empresas deben actuar en primer lugar:

1. Equiposdegestióndelainformaciónmultidis-ciplinares. El reto al que tanto las empresas como los analistas de la información se enfrentan en este nuevo enfoque es que la colaboración entre equipos con distintos perfi les y áreas de conocimiento es necesaria más que nunca para asegurar que la in-formación Big Data va acompañada de un proceso de Big Analytics. Los equipos combinados asumen roles que en muchos casos se solapan, pero que exploran la vasta información contemplando todas las posibilidades de aplicación para el negocio.

2. ChiefAnalyticsOfficers. Cuando el análisis de la información se convierte en uno de los principales recursos de una empresa, la necesidad de una fi -gura que coordine y vele por el correcto almace-namiento, gestión y uso de la información dentro y fuera de la organización es vital. Su rol es el de defi nir las líneas estratégicas y supervisar la cons-trucción y uso de las capacidades analíticas de la organización

3. Nuevasformasdegestiónytomadedecisio-nes. Para maximizar todas las posibilidades que las nuevas técnicas de Big Data ponen a disposición del controller, cambiar las formas de gestión de la empresa y la toma de decisiones son necesarias. Los controllers necesitan incorporar técnicas de expe-rimentación basada en los datos, deben demandar que cualquier iniciativa importante vaya precedida de una experimentación con puntos de control ri-gurosos que permitan establecer relaciones causa-efecto en el proceso de toma de decisiones.

Las ventajas y los retos que este nuevo enfoque nos proporciona son evidentes, pero se debe tener una cosa clara, las capacidades requeridas tanto en empresas de nueva creación como en las ya consolidadas, no se al-canzarán utilizando los viejos métodos de cómo la ges-tión de la información ayudaba al negocio a una mejor toma de decisiones. Es necesario un cambio integral en las empresas adaptando sus procesos y optimizándolos con las ventajas que Big Data nos proporciona. Algunas como GE están viendo el potencial de, una vez alcan-zado el cambio completo hacia unos procesos optimi-zados y controlados, ofrecer a otras empresas servicios enfocados a afi anzar el cambio y la ventaja competitiva ofrecida por Big Data y Big Analytics.

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Control de gestión y Big Data: efectos en el management

Analytics, mejorando la toma de decisiones

Datos imprecisos, privacidad y seguridad, obstáculos para el Big Data


Control de Gestión

¡Las decisiones ya se toman con el Big Data!



E l origen de este artículo surge a raíz del anuncio publicado a principios de mes en el que uno de los grandes bancos de Es-

paña (y a nivel europeo), el BBVA, ha decidido reducir una cantidad limitada de sus oficinas, con un obje-tivo a largo plazo alrededor del 75% en un futuro, y que ha abierto una discusión interesante -que ni es nueva ni exclusiva a este banco, ya que también el Banco Santander ha anunciado planes similares- acerca del uso de las nuevas plataformas de comu-nicación y oferta de servicios entre usuarios y pro-veedores que empiezan ya a reemplazar la necesidad de los clásicos puntos de venta, en este caso oficinas bancarias, que pensábamos que no sería posible por la idiosincrasia cultural de nuestro país.

Y esta decisión del BBVA y el Banco Santander, extensivo a muchos más sectores, tiene relación con el uso de los clientes con lo que aún llamamos “nue-vos” medios de comunicación y la gran cantidad de información que proporcionan a las empresas, ya que permiten entender hábitos de comportamiento y ne-cesidades más allá de la que un ser humano pueda comunicar directamente. Y es aquí donde aparece la palabra Big Data. Vamos a desarrollarlo un poco más.

Pongamos ahora el ejemplo de ING Direct, que ha conseguido parte del mercado de la banca retail en pocos años y una estrategia diferente a la que tie-ne en el país donde es original y donde resido, los Países Bajos. En España su estrategia fue diferente. Con recursos limitados, pero con una oferta atractiva (mayor rentabilidad/sin comisiones), empezó a cap-tar clientes ofreciendo sus servicios exclusivamente online, sin sucursales ni cajeros, y eso empezó en 1999, casi una herejía en España donde la mayoría de clientes aún usaban sus libretas de ahorros al ir a su banco e identificarse.

ING Direct usó desde el principio su plataforma online para comunicarse y gestionar las cuentas de sus clientes, lo que les permitió empezar a analizar eficientemente la información que esta generaba al

interaccionar con los clientes para mejorar la oferta de sus servicios y entender mejor sus necesidades, en una plataforma en continua evolución y mejora De alguna forma empezaron a gestionar su propio Big Data de información. Creo que su éxito no es solo poseer casi 3 millones de clientes, sino también el de abrir mercado a un nuevo tipo de banca online en un país de costumbres clásicas, permitiendo que otras entidades como Triodios Bank o la Banca Cívica se encontraran la puerta abierta para entrar en este mercado en un corto plazo de tiempo.

La mayoría de nosotros nos conectamos a nues-tro banco vía Internet o una APP en nuestra tableta/smartphone. O como yo, quizás no habréis visitado la oficina de vuestro banco en meses. Actualmente más del 80% de las operaciones bancarias se rea-lizan online, y todos los bancos invierten grandes recursos en mejorar sus plataformas online, donde regularmente se incorporan más y mejores servicios en menos tiempo. ¿Por qué? Obviamente el objeti-vo principal es el de optimizar costes, mejorar sus márgenes reduciendo recursos (y oficinas) y evitar que estos nuevos actores en el sector de la banca les roben parte del negocio. Pero además, así como empresas como Google, Microsoft o Apple llevan años haciendo, estas plataformas online sirven para capturar y analizar en detalle toda la información que genera la interacción con sus clientes. Esa in-formación, cada vez de mejor calidad y más útil, es de la que se nutre un Big Data corporativo, o por lo menos así debería ser. Y es “tanta” la información existente, que se debe saber seleccionar y utilizar correctamente para que pueda aportar valor. Para ello existen herramientas para diferentes niveles en una empresa, principalmente optimizadas y adap-tadas a los grandes analistas en una empresa, los business controllers y departamentos de marketing, para convertir esa inmensa cantidad de datos en información de valor y permita facilitar la toma de decisiones en su área de negocio.

En la integración e interpretación de la información de los diferentes departamentos de una empresa es donde radica el valor añadido de un departamento de Control de Gestión. Una de las figuras más relevantes es el business controller, ya que su “neutralidad” para la toma de decisiones y su capacidad de “analizar” los datos y aportar una opinión sólida y honesta

contribuirá a la toma de decisiones correctas para la compañía. Un buen sistema de Big Data, donde se gestione una gran cantidad de información para convertirla en valor, es una

herramienta fundamental para el business controller, ya que la importancia de gestionar información relevante de diferentes áreas de una empresa, combinarla e integrarla de forma

que genere valor para la toma de decisiones es un factor clave

Jordi BorrallerasEjecutivo en marketing y profesor del Global Chartered Controller Institute



Control de Gestión

No cometamos el error de asociar el significado de la palabra grande en Big Data con pensar que solo está destinado a “grandes” empresas

El análisis de la información que obtenemos de nuestros clientes junto a los de los procesos en una empresa, el Big Data, ayuda a mejorar la cantidad, calidad y la eficiencia de los productos y servicios que una empresa ofrece a sus clientes y, sobre todo, los adapta a cada usuario en un perfil único (o bastante personalizado); ha reemplazado de alguna forma la necesidad exclusiva de depender del factor personal para conocer al cliente. Antes de la transformación digital de las grandes empresas de servicios, la ma-yor parte de la información del cliente, sus hábitos y necesidades se quedaba en unas pocas persona y no se compartía (¡información es poder!), con lo que no se podía analizarla ni hacer uso de ese conocimiento para mejorar la calidad de los servicios. Ahora esto ya es posible, y el controller debe de ayudar a los diferentes departamentos a esta tarea. Mediante la captura y gestión de la información que se adquiere en cada transacción con el cliente, por un lado se es-tablecen mecanismos de análisis y se utilizan por un lado para crear patrones de comportamiento mejo-rados con un cliente, vía online o el contacto directo (“sé lo que quieres antes que me lo digas tú”) y, por otro lado, para aportar información a determinadas áreas de una empresa, entre las que está el control de gestión de una empresa, para analizar la verda-dera rentabilidad -más allá solo de lo económico- de los productos y facilitar la toma de decisiones a la hora de crear nuevos servicios o productos, más allá de las sensaciones o experiencia personal. Hace 20 años, cuando íbamos al banco con nuestras libretas, seguramente sería ciencia ficción pensar en esta po-sibilidad, ahora el 80% de las cuentas en un banco se gestionan online, y en 5 años posiblemente mis hijas no necesitarán ir a una oficina bancaria para gestio-nar su dinero. Este ejemplo se extiende mucho más allá de los bancos que simplemente nos han servido de introducción para este artículo.

Los que venimos del mundo del marketing lleva-mos años intentando crear este Big Data de informa-ción para que nos ayude a mejorar las posibilidades de éxito en nuevos productos y servicios y, en conse-cuencia, obtener mayor beneficio por cliente. Desde hace décadas que no solo nos basamos en la infor-mación que un vendedor o una encuesta nos pueda decir de nuestros clientes. Una reciente y continua evolución tecnológica nos ha permitido movernos de

las clásicas encuestas, que se enviaban por correo, a diseñar complejos sistemas de captura de informa-ción mediante programas de fidelización (por ejem-plo, e-rewards). La única información disponible era escasa, llegaba por correo postal y se introducía de forma manual en bases de datos. Mucho tiempo in-vertido, poco valor, muy lento, ¿relevante? No dema-siado. El factor clave fue la aparición de Internet que ha permitido crear nuevos y avanzados métodos de captura de información que han multiplicado expo-nencialmente factores como la velocidad de captura de datos, la clasificación de su relevancia y facilidad de gestión de la información. Estas nuevas necesi-dades han permitido la aparición de herramientas de Marketing Intelligence /Business Intelligence que nos facilitan poder entender mejor las necesidades de nuestros clientes en un menor espacio de tiempo.

¿En qué puEDE ayuDar un DEpartamEnto DE ControL DE GEstión?

La aparición de estos nuevos medios de comuni-cación e interacción (¡ahora existen APPS para todo!) y la evolución tecnología alrededor de Internet, con una gran capacidad de interacción entre clientes y proveedores, nos ha permitido darnos cuenta de que es posible subir varios escalones en el conocimiento de nuestros clientes y entender aún mejor no solo por qué quieren o rechazan nuestros productos, sino tam-bién cuándo se produce el cambio en su decisión, el porqué, y poder llegar a entender también ese mensa-je subliminar que nos quiere decir con sus decisiones. Toda esta nueva información ya disponible en un prin-cipio se valora a nivel de marketing, pero son tantas las posibilidades que nos ofrece el Big Data que nos permite extender todos estos beneficios -a los que lla-mo “saber entender la información”- a cualquier área en una empresa y de esta forma conseguir optimizar una gran cantidad de procesos, reducir costes y facili-tar la toma de decisiones porque estas pueden basarse en factores tangibles y reales y no en sensaciones y experiencias personales, tal como se hacía hasta ha-ce unos pocos años. Además de marketing, una de las áreas donde más beneficios puede generar la creación y gestión de un Big Data de información es el área de control de gestión, donde la importancia de gestio-nar información relevante de diferentes áreas de una empresa, combinarla e integrarla de forma que genere valor para la toma de decisiones, es un factor clave para su trabajo. Y es esa integración e interpretación de la información de los diferentes departamentos (producción, logística, marketing, fiscal…) donde radi-ca el valor añadido de un departamento de Control de Gestión. Uno de los atributos más relevantes en un business controller para su influencia en la toma de decisiones es su “neutralidad”, y esta se basa también en su capacidad de “analizar” los datos y aportar una opinión sólida y honesta que pueda contribuir a la to-ma de decisiones. Un buen sistema de Big Data, donde se pueda gestionar una gran cantidad de información y convertirla en valor, es una herramienta fundamen-



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tal para que el rol de un business controller crezca en importancia en una organización. No basta con ana-lizar la información de un único departamento o área de una empresa (creemos que con analizar una indi-gesta cantidad de datos es suficiente), más necesario que nunca es recolectar esa información, almacenarla, elaborarla para los diferentes usuarios de la empresa y distribuirla para una correcta toma de decisiones.

No os debería parecer extraño que utilice a Goo-gle, Amazon o Apple como ejemplos de empresas que llevan años y años usando la información que alma-cenan en sus aplicaciones y dispositivos para entender mejor qué servicios ofrecer a sus clientes. Cuando más acorde estén a sus necesidades, más fácil es mejorar su satisfacción y lealtad, y eso implica un crecimiento en la rentabilidad de cualquier empresa.

Estas empresas empezaron su negocio con la pu-blicidad personalizada en los resultados de las búsque-das, patrocinios; y todas las empresas que hemos usa-do estos servicios empezamos pagando por algunas

“palabras clave” para aparecer en estos rankings de búsquedas y poner nuestra publicidad para que al me-nos un usuario de cada mil haga “click” y visite nues-tra página. Pero ya hace muchos años que empresas como Google o Amazon capturan una gran cantidad de información de nuestra interacción con sus aplica-ciones y buscadores, y les permite ofrecer una “expe-riencia” personalizada en nuestras búsquedas, basadas en el perfil que automáticamente se crea al analizar dinámicamente toda esta información, almacenada en un inmenso Big Data. Lo hace Google desde sus aplicaciones, Apple desde sus dispositivos, Microsoft desde Windows y lo deberían hacer todas las empresas con los datos que capturan desde sus plataformas on-line, sus APPS desde tabletas o smartphones y desde cualquier otra fuente de información que puedan te-ner disponible para poder integrarlo en su propio Big Data, para así poder tener más información relevante, estructurada y rápidamente para que facilite la toma de decisiones empresariales. ¿No lo creéis así?

El gran cambio en el volumen de información que pode-mos analizar y los medios desde los que se obtiene ha hecho posible que simultáneamente hablemos del Big Data como un problema y como una oportunidad que en la medida de lo po-sible cualquier empresa debe considerar para poder evolucionar o transformar su negocio. Empresas como Facebook, Google o Apple no serían lo que son si no tuvieran una gran gestión del Big Data dentro de su empresa, pero toda empresa puede tener su Big Data, porque la palabra big es relativa. Podemos definir 4 atributos que debemos tener en consideración cuando nos adentramos en el mundo del Big Data, al menos cuando lo queremos definir:

1. VolumenSi nos vamos por Internet leeremos información diversa del

volumen de información con múltiplos de terabytes imposibles de recordar, que aumentan día a día. Cuantos más dispositivos estén conectados a la red global y cuantos más métodos utili-cemos, más información estará disponible para su análisis. Para nosotros es importante entender que la palabra big se refiere a que la cantidad de información que podemos analizar es gran-de, y aumenta a medida que tenemos más clientes y formas de obtener información. Por lo que un Excel ya no nos sirve como antes. No falla: más clientes, más métodos de interacción = más información.

2. VelocidadPara añadir un plus al punto anterior, es también obvio decir

que la velocidad de generación y adquisición de datos ha au-mentado y sigue aumentando enormemente estos últimos años, de forma que es imposible de manejar esta información si no tenemos los mecanismos adecuados para procesarla y extraer la información importante. Si disponemos de muchas fuentes de información para analizar, a medida que aumentemos nuestros clientes nuestro entorno de análisis del Big Data debe adaptarse a ello. Y todo va más rápido. Y nuestros clientes esperan más rapidez en nuestras respuestas. Por ejemplo, una aerolínea no puede tardar más de 10 minutos en contestar a una pregunta

en Facebook o Twitter de un cliente sino quiere perjudicar a su imagen. Antes con un e-mail al ser unidireccional la velocidad de respuesta era menos importante. Más volumen de informa-ción y la necesidad de analizarla más rápidamente.

3. VariedadLas fuentes de información que necesitemos integrar para

tomar decisiones son múltiples y variadas, con variedad de da-tos estructurados y otros complemente desestructurados que tendremos que unificar y combinar de alguna manera para obtener información de valor. Es posible, además, que desde los diferentes dispositivos desde donde obtengamos informa-ción nos presenten datos complejos y difíciles de analizar, con los que tendremos que valorar desde todas las fuentes de in-formación de que dispongamos el valor de cada una de ellas con su complejidad de integración con las demás. Por ejemplo, algunas empresas intentan analizar información gráfica de sus clientes -como las fotos que publica en Facebook o Ins-tagram- para saber sus gustos y afinidades desde sus propias fotos, pero esto puede requerir un esfuerzo de análisis extremo y costoso sin tener claro si esta información pueda llegar a ser relevante para la toma de decisiones. Aunque este ejemplo sea curioso, pensad en cómo empresas de moda en un futuro cercano nos van a ayudar a decidir que ropa comprar o como Booking, Tripadvisor o agencias de viaje van a poder entender mejor nuestras preferencias de viaje y qué actividades de ocio nos gusta hacer. .

4. VeracidadDespués de un gran esfuerzo de recolección e integración de

datos, no debemos olvidar su relevancia pero también su validez, si son veraces o no para poder ayudarnos a tomar las decisiones correctas. Son tantas las fuentes de información desde las que podemos capturar datos que hemos de saber filtrar (y descartar) correctamente aquellas que aporten valor o no en función de su veracidad real para evitar distorsiones en la información real que necesitamos tener. Saber filtrar información relevante de la que no lo es, factor clave para la toma de decisiones.

Las 4 GranDEs “V” DEL BiG Data



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¿DónDE Estamos Con EL BiG Data?

Hace unas semanas leí una entrevista al presiden-te de NEC Ibérica, Jaime Serrano, en que decía que “Es-paña está retrasada en la transformación digital”. Creo realmente que es verdad, aunque quizás lo hemos de enfocar más a empresas que a un país en concreto porque la transformación digital puede estar más o menos avanzada en una empresa indistintamente del área de negocio a la que pertenezca. Telefónica es otro ejemplo. Grande, puntera en tecnología y de la que los

últimos años se habla mucho acerca de la necesidad de su transformación digital, hasta el punto de asociar el relevo de su CEO con la transformación de la propia empresa. A mi entender, una transformación digital pasa inevitablemente por la necesidad de entender la información que tienes a tu alcance, y eso implica te-ner, conocer y entender tu Big Data. Muchas empresas españolas han tardado algunos años en darse cuenta de las necesidades de analizar toda esta información disponible, este Big Data tan actual que hasta parece un trending topic, y usarlo para la mejora de productos y servicios a clientes, basado en una buena toma de decisiones. ¿Por qué han tardado tanto? Para empezar, hay dos factores claves que debemos considerar:

1. En primer lugar, el uso de Internet y la conectividad de dispositivos ya es un factor clave. ¿Quién no tiene un smartphone hoy en día? Tenga el modelo que tenga, todos ya tenemos uno, y diría que el 99% utilizamos este dispositivo para conectarnos a Internet, buscar en Google, acceder a nuestro banco o comprar billetes de avión. Y todos estos dispositivos y uso generación información que de alguna forma se almacena y se utiliza legalmente para entender mejor a los clientes y usuarios. Y lo que ahora funciona vía smartphone, dentro de unos años estará en cada dispositivo en nuestro hogar (con las SmartTV ya hemos empezado), ca-da uno de ellos generará información que algunas empresas podrán usar para facilitar mejores ser-vicios. Las primeras neveras inteligentes están al caer. Y atención a las ciudades inteligentes, adap-tadas a sus ciudadano y buscando la eficiencia en los servicios, van a ser un foco de atención y un gran cliente para muchas empresas de servicios en los próximos años, tiempo al tiempo. Y para que sea una realidad, necesitamos de una gestión efi-caz del Big Data.

2. El segundo factor es la crisis financiera que explo-tó en el 2008, y de la que aún nos estamos recu-perando (al menos parcialmente). Fue tan grande el impacto que toda empresa superviviente a esta crisis ha iniciado proyectos de optimización de recursos y servicios, a dejar de tomar decisiones basadas en información capturada dispersamen-te y de dudosa credibilidad para usar información más real, contrastada y sobre todo personalizada. Y esto nos lo puede ofrecer el uso generalizado de Internet y todos aquellos dispositivos que utiliza-mos de forma diaria con los que interaccionamos con otros usuarios o empresas y que registran, sin romper normalmente ninguna regla de privaci-dad ni confidencialidad, nuestra forma de actuar y nuestras necesidades de forma activa y precisa. ¿Cuál es nuestro objetivo final? Mejorar el rendi-miento financiero de nuestros productos y servi-cios. Los márgenes son cada vez más pequeños, la competencia feroz y amplia, y todas las decisiones en una empresa se tienen que tomar más rápi-damente y con mayor fiabilidad, y eso es posible

Hace poco apareció en los medios de información cómo unas de las empresas textiles punteras en España ha mejorado sus procesos de gestión del negocio basándose principalmente en dos factores: generar informa-ción detallada de todo los pasos clave en la distribución y venta de sus pro-ductos, transmitirla a su centro de datos a nivel mundial para procesarla y tomar las decisiones mediante el uso de complejos algoritmos para tomar decisiones sobre qué productos fabricar -actuales o nuevos-, en qué tallas y dónde enviarlos, todo gestionado de forma automatizada mediante el seguimiento de cada producto de forma individual. ¿Complejo? Para nada. El objetivo es reducir costes, simplificar los procesos de venta del producto y reducir los recursos necesarios para llevarlo a cabo, utilizándolos para tareas más productivas. Se genera la información necesaria independien-temente de su volumen, se almacena y se analiza la información que apor-ta valor en cada parte del proceso. Millones de datos diarios gestionados por un grupo reducido de personas que toma las decisiones correctas para mejorar el beneficio final de la empresa. Bienvenidos otra vez al Big Data.

EL EJEmpLo (VisiBLE) DEL BiG Data “maDE in spain”



Control de Gestión

Más del 40% de las empresas que han resistido a esta crisis no

sobrevivirán sin la transformación digital a través de un proyecto o

sistema de gestión de big data

“solo” cuando conocemos mejor a nuestro cliente. Algunos estudios recientes indican que más del 40% de las empresas que han sobrevivido a esta gran crisis tampoco sobrevivan los próximos años si no han empezado ya su transformación digital y poseen un proyecto o sistema de gestión de Big Data para su negocio.

Hablando de crisis, una película que se debe ver: “La gran apuesta”. Curiosamente la persona que “de-tectó” qué y cuándo iba a pasar era un médico conver-tido en analista fi nanciero: Michael Burry, que se puso a analizar la información del mercado y apostó por retar a los grandes bancos a crear un seguro de riesgo por impagos que no existía. La parte que nos interesa aquí es que el Sr. Burry decidió analizar una cantidad ingente de información, en 2005, proveniente de múl-tiples fuentes nada fáciles de integrar, con herramien-tas muy simples, para poder tomar ciertas decisiones y mejorar el benefi cio de las inversiones que gestionaba en su fondo. Este proceso que siguió, integrando in-formación de diferentes fuentes, aplicando un criterio de análisis de los datos con un objetivo concreto, es un pequeño ejemplo de lo que puede aportar la gestión de un Big Data en cualquier empresa. El rol del Sr. Bu-rry en la película no deja de ser de alguna forma el rol que un business controller puede ejercer en su propia empresa si dispone de las herramientas necesarias pa-ra analizar esta Big Data de información que se puede obtener hoy en día.

Es cierto que este Big Data del que estamos ha-blando, con una cantidad ingente de datos que po-demos llegar a analizar con buen nivel de detalle y así conseguir información que nos aporte este plus, ese valor añadido que necesitamos para mejorar los resul-tados de nuestro negocio, aún esté un poco verde en su desarrollo y necesite tiempo de maduración para estandarizarse. Muchas empresas y entornos empre-sariales están empezando a entenderlo, a valorarlo en su medida y a utilizarlo con efectividad, pero el poten-cial es ilimitado, las herramientas de captura y análisis de datos van mejorando y no hacerlo es un lujo que ninguna empresa debe permitirse hoy en día, en la medida de sus posibilidades.

Y no cometamos el error de asociar el signifi cado de la palabra grande en Big Data con pensar que solo está destinado a “grandes” empresas, porque se puede pensar que gestionar y manejar gran cantidad de in-formación solo esté a su alcance. Al contrario. Ahora se habla de Big Data porque se ha democratizado su uso, se hace más accesible independientemente de lo grande que sea la cantidad de información existente. Esta información está accesible a cualquier empresa, de forma directa con sus propias fuentes -disposi-tivos o plataformas online- o indirectamente con la adquisición de datos de terceros. Hablando en lengua-je Twitter, Big Data es y debe ser un “trending topic” cuando hablamos de mejorar la gestión empresarial y es por ello que pienso que es y debe estar al alcance de cualquier empresa que posea un área de control de gestión organizado y dinámico.

Dentro del proceso integrador que posee un bu-siness controller en una empresa, es clave que el uso adecuado y optimizado al Big Data de información pa-se por sus manos y sea un factor clave en la toma de decisiones en una empresa. A mi entender, no existe ningún rol más neutral en una empresa para que los resultados de un buen análisis sean evaluados correc-tamente y puedan aportar un valor racional y lógico a la toma de decisiones sin que la infl uencia individual o departamental interesada pueda tener un excesivo grado de infl uencia en estas decisiones. Es más, me atrevería a decir que el departamento de Business Controlling debería ser el área en la empresa donde fl uya y circule la gestión y el análisis de la informa-ción más relevante y relacionada con las decisiones de negocio que se puedan obtener del Big Data, y actúen como enlace de las decisiones que otros de-partamentos relacionados con el negocio (entre ellos marketing, e-business o ventas) puedan extraer de es-ta información.

¿Y quién sino el perfi l de business controller para poder hacerlo posible?

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Control de gestión y Big Data: efectos en el management

Analytics, mejorando la toma de decisiones

Cuando hablamos de usar toda la información posible que pueda aportar valor a una empresa hemos de tener en cuenta las redes sociales, que son una fuente de información importante para todas las empresas que dan un servicio público y mantienen una relación constante con sus clientes. Para entender la opinión de los clientes, la valoración de un pro-ducto y la calidad de un servicio siempre tiene que integrarse la informa-ción en redes sociales como Twitter, Facebook o redes especializadas en la distribución o venta del producto o servicio que tu empresa ofrezca. Para lo bueno y para lo malo, es esencial conocer la opinión de tus clientes, y en la red puedes encontrar mucha información de valor.

Las rEDEs soCiaLEs y EL BiG Data


Estrategias de Empresa

Consideraciones estratégicas en la financiación al promotor

(y II)



E n el número anterior de Estrategia Finan-ciera (abril 2016, nº 337) se editó la prime-ra parte de este trabajo en el que se desa-

rrollaron como partes principales las consideraciones estratégicas en el préstamo promotor y los cambios estratégicos en las empresas de construcción. Ahora, continuamos con esta interesante exposición centra-da en el proyecto de inversión en el sector.

El proyECto dE InvErsIón En El sECtor: ClavEs para una vIsIón dIfErEntE

Inmobiliarias y constructoras en tiempos de cri-sis han recurrido a diferentes alternativas de finan-ciación: préstamos participativos, daciones en pago, cesiones de activos, compañías de capital riesgo y concursos frente a refinanciación.

La financiación es una variable estratégica fun-damental para las promotoras inmobiliarias, el en-carecimiento del suelo y los costes de construcción provocan la necesidad de buscar fórmulas de finan-ciación adecuadas para el sector empresarial. En la coyuntura actual, es necesaria la revisión de dichas fórmulas y nuevos criterios, tanto de presentación de proyectos de inversión que demandan financiación como de concesión de riesgos.

El sector financiero desarrolla productos que permiten la financiación de la construcción o reha-bilitación de edificios para viviendas, naves, oficinas, etc., para su venta posterior, en el que se facilita la compra a otros agentes económicos, mediante la su-brogación en esa financiación en la parte que corres-ponde al inmueble.

Lo que origina dos fases diferenciadas en cuanto a la evaluación del riesgo que conlleva la financia-ción: la de promoción y comercialización del proyecto y la fase adquirente, con la que se encuentran bancos y cajas, una vez superada con éxito la promoción.

Las entidades bancarias no ajenas al sector in-mobiliario y a la luz del análisis de la estructura de

costes típica de las promociones (35%50% costes de suelo; 30%-50% construcción; 8%-12% gastos ges-tión de suelo; 1,5%-3% administración; 3,5%-4,5% honorarios técnicos; 2,5%-3,5% licencias; 3%-5% gastos financieros y 2,5%-4% gastos comerciales) han creado los dos instrumentos de financiación por excelencia del sector: los préstamos suelo y los préstamos promotores. Los primeros obviamente son los destinados a la financiación de la adquisi-ción del suelo y los segundos, a la financiación de la construcción.

Los aspectos fundamentales que se deben tener en cuenta a la hora de negociar un préstamo promo-tor son los siguientes:

1. Comisióndeapertura.

2. Spread. Es el diferencial de tipos de interés nor-malmente referenciado al euribor.

3. Responsabilidad hipotecaria. Son todos los conceptos que están garantizados mediante la hipoteca y que estaría compuesta por el capital, costas judiciales, intereses ordinarios y de demo-ra, etc. Normalmente representa entre el 1,3 y 1,5 veces el capital prestado.

4. Importedelpréstamo. El importe del présta-mo viene determinado por un lado por el valor de tasación del inmueble bajo la hipótesis de edificio terminado y del porcentaje que sobre el mismo nos dará la entidad bancaria como préstamo.

5. Lascondicionesde subrogación. Al promotor le interesa no solo conseguir buenas condiciones para su préstamo, sino también conseguir unas buenas condiciones de subrogación al mismo por los compradores, puesto que de esta forma hace más atractiva la compra y se evita los costes de cancelación del préstamo.

6. Comisióndecancelación. Este tipo de comisio-nes se suele negociar al 0% para reducir el coste financiero que supondría a la entidad la no-su-

Segunda y última parte de este trabajo, dividido en dos entregas, que tiene como objetivos principales analizar las decisiones de financiación inmobiliaria en la situación actual, así

como las cuestiones estratégicas más relevantes desde la banca y el sector de construcción, que condicionan los proyectos de inversión sectorial. En esta segunda entrega nos

centramos en las claves para el proyecto de inversión en este sector(1)

Alejandro M. Vasallo RapelaProfesor Contratado Doctor. Departamento de Economía Aplicada I. Escuela Técnica Superior Ingenieros

de Caminos, Canales y Puertos

(1) Con el fin de seguir la continuidad y coherencia con la en-trega anterior, las notas al pie y cuadros continuarán la corre-lación en la que terminó la primera parte de este trabajo.


Consideraciones estratégicas en la financiación al promotor (y II)


Entidades financieras y empresas del sector de construcción necesitan cambios a nivel estratégico, con una confluencia necesaria y común: el proyecto de inversión

brogación al préstamo promotor por parte de los compradores.

7. Plan de disposiciones. Se suele establecer un calendario de liberalizaciones que suele constar de varias fases según el calendario de ejecución del proyecto, estableciendo un porcentaje de dis-posición en función del avance de la obra. Nor-malmente el banco suele exigir un certificado del arquitecto de obra o, incluso, una tasación por parte de un técnico independiente.

Cuando estudiamos las decisiones de financia-ción para estos proyectos, valoramos las ventajas e inconvenientes de las distintas opciones y traduci-mos además a dinero las mismas, no cabe duda que este sistema ha permitido que proyectos de difícil ejecución se puedan afrontar debido al gran apalan-camiento que supone la elección de dicha alternativa.

La diversidad de tipologías y dimensiones de las empresas del sector no permite definir una metodo-logía única desde el punto de vistas de riesgos. De todas formas y ciñéndonos a lo que sería la mayoría del mercado -empresas de pequeña y mediana di-mensión-, podríamos señalar los criterios fundamen-tales de valoración en un análisis crediticio, con un objetivo de utilidad en el diseño de lo que serían los pasos previos a la negociación del producto financie-ro. Esta estrategia de revisión de criterios impacta y afecta a todas las empresas intervinientes en sector: entidades financieras y empresas de construcción. La financiación hipotecaria a promotores y los fac-tores determinantes antes de la concesión serían los siguientes.

aspectos contables y financieros

Parece lógico pensar que el promotor inmobilia-rio en cuanto empresa admite, en teoría, un análisis clásico de estados financieros; valoración de balan-ces, cuentas de resultados, estado de flujos de efecti-vo, estado de cambios en el patrimonio neto, margen sobre ventas, niveles de endeudamiento, política de dividendos, evolución de la solvencia, así como otros valores y ratios aplicables habitualmente en un aná-lisis convencional de empresas, es vital la revisión de todos los estados contables que componen las cuen-

tas anuales. Un criterio fundamental, en este aspec-to, sería el grado de compromiso o de vinculación del promotor a su propio negocio, esto significa que los fondos propios utilizados en la financiación de com-pra de suelo y ejecución de obra, de las promociones desarrolladas, tienen especial relevancia.

A pesar de que las necesidades de apalancamien-to financiero son especialmente importantes en es-te tipo de actividad económica, y de que no existen porcentajes de referencia de fondos propios sobre inversión, debido fundamentalmente al coste del suelo (variable básica que necesita un marco regu-lador acorde a la situación actual), es necesario un análisis riguroso del esfuerzo financiero que hace la empresa, ya que el equilibrio desde el punto de vista de financiación del proyecto será fundamental para corregir las posibles incidencias que pudieran apa-recer en la fase de ejecución del proyecto de inver-sión. Parece lógico pensar que si arriesgamos capital propio tendremos un mayor incentivo ante posibles acontecimientos negativos y la gestión empresarial de los mismos, que si estamos ante una inversión fi-nanciada con capitales ajenos.

Resulta de sumo interés la revisión y evaluación de algunos aspectos colaterales como son: operacio-nes de cesión de suelo mediante permuta por obra realizada y que entregaríamos al final del proyecto, entregas que realizan los adquirentes sobre sus ven-tas y las fórmulas de financiación con proveedores.

Existen una serie de objetivos ideales que es ne-cesario recuperar. Que en estos proyectos se aporte como mínimo el valor del suelo, existen visiones muy críticas con la financiación de proyectos en los que se incluye la compra de la materia prima fundamental.

Ante el elevado importe de financiación que ne-cesitan los adquirentes, es conveniente establecer un límite inferior al total del préstamo a disposición de la empresa durante la ejecución de la obra, de esta forma el sector financiero estaría condicionando la entrega del importe restante, a la materialización de las ventas. El estudio detallado del suelo y las dispo-siciones de la financiación son aspectos, que expli-carían acontecimientos de todo tipo y que nos han llevado en parte a la situación financiera actual. Es necesaria una estrategia de prudencia por parte de las entidades financieras, y de revisión de la política comercial de compra de las empresas de construc-ción residencial, para controlar dichas palancas de gestión.

Experiencia de la empresa y capacidad directiva

Las exigencias de profesionalización en el sector son necesarias y parece muy difícil desarrollar pro-yectos de inversión con éxito que estén basados en la disponibilidad de fondos originarios de otras acti-vidades, solares en propiedad, patrimonio familiar o por actividad empresarial próxima al sector.

El tipo de perfil empresarial, que pretende desa-rrollar proyectos, atraído por el crecimiento del pre-




cio de los activos inmobiliarios o por las plusvalías coyunturales que se obtienen con poco riesgo, debe ser cuidadosamente estudiado, a pesar de las buenas expectativas de viabilidad del proyecto.

Sin duda, una referencia importante para con-trastar la capacidad directiva sería la compra del suelo, ya que en esa elección van implícitas muchas decisiones que implican capacidad de gestión.

reflexión sobre proyectos pasados y planes de futuro

Nos parece necesario en esta propuesta de aná-lisis valorar los resultados de los proyectos desarro-llados anteriormente por la empresa que demanda financiación, lo que sin duda arrojará información sobre la importancia de los mismos en cuanto a gestión, tipo de producto final y a la capacidad de gestión económica en relación con la dimensión de los proyectos ejecutados o en curso. La ausencia de conflictos o reclamaciones de compradores, provee-dores, etc., así como el cumplimiento de las previ-siones en cuanto a ejecución del proyecto y su co-mercialización, son sin duda buenos indicadores a la hora de estudiar/plantear financiación para nuevos proyectos.

análisis del proyecto de inversión

Como elemento destacable cabe resaltar el estu-dio de la promoción, el proyecto para el que se soli-cita financiación es la parte sustancial del riesgo de la entidad prestamista y, generalmente, la práctica totalidad de sus garantías estarán ligadas al éxito o fracaso del proyecto en cuestión.

Es básico que la empresa haya realizado previa-mente un plan financiero realista que soporte di-versas hipótesis de ventas y contemple las posibles dificultades que durante el proyecto puedan ocurrir, provocando el retraso de la finalización de obras.

La verificación de la bondad financiera del plan financiero, desde la operativa bancaria pasa por la comprobación de los distintos elementos que com-ponen ese expediente de riesgos inmobiliario; tasa-ción, licencia de obras, contrato de obra, estudio de mercado, seguros, etc.

La promoción puede ser analizada mediante la técnica tradicional de viabilidad en cuanto a trata-miento de cobros y pagos que según las previsiones se desarrollarán a lo largo del proyecto, la decisión de abordar proyectos en función de los cobros y pa-gos esperados resumida en flujos netos es delicada y desde el punto de vista del riesgo financiero de bancos y cajas no suele desvelar los aspectos fun-damentales del mismo, debido fundamentalmente al amplio abanico de hipótesis efectuadas en cuan-to a plazo de desarrollo de la promoción, ritmo de ventas previsto, tasas de actualización, etc., que en algunos casos obedecen a cuestiones voluntaristas que conducen a unos resultados del estudio bas-tante sensibles.

En todo caso, para este tipo de análisis tradicio-nal hay que tener en cuenta qué índices se utilizan y verificar las ventajas y desventajas de los mismos, con esta metodología lo más destacable son las con-sideraciones siguientes:

• Identificación de los cobros y pagos que debemos tener en cuenta para el proyecto que pretende-mos estudiar.

• Estimación de la duración del proyecto y locali-zación de los flujos anteriores en el tiempo. Fase sujeta a incertidumbre, sobre todo en el caso de las ventas, pero necesaria debido al distinto valor del dinero según la fecha en el que entra o sale de nuestra tesorería.

• La Tasa de Rentabilidad Contable es una referen-cia incompleta para tomar decisiones. El motivo fundamental es que no permite precisar la entra-da de dinero en el proyecto de inversión.

TRC = Suma de cobros - Suma de pagos/Suma de pagos x Vida del proyecto.

• La Tasa Interna de Rendimiento (TIR) nos ofrece una visión de la rentabilidad de los fondos in-vertidos, pero solo en tanto permanecen en el proyecto en cuestión o, lo que es lo mismo, nos indica que nuestros recursos propios mientras permanecen invertidos en el proyecto y solo du-rante ese tiempo, nos ofrecen una rentabilidad a un tipo de interés igual a la TIR.

• La Tasa de Actualización sería el tipo de renta-bilidad que la empresa puede obtener siempre a sus recursos minimizando el riesgo, estamos ante un indicador muy subjetivo, ya que lo que sería aceptable para una empresa tendría una valora-ción negativa para otra, de todas formas a través de una inversión en Deuda Pública o a través de un Fondo de Inversión en Renta Fija, sin apenas riesgo podemos obtener referencias de interés.

• El Valor Actual Neto (VAN) es el excedente que obtiene la empresa después de ser retribuidos sus fondos propios invertidos a su tasa de actualiza-ción y medido, tal excedente, en euros actuales. En definitiva, se trataría de obtener la diferencia de los valores actuales entre los flujos positivos y negativos que forman parte del proyecto de inversión(17).

Como alternativa se puede utilizar un análisis de equilibrio financiero de la promoción, que no ten-dría en cuenta el factor temporal e incidiría sobre el

(17)“Cfr.” Véase criterios de decisión parcial y globales, páginas 46 a 50, en Ferruz, L, Andreu y L. Vicente, L. (2007). Promoción Inmobiliaria. Nuevas oportunidades y enfoques de gestión. Aeca, INDAE. Madrid.




porcentaje de unidades de la promoción a ejecutar, que deben ser comercializadas para lograr el punto muerto desde el equilibrio financiero del proyecto, para evitar la insuficiencia de fondos y cubrir los cos-tes contemplados a nivel presupuestario. El objetivo de este análisis tan básico no es presentar los resul-tados esperados, sino permitir a la entidad financiera una visión comparativa del nivel de riesgo.

Los instrumentos o medidas utilizadas para el análisis de una promoción inmobiliaria pueden agru-parse en dos categorías:

• Medidas estáticas basadas en la observación de determinados ratios derivados del estudio económico.

• Medidas dinámicas o financieras basadas en el descuento de flujos de caja previsionales obteni-dos del cash-flow(18).

Las primeras tienen la ventaja de su cálculo in-mediato, pero no toman en consideración el factor tiempo, lo que dificulta la comparación entre pro-mociones de distinta duración para lo que se hace necesario periodificar la rentabilidad media.

1.Encuantoalosratiosderentabilidades-táticadeunapromocióninmobiliaria

En el estudio económico de una promoción, en donde se enfrentan ingresos y costes, por diferencia, se obtienen los siguientes resultados:

EBITDA = Beneficio antes de amortizaciones

(18)“Cfr.” Véase el análisis de toma de decisiones en proyectos reales, capítulos 11 a 13, realizado por Leland, B. y Anthony,T. (2006). Ingeniería Económica, McGrawHill, Madrid.

BAII = Beneficio antes de intereses e impuestos = EBITDA-A

BAI = Beneficio antes de impuestos = BAII-GFBN = Beneficio neto o Beneficio después de im-

puestos = BAI-ISSiendo:A = Amortización edificio (se excluye el solar y

solo es aplicable para el caso de promociones en al-quiler; tipo máximo deducible, como gasto en el Im-puesto de Sociedades, para amortización de edificios de tipo residencial o administrativo es del 2% anual, excluido solar).

IS = Impuesto de Sociedades = Tipo x BAIGF = Gastos Financieros (que es un gasto dedu-

cible del Impuesto de Sociedades, se ha establecido un límite a la deducción de dichos gastos en los Pre-supuestos 2015 y acota la deducción para esta ti-pología de gastos que superen el 30% del beneficio operativo del ejercicio).

La Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impues-to sobre Sociedades, nos señala que serán deducibles los gastos financieros netos con el límite del 30% del beneficio operativo del ejercicio, con un límite mí-nimo de 1 millón de euros. A efectos de calcular el beneficio operativo se considerarán los dividendos procedentes de participaciones directas o indirectas superiores al 5% o cuyo valor de adquisición sea su-perior a 20 millones de euros, con particularidades. Los gastos financieros netos que no hayan sido ob-jeto de deducción podrán deducirse en los períodos impositivos siguientes, sin límite temporal.

Lógicamente, hasta que no se realiza el cash-flow de tesorería, que determina la financiación ne-cesaria, y se adopta una alternativa necesaria para cubrir esos saldos en los periodos que sean negati-vos, eligiendo una determinada combinación entre:




fondos propios (que no devengan intereses y no son deducibles del Impuesto de Sociedades) y ajenos (que devengan intereses pero que son un gasto deducible del Impuesto de Sociedades), solo conoceremos de los resultados del estudio económico el BAII, el resto de resultados solo se conocerán tomadas esa deci-siones de financiación.

En general, tendremos:

• A más capital propio usado mayor será el IS y menor el riesgo de la promoción.

• A menos capital propio usado, menor será el importe del IS y mayor será el riesgo de la promoción.

En toda promoción inmobiliaria existen una serie de indicadores, denominados de primera aproxima-ción, que sirven para la aceptación o rechazo del pro-yecto inmobiliario en cuestión (ver cuadro 5), siendo los más empleados:

• Porcentajes estructura de costes.

• El margen de ventas (es el cociente entre el bene-ficio antes de impuestos y las ventas; MgV = BAI/Ventas).

• Rentabilidad Económica de la Inversión (REI), se obtiene como cociente entre el resultado de la explotación (BAII) y el coste de la inversión antes de intereses e impuestos (CE); REI= BAII/CE.

Se toma el BAII para evaluar el beneficio generado por la inversión independientemente de cómo se financie aquella y, por tanto, no hay que tener en cuenta los gastos financieros. El REI es un ratio que mide la productividad de la inversión.

• Rentabilidad Financiera o de los Recursos Propios(19).

2.EncuantoalarentabilidaddinámicaLos métodos dinámicos o financieros tienen en

consideración los flujos derivados de la promoción inmobiliaria (no el beneficio ni el coste total) a lo lar-go del tiempo, así como el valor temporal del dinero por medio de la asignación de coste a los recursos in-vertidos (tanto si son recursos propios como ajenos).

Tienen como aspecto diferenciador, sobre el cál-culo estático, la consideración, con más o menos acierto, de la variable tiempo. Para su cálculo se parte de los flujos de tesorería netos (cobros-pagos) ob-tenidos para cada período (t) considerado en el do-cumento de cash-flow. Los más utilizados entre los analistas financieros: Cálculo del Valor Actual Neto

(19)“Cfr.” El estudio de viabilidad y cuenta de resultados, jun-to con la tesorería de la promoción, se aborda en Montoya, P.(2007): Gestión de promociones inmobiliarias. Díaz de Santos. Madrid.

(VAN) y Cálculo de la Rentabilidad Interna de la ope-ración (TIR), y como criterio restrictivo, complemen-tario de los dos anteriores, se utiliza el criterio del Plazo de Recuperación de la Inversión.

Un aspecto necesario en la valoración de este tipo de riesgos, por parte de bancos y cajas, es la for-ma en la que se estructure el diseño interno de la operación de financiación, en lo que concierne a la forma en que se planteen los hitos de formalización y desembolso, ya que el control de los mismos, mino-rarán o incrementarán de forma notable los riesgos asociados al préstamo.

El porcentaje de financiación a desembolsar ini-cialmente, a cuenta del valor del suelo, el desembolso progresivo por certificaciones de obra y el que se rea-liza finalmente a la subrogación por los adquirentes definitivos de los inmuebles, juegan un papel impor-tante en la política de concesión.

Una forma básica de disminuir el riesgo es evi-tar que la empresa vaya anticipando su beneficio de la promoción debido al sistema pactado en cuanto a disposiciones de la financiación. En efecto, si par-timos de un importe global de concesión del prés-tamo, el tramo de financiación a desembolsar por el suelo debe ser siempre un porcentaje razonable de su valor en tasación y el tramo de construcción no debe superar, en principio, el total del valor tasado para este mismo concepto. La política de concesión contraria a estos principios generales podría resul-tar paradójica; con un mínimo nivel de ventas la empresa tendría el 100% de sus costes recuperados y un porcentaje de su beneficio materializado, con las primeras entregas a cuenta realizadas por los compradores, y por las disposiciones pactadas en la operación financiera.

El análisis del proyecto inmobiliario requiere, además, que se contemplen los aspectos comerciales del mismo, esto permitirá detectar los puntos débiles y la eficacia de su plan de ventas. La estrategia de estudio se podría centrar en los puntos siguientes:

• Características del producto desde la oferta, tipo-logía del producto en relación con el segmento de economía doméstica/empresa al que va dirigi-do. Tamaño, distribución, materiales, etc.

• Posicionamiento en el mercado, en cuanto a estudio de la competencia, localización, precios totales y unitarios, facilidades de pago/préstamo hipotecario, servicios comunes, marca, etc. Lo que nos permitirá obtener conclusiones sobre la relación calidad/precio, a través de referencias en

Indicadores Referenciashabituales Referencias(futuro)Margen sobre ventas 18/20% 10/12%Margen sobre inversión Mínimo 20% 12%TIR Mínimo 15% 6/8%

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 5. Indicadores y referencias. visiones diferentes


Consideraciones estratégicas en la fi nanciación al promotor (y II)


Se necesita un cambio en el modelo de inversión en vivienda y, si el modelo sufre modifi caciones, necesariamente tienen que cambiar los intervinientes

cuanto a ubicación del proyecto y segmento de demanda al que va destinado el producto fi nal.

• Coherencia de los productos ofertados con las expectativas de demanda. ¿Hay exceso de locales comerciales? ¿Admitiría la zona muchas plazas de garaje? Etc.

• Estructura comercial, en lo que concierne al equi-po de ventas, atención al cliente, instalaciones de venta, existencia de proyecto piloto, argumentos de ventas y el apartado específi co de publicidad que detalle la inversión y medios que se utilizarán.

Los objetivos fundamentales que se persiguen se pueden resumir en el siguiente cuadro 6.

Teóricamente, la existencia de un estudio de via-bilidad comercial que englobara tanto los aspectos técnicos: aprovechamiento urbanístico, proyecto, etc., como el plan económico-fi nanciero, facilitaría a la en-tidad fi nanciera el estudio de la fi nanciación y, además, disminuiría los riesgos para la empresa promotora.

3.OtrosaspectosdeinterésExisten una serie de aspectos generales que son

particularmente interesantes para la correcta decisión de la operación fi nanciera y su posterior formalización:

• La tasación de la promoción.

• La situación registral de la fi nca junto a las escritu-ras previas como elemento esencial con vistas a la constitución de la hipoteca que pudiera realizarse.

• La existencia de los seguros correspondientes du-rante la ejecución de las obras.

• La distribución de la hipoteca sobre la totalidad de la promoción como una única fi nca o bien como distribución de responsabilidad para cada una de las fi ncas.

• La inscripción en el Registro de la Propiedad como acto fundamental para que la garantía hipotecaria obtenga su validez.

• El seguimiento del riesgo vivo. Verifi cación duran-te el transcurso de la operación que se cumplan los requisitos que motivaron la concesión de fi -nanciación ajena. Los aspectos más importantes se centran en: plazo de ejecución del proyecto, ajuste de la ejecución de la obra y las disposicio-nes del préstamo, plan de ventas y fi nanciación complementaria al préstamo promotor (cuentas de crédito, descuento de papel a cargo de com-pradores, etc.). En el cuadro 7 se describen las va-riables de gestión claves para un nuevo modelo de negocio desde una doble perspectiva: solicitud de fi nanciación y concesión del riesgo fi nanciero.

ConClusIonEs

Entidades fi nancieras (con sus productos espe-cífi cos) y empresas del sector de construcción nece-sitan cambios considerables a nivel estratégico, con una confl uencia necesaria y común: el proyecto de inversión. Se impone un planteamiento nuevo a nivel estratégico por parte de la banca; valoración rigurosa de los riesgos del crédito y de liquidez, pero sobre todo una vuelta a los valores esenciales de la banca, en los proyectos de construcción: especialización y cono-cimiento del sector. El objetivo fi nal tiene que ser la reactivación del sector con una visión diferente.

La orientación estratégica de las entidades fi nan-cieras en el sector de construcción ha generado des-equilibrios de naturaleza fi nanciera que es necesario

• El que realiza el estudio tendría que conocer la zona en la que se localiza la inversión.

• Tipología del producto/precios y su adecuación al entorno.

• Ventajas/desventajas diferenciales con respecto a la competencia.

• Plan de acción/Política comercial.


Cuadro 6. objetivos análisis comercial

Cuadro 7. síntesis de las variables de gestión para un nuevo modelo



Consideraciones estratégicas en la fi nanciación al promotor (y II)


corregir: reducción de cuotas a costa de un incremen-to en los años de vencimiento de las hipotecas, el in-cremento del valor concedido por garantía hipoteca-ria y la excesiva exposición de la fi nanciación a tipos variable.

En el caso del sector inmobiliario, la recuperación del sector se está viendo acompañada de cierta reac-tivación del crédito a la vivienda, pero la fi nanciación al promotor sigue restringida y las promociones han buscado otras vías de fi nanciación: fondos internacio-nales y SOCIMIS.

El crédito concedido por la banca a las actividades de construcción registra caídas interanuales del 17% y se situaba en el primer trimestre de 2105, en 48.063 millones de euros y 46.090 millones de euros en el segundo, lo que evidencia las difi cultades de empre-sarios y promotores para la fi nanciación de proyectos.

La generación de rentabilidad, un entorno tremen-damente complicado para la banca minorista, es uno de los retos actuales de los bancos. Si a esto le añadi-mos una mejora en las condiciones macroeconómicas y una oferta inmobiliaria que se sitúa en niveles míni-mos, junto a una demanda de vivienda que va recu-perando solvencia y cierta confi anza, podríamos con-siderar que existen muchos factores favorables para reactivación del crédito a las actividades inmobiliarias y de construcción. Sin embargo, es preciso establecer nuevas exigencias para otorgar fi nanciación a los pro-motores, confi ando en empresas con experiencia en el sector que estén realmente comprometidas con el proyecto y chequeando de forma rigurosa la calidad del producto y la localización.

Se necesita un cambio en el modelo de inversión en vivienda, pero además si el modelo sufre modifi -caciones, necesariamente tienen que cambiar los in-tervinientes. Las entidades fi nancieras con más rigor y otra metodología, en el análisis de los proyectos de inversión; lo que implica cambios importantes en el estudio de los factores determinantes en la concesión de fi nanciación hipotecaria a promotores.

Las empresas de construcción con diversifi cación de productos y mercados, orientación de viviendas terminadas hacia el alquiler, estrategias comerciales proactivas, diversifi cación de canales, imagen de mar-ca y servicio al cliente.

Para considerar adecuada la gestión integral de la inversión crediticia de las entidades fi nancieras, en este sector, se requiere un correcto sistema de análisis previo a la concesión, un efectivo método de segui-miento del riesgo vivo y alertas efi caces de deterioro de dicho riesgo; fi nalmente, un efi caz sistema de recu-peración de la morosidad.

Aspectos contables y fi nancieros, experiencia de la empresa y capacidad directiva, refl exión sobre proyec-tos pasados y futuros y la combinación de medidas estáticas y dinámicas y fi nancieras son la base del aná-lisis de inversión.

Los fondos propios utilizados en la fi nanciación de compra de suelo y ejecución del proyecto adquieren especial relevancia. Es necesaria la disminución de apalancamiento de los promotores en nuevos pro-yectos, utilizando más fondos propios y estrategias comerciales diferentes que propicien contención de precios por el menor endeudamiento bancario.

Los límites inferiores al total del préstamo y el control de disposiciones son básicos en una estrategia de prudencia.

Una forma básica de disminuir el riesgo es evitar que la empresa vaya anticipando su benefi cio de la promoción debido al sistema pactado en cuanto a las disposiciones.

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Consideraciones estratégicas en la fi nan-ciación al promotor (I)

Crisis fi nanciera: origen, causas y culpabilidad

¿Qué podemos esperar de la relación bancaria?


Empresa Familiar

Los conflictos generacionales llegan a la

empresa familiar



L as empresas familiares constituyen uno de los pilares básicos de la economía de cual-quier país. En España, representan el 85%

del total de empresas, crean el 75% del empleo pri-vado y dan trabajo a 13,9 millones de trabajadores. Pero, como en todas las familias, la empresa también sufre los conflictos generacionales, sobre todo cuan-do los hijos o los nietos no tienen tan claro el rumbo que debe tomar esta como el fundador.

“La transmisión de los valores fundacionales a las siguientes generaciones marca el éxito o el fracaso de la empresa familiar”, asegura el profesor titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Josep Tàpies, coautor del estudio “Los valores y la comu-nicación de la empresa familiar”. “Los valores son el núcleo de toda cultura empresarial, pero en las em-presas familiares son, además, la insignia que vincula el negocio con la familia propietaria y la base de su gestión”, explica Tàpies para resaltar la importancia de “la comunicación en su transmisión, generación tras generación”.

Núria Vilanova, presidenta de Atrevia, cree que “la transmisión y mantenimiento de sus valores es un elemento esencial para la empresa familiar, proceso en el cual la comunicación juega un papel clave”. Inés Juste, presidenta de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (Adefam), aporta que “el éxito y, por tanto, la supervivencia de una em-presa familiar radica en que la familia permanezca unida”. “Y, para lograrlo, la familia ha de aprender a comunicarse y crear los mecanismos necesarios para ello. Porque la comunicación en la empresa familiar es más compleja que en una no familiar, dado que se entremezclan emociones, vínculos familiares y pro-fesionales”, añade.

Además de las diferencias generacionales que afectan siempre a una empresa familiar, existen una serie de barreras como la dispersión geográfica de la familia propietaria, el crecimiento de las empresas, el paso del tiempo, entre otras. Se trata de condi-cionantes que hay que afrontar invirtiendo tiempo y atención a los miembros más jóvenes de las familias propietarias de una empresa.

EL probLEma dE La transmisión dE Los vaLorEs

El 51,3% de las empresas que participan en el es-tudio del IESE pertenecen a la segunda generación. Y el 26,6%, a la tercera. En apenas el 12% de los ca-sos todavía está al frente de la empresa familiar su fundador.

“Hay estrecha relación entre los valores de la em-presa y los valores familiares. Hay un sello del padre, común en todos los hermanos”, afirman en la familia Luksic. “El fundador inculcó unos valores muy mar-cados de compromiso, respeto, esfuerzo, visión de largo plazo. Tenía un dicho: la familia es mi negocio y mi negocio es la familia”, señala Fernando Elizondo (Corporación EG).

La transmisión de los valores fundacionales a la siguiente generación marcará la probabilidad de supervivencia de las empresas que pertenecen a una familia. Porque de esa fidelidad a la

idea del fundador saldrán reforzadas sus grandes ventajas competitivas: la fuerte cultura propia y la visión a largo plazo

Miguel Ángel ValeroRedacción Estrategia Financiera

Gráfico 1. dónde está la empresa familiar


Los conflictos generacionales llegan a la empresa familiar

Empresa Familiar

Los empresarios familiares subrayan la dificultad de inculcar a los más jóvenes valores como la paciencia o la importancia de trabajar con una visión a largo plazo

“Está claro que la cultura de familia existe. Es una manera de hacer las cosas, la herencia del esfuerzo, de la responsabilidad”, afirma Inés Juste (Grupo Jus-te). “Los valores son vitales. Son uno de los lazos de unión. Hay que tener un vínculo, y los valores lo son. No el único, pero sí uno de ellos”, argumenta Fran-cesc Rubiralta (Celsa Group).

”Lo importante es que cada empresa compar-ta los valores del grupo familiar que lo controla”, aporta Gonzalo Tanoira (familia Miguens). “Los va-lores de la familia son muy cercanos a los valores de la compañía”, coinciden Carlos Enrique Cavelier (Alquería) y Guillermo Zambrano (Proeza). “Los va-lores familiares son los mismos valores que pone-mos en el negocio”, destaca Santiago Casanueva (Reasinter).

“Los valores son como el viento, no se ven pero se sienten. Son los pilares más importantes de una organización. A escala empresa, son entendidos, aceptados y compartidos, y entre los miembros de la familia, con más fuerza si cabe”, subraya José Luis Simões (Grupo Simões).

“Cuando hablamos de valores son de la fami-lia y de la compañía porque en el fondo está todo unido. Nosotros los definimos con una palabra, que además es muy nuestra: CEPA. La C es de Colabo-ración, la E es de Esfuerzo, la P es de Pasión y la A

es de Apertura con respeto”, remacha Mar Raventós (Codorníu Raventós).

“Los valores se transmiten con el ejemplo”, afir-ma Dante Descrescenzo (Tuk). “Practicamos con el ejemplo en la familia y en la empresa”, aporta Este-ban Morabito (Maahsa). “El ejemplo del día a día es el mejor transmisor”, insiste Sergio Amoroso (Grupo Jari). “La mejor manera de explicitar los valores es en el comportamiento, que se traduzcan en la manera de actuar de cada día. El ejemplo es muy importante”, comenta Inés Juste (Grupo Juste).

FamiLiar = mEjor rEputación

El 83,8% de los directivos de estas compañías consideran que el hecho de que la empresa perte-nezca a una familia favorece su reputación general. El 87,5% creen que el adjetivo familiar fortalece la imagen de la empresa de cara al cliente. Contar con un apellido beneficia la identidad de la empresa y de alguna manera “pone cara” a la organización, au-mentando así la fiabilidad de la marca ante el consu-midor. Además, el 95% creen que estas empresas tie-nen una mayor vinculación y un mayor compromiso con sus trabajadores que el resto.

Gonzalo Tanoira (Grupo San Miguel) cree “muy positivo que una compañía cuente con una familia detrás que identifique a la empresa como algo pro-pio, ya que esto permite a los empleados y a la fa-milia ponerse la camiseta en los momentos difíciles”. “Que nuestra gente tenga claro cómo debe actuar y cuáles son las reglas del juego nos da una clara ventaja frente a una compañía que no tiene claro su norte”, explica Gustavo Adolfo Carvajal.

Formar parte de una empresa familiar signifi-ca, en última instancia, apostar por el futuro, por el fruto a largo plazo y por el trabajo constante. Es-tos elementos se perciben como valores añadidos y compartidos por los miembros de las empresas fa-miliares porque se sienten parte de un todo y una obra común con un destino conjunto. “Una empresa

Gráfico 2. influencia de la empresa familiar



Empresa Familiar

familiar es una empresa paciente que ha apostado por el largo plazo”, señala Francesc Rubiralta (Celsa Group). “Estoy convencido de que la empresa fami-liar es un instrumento de creación de riqueza más estructural que las empresas no familiares”, subraya José Luis Simões (Grupo Simões).

Pero a la hora de elaborar esta identidad diferen-ciada que acabe constituyendo el “sello de la empresa familiar”, la práctica totalidad de estos empresarios coincide en señalar que los valores que impulsaron al fundador a emprender siguen presentes en la fa-milia y son una pieza clave en sus organizaciones a la hora de tomar decisiones y establecer estrategias. Casi el 90% de los propietarios de estos grupos con-sideran que sus valores familiares se reflejan en los corporativos y están presentes e influyen mucho en los diferentes aspectos de la compañía.

Y aquí surge uno de los desafíos más señalados por las familias empresarias: la correcta transmisión de estos valores, mantener viva la voluntad funda-cional. Que debe sortear dificultades como las dife-rencias generacionales, la dispersión geográfica de la familia, el crecimiento de las empresas, el paso del tiempo, una visión más cortoplacista del negocio,

los cambios sociales, culturales y económicos, entre otras.

“El gran reto consiste en transmitir los valores a una familia dispersa por todo el mundo”, subra-ya Gustavo Adolfo Carvajal (Organización Carvajal). “Cuando la familia crece, el reto es mantener la unidad porque los miembros se dispersan geográ-ficamente y también en términos de edad”, explica Ignacio Osborne (Grupo Osborne). “Las nuevas gene-raciones están más preocupadas por el corto plazo, quieren ver resultados inmediatos”, comenta Fernan-do Elizondo (Corporación EG).

Los empresarios familiares subrayan la dificultad de inculcar a los más jóvenes valores como la pa-ciencia o la importancia de trabajar con una visión a largo plazo.

“Se trata de una especie de carrera de relevos. Hay que saber qué es lo importante para poder pa-sarle el testigo al siguiente. En esta transmisión, la congruencia es muy importante”, señala uno de ellos. “Recibimos algo de la generación anterior y tenemos que entregar algo mejor a la siguiente”, comen-ta Tomás Pascual, fundador y presidente del Grupo Pascual.

Gráfico 3. peso de los valores familiares en la empresa

Gráfico 4. incorporación de familiares



Empresa Familiar

A esta dificultad se añade la necesidad de transmitir estos valores a los empleados, los cuales no son miembros de la familia y, por lo tanto, no viven de la misma manera este vínculo emocional. En este aspecto, se debe aprender a armonizar lo emocional con lo racional para que los emplea-dos compartan con la familia una filosofía común. José Miguel Guzmán (Lo Campino), señala lo difí-cil que es “lograr contratar empleados que com-partan los valores de la familia y de la compañía, porque estos deben estar antes que los beneficios económicos”.

Gonzalo Tanoira (familia Miguens) apunta otro de los grandes retos para las familias empresarias: “Nuestro desafío principal es mantener siempre a la familia unida, aun en los momentos difíciles de la compañía”.

El negocio se desarrolla de forma racional, pero los vínculos de quienes participan de él son emo-cionales. Lograr encaminar la convivencia de moti-vaciones diferentes hacia un fin común es otro de los retos de las empresas familiares. “Cuesta mucho comunicarse dentro de una empresa familiar porque separar las emociones y los sentimientos es compli-cado”, confiesa Inés Juste (Grupo Juste).

EL momEnto dE La sucEsión

Fernando Elizondo (Corporación EG) señala que las futuras generaciones deben tener claro que el apellido no les garantiza una posición en la com-pañía y que no podrán gozar de mejores salarios o prestaciones solo por tenerlo. Roberto Ibáñez (familia Ibáñez) explica que “desde muy jóvenes, mi padre nos incentivó a trabajar en los supermercados para estar con los trabajadores y saber cuáles eran sus necesi-dades y su día a día”.

Establecer el tiempo y la forma en la que un nue-vo miembro de la familia pasa a formar parte activa-mente del negocio familiar es otro de los retos a los que se enfrentan las empresas familiares.

En el 60% de los casos, para evitar desigualdades y conflictos, la incorporación de nuevos familiares a la empresa está establecida mediante un protocolo formalizado. Este es el caso de Cordoníu Raventós, una compañía que, como indica Mar Raventós, tiene todo formalizado y a disposición de los propietarios en su Portal del Accionista. “Solo pueden trabajar en la compañía un máximo de 5 personas, si el direc-tor general no fuera de la familia. Existe un Consejo Asesor Externo que, junto con el director general y el

Gráfico 5. El papel de los cónyuges

Gráfico 6. Estructuras



Empresa Familiar

departamento de Recursos Humanos, si hubiera un puesto, evaluarían si alguien de la familia puede en-trar o no. Siempre con la ayuda de un headhunter”, insiste Mar Raventós.

Solo el 21,3% de las empresas familiares ges-tionan de manera espontánea esta cuestión de la incorporación de personas de la familia a la compañía.

Llama la atención que la paridad no forma parte de los principios establecidos por las empresas de es-tas características, ya que en un 52,5% de los casos la presencia de mujeres de la familia en los órganos de gobierno se gestiona de manera espontánea.

Santiago Casanueva (Interprotección) explica que “existen unas reglas de la familia que indican cuántos miembros por rama pueden trabajar de la siguiente generación y mediante qué bases serán aceptados para trabajar en el Grupo”.

Establecer los límites para decidir quiénes son fa-milia y quiénes no es otro de los aspectos que deben afrontar este tipo de empresas. Gustavo Adolfo Car-vajal (Organización Carvajal) señala que en su Grupo “los cónyuges no pueden trabajar en la compañía porque cuando los involucras y tienes algún tipo de diferencia con ellos, automáticamente, el desacuerdo se convierte en un problema familiar”.

Gráfico 7. cargos en la empresa

Gráfico 8. información a la familia



Empresa Familiar

La empresa familiar es de la familia. Si algún miembro tiene cualidades para ejecutar es lógico que el puesto lo ocupe él, pero si no, hay que poner a otra persona

José Miguel Guzmán (Lo Campino) resalta que es muy importante que los trabajadores miembros de la familia estén sobradamente preparados, sean pro-fesionales y sepan desenvolverse en su trabajo para evitar un sentimiento de competencia desleal con los empleados que no lo son. “Si tú (familiar), logras ser un referente para él (trabajador), seguramente ga-narás su admiración, compromiso y esfuerzo para realizar un mejor trabajo”, destaca.

Gonzalo Tanoira (Grupo San Miguel) explica que en su compañía “los familiares no pueden iniciarse en puestos ejecutivos, tienen que prepararse desde antes en otras organizaciones no relacionadas con la familia para después, si están debidamente pre-parados, llegar a ocupar un lugar en el Directorio”. Lorenzo Barrera, fundador de Banco Base, comenta que los hijos tienen que pasar por el mismo proceso de selección que cualquier candidato.

Pero ¿qué sucede si el miembro de la familia no está capacitado para el puesto? Según Roberto Ibá-ñez (Grupo Ibáñez), “si no son los mejores haciendo su trabajo, deben dejar ese puesto para alguien más capacitado”. Esteban Morabito (Maahsa) aclara que la primera opción siempre es contratar a un familiar porque “la empresa familiar es de la familia y si al-gún miembro tiene cualidades para ejecutar es lógico que el puesto sea ocupado por un familiar, pero si no está capacitado para hacerlo, hay que poner a otra persona”.

En el mismo sentido opina Francis Durman (Gru-po Montecristo): “La comunicación se convierte así en una herramienta clave para hacer llegar este ejemplo,

En las empresas familiares existen dos ámbitos de comuni-cación muy diferentes: en el seno familiar, y entre la familia y la empresa. En la primera, los canales más utilizados para fomen-tar el flujo de información son los encuentros y las reuniones familiares, muchos de ellos de carácter informal. “Muchas veces nos juntamos los familiares un fin de semana y conversamos sobre las distintas cuestiones relacionadas con la compañía”, apunta Gonzalo Tanoira (Grupo San Miguel). José Miguel Guz-mán (Lo Campino), añade que “en el seno familiar no hay una instancia formal para evaluar cómo va el negocio y en la que se expresen sus apreciaciones”. “Sólo lo hacemos los hermanos una vez al año, pero de una manera puramente informal y en un contexto de gran cercanía”, precisa.

En algunos casos, estos eventos familiares no son suficien-tes y se ha optado por crear canales para mantener activa la comunicación entre los diferentes miembros de la familia. Gui-llermo Zambrano (Proeza) señala que se ha optado por crear una intranet familiar para que todos los miembros puedan tener in-formación disponible sobre sus empresas. Gustavo Adolfo Car-vajal (Organización Carvajal) confiesa que la tecnología ha sido una herramienta muy eficaz para este tipo de comunicación: “todos los miembros de la familia pueden seguir la Asamblea de ésta a través de videoconferencia”.

El 60% de las empresas familiares confiesan que no cuenta con ningún mecanismo de comunicación formal sobre la em-presa destinado a familiares. Lo que se refleja en que el 42,5% de los empresarios desconocen el volumen de negocio de la em-presa de la que su familia es propietaria.

Esta ausencia de canales formales llama especialmente la atención cuando el 80% de los empresarios familiares admiten que la existencia de mecanismos de comunicación formal influ-ye tanto en el nivel de compromiso de la familia con la empresa,

como en la continuidad (72,5%), evolución y el crecimiento de la misma (68,8%). Los consideran, además, imprescindibles para transmitir los valores familiares (81,3%) y aumentar la calidad de las relaciones familiares (75%).

Pero la estrategia de comunicación externa o la gestión de las personas (comunicación interna) quedan relegadas a un se-gundo plano.

Algunos empresarios familiares confiesan que se encuentra con problemas para poder transmitir correctamente los valores de la compañía. “No se han trasvasado los valores ni los men-sajes”, afirma Marilyn Cochamanidis (PET Reciclados Plásticos). “La comunicación interna quizás es una de las áreas en las que estamos intentando mejorar”, reconoce Pedro Ferrer (Freixenet).

Mar Raventós (Cordorníu Raventós) cree que la comunica-ción debe hacerse “siempre pensando que el accionista se tiene que sentir muy orgulloso de la compañía”. No obstante, “los so-cios tienen un rol que es administrar el alto nivel de operacio-nes, y ahí siempre existe la percepción de que no tienen toda la información que quisieran”, reconoce Francis Durman (Grupo Montecristo).

El problema es que, al carecer de una estrategia de comu-nicación, no existe ‘feedback’ por parte de los grupos de interés de la empresa familiar. “Emitimos información pero no sé si co-municamos, no sé si los receptores asumen esta información”, admite José Luis Simões (Grupo Simões).

Formar parte de una familia es una característica a resaltar en la comunicación externa de la empresa. Tanto es así que el 41,3% de las compañías utiliza la identidad de la empresa fami-liar como un atributo que añade valor corporativo.

Pero en la empresa familiar existe una tradicional prudencia generalizada a la hora comunicar. La razón es el valor que se le atribuye a la discreción. Muchos empresarios forman parte

La comunicación, La Gran asiGnatura pEndiEntE



Empresa Familiar

no solo a los miembros de la familia, sino a todos y cada uno de los empleados de la organización.

El sistema de gobierno de la empresa familiar debe garantizar, por un lado, la armonía familiar y, por el otro, el buen funcionamiento del negocio. Por

eso, es necesario diferenciar entre el gobierno de la propia familia y el de la empresa.

Surge aquí una pregunta obligada: ¿Se logra diferenciar el negocio de los asuntos familiares? La respuesta es casi unánime. En la mayoría de los casos

de empresas familiares que cuentan con años de antigüedad y, con el tiempo y la experiencia, han interiorizado que salir en los medios de comunicación es sinónimo de escándalo y malas noticias.

Pero esta visión negativa de los medios de comunicación y este miedo a tener presencia mediática está cambiando. Reco-nocen por un lado las ventajas, tanto en reputación como en apoyo de sus marcas, y por otro se dan cuenta que no estar preparado es muchísimo peor. Hay un claro cambio de tendencia. Las familias se en-cuentran en plena etapa de transición y asumen que para proteger la reputación es im-prescindible estar preparado.

“No tener suficiente presencia en los medios de comunicación repercute en el negocio porque, en mu-chas ocasiones, el público y los clientes desconocen que detrás de una marca está la confianza que aporta un gran grupo familiar”, comen-ta Ignacio Osborne (Grupo Osborne).

En muchos casos no exis-ten planes de actuación ante los medios. Guillermo Zam-brano (Proeza) confiesa que, “la comunicación externa es de bajísimo perfil, sin nada

estructurado”. “No hay una política o un protocolo consensuado de actuación ante las peticiones de medios de comunicación”, subraya Inés Juste (Grupo Juste).

Uno de los riesgos de la relación de la empresa familiar con los medios de comunicación es que se acaba hablando de cues-tiones familiares cuando lo único que se pretendía era dar in-formación del negocio.

Gráfico 9. mecanismos de información

Gráfico 10. regularidad de la información


Los confl ictos generacionales llegan a la empresa familiar

Empresa Familiar

evento social que realice la empresa”, señala Leandro Sigman (Grupo Chemo).

”Hay un protocolo familiar que hace referencia a los valores más importantes de la familia. Se hicieron conjuntamente y se explicitan a través de una imagen corporativa”, afi rma en cambio Inés Juste (Grupo Juste).

“Dedicamos cinco años a la construcción y defi ni-ción de nuestro documento de protocolo familiar que, entre otras cosas, defi ne los valores familiares y empre-sariales que sustentan nuestra compañía. Estos valores se han mantenido durante los años”, subraya José Luis Simões (Grupo Simões).

”Estamos elaborando un protocolo cuyo primer capítulo se basa en valores. El valor principal que te-nemos como familia es el legado que nos ha dado el fundador, nuestro padre. Poder transmitirlo a la tercera generación es para nosotros muy importante”, destaca Antonio Gassó (Gaes).

“En el caso de la empresa, están explicitados y con ejemplos de lo que queremos decir. Cuando defi nimos un valor, explicamos qué es para nosotros y ponemos ejemplos nuestros”, resalta Francesc Rubiralta (Celsa Group).

Tanto quienes cuentan con un protocolo familiar escrito como quienes han decidido no elaborar este do-cumento señalan que el mejor transmisor para hacer llegar los valores corporativos a la familia y a los em-pleados es el ejemplo. La comunicación se convierte así en una herramienta clave para hacer llegar este ejem-plo, no solo a los miembros de la familia, sino a todos y cada uno de los empleados de la organización.

existe una línea divisoria entre los asuntos familiares internos y las cuestiones del negocio.

En algunas ocasiones, como señala Diego Acos-ta, “se expresa explícitamente que los temas empre-sariales no se mezclan en las reuniones familiares”. “No hablamos de trabajo durante el fi n de semana. Intentamos separar los dos ambientes”, comenta Inés Juste (Grupo Juste). Esteban Morabito (Maahsa) aclara que “siempre se ha tratado de no trasladar los problemas empresariales a la familia”. Ramón Agenjo (Damm) aporta: “Nosotros hemos decidido no mez-clar las cosas. La compañía es demasiado importante. Cuando yo fallezca, la empresa continuará. Lo impor-tante es la compañía, después lo demás”.

La importancia dEL protocoLo FamiLiar

La existencia y el rol de los valores está claramente defi nido en las compañías, pero el problema surge a la hora de transmitirlos y conseguir que imperen y sean asumidos e interiorizados por el personal, especialmen-te por el vinculado a la familia propietaria. Por eso, en algunas ocasiones se redacta un documento o proto-colo que refl eja los valores de la familia y, en algunos casos, también los de la empresa.

Pero sobre este aspecto hay opiniones para todos los gustos en las empresas familiares. “Hace años refl e-jamos los valores en una ‘carta guía’. Sin embargo, este protocolo escrito ya no se utiliza porque siempre nos inculcaron los valores en la forma de actuar. Entre los distintos miembros de la familia nos ayudamos a man-tener el rumbo”, señala Roberto Ibáñez (familia Ibáñez).

“Nuestros valores no están escritos en una carta magna, están implícitos y refl ejados en los procedi-mientos y políticas del Consejo de Administración. Ade-más, los expresamos en cada evento dedicado a la mo-tivación de nuestros equipos de trabajo”, aporta Marilyn Cochamanidis (Grupo Kuljis).

“Existen valores, pero no hay carta magna que los recoja. Son valores que se comparten en cualquier SÓ

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Empresarios por el Mundo

Marruecos: el comercio con la tierra bereber


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Marruecos, cultura milenaria, tierra comercial de bereberes, representa una fuente inagotable de oportunidades de negocio, directas con el propio país e indirectas con todos aquellos

del África norte, así como una puerta de introducción, logística y formal, al mundo árabe. Pese a ello, las barreras de entrada, el sistema legislativo y las complicaciones

de su formalidad administrativa son frenos para la constante inventiva y acierto del inversor que apuesta por dicho país

Gonzalo J. Boronat OmbuenaDirector General GB Consultores Financieros Legales y Tributarios

Roxana LeotescuResponsable área internacionalización de empresas GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios

David B. Ruiz HallResponsable área legal GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios

el crecimiento de las zonas urbanas. No obstante, el desempleo se ha convertido en una preocupación fundamental en los últimos años, dado que en zonas urbanas se sitúa de forma extraoficial en torno al 15%.

La población de Marruecos se compone de árabes, bereberes y saharauis, donde el matrimonio entre di-ferentes grupos es común, tal y como es el matrimonio con diversas otras minorías del África subsahariana. Igualmente, no hay que olvidar que el país ha teni-do una fuerte presencia judía durante muchos años (en un punto de la comunidad judía local era 250.000 fuerte) a través de un porcentaje sustancial de esta población se trasladó a Israel y Europa Occidental des-pués de 1948.

Para completar esta variedad de población, ade-más, hay por lo menos cuatro lenguas en uso regular por todo el país, convirtiendo a Marruecos en un reino en varios idiomas. El árabe clásico es la lengua oficial del país, pero su dialecto local -“darija”- el bereber es ampliamente hablado en las zonas del sur, donde de forma aproximada 8 millones de personas lo utilizan a diario. Igualmente, el francés es ampliamente hablado, sobre todo en clases con educación superior; recorde-mos que el español está muy extendido en las regiones del norte del país, pero el francés sigue siendo el idio-ma preferido de negocios.

La moneda vehicular en el país es el dírham ma-rroquí (en adelante, MAD), del cual vemos la tendencia en su tipo de cambio de los últimos cinco años en la siguiente tabla:

Tipo de cambio 2016 2015 2014 2013 2012Dirham marroquí/Euro 10,965 10,770 10,964 11,242 11,158Dólar USA/Euro 1,137 1,115 1,329 1,328 1,285

En relación con los aspectos religiosos del país, la gran mayoría de los marroquíes son musulmanes y de etnia suní, es decir, de rito malaquita local, lo

E l continente africano es un conglomerado de culturas, idiomas y religiones de difícil acceso desde el punto de vista del inver-

sor y de complicada relación empresarial debido al choque lingüístico y cultural. En muchos casos, la cercanía que puede tener España con países limítro-fes como Marruecos, Argelia o Túnez no se simplifi-ca pese a la proximidad, incluso política, con dichos países.

En el presente artículo, analizaremos y acom-pañaremos al empresario desde el análisis del país, su cultura y sus formas de negocio, el estudio de la inversión y la creación de la empresa, así como las peculiaridades del riesgo país, haciendo un análisis de situación que permita a un futuro inversor per-severar sobre la viabilidad de su proyecto estratégico en este país tan cercano y tan distante, limítrofe, cer-cano y extraño al alimón.

entorno geográfico, econóMico y actual

El Reino de Marruecos, como parte de la región occidental del norte de África, es también conocido como Al Maghrib, que en árabe significa literalmente “Occidente”.

Reconocido por su variada geografía, y de cos-tumbres ecléctico, el reino es una monarquía consti-tucional que limita con Argelia al este, Mauritania al sur, con el mar Mediterráneo al norte-este y con el Atlántico norte hacia el oeste.

Marruecos rápidamente se ha ido transformando en una sociedad mayoritariamente urbana durante la última década, con aproximadamente el 60% de los ciudadanos que ahora vive en ciudades y zonas ur-banas -debemos destacar ciudades como Rabat, Ca-sablanca, Marrakech y Agadir- debido a la tendencia de la migración del campo a los centros costeros por




El país ha desarrollado su Código General de Impuestos para crear un clima favorable a la inversión, con la modernización de los sistemas legislativos, judiciales y fi nancieros

que se conoce principalmente por su enfoque en la tolerancia. El rey es considerado como “comandante de los creyentes” y la autoridad religiosa superior de Marruecos.

No obstante, estamos ante el estado más occi-dentalizado de los de su entorno, en donde el sistema judicial se basa en una combinación de la ley islámica y el derecho civil europeo, y está encabezado por la Corte Suprema.

Los jueces del Alto Tribunal son nombrados por el Consejo Superior de la Magistratura, el cual es dirigido por el Rey. Hay cinco salas en el Tribunal Supremo que responden a las cinco ramas principales del derecho local: constitucional, penal, administrativo, social y civil, lo que la hace muy similar a nuestro Tribunal Su-premo (únicamente cambiando la sala de lo militar por la constitucional, además del orden de las mismas.)

Finalmente, la evolución de su PIB ha sido lento pero en constante crecimiento con las advertencias que haremos más delante de la dependencia del sector primario, así como del elevado nivel de endeudamien-to que se está generando en estos años en relación con la deuda pública del país.

De esta forma, como vemos en el gráfi co1(1) el crecimiento experimentado entre el año 2012 y 2014 se presupone que se iba a seguir generando en tasas de crecimiento no inferiores al 3%, si bien los datos es-timados del 2015 apuntan a que el estado está cerca-no a una pequeña recesión o a un leve mantenimiento de los datos de 2014, esperando una recuperación para el 2016 a través de otros sectores productivos.

(1) Elaboración propia. Datos FMI pero sin datos 2015 siquiera previsionales a la fecha de cierre del presente artículo.

aSPectoS fiScaleS: PrinciPaleS figuraS iMPoSitiVaS

Marruecos, al margen de ser un destino que goza de altas oportunidades de negocio, tiene una posición geográfi ca cercana a España, lo que le confi ere cier-ta facilidad para establecer intercambios comerciales. Además, el clima de los negocios es totalmente nor-malizado y protegido por el tratado(2) suscrito entre ambos países para evitar la doble imposición en mate-ria de impuestos sobre la renta y el patrimonio, conve-nio fi rmado en MADrid desde el 10 de julio de 1978 y tras el cual se han producido dos modifi caciones con el fi n de adaptarlo a las exigencias de los dos países.

Marruecos, desde el año 2007, ha ido desarrollando su Código General de Impuestos, reformas promovidas por el rey Mohammed VI, cuyo objetivo principal era crear un clima favorable de la inversión con la moder-nización de los sistemas legislativos, judiciales y fi nan-cieros. Por otro lado, desde ese momento se ha notado una mayor apertura al exterior y el reforzamiento de los compromisos con los distintos organismos inter-nacionales mediante la suscripción de acuerdos para favorecer el libre comercio con la Unión Europea, los Estados Unidos de América, Jordania, Egipto y Turquía.

Los avances más destacables para la unifi cación y homogeneización del sistema tributario(3) al resto de países han sido los siguientes:

• La reforma de las tasas de registro en 2004.

• El desarrollo del libro de procedimientos tributa-rios en 2005.

• El desarrollo del pliego de bases y recuperación en 2006.

• El desarrollo del código general de los impuestos en 2007.

• La revisión del impuesto de timbre y el impuesto anual especial en los vehículos de motor y su in-tegración en el libro III del Código general de Im-puestos en 2009.

(2) CDI Marruecos-España: http://www.minhap.gob.es/Do-cumentacion/Publico/NormativaDoctrina/Tributaria/CDI/BOE_Marruecos.pdf

(3) www.tax.gov.ma

gráfi co 1. Pib Marruecos




El sistema fiscal marroquí tiene una estructura similar al sistema español y comprende tres tipos de tributos, constituyendo los mismos la principal fuente de ingresos para el estado: impuestos, tasas y contribuciones especiales. En Marruecos, el sistema impositivo es piramidal, existiendo dos niveles de im-posición, a nivel estatal y a nivel local.

El presente código de impuestos (CGI) se compo-ne de tres libros:

• Libro I, donde se combinan los elementos de im-posición, la recaudación y sanciones en materia de Impuesto sobre Sociedades, Impuesto sobre la Renta e Impuesto sobre el Valor Añadido.

• Libro II, relativo a los procedimientos tributa-rios y la agrupación de las normas de control y de procedimiento en caso de litigios de dichos impuestos.

• Libro III, donde se incluye el resto de impuestos: impuesto de timbre, el impuesto anual especial en los vehículos de motor, contribución social de solidaridad sobre los beneficios y los ingresos y la contribución de solidaridad sobre sí misma, in-cluso de las entregas, la construcción de vivien-das personal.

El sistema tributario marroquí se nutre de im-puestos directos e indirectos y, según esta naturale-za, se dividen en:

a) Impuestos directos

• Impuesto sobre Sociedades (“Impôt sur les So-ciétés”, IS).

• Impuesto sobre la Renta de Personas Físicas (“Impôt sur le Revenu”, IR).

b) Impuestos indirectos

• Impuesto sobre el Valor Añadido (“Taxe sur la Valeur Ajoutée, TVA”).

• Impuesto sobre Transmisiones Patrimonia-les y Actos Jurídicos Documentados (“Droits d’Enregistrement”, DE, y “Droits de Timbre”, DT).

• Impuesto sobre actividades económicas (“Taxe Professionnelle”, TP - ex “Patente” Impuestos especiales sobre bebidas alcohólicas, tabacos e hidrocarburos (“Taxe Interieure sur la Con-sommation”, TIC).

• Impuesto sobre Primas de Seguros (“Taxe sur les Contrats d’Assurance”).

• Impuesto sobre Vehículos de Tracción Mecá-nica (“Taxe Spéciale Annuelle sur les Véhicules Automobiles”, TSAVA - ex “Vignette”).

c) Impuestos locales

• Impuesto sobre Vivienda (“Taxe d’Habitation”, TH).

• Tasa de Servicios Comunales (“Taxe de Services Communaux”, TSC, – ex “Taxe Urbaine”).

Dentro de los mismos, las figuras impositivas de mayor relevancia presentan las siguientes que desa-rrollamos a continuación.

impuesto sobre la renta de Personas físicas (“impôt sur le revenu”, ir)

Esta figura impositiva grava la renta generada por las personas físicas y por aquellas personas jurídicas que no tributan por el Impuesto sobre Sociedades y que son las sociedades colectivas y las constituidas en co-mandita simple, las sociedades inmobiliarias, las socie-dades de hecho constituidas solo por personas físicas y las agrupaciones de interés económico.

El impuesto grava la obtención de rentas del tra-bajo, de ingresos en las granjas, los ingresos salariales y rendimientos similares a las rentas derivadas de la pro-piedad, así como los ingresos del capital mobiliario y las ganancias generadas. El Impuesto sobre la Renta es un impuesto de naturaleza progresiva, con un tipo imposi-tivo que oscila desde el 0% hasta el 38%, dependiendo del nivel de renta obtenido (ver tabla 1).

La base del impuesto se puede ver reducida por las cantidades destinadas a donaciones en efectivo o en especie a organizaciones de reconocida utilidad pública o a otras instituciones recogidas en los artículos 10 y 28 del CGI, así como por las cantidades destinadas a la adquisición o construcción de vivienda habitual con un límite del 10% sobre la totalidad de ingresos gravables. Al margen de estas deducciones, se aplican reducciones fiscales por obligaciones familiares, de 360 DH por la esposa e hijo a cargo con un límite máximo de 2.160DH.

impuesto sobre Sociedades (“impôt sur les Sociétés”, iS)

El Impuesto sobre Sociedades grava las ganan-cias e ingresos generados en territorio marroquí por las personas jurídicas, por las instituciones públicas y otras entidades jurídicas que lleven a cabo actividades con fines lucrativos, asociaciones, así como por cen-tros de coordinación de sociedades no residentes.

tabla 1. irPf

Base imponible (DH) Tipo impositivo (%) Cuota aplicada (DH)Hasta 30.000 dírhams 0% -Desde 30.001 DH hasta 50.000 DH 10% 3.000,00Desde 50.001 DH hasta 60.000 DH 20% 8.000,00Desde 60.001 DH hasta 80.000 DH 30% 14.000,00Desde 80.001 DH hasta 180.000 DH 34% 17.200,00Más de 180.001 DH 38% 24.400,00

Fuente: Elaboración propia a partir de Dirección General de Impuestos.




Se establece que la cantidad que se ingresa por esta figura no puede ser inferior a la contribución mínima, entendiéndose por la misma la totalidad de los ingresos de la empresa derivados de las ventas y los otros ingre-sos de explotación, sin tener en cuenta el IVA, así como de las donaciones, subvenciones e ingresos financieros. De igual forma, se establece una cantidad mínima, de 3.000 DH (aproximadamente 275 euros), cantidad que se ha de ingresar como máximo antes del final del tercer mes siguiente a la fecha de apertura del año fiscal. Se establece la exención de la misma para los primeros 36 meses desde el primer comienzo de la actividad de una empresa, exención que dejará de ser aplicable a partir del mes 60, distinguiendo entre dos tipos de cotización:

• Tipo de cotización del 0,25% para las operaciones que realicen las empresas que comercializan con productos derivados del petróleo y sus derivadas, mantequilla, harina, agua, electricidad, entre otros.

• Tipo de cotización del 0.5% para el resto de actividades.

El tipo impositivo general es proporcional al volu-men de ingresos obtenidos, destacando como tipos ge-nerales la escala que se muestra en la tabla 2.

Además de estos tipos impositivos, el sistema fiscal marroquí contempla otros tipos, dependiendo del tipo

de entidad y del lugar de desarrollo de la actividad, en-contrando como más significativos:

• Tipo impositivo del 8,75% aplicable a aquellas empresas que desarrollan su actividad en zonas francas por un período de más de 20 años y que haya gozado de la exención total en los primeros cinco años de actividad.

• Tipo impositivo del 10% aplicable a aquellas en-tidades financieras que hayan conseguido la cali-ficación de bancos offshore y a los que les es de aplicación este tipo por un período de 15 años.

• Tipo impositivo del 17,50% aplicable de for-ma permanente a las empresas exportadoras de productos o servicios, a las empresas exportadoras de productos mineros y a las empresas vinculadas al sector, a las compañías hoteleras y de gestión in-mobiliaria, entre otras.

• Tipo impositivo del 17,50% aplicable de forma temporal para un período de cinco ejercicios. Es de aplicación a las empresas artesanales, a la educación escolar y profesional privada, a las empresas deporti-vas y a determinadas actividades inmobiliarias.

• Tipo impositivo del 37% aplicable a las entida-des de crédito, cajas de ahorro, Banco Central de Marruecos, así como las compañías de seguro y reaseguro.

impuesto sobre el Valor añadido (“taxe sur le Valeur ajoutée”, tVa)

El Impuesto sobre el Valor Añadido grava aque-llas operaciones de venta que se lleven en territorio

tabla 2. impuesto SociedadesIngresos netos (DH) Tipo impositivo (%)

Inferior o igual a 300.000 DH 10%Desde 300.001 DH hasta 1.000.000 DH 20%Desde 1.000.000 DH hasta 5.000.000 DH 30%Más de 5.000.001DH 31%





marroquí, así como cualquier otra operación cuando el servicio prestado y los rendimientos del mismo son explotados o utilizados en Marruecos.

Es así que, esta figura grava las operaciones de naturaleza industrial, artesanal o comercial, así como las operaciones de importación, determinadas opera-ciones recogidas en el Código Fiscal (operaciones de instalación y reparación, bienes raíces, operaciones bancarias, etc.), así como a aquellos comerciantes cuyo volumen de negocio sea inferior a los 2.000.000 DH (aproximadamente 182 mil euros) en el ejercicio anterior.

Al margen de los tipos impositivos aplicables des-critos en la tabla 3, existen tarifas especiales donde se aplica un importe adicional cuando se produce la entrega:

• Venta de vinos y bebidas alcohólicas se les aplica un valor añadido de 100 DH por hectolitro.

• Venta de artículos confeccionados con materiales preciosos como oro, plata o platino, se les aplica un valor añadido de 5 DH por gramo de oro y de platino y de 0,10 DH sobre el gramo de plata.

Las liquidaciones del IVA se realizan de forma periódica, pudiendo realizarse de forma trimestral o mensual, dándose este último caso en las empresas cuyo volumen de negocio supera 1.000.000 DH anual, así como para aquel sujeto pasivo que no tiene un establecimiento en Marruecos y está llevando a cabo actividades/ operaciones objeto de este impuesto en territorio marroquí.

otros impuestos y tasas

El sistema fiscal marroquí establece otras figuras impositivas que afectan al inversor, siendo las más destacables:

1. Derecho de inscripción (“Droits d’Enregis-trement”). Figura análoga al Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Do-cumentados, donde se aplica una cantidad fija y un tipo variable que oscila entre el 1% y el 6%, dependiendo del tipo de transacción realizada.

2. Impuesto del timbre. Aplicable a todas las opera-ciones que se formalicen en escritura pública, a los documentos, libros, discos, reproducciones, etc.

3. Impuesto anual especial sobre los vehículos de motor. Impuesto que se paga anualmente por la tenencia de un vehículo a motor y donde se dife-rencia entre los vehículos diésel o gasolina.

4. Impuesto sobre la vivienda. Impuesto que es de aplicación para los propietarios o usufructuarios de las viviendas, siendo de aplicación un porcen-taje sobre el valor del inmueble o sobre el importe del alquiler.

5. Impuesto sobre actividades económicas. Apli-cable a todo sujeto que realice una actividad eco-nómica dentro del territorio marroquí, estando la totalidad de actividades categorizadas en tres cla-ses de actividad y a la que les es de aplicación un tipo impositivo distinto, distinguiendo entre:

• Tipo del 10% para las actividades contem-pladas en la Categoría 3: comerciante al por menor de piensos y alimentación animal, fabri-cantes de equipos eléctricos, etc.

• Tipo del 20% para las actividades contem-pladas en la Categoría 2: establecimientos de venta de alimentos en general, profesionales independientes, agencias de viaje, etc.

• Tipo del 30% para las actividades contem-pladas en la Categoría 1: concesionarios de automóviles, clínicas, laboratorios químicos, industriales, etc.

creación de eMPreSa, integración adMiniStratiVa y cultural de laS diferenciaS legiSlatiVaS

Habiendo ya hecho la referencia a la tipología de organización judicial en Marruecos, vemos a conti-nuación las formas empresariales más habituales en el reino, así como sus requisitos y formas básicas de funcionamiento e, igualmente, veremos más adelante una guía para su constitución.

Sociedad anónima (Sa)

Vemos en primer lugar la Sociedad Anónima (SA), en donde la responsabilidad de los accionistas está li-mitada al capital aportado.

• Accionistas. Mínimo de cinco.

• Capital social. Mínimo de capital autorizado: 300.000 MAD sin oferta pública de financiación y 3.000.000 MAD con la oferta pública para la

tabla 3. iVa

Tipo aplicable (%) % Afecta aTipo general 30%

Tipo reducido 7%Agua suministrada a los sistemas de distribución pública, productos farmaceúticos, material escolar, vehículos económicos, etc.

Tipo reducido 10% Alimentos y bebidas de consumo doméstico, servicios de restauración, alimentos para animales, obras de arte, ope-raciones bancarias y de cambio, maquinaría agrícola, etc.

Tipo reducido con derecho a deducción 14% Mantequilla casera, excepto la manteca, las operaciones de

transporte de pasajeros y mercancías y la energía eléctrica.

Tipo reducido sin derecho a deducción 14%

Los servicios prestados por cualquier agente vendedor o un corredor de seguros por causa de los contratos realizados por él a una compañía de seguros.





El sistema fiscal marroquí tiene una estructura similar al sistema español y comprende tres tipos de tributos: impuestos, tasas y contribuciones especiales

financiación. Al menos, la cuarta parte del mismo debe permanecer dentro de tres años como míni-mo en la empresa.

• Gestión. Uno o más gerentes, elegido entre los asociados o contratados. Su responsabilidad civil y / o penal puede estar comprometida.

• Funciones de las firmas de auditoría. Una au-ditoría financiera y legal consistente, indepen-dientemente de su facturación. Los auditores son designados por los accionistas junta general.

Sociedad de responsabilidad limitada (Sarl)

En relación con la Sociedad de Responsabilidad Limitada (SARL), es una empresa que concibe la legis-lación nacional situada en parte entre una asociación, en la que los asociados tienen activos, y una sociedad anónima (SA) como la responsabilidad de los asocia-dos no podrá superar el valor de sus aportaciones en el capital autorizado.

• Accionistas. El número mínimo es de dos o uno -en el caso de la unipersonalidad- y el máximo es 50.

• Capital social. 10.000 MAD como mínimo, com-puesta por activos de un valor mínimo de 10 MAD. Los activos se deben suscribir en su totalidad. Los activos que representen participación en efectivo pueden estar limitado al valor de un cuarto del ca-pital. Y su permanencia debe de ser de al menos un período de 5 años a partir de la fecha de registro.

• Gestión. Uno o más gerentes, elegido entre los asociados o contratados. Su responsabilidad civil y/o penal puede estar comprometida.

• Auditor. Obligatorio cuando el volumen de ventas es superior a 50 millones de MAD.

Sociedad colectiva (Snc)

En tercer lugar, destacamos la Sociedad Colectiva (SNC) que es apropiada en particular para las empre-sas de pequeño tamaño.

• Accionistas. Dos como mínimo y deben ser a la vez los comerciantes.

• Responsabilidad. La responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios.

• Gestión. Uno o más gerentes nombrados por los estatutos, donde, en ausencia de candidatos pro-puestos por los estatutos, se considera la gestión solidaria.

Finalmente, y para todas las sociedades(4), los pasos para su constitución, someramente, son: en primer lugar, la reserva de nombre ante la Oficina Marroquí de Propiedad Industrial y Comercial repre-sentado en el Centro Regional de Inversión (CRI). Es-te extremo nos requerirá presentar un formulario de solicitud disponible en la CRI (regional de inversiones Centre), el DNI o pasaporte, su copia y las tasas.

Tras un período de un mes, los certificados ne-gativos ya no son válidos para su inscripción, hecho fundamentalmente distinto en España. E igualmente, después de un período de un año, los certificados negativos retirados y no registrados tampoco son válidos.

Posteriormente, ante notario, deberemos tener una escritura de constitución a la cual adjuntaremos un formulario de solicitud de inscripción en el regis-tro de correspondiente al territorio de actuación de la empresa.

Como cuarto paso, haremos el desembolso del capital de acuerdo a la forma jurídica decidida y que antes hemos hablado y que, al igual que en España, vendrá certificado por una entidad bancaria.

En quinto lugar, se deberá hacer un documen-to que acredite el desembolso y la suscripción de participaciones, igualmente, ante fiduciarios en el comercio, tales como notarios, abogados habilitados ad hoc, etc., con sus correspondientes honorarios y aranceles, de tipología -que no cuantía- muy similar a los españoles.

Finalmente, nos deberemos dar de alta de los im-puestos correspondientes, así como de la afiliación a la seguridad social, ante la oficina local del centro de trabajo.

Nuestra constitución y registro finalizará con la publicación de nuestra empresa y su registro en la Gaceta Oficial del estado o región.

Mercado laboral y forMaS de trabajo

El marco legislativo laboral marroquí(5) se centra alrededor del Código del Trabajo y la Decisión 93-08

(4) http://www.invest.gov.ma/?Id=85&lang=en

(5) Marco legislativo complete (nota: atención a la fuente de las traducciones para su vinculación ejecutiva). http://www.ilo.org/dyn/natlex/natlex4.l istResults?p_lang=en&p_country=MAR&p_classification=14




del 12 de mayo de 2008(6). Otros documentos legisla-tivos regulan riesgos particulares, cubriendo grandes sectores como la agricultura, los servicios y el sector público, con un énfasis especial en el mantenimiento adecuado de las instalaciones.

Siendo un país perteneciente a la OIT, la legisla-ción en materia de seguridad del trabajo es especí-fica, pero la ley no especifica la autoridad nacional competente para la seguridad y salud en el trabajo. Este problema de falta de regulación genera vacíos competenciales que en muchos casos impiden la ob-tención de permisos, licencias o referencias claras de que lo establecido en la empresa es completamente certero en relación a las coberturas a trabajadores.

Pese a lo que comúnmente se podría pensar, en Marruecos hay 26 entidades sindicales, siendo que hay a nivel nacional mayor tamaño: CDT, FDT, DTM, UTM. En relación con la representatividad por enti-dad, la UTM tiene dicho rango.

Los sindicatos, en este sentido, tienen una fuerte presencia en las grandes empresas, tales como OCP, Marruecos Telecom, el canal de televisión pública 2M, Royal Air Marruecos, y el grupo de MC.

Pese a la regulación específica mediante con-venios, de forma generalizada, el salario resulta del acuerdo voluntario entre empresario y asalariado y depende de la zona geográfica de implantación y de la actividad de la empresa. Es de señalar que en ningún caso se puede dar que sea inferior al SMIG (Salario Mínimo Interprofesional Garantizado, que en el período 2014-2015 fue de forma generalizada -a la fecha de redacción de este artículo, no han salido los datos definitivos para 2015- fue de 7,98 Dh/Hora) o al SMAG (Salario Mínimo Agrario Garantizado: 41,36 Dh/Día) fijados por el Ministerio de Empleo y Promo-ción Nacional.

Además, resulta obligatorio el pago de una pri-ma de antigüedad que va del 5% del salario, tras dos años de servicio, al 20% tras 20 años.

En relación con la jornada de desempeño o jor-nada laboral, esta, no puede exceder las 8 horas diarias, o 48 horas semanales o 2.496 horas anuales (para el sector agrícola -predominante en el país-, el límite está en 2.700 horas al año).

Igualmente, las horas extraordinarias no podrán exceder del 10% de las horas normalmente remu-neradas y en los días laborables, cuando estas estén comprendidas entre las 5 y las 22 horas, se incre-mentará el salario en un 25% mientras que si se si-túan entre las 22 y las 5 horas se incrementará en un 50%. Finalmente, en los días de descanso semanal o festivos el incremento será de un 50% en la primera franja horaria y del 100% en la segunda.

Finalmente, en lo relativo a la finalización de la relación laboral y el despido, si bien el contrato de trabajo por tiempo determinado finaliza al término

(6) Bulletin officiel - Edition de traduction officielle, 2004-05-06, n° 5210, pp. 600-658 http://www.ilo.org/dyn/natlex/natlex4.detail?p_lang=en&p_isn=67319

fijado por las partes, puede igualmente contener una cláusula de tácita reconducción.

De la misma forma que en el caso español, el con-trato de duración indeterminada finaliza por voluntad de una de las partes, mediante preaviso a la otra, si bien es cierto que el plazo de preaviso varía según la categoría profesional del asalariado y los convenios colectivos.

El Decreto de 13-08-1951 establece (y es impor-tante tener conocimiento de las reformas del mismo) que los plazos de preaviso habitualmente observados pueden ser desde tres meses a un año, según su an-tigüedad, para un director, hasta una semana para un simple obrero. Deberemos tener en cuenta que el des-pido del asalariado conllevará el pago de una indemni-zación prefijada y progresiva según la antigüedad y, en caso de que los tribunales estimen el despido injustifi-cado, se dará lugar a una indemnización complemen-taria cuya cuantía es fijada judicialmente.

Cabe, igualmente, y de forma muy similar a la existente en España, que, en el caso de falta grave o repetidas faltas leves, el despido puede llegar a ser inmediato (sin preaviso) y sin indemnización alguna, debiendo notificarse por escrito al trabajador objeto del mismo y al Inspector del Trabajo –varía mucho es-te extremo en relación a la zona de trabajo y al con-venio, por lo que deberemos atender mucho a esta peculiaridad-.

logíStica y coMunicación

Uno de los puntos de mayor importancia antes de iniciar cualquier intercambio comercial lo cons-tituye la accesibilidad al mercado. Marruecos es un país próximo a España, lo que favorece los intercam-bios comerciales, contando con un plazo similar al de los intercambios llevados a cabo internamente. Ade-más, Marruecos ha propuesto una actualización del acuerdo que pretende suscribir con España acerca del transporte por carretera, con el fin de mejorar la fluidez del tráfico de mercancía y pasajeros, acuerdo que está pendiente de ser aprobado por el parlamen-to español. Una de las novedades más destacadas del acuerdo radica en la obligatoriedad de obtener una autorización previa de las autoridades competentes de ambos países antes de realizar los intercambios comerciales.

Además del acuerdo con España, Marruecos tie-ne suscritos acuerdos bilaterales sobre el Transporte Internacional por Carretera (TIR) con países como Francia, la Unión Económica de Bélgica y Luxembur-go, Suecia, Finlandia, Alemania, Suiza y Países Bajos, lo que le ofrece un trato ventajoso en materia fiscal.

El sector logístico juega un papel importante dentro de la economía marroquí, dado que según los datos facilitados por la Confederación General de Empresas de Marruecos (CGEM)(7) emplea a más de un millón de personas, teniendo una contribución del 6% al PIB total, con un peso específico del 9%

(7) http://www.cgem.ma/




del sector terciario y con un consumo del 35% de la energía.

Como formas de transporte, destacamos los siguientes:

1. Transporte por carretera

Esta modalidad es uno de los subsectores de ma-yor peso dentro de la economía marroquí que se ha ido modernizando y profesionalizando desde las reformas iniciadas en 2003 y tras las cuales se ha liberalizado el transporte de mercancía y la adaptación a las normas internacionales. A pesar de todo ello, le queda un gran camino por reco-rrer en materia de transporte de mercancía, tal como apunta la CGEM.

2. Transporte marítimo

Marruecos, dado su posición geoestratégica, go-za de una red de trasporte marítimo desarrollada, siendo el nexo de unión para las principales rutas marítimas de comercio internacional y contando con una flota marítima propia dentro de sus 13 puertos marítimos, lo que le confiere una ventaja competitiva sobre el resto de países.

El intercambio con España se realiza mediante el estrecho de Gibraltar, donde se registra un gran volumen de intercambios, estimando que cerca del 65% son de buques de mercancías y el res-tante 35% de ferris, transporte que se intensifica en verano. Con el fin de tener un mayor control sobre el tráfico del estrecho y reforzarlo, los dos países han firmado el convenio de creación de la Red de Cooperación Hispano- Marroquí de Ope-radores Logísticos y Agentes de Apoyo.

3. Transporte ferroviario

Este transporte está controlado por la Oficina Nacional del Ferrocarril [Office National des Che-mins de Fer, ONCF(8)], organismo público que se encarga de la explotación de la red ferroviaria nacional, así como de la construcción, adquisi-ción y explotación de nuevas líneas. La ONCF tie-ne focalizado su objetivo en el desarrollo de dos sectores estratégicos como son el transporte de pasajeros y el transporte de mercancías.

Esta modalidad de transporte presenta determi-nadas carencias que se pretenden suplir con los últimos avances realizados, como es la construc-ción del Tren de Alta Velocidad (TGV) que reco-rrerá la ruta Tánger-Casablanca-Marrakech y el proyecto de desarrollo de la red de líneas de alta velocidad sobre un total de 1.500 kilómetro, ob-jetivo marcado para el ejercicio 2030.

(8) http://www.oncf.ma/Pages/Accueil.aspx

4. Transporte aéreo

El sector del transporte aéreo ha estado envuelto en una vorágine continua desde el año 2006, año en el que se produce la liberalización del sector con el movimiento conocido como el “open sky”, momento a partir del cual se ha notado un mayor tráfico de pasajeros y mercancía y la aparición de compañías low cost, como Easy Jet, Ryanair y Air Arabia, entre otras. El estado cuenta con una red de 19 aeropuertos que son gestionados desde la Oficina Nacional de Aeropuertos [Office National des Aéroports, ONDA(9)], de los cuales 16 están abiertos al tráfico internacional.

el rieSgo PaíS

Aun estando circundado el Reino de Marruecos de países que han sufrido la primavera árabe, generando un amplio nivel de inestabilidad política en la zona, el rey Mohammed VI sigue siendo muy popular en general; además, su forma de gobierno sigue siendo una forma aceptable de gobierno para la mayoría de la población.

Marruecos cuenta con unas buenas relaciones co-merciales y diplomáticas con los EE. UU. y la UE, hecho el cual, sumado a la capacidad de recuperación econó-mica de la producción agrícola, la proximidad geográ-fica a un mercado potencial muy grande (Europa) para los inversores y los operadores internacionales y pese a que el aumento de la deuda externa ha aumentado, el país sigue teniendo amplias proyecciones de futuro.

Cierto es, sin embargo, que existe una amplia bre-cha entre las zonas rurales y las urbanas; donde, en las primeras, la pobreza y el desempleo siguen siendo elevadas y son la causa principal del descontento so-cial y proporcionan un potencial caldo de cultivo para la militancia religiosa.

En el caso particular con España -por cercanía histórica y política con dichos territorios- y con la co-munidad internacional, la larga disputa sobre la so-beranía del Sahara Occidental afecta a las relaciones de manera adversa con la vecina Argelia y evita los beneficios completos regionales a través de la Unión del Magreb Árabe.

Como hemos visto en relación con la realidad eco-nómica del país, su crecimiento fue relativamente dé-bil en 2012 y 2014 (+2,7% y +2,5%, respectivamente), lo que refleja la reducción de la producción agrícola debido a la sequía severa. A pesar de la diversificación económica, la agricultura sigue siendo un sector im-portante que representan el 15% del PIB, pero alre-dedor del 40% del empleo y, por lo tanto, tiene una mayor ponderación en función de la componente de la demanda de crecimiento. Los ingresos rurales y el gasto de energía están estrechamente alineados con la suerte del sector agrícola en gran medida de secano. Sin embargo, la economía está ahora más relativa-

(9) http://www.onda.ma/




mente diversificada, con los sectores de mayor valor añadido, incluyendo la automoción, la electrónica, los productos químicos y las industrias aeronáuticas.

El déficit de financiación fiscal está disminuyendo, pese a lo cual, tanto el control de la balanza comer-cial como el de la deuda externa, ya mencionado, son de preocupación constante para el actual ejecutivo, donde, además, las reservas de divisas de alrededor de US $ 20 millones (frente a US $ 16 mil millones en 2012) proporcionan una cobertura de importaciones de 4-5 meses, en comparación con una referencia in-ternacional de media en torno a los tres meses. Esto sugiere que no habrá problemas de pago relacionadas con el comercio, especialmente teniendo en cuenta la profundidad del apoyo internacional se describe anteriormente.

Finalmente, en relación a las expectativas del país, el crecimiento no agrícola es probable que sea atribui-ble a crecimientos más fuertes de sectores tales como el de telecomunicaciones y el de servicios de salud, así como el de la construcción. Después de varios años de menor actividad de la construcción podría beneficiarse de un nuevo programa de vivienda de interés social. Por el lado de la demanda, el consumo doméstico se-guirá actuando como el motor de la actividad domés-tica. La inversión, cuya contribución al crecimiento fue positiva en 2015, aumentará ligeramente en 2016.

SiSteMa financiero y ProductoS

El sistema financiero marroquí se considera uno de lo más desarrollados y eficientes dentro de los países del norte de África, aunque presenta una alta concen-tración, contando seis entidades con más del 85% de los activos totales del sector. No obstante, a pesar de estos avances, se encuentran grandes diferencias a nivel regional.

El Banco Central de Marruecos (Bank Al- Maghrib) es el responsable de supervisar y controlar el funciona-miento del resto de entidades que actúan en territorio marroquí, así como de hacer que se cumplan las normas internacionales. Al margen del banco central, existen otros organismos financieros especializados: entidades de crédito y compañías de leasing, bancos privados y sociedades de capital riesgo, siendo estas últimas las de menos desarrollo y aceptación en el mercado.

Las regiones de mayor presencia de entidades fi-nancieras es la zona de Casablanca y Rabat – Salé – Ze-mmur - Zaer donde se cuenta con la presencia de las principales entidades y donde, a pesar de los años de crisis económica mundial, se ha logrado una diversifi-cación y crecimiento de las redes comerciales. Actual-mente, se está realizando de forma progresiva, la incor-poración de nuevos productos para poder adaptarse a las necesidades de mercado, pasando por una mayor incorporación de soluciones tecnológicas y productos financieros más sofisticados.

La presencia de bancos y cajeros automáticos es bastante residual en las zonas rurales, mientras que más del 80% de los bancos se encuentran ubicados en zonas urbanas, aunque hay un plan de bancarización del país para facilitar el acceso a los mismos y fomen-tar la utilización de medios de pago como la tarjeta de crédito/débito.

análiSiS dafo

A modo de conclusión, como hemos analizado los puntos fundamentales para cualquier inversor antes de afrontar su proyecto en el país marroquí e invertir en los sectores de mayor atractivo, vamos a plasmar de forma resumida en la matriz DAFO (debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades) las principales conclusiones. Ver cuadro 1.

Anál

isis

inte

rno

Debilidades Fortalezas• Economía en desarrollo con fuerte presencia del sector agrícola. • Posición geoestrátegica y proximidad a los países europeos y africanos. • Fuertes diferencias entre las zonas rurales y urbanas, tanto a

nivel de renta como de desarrollo.• Se están potenciando los sectores de actividad de mayor atractivo, tales como el

sector del auromóvil, el farmaceútico, el químico, etc.

• Baja productividad y tasa de desempleo elevada.• Adopción de políticas para preservar el equilibrio macroeconómico. Fuerte

compromiso con las políticas adoptadas.

• Mercado interior limitado. • Cuenta con un marco jurídico de alta seguridad para los inversores.

• Burrocracia que dificulta la total apertura del mercado. • Cuenta con una mano de obra relativamente barata y cada vez más cualificada,

con lo que puede ser un atractivo para las empresas europeas que quieres deslocalizar su producción.

Anál

isis

exte

rno

Amenazas Oportunidades• Marruecos tiene una alta dependencia del petróleo, siendo

importador nato para poder atender sus necesidades, con lo que la volatidad de esta commodity puede tener serias consecuncias para la economía del país.

• Acuerdos bilaterales que puede estimular determinados sectores y atraer la inversión extranjera.

• País fuertemente burocratizado donde los trámites se pueden demorar enormemente.

• El país también está experimentando un crecimiento del PIB per cápita , lo que lo convierte en un destino más atractivo para la inversión con la creciente población de consumidores.

• Su posición como el país africano más cercano a Europa hace que sea un país importante para el transporte de mercancías en el África occidental , de ahí el haberse convertido en uno de los principales hubs.

cuadro 1. análisis dafo

A Efectos Legales


Plazo de las actuaciones inspectoras en la

ejecución de sentencias y resoluciones tributarias

(artículo 150.5 LGT)



N o es exagerado afirmar que, desde su entrada en vigor el 1 de julio de 2004, el artículo 150 LGT ha determinado la

anulación de más actos administrativos de liquida-ción que ninguna otra norma de nuestro sistema fiscal.

La circunstancia anterior puede resultar espe-cialmente llamativa para el lector no avezado en la materia, pues razonablemente un primer vistazo al precepto en cuestión podría generar la impresión de que nos encontramos simplemente ante una norma de naturaleza procedimental tendente a regular algo tan anodino como el plazo máximo durante el que los órganos de inspección pueden llevar a cabo sus actuaciones, lo que, en principio, no debería prestarse a una especial controversia. Sin embargo, las conse-cuencias anudadas al incumplimiento de dicho plazo junto con la extraordinaria casuística planteada en su aplicación práctica han dado lugar a un bloque jurisprudencial suficiente como para poder hablar, de forma no muy ortodoxa, de una auténtica rama del derecho tributario.

Tradicionalmente, la controversia en torno a este artículo se ha enmarcado en el desarrollo del proce-dimiento inspector stricto sensu, pues se ha discutido hasta la saciedad el modo en que deberían conju-garse los plazos del artículo 150.1 LGT y los perío-dos de dilación e interrupción justificada del artículo 104.2 LGT, discusión que, en gran medida, quedaría superada con el nuevo marco normativo resultante de la reforma operada por la Ley 34/2015 (en el que directamente se declaran incompatibles ambos pre-ceptos a cambio de extender los plazos de duración del procedimiento inspector).

Sin embargo, no es esta la única vertiente del artículo 150 de la LGT que conviene tener presen-te cuando nos enfrentamos a un pleito derivado de unas actuaciones inspectoras. En efecto, la discusión sobre plazos del procedimiento inspector puede so-brevivir al propio pleito, pues la incidencia del artícu-lo 150 LGT puede presentarse en fase de ejecución, incluso en supuestos en los que, hasta ese momento, los plazos de la actuación inspectora no habían sido cuestionados.

Sin más dilación, pasamos seguidamente a refe-rirnos a los efectos que el artículo 150 LGT despliega en fase de ejecución de resoluciones y sentencias, de acuerdo con la regulación contenida en el apartado 5 de dicho precepto antes de la entrada en vigor de la reforma operada por la Ley 34/2015 (cuyo alcan-ce será analizado en un apartado posterior de este artículo) y conforme a la jurisprudencia del Tribunal Supremo recaída hasta la fecha.

arTícuLo 150.5 LGT

Sobre el artículo 150.5 de la LGT a la luz de la ju-risprudencia del Tribunal Supremo. Situación previa a la reforma operada por la Ley 34/2015.

El supuesto de hecho del artículo 150.5 LGT

Cabe anticipar que el artículo 150.5 LGT es un precepto que, de forma un tanto sorprendente, ha acabado adquiriendo un protagonismo mayor del que inicialmente resultaba previsible.

Para ilustrar lo anterior, conviene comenzar ex-poniendo la literalidad de esta norma en su configu-

La cuestión relativa a los límites temporales dentro de los cuales puede desarrollarse la actuación de la Inspección, regulada fundamentalmente en el artículo 150 LGT, ha sido objeto de un intenso debate en los últimos años. Si bien tradicionalmente la discusión se

ha centrado en la aplicación conjunta de los plazos establecidos en el artículo 150.1 LGT y los períodos de dilación e interrupción justificada del artículo 104.2 LGT en el marco de las actuaciones iniciales de comprobación, debe advertirse que el artículo 150 LGT representa un camino de ida y vuelta en el que, en determinados casos, la Inspección podría también perder su derecho a liquidar (por prescripción) cuando pretenda retomar su comprobación para cumplir en fase de ejecución el mandato establecido en una resolución o sentencia.

Por ello, nos referiremos en esta ocasión a la incidencia del artículo 150.5 LGT como norma limitativa de la duración de las actuaciones de la Inspección a la hora de realizar actos de

ejecución derivados de resoluciones administrativas o sentencias jurisdiccionales

Borja Orta VillarAbogado. J&A Garrigues, SLP


Plazo de las actuaciones inspectoras en la ejecución de sentencias y resoluciones tributarias (artículo 150.5 LGT)

A Efectos Legales

La reciente reforma de la LGT, operada por la Ley 34/2015, de 21 de septiembre, ha supuesto una importante modificación del artículo 150 LGT

ración inicial, anterior a la reforma de la Ley 34/2015 (y sobre la que ha recaído la totalidad de la jurispru-dencia existente hasta la fecha):

“5. Cuando una resolución judicial o económico-administrativa ordene la retroacción de las actuacio-nes inspectoras, éstas deberán finalizar en el período que reste desde el momento al que se retrotraigan las actuaciones hasta la conclusión del plazo al que se refiere el apartado 1 de este artículo o en seis me-ses, si aquel período fuera inferior. El citado plazo se computará desde la recepción del expediente por el órgano competente para ejecutar la resolución”.

Aparentemente, el supuesto regulado por el precepto responde sencillamente a la necesidad de enmarcar temporalmente las actuaciones de la Ins-pección en los casos en que una sentencia jurisdic-cional o resolución administrativa haya ordenado la retroacción de las actuaciones inspectoras.

En estos casos, el artículo 150.5 LGT parece con-figurarse como una norma especial respecto de lo dispuesto en el apartado 2 del artículo 66 del Regla-mento general en materia de revisión en vía admi-nistrativa, aprobado por Real Decreto 520/2005, en el que se establece que “los actos de ejecución no formarán parte del procedimiento en el que tuviese su origen el acto objeto de impugnación”.

Esta posición encuentra respaldo en el Real Decreto 1/2010, de 8 de enero, de modificación de determinadas obligaciones tributarias formales y procedimientos de aplicación de los tributos y de modificación de otras normas con contenido tribu-tario, que en su artículo 4, apartado 14, añadía un nuevo apartado 8 al art. 197 del Reglamento General de aplicación de los tributos, con el siguiente tenor literal:

“8. Para la ejecución de las resoluciones adminis-trativas y judiciales, los órganos de inspección po-drán desarrollar las actuaciones que sean necesarias pudiendo, en su caso, ejercer las facultades previstas en el artículo 142 de la Ley 58/2003, de 17 de diciem-bre, General Tributaria, y realizar las actuaciones de obtención de información pertinentes. No obstante, cuando de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 66.4 del Reglamento general de desarrollo de la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria, en materia de revisión en vía administrativa, aprobado por Real Decreto 520/2005, de 13 de mayo, las men-

cionadas resoluciones hayan ordenado la retroacción de actuaciones, éstas se desarrollarán de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 150.5 de la citada Ley”.

Por tanto, podemos considerar que nos encon-tramos ante una regla especial que obliga a que los actos de ejecución derivados de una resolución o sentencia se acompasen temporalmente en función del plazo restante del procedimiento inspector origen del acto revisado.

Desde esta óptica, se trata de una limitación tem-poral a la actuación de la Inspección en el marco de actuaciones de ejecución, pero también de una ga-rantía administrativa (en la medida en que el órgano de inspección dispondrá como mínimo de un plazo de seis meses para llevar a cabo la ejecución, aunque el plazo no consumido del procedimiento inspector previo fuese inferior).

Partiendo de lo anterior, el precepto establece que esta regla se aplicará cuando una resolución ju-dicial o económico-administrativa ordene la retroac-ción de las actuaciones inspectoras. Ante la pregunta de qué debe entenderse por “retroacción de las ac-tuaciones inspectoras”, el artículo 239.3 LGT resulta ilustrativo al indicar lo siguiente en el ámbito de las reclamaciones económico-administrativas:

“3. La resolución podrá ser estimatoria, desesti-matoria o declarar la inadmisibilidad. La resolución estimatoria podrá anular total o parcialmente el acto impugnado por razones de derecho sustantivo o por defectos formales.

Cuando la resolución aprecie defectos formales que hayan disminuido las posibilidades de defensa del reclamante, se producirá la anulación del acto en la parte afectada y se ordenará la retroacción de las actuaciones al momento en que se produjo el defec-to formal”.

De este modo, el supuesto de retroacción parece reservarse a los casos en los que la resolución ad-ministrativa anule el acto impugnado como conse-cuencia de defectos formales que hayan repercutido de forma negativa en las posibilidades de defensa del administrado.

Así lo ha entendido el Tribunal Supremo en las sentencias de 15 de septiembre de 2014 (recurso de casación 3948/12) o de 29 de septiembre de 2014 (recurso de casación para la unificación de doctri-na 1014/13), en las que, siguiendo el criterio que ya había sido sentado en pronunciamientos previos, el Alto Tribunal reitera que la retroacción de actuacio-nes es en nuestro sistema jurídico un instrumento previsto para reparar quiebras procedimentales que hayan causado indefensión al obligado tributario re-clamante, de modo que resulte menester desandar el camino para practicarlo de nuevo, reparando la lesión, al tratarse de subsanar defectos o vicios for-males o, a lo sumo, para integrar los expedientes de comprobación e inspección cuando la instrucción no haya sido completa y, por causas no exclusivamente imputables a la Administración, no cuente con los elementos de juicio indispensables para practicar la liquidación.



A Efectos Legales

El artículo 150 LGT regula los plazos de actuación de la

Administración en la actividad de comprobación inicial y en la posterior actividad de ejecución

liquidar, esto es, no se debe considerar interrumpida la prescripción como consecuencia de las actuacio-nes desarrolladas durante todo ese plazo, ni siquiera como consecuencia de la interposición durante el mismo de las diferentes reclamaciones o recursos, incluidos los que han dado lugar a la resolución que ha ordenado la retroacción de las actuaciones.

Piénsese, a este respecto, que cualquier otra in-terpretación dejaría vacío de contenido dicho apar-tado 5 del artículo 150 de la LGT y supondría, en la práctica, que resultase totalmente indiferente que la Administración Tributaria finalizase o no las ulterio-res actuaciones inspectoras en el plazo marcado en dicho precepto, pues si se entendiese que la notifi-cación de la resolución económico-administrativa que ordenase la retroacción de las actuaciones in-terrumpe nuevamente la prescripción (o, en el caso de sentencia judicial, la notificación de la resolución firme a la Administración), la Inspección contaría realmente con un plazo de 4 años desde ese momen-to para completar su revisión. Esta alternativa nos parece inasumible considerando que la incorpora-ción de este precepto (artículo 150.2 LGT) a nuestro ordenamiento tributario pretendía conseguir una profundización en los objetivos plasmados ya en la Exposición de Motivos de la Ley 1/1998, de 26 de fe-brero, de Derechos y Garantías de los Contribuyentes, en el sentido de reforzar los derechos sustantivos de los contribuyentes y mejorar sus garantías en el seno de los distintos procedimientos tributarios (entre los cuales el procedimiento de inspección ocupa, sin lu-gar a dudas, un papel prominente).

Por ello, creemos que resulta forzoso concluir, al amparo de una interpretación teleológica de la nor-ma y al objeto de no vaciar de contenido el artículo 150.5 LGT, que la consecuencia del incumplimiento del plazo máximo para proceder a la ejecución de una resolución administrativa o jurisdiccional es la pérdida de virtualidad interruptiva de la prescripción por todas las actuaciones realizadas hasta entonces, incluidas la interposición de los correspondientes recursos y reclamaciones. Huelga precisar que es-ta conclusión permitiría apreciar, en determinados casos, la existencia de un supuesto de prescripción “sobrevenida” del derecho de la Administración a determinar la deuda tributaria mediante la oportuna liquidación.

Por tanto, si atendemos a la literalidad del ar-tículo 150.5 de la LGT, encuadrada en el ámbito de la regulación del procedimiento inspector, podemos concluir que la norma establece; por un lado, que las actuaciones inspectoras pueden ir más allá de la notificación del acto de liquidación tributaria que ha sido objeto de impugnación (particularmente cuando las resoluciones judiciales o económico-administra-tivas ordenen la retroacción de las actuaciones para la práctica de nuevas liquidaciones) y, por otro, que, en ese caso, las ulteriores actuaciones inspectoras (posteriores a la reclamación o recurso) deberán llevarse a cabo en el plazo de seis meses desde la recepción del expediente por el órgano competente para ejecutar la resolución, o en el periodo que reste para cumplir el plazo general de duración de la com-probación de origen si este periodo fuera superior a seis meses.

Efectos del incumplimiento del plazo del artículo 150.5 LGT

De acuerdo con lo hasta aquí expuesto, las nue-vas actuaciones inspectoras realizadas como conse-cuencia de la retroacción de actuaciones ordenada por una resolución judicial o económico-administra-tiva deben finalizar en el plazo que restara del pro-cedimiento de comprobación inicial (con un mínimo de seis meses).

Sentado lo anterior, y al objeto de determinar los efectos del incumplimiento de este plazo, no po-demos sino remitirnos a la norma que regula, con carácter general, las consecuencias de la inobservan-cia por los órganos de la inspección de los plazos de duración de sus actuaciones, es decir, el 150.2 LGT, de acuerdo con el cual:

“2. La interrupción injustificada del procedimien-to inspector ... o el incumplimiento del plazo de du-ración del procedimiento al que se refiere el apartado 1 de este artículo … producirá los siguientes efectos respecto a las obligaciones tributarias pendientes de liquidar:

No se considerará interrumpida la prescripción como consecuencia de las actuaciones inspectoras desarrolladas hasta la interrupción injustificada o durante el plazo señalado en el apartado 1 de este artículo.

En estos supuestos, se entenderá interrumpida la prescripción por la reanudación de actuaciones con conocimiento formal del interesado tras la inte-rrupción injustificada o la realización de actuaciones con posterioridad a la finalización del plazo al que se refiere el apartado 1 de este artículo. En ambos supuestos, el obligado tributario tendrá derecho a ser informado sobre los conceptos y períodos a que al-canzan las actuaciones que vayan a realizarse.

(...)”.Sobre la base de lo anterior, consideramos que el

incumplimiento del plazo del artículo 150.5 LGT debe producir los efectos recogidos en el artículo 150.2 LGT respecto a las obligaciones tributarias pendientes de



A Efectos Legales

Interpretación del Tribunal Supremo

Los argumentos hasta aquí expuestos han sido confirmados íntegramente por el Tribunal Supremo.

A este respecto, y si bien existían algunos pro-nunciamientos anteriores, es la Sentencia de 30 de enero de 2015 (recurso de casación nº 1198/2013) la que recoge la tesis del Alto Tribunal con mayor clari-dad y permite concluir que:

• El artículo 150.5 LGT es una norma especial que establece el plazo máximo durante el cual la Inspección puede realizar las actuaciones que resulten oportunas para ejecutar una resolución administrativa o sentencia jurisdiccional.

• Sobrepasado el plazo previsto en el artículo 150.5 LGT, se aplica lo dispuesto en el apartado 2 a) del mismo artículo 150, que impide considerar interrumpidos los plazos de prescripción como consecuencia de las actuaciones inspectoras desarrolladas.

• La regla especial contenida en el artículo 105.5 LGT debe prevalecer sobre el artículo 68 de la propia LGT (que establece, con carácter general, la interrupción del derecho de la Administración a liquidar por la interposición de reclamaciones o recursos de cualquier clase).

• Frente a lo anterior, no cabe invocar tampoco el apartado 2 del artículo 66 del Reglamento gene-ral en materia de revisión (que establece que los actos de ejecución de las resoluciones dictadas

en vía de revisión administrativa no forman parte del procedimiento en el que haya tenido su ori-gen el acto objeto de impugnación), pues aunque se considerara que consagra el principio de auto-nomía procedimental de los actos de ejecución, tras la entrada en vigor de la LGT de 2003 hay que estar al plazo especial máximo de ejecución que contempla el artículo 150.5 cuando se anula una liquidación tributaria resolutoria de un pro-cedimiento de inspección.

A partir de aquí, sin embargo, la sentencia a la que nos referimos recoge algunas consideraciones adicionales que resultan de especial interés y que son, en realidad, las que justifican estas páginas.

Así, en primer término, el Alto Tribunal precisa que el artículo 150.5 LGT entra en juego aun cuando literalmente no se ordene por el órgano revisor una retroacción formal de actuaciones, pero la misma se pueda deducir materialmente de la resolución que se trata de ejecutar. De este modo, podemos consi-derar que nos encontramos ante una retroacción, a estos efectos, incluso cuando sólo se trate de sus-tituir la liquidación anulada por otra distinta, pues tal sustitución supone ya de por sí una reposición de actuaciones.

Este primer matiz no es en realidad novedoso, pues el mismo había sido confirmado, entre otras, por la Sentencia del Tribunal Supremo de 18 de oc-tubre de 2013 (recurso de casación para la unifica-ción de doctrina nº 830/2012). No obstante, resulta de especial interés por cuanto la posición habitual de la Administración venía siendo contraria a esta tesis, al entender que para que dicho precepto [ar-tículo 150.5 LGT] resulte de aplicación es necesario que nos encontremos ante una auténtica retroac-ción de actuaciones que exige, en primer término, un pronunciamiento expreso en tal sentido en una resolución económico-administrativa o judicial que así lo ordene, y en segundo término, que dicha retro-acción de actuaciones tenga por causa haber apre-ciado la resolución la existencia de un defecto formal que haya disminuido las posibilidades de defensa del reclamante(1).

En segundo lugar, una vez superada la discusión anterior, el Tribunal Supremo va un paso más allá y propugna una interpretación analógica extensiva a supuestos de estimación por motivos de fondo (esta es la verdadera aportación del Tribunal Supremo que confirma la Sentencia de 30 de enero de 2015).

A este respecto, resultan ilustrativas las propias palabras del Alto Tribunal:

“Aunque el plazo máximo que señala el artículo 150.5 sólo ha sido previsto para los casos de anula-

(1) Sobre la base de esta argumentación, la Administración y algunos tribunales habían venido distinguiendo entre ac-tuaciones de mera ejecución (a las que no resultaría aplicable la limitación temporal del artículo 150.5 LGT) y supuestos de retroacción formal de actuaciones, distinción que, como deci-mos, no ha sido acogida por el Tribunal Supremo.



A Efectos Legales

ción por razones formales que determinen la retro-acción de las actuaciones hay que reconocer que el legislador ha guardado el más absoluto silencio sobre el plazo que se ha de respetar cuando la anulación lo sea por razones sustantivas o de fondo. En estos casos, ninguna disposición de la Ley General Tributa-ria obliga a la Inspección de los Tributos a practicar la liquidación en un plazo máximo, por lo que nos encontramos con una laguna legal que este Tribunal está llamado a integrar mediante una interpretación analógica del artículo 150.5 de la Ley General Tribu-taria, tarea que no viene impedida por el artículo 14 de la misma, donde la prohibición de la analogía sólo impide extender más allá de sus estrictos términos el hecho imponible, las exenciones y los demás in-centivos o beneficios fiscales. Los supuestos de anu-lación por razones de fondo o sustantivas no son técnicamente de retroacción de actuaciones, pero no existen motivos suficientes para no tratarlos como si lo fueran a los efectos que nos ocupan. Resultaría ilógico que, cuando se produce una estimación por razones de fondo, supuesto en el que la Inspección de los Tributos debe limitarse a liquidar de nuevo sin practicar ninguna diligencia, se entienda que está habilitada para hacerlo en el plazo de prescripción, mientras que cuando el éxito de la impugnación lo es por razones de forma generadoras de indefensión, caso en el que debe practicar nuevas actuaciones, está legalmente obligada a completarlas y aprobar la nueva liquidación en un plazo netamente inferior. Por ello, y sentado el criterio de que sólo estamos ante una efectiva retroacción de actuaciones cuando la anulación ha tenido lugar por motivos de forma, se ha de entender que en las sentencias de 4 de abril de 2013, 12 de junio de 2013 y 18 de octubre de 2013, antes referidas, al hablar de ‘retroacción’ o de ‘retro-acción material’ lo hacíamos a los únicos efectos de aplicar también el límite temporal y las consecuen-cias del artículo 150.5 a los casos de anulación de las liquidaciones por razones de fondo”.

La posición del Tribunal Supremo ha sido reite-rada posteriormente en otros pronunciamiento más recientes, como las Sentencia de 4 de marzo de 2015 (recurso nº 1295/2013) y de 18 de junio de 2015 (re-curso nº 3531/2014), de suerte que esta tesis ya con-solidada como jurisprudencia ha forzado al propio Tribunal Económico-Administrativo Central a modi-ficar su doctrina previa a través de la Resolución de 10 de septiembre de 2015 (R.G. 6864/2013).

Como puede apreciarse, nos encontramos ante un supuesto de interpretación analógica en el aná-lisis de una cuestión procedimental (ámbito en el que, tal y como indica el Tribunal Supremo, no está vedada la aplicación de esta técnica interpretativa), que determina la extensión de los efectos del artí-culo 150.5 LGT a todos los casos en los que exista un pronunciamiento estimatorio en fase de revisión administrativa o jurisdiccional. Y en la medida en que lo determinante para el Tribunal Supremo es la fal-ta de justificación de un tratamiento más laxo (en términos de exigencias temporales) en los casos de

estimación parcial por motivos de fondo respecto de los casos de estimación parcial por motivos de for-ma, nada impide considerar que la tesis del Tribunal Supremo debería resultar igualmente válida para los supuestos de “segundo tiro” posteriores a fallos íntegramente estimatorios por motivos de fondo (y acaso como mecanismo para modular los perniciosos efectos que se derivan de esta tesis en términos de seguridad jurídica)(2).

Por tanto, resultará importante revisar el lapso de tiempo transcurrido, en cada caso, desde la ob-tención de un pronunciamiento favorable en fase de recursos(3) y la fecha en la que se culminen por la Inspección las ulteriores actuaciones de comproba-ción o ejecución, pues de cumplirse más de seis me-ses (o el plazo superior que restase de las actuaciones de inspección iniciales) en este ínterin, ello podría dar lugar a una pérdida sobrevenida del derecho de la Administración a exigir deuda tributaria alguna.

En consecuencia, puede afirmarse que el artículo 150 de la LGT supone un viaje de ida y vuelta, pues debe tenerse presente que este precepto regula los plazos de actuación de la Administración tanto en la actividad de comprobación inicial como en la poste-rior actividad de ejecución que pueda resultar precisa tras entablar el contribuyente las oportunas vías de recurso. Y este viaje de vuelta debe ser recorrido en todos los casos (incluso en supuestos de estimación por motivos de fondo), previendo asimismo que las consecuencias de un posible incumplimiento por parte de la Administración pueden ser tan gravosas como para acabar determinando una suerte de pres-cripción sobrevenida de su derecho a practicar cual-quier liquidación en fase de ejecución.

rEforma LGT Por LEy 34/2015

Sobre la reforma de la LGT operada por Ley 34/2015; incidencia en la jurisprudencia referida en el apartado anterior.

La reciente reforma de la LGT, operada por la Ley 34/2015, de 21 de septiembre, ha supuesto una im-portante modificación del artículo 150 LGT. Sin em-bargo, las variaciones principales incluidas en dicho precepto se refieren a los plazos de desarrollo de las

(2) La posibilidad de que, anulado un acto administrativo por una resolución judicial a causa de la apreciación de infraccio-nes de carácter material, la Administración Tributaria pueda proceder de nuevo a practicar una liquidación sobre la misma obligación tributaria, ha sido confirmada por el Tribunal Su-premo desde su Sentencia de 19 de noviembre de 2012, dic-tada en recurso en interés de ley 1215/2011. No obstante, esta posibilidad debe entenderse vedada en los supuestos de actos sancionadores por aplicación del principio “ne bis in idem”.(3) En realidad, debemos precisar que la fecha relevante a estos efectos (“dies a quo” del plazo de ejecución) es la de re-cepción por la Inspección de la comunicación de la resolución judicial o económico-administrativa, tal y como ha precisado el Tribunal Supremo en Sentencia de 2 de diciembre de 2015, recurso de casación nº 3811/2013.



A Efectos Legales

actuaciones iniciales de comprobación, sin que la re-forma haya afectado sustancialmente al artículo 150.5 LGT a los efectos que venimos comentando (más allá de su reubicación como nuevo apartado 7 de dicho precepto)(4).

No obstante, la reforma ha sido utilizada para in-troducir algunas modificaciones en el artículo 239 LGT que podrían tener incidencia en relación con cuanto venimos explicando.

En primer lugar, la Ley 34/2015 ha otorgado ran-go legal (en un nuevo tercer párrafo del artículo 239.3 LGT) a lo que antes era solo una precisión reglamenta-ria contenida en el artículo 66 del Reglamento gene-ral en materia de revisión (en cuanto a la autonomía procedimental de los actos de ejecución). A nuestro juicio, esta circunstancia no debería afectar per se a la jurisprudencia que venimos comentando y que, se-gún hemos expuesto, parte de la consideración del art. 150.5 LGT (ahora 150.7 LGT) como una norma especial en el marco de los procedimientos de inspección.

Mayores dudas se nos plantean en cuanto a la incidencia del último párrafo introducido en el nuevo artículo 239.3 LGT. En efecto, en este caso el legisla-dor de la reforma se ha preocupado de precisar que, salvo en los supuestos de retroacción: i) los actos de ejecución, incluida la práctica de liquidaciones que re-sulten de los pronunciamientos de los tribunales, no formarán parte del procedimiento en el que tuviese su origen el acto objeto de impugnación y ii) deberán ser notificados en el plazo de un mes desde que di-cha resolución tenga entrada en el registro del órgano competente para su ejecución. El incumplimiento de este nuevo plazo general de ejecución de un mes (os-tensiblemente inferior al establecido para los casos de retroacción formal) conlleva la no exigencia de inte-reses de demora en contra del obligado tributario(5).

Por tanto, donde antes había un “absoluto silen-cio” (recuérdese que la Sentencia del Tribunal Supremo de 30 de enero de 2015 partía en su razonamiento del hecho de que la norma guardaba anteriormente el más absoluto silencio sobre el plazo que se ha de respetar cuando la anulación lo sea por razones sustantivas o de fondo), ahora nos encontramos con una regla dife-renciada y general (para todos los casos distintos de la retroacción) que desliga los actos de ejecución del procedimiento originario de comprobación y establece un plazo muy inferior para completar las actuaciones de ejecución en casos de resolución estimatoria por motivos de fondo del órgano económico-administra-tivo (un mes frente a un mínimo de seis).

(4) Por el contrario, sí se ha producido la inclusión en dicho precepto de un nuevo párrafo sobre el cómputo de intereses suspensivos (quizás para salir al paso de la jurisprudencia del Tribunal Supremo en relación con este asunto) que podría re-sultar muy relevante, si bien excede del ámbito de este artículo.

(5) En realidad, no se trata de efecto alguno que no estuviese ya previsto, pues la imposibilidad de exigir intereses al deudor cuando el retraso en el pago es imputable al acreedor no es más que la aplicación de la regla de prohibición de devengo de intereses en los supuestos de mora accipiens.

Ante esta tesitura, resulta necesario preguntarnos si el establecimiento de un plazo específico de ejecu-ción para todos los casos que no supongan una retro-acción stricto sensu permite sustraer estos supuestos de la problemática originada a raíz de la jurisprudencia del Tribunal Supremo que venimos comentando, o si, por el contrario, este diferente tratamiento de ambos supuestos simplemente pretende limitar el devengo de intereses suspensivos pero resulta irrelevante a efec-tos del artículo 150.7 LGT.

A nuestro juicio, debe entenderse que nos encon-tramos en el segundo caso. En primer lugar, porque el nuevo artículo 239.3 LGT únicamente establece un plazo genérico de ejecución de resoluciones económi-co-administrativas (tanto estimatorias, total y parcial-mente, por razones de fondo, como desestimatorias), pero sigue sin regular la cuestión relativa al marco temporal en que la Inspección podría llevar a cabo, en su caso, las actuaciones tendentes a la práctica de nuevas liquidaciones una vez corregido el defecto de fondo apreciado por el tribunal en la liquidación inicial. En este sentido, puede afirmarse que la norma sigue guardando un “absoluto silencio”.

Adviértase que el artículo 104.2 de la Ley 29/1998, reguladora de la Jurisdicción Contencioso-Adminis-trativo, ya había establecido un plazo general de eje-cución de sentencias de dos meses, sin que lo anterior impidiese al Tribunal Supremo desarrollar su jurispru-dencia sobre aplicación analógica del artículo 150.5 LGT en supuestos de estimación por motivos de fon-do. Y es que no se trata tanto de determinar el plazo de ejecución de una resolución o sentencia, sino de los límites temporales en que la Administración pue-de llevar a cabo la práctica de una nueva liquidación en sustitución de la anulada. En consecuencia, sería posible seguir asimilando al supuesto de retroacción, a los exclusivos efectos del artículo 150.5 LGT (ahora 150.7 LGT), todos aquellos casos en los que sea preci-sa una reposición de actuaciones, tanto para corregir vicios de forma como de fondo. Y en consecuencia, en todos estos casos (estimación parcial por motivos de fondo o de forma, así como estimación íntegra) debe-rá prevalecer la regla especial del artículo 150.5 LGT (ahora 150.7 LGT), quedando reservada la nueva regla del artículo 239.3 LGT a los puros actos de ejecución (que bien podrían ceñirse a la anulación formal de la liquidación inicial y, en su caso, devolución de las can-tidades satisfechas).

Bajo esta óptica, y en segundo lugar, debemos in-dicar que si se entendiese de otro modo (es decir, si se considerase que el nuevo plazo de un mes únicamente se establece a efectos de limitar el devengo de intere-ses suspensivos pero no impide a la Inspección iniciar un nuevo procedimiento de comprobación dentro de los cuatro años siguientes), la solución aparentemente ofrecida por el legislador de la Ley 34/2015 no estaría resolviendo la paradoja señalada por el Tribunal Su-premo cuando afirmaba que “resultaría ilógico que, cuando se produce una estimación por razones de fondo, supuesto en el que la Inspección de los Tributos debe limitarse a liquidar de nuevo sin practicar nin-



A Efectos Legales

El legislador encargado de redactar la Ley 34/2015 ha introducido algunas modificaciones en la

norma que podrían afectar a la jurisprudencia del Alto Tribunal

guna diligencia, se entienda que está habilitada pa-ra hacerlo en el plazo de prescripción, mientras que cuando el éxito de la impugnación lo es por razones de forma generadoras de indefensión, caso en el que debe practicar nuevas actuaciones, está legalmente obligada a completarlas y aprobar la nueva liquidación en un plazo netamente inferior”.

A mayor abundamiento, debemos indicar que la situación anterior resultaría especialmente incon-gruente si tratamos de realizar una interpretación de la norma a la luz de la jurisprudencia más reciente del Tribunal Supremo. A este respecto, resulta interesante traer a colación algunas de las últimas sentencias del Alto Tribunal sobre los límites a la reiteración por la Administración de actuaciones anuladas, en las que se aboga por limitar la práctica de nuevas diligencias de comprobación a los supuestos de retroacción de actuaciones, mientras que en el resto de supuestos (anulación por razones de fondo) sólo estaría permi-tido a la Administración dictar, sin tramitar otra vez el procedimiento y sin completar la instrucción, un nuevo acto ajustado a Derecho mientras su potestad esté viva (entre otras, Sentencia del Tribunal Supremo de 29 de junio de 2015, recurso nº 3723/2014). Parece, por tanto, que el Tribunal Supremo respalda la idea de que, fuera de los casos de retroacción estricta (en los que debe retomarse el procedimiento originario para corregir algún defecto formal que impidió al órgano revisor entrar a conocer del fondo de la controver-sia), la práctica de nuevas liquidaciones por parte de la Administración tras una primera anulación tendría como límite el propio expediente de comprobación originario (es decir, la nueva liquidación debería ba-sarse única y exclusivamente en los datos que obran en el expediente administrativo que se conformó en el procedimiento de comprobación que dio lugar a la liquidación anulada).

Considerando esta incipiente doctrina, podría ar-gumentarse que carece de justificación alguna el es-tablecimiento de un plazo de seis meses para que la Inspección complete la ejecución en supuestos de re-troacción mientras que, en los supuestos de ejecución de sentencias y resoluciones estimatorias por motivos de fondo (en los que la ejecución debe limitarse, según vemos, a dictar un nuevo acto en atención a los datos que ya obran en el expediente administrativo inicial), esta actuación pueda llevarse a cabo en un plazo mu-cho más dilatado. En efecto, parece razonable, en aras del principio de seguridad jurídica, exigir que también en estos casos (estimación por motivos de fondo) la ejecución y, en su caso, práctica de nueva liquidación se complete dentro de los mismos límites temporales establecidos para los supuestos de retroacción.

Por todo lo expuesto, entendemos que nada im-pide continuar con la interpretación analógica pro-movida por el Tribunal Supremo, de modo que sigan quedando englobados en el artículo 150.5 LGT (ahora 150.7 LGT) todos los casos en los que sea precisa la práctica de nuevas actuaciones (ya sean de retroac-ción formal o de pura ejecución de una resolución o sentencia estimatoria por motivos de fondo).

No obstante, habrá que esperar hasta conocer la posición del Tribunal Supremo a raíz del referido cam-bio normativo. A este respecto, la reciente Sentencia del Tribunal Supremo de 4 de febrero de 2016 (recurso de casación 1370/2011) ya ha tenido ocasión de des-lizar algunas consideraciones que permiten aventurar alguna posible matización respecto de la situación an-terior. A pesar de ello, insistimos en la necesidad de esperar hasta que el Alto Tribunal tenga ocasión de pronunciarse en aplicación de la nueva norma, pues no sería la primera vez que las consideraciones “obiter dicta” acerca de los efectos de modificaciones legis-lativas acaben resultando en soluciones imprevistas (como, de hecho, ocurrió en el caso de la jurispruden-cia sobre comprobación de bases imponibles negativas procedentes de ejercicios prescritos).

concLuSIonES

El Tribunal Supremo ha promovido, especialmen-te en el último año, una interpretación analógica del artículo 150.5 LGT que llevaría a exigir el respecto de unos plazos estrictos por parte de la Inspección a la hora de ejecutar resoluciones o sentencias estimato-rias (tanto por motivos de forma como de fondo), so pena de poder incurrir en una pérdida sobrevenida de su derecho a liquidar.

Sin embargo, el legislador encargado de redactar la Ley 34/2015 (alineado con las tesis de la Administra-ción Tributaria) ha introducido algunas modificaciones en la norma que podrían afectar a esta jurisprudencia del Alto Tribunal.

Desconocemos la incidencia que el cambio de la norma pueda tener en la jurisprudencia del Tribunal Supremo, si bien entendemos que sigue siendo posible equiparar al supuesto de retroacción, a los exclusivos efectos del artículo 150.5 LGT (ahora 150.7 LGT), todos aquellos casos en los que sea precisa una reposición de actuaciones, tanto para corregir vicios de forma como de fondo y que, por tanto, en todos estos casos (estimación parcial por motivos de fondo o de forma, así como estimación íntegra) deberá prevalecer la re-gla especial del artículo 150.5 LGT (ahora 150.7 LGT), quedando reservada la nueva regla del artículo 239.3 LGT a los puros actos de ejecución y a los supuestos en los que la resolución administrativa haya sido total-mente desestimatoria.


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Consejo de redacción Estrategia Financiera

E l flujo de dinero más interesante se mueve entre dos ti-pos de calificativos opuestos, smart or dumb. Por smart money pueden entenderse cosas diferentes. Existe el

smart money index, que pertenece al mundo del análisis técnico y se basa en la idea de la sobre reacciones de los traders en el inicio de sesión del mercado, midiendo diariamente el sentimiento como una fórmula entre -por ejemplo- subidas y bajadas de mercado en los primeros y últimos momentos de cierre del mismo. Nuestro análisis no tiene nada que ver con esto.

Para muchos de los lectores el verdadero smart money, el que más claramente puede calificarse de ese modo, es el flujo de dinero que entra en nuestras empresas de la mano de quien realmente tie-ne conocimiento de nuestro mercado y actividad. Además de dinero (capital) aporta conocimiento y capacidades sobre las que apoyarse. Sería más exacto hablar de inversores inteligentes, aunque el sen-tido cambia.

Entre EE. UU. y Europa, en lo tocante a obtener fondos o le-vantar capital, existen muchas diferencias de dimensión, actividad y liquidez en mercado final que condiciona salidas y, por tanto, entradas. Desde mi punto de vista también existen diferencias de comportamiento claras basadas en la aversión al riesgo europea y la noción de coste de oportunidad americana. Suele decirse que en Europa solo obtiene capital si has tenido éxito y en EE. UU. si vas a tenerlo. Es una afirmación tristemente irónica. En este contexto, el smart money europeo tendría que ver con obtener dinero del eco-sistema más próximo a nuestro negocio o perímetro de actividad. En EE. UU. significaría conseguir buenos compañeros de viaje que nos lleven a la siguiente fase, cualquiera que sea, en la que buscando una salida a 3X probablemente sitúen nuestra empresa en un punto de crecimiento imposible a fecha inicial.

Para una firma de VC que opera en el mercado americano la peor inversión posible es aquella que no hizo y fue muy bien. Para un europeo será la que acumuló las mayores pérdidas. Ambos tie-nen razón, pero si existe volumen de actividad y diversificación tiene más razón el primero.

El dinero casi nunca es tonto, así que dumb es una mera forma de hablar por contraposición con lo anterior y, desde luego, no se usa. Es cierto que una entrada de dinero sin más valor es una ope-ración financiera y por ellos sus parámetros de rentabilidad serán más estrictos y su timing inflexible. Así que, efectivamente, no es estúpida sino insensible. Olvidemos por lo tanto dumb para entradas de fondos y hablemos de numb. Las directrices de estrategia sobre las que se basan estas operaciones transformarán invariablemente el rumbo de la empresa y desde luego la velocidad.

Frente al numb money de algunos fondos o VCs podríamos encontrar un flujo de dinero no más estúpido, pero sí más simple o, si se me permite, simplificador. Es simplificador de la realidad y

de sus propios flujos de repago. Ese sería el dinero procedente de proveedores financieros. Si observamos sin acritud sus cualidades y defectos veremos que son los mismos, pero observados desde dos ángulos. El dinero que financia y viene de banca o de fondos de direct lending no se implica, no se sincroniza con la mecánica de nuestro negocio. Tampoco se sumerge en la estrategia. No la con-diciona. Los covenants, las estructuras, los términos de referencia que enmarcan las operaciones solo van dirigidos a maximizar la rentabilidad financiera -muy limitada- que se obtiene y a asegurar que no se produce el default o al menos un gran impacto de pér-dida en el caso de impago. Diríamos que es dinero desconectado de la realidad salvo en aspectos puntuales orientados a su propia seguridad. También es algo insensible por esa lejanía a la realidad, ya que en muchas ocasiones apenas se le brinda una imagen parcial de lo que realmente sucede. Esa imagen parcial es la que representa el futuro de la compañía cliente. El dinero de este tipo es ajeno a visiones a medio plazo que es lo que compra, fundamentalmente, el smart money. Todo ello es en sí buena noticia. Es un puzle de dinero de muchas piezas y todas tienen su lugar. No olvidemos que la verdadera rentabilidad se obtiene si conseguimos un grado de apalancamiento óptimo y ese solo se consigue con una pirámide de financiación apoyada en la capa más simplificada de dinero, la más simple y menos ambiciosa.

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Observatorio del Cash Management


Es la hora de nuevas conquistas

Francisco López Berrocal

Director del Observatorio de Cash Management IE Business School

T ras una serie de años inmersos en una crisis que al-gunos dicen que no está dispuesta a abandonarnos, y tras una etapa de desconcierto, es el momento de

hacer una rápida recapitulación y enfocar el futuro como una nueva época de conquistas.

El crecimiento de nuestra economía estaba cimentado sobre el consumo interno, el auge del mercado inmobiliario y la abun-dancia del crédito. Durante un largo período, superior a diez años, donde parecía que los ciclos económicos ascendentes y descendentes habían dejado de tener vigencia, el colapso de los mercados financieros internacionales pilló a contrapié a nuestra economía que utilizaba el endeudamiento como palanca multi-plicadora del crecimiento y que, en ciclo económico adverso, se ha transformado en un lastre que amenaza con hundirla.

La sequía de crédito a nivel internacional supone un duro revés a nuestra economía, donde, mientras que el Gobierno no se encontraba muy endeudado, no ocurría lo mismo con las em-presas, familias y, sobre todo, el sector financiero. La situación de las entidades de crédito españolas era especialmente delicada, puesto que, aunque su apalancamiento no era superior al de otras entidades europeas, sí lo era la dependencia de los mer-cados financieros exteriores ante la escasez del ahorro español.

Esta situación, combinada con la adopción de unas medidas regulatorias de alto impacto en los balances de las entidades financieras, eliminó toda la liquidez de los mercados financieros españoles haciendo que el acceso al crédito bancario se vislum-brara como algo muy lejano. Hasta que llegó el BCE en nuestra ayuda, adoptando medidas no usuales en la política económica europea, y, siguiendo la senda marcada por la Reserva Federal americana, disminuir los tipos de interés y dotar de liquidez al mercado a través de los programas de QE (quantitivy easing), para estimular el fluir del crédito hacia las empresas.

Con unas empresas y unas instituciones altamente endeu-dadas, la desaparición del crédito bancario supuso un parón for-zoso en la economía, altamente dependiente de la renovación de las líneas de financiación para mantener el nivel de actividad.

Y aunque ahora mismo las medidas adoptadas por el BCE estén empezando a trasladarse a la actividad de las empresas, la disminución de las cifras de venta y las dificultades adicionales para el cobro durante un largo período de tiempo ha hecho que

la economía española tenga una dura etapa de recuperación. Las medidas de austeridad puestas en marcha por el Gobierno, recientemente complementadas por otras para fomentar el cre-cimiento, permiten empezar a vislumbrar una recuperación de la demanda interna tímidamente, puesto que sigue atenazada por un elevado paro que no incita al consumo masivo.


Todo ello ha orientado a las empresas hacia el exterior. Pero no es momento de emigrar sino de salir a conquistar, rememo-rando la época de los conquistadores españoles que descubrie-ron el nuevo mundo.

El empresario español, habitualmente emprendedor, imagi-nativo e innovador tiene ante si dos grandes retos que deben llevarlo a usar ese carácter conquistador y acometer el descubri-miento de nuevos mercados en los que desarrollar su actividad y de nuevos canales para acceder al crédito.

Nuevos mercados

Los emprendedores españoles tienen un largo historial de éxitos en sus salidas al exterior y las empresas españolas, con sólidos cimientos han sido fieles continuadoras de esta tradi-ción, cosechando éxitos en su expansión internacional y siendo altamente valoradas a nivel mundial.

Las dificultades en la apertura de nuevos mercados son mu-chas, asociadas a la distancia, las distintas prácticas de funcio-namiento, la complejidad de las entregas, la idoneidad de los medios de cobro y las trabas administrativas y legales que pue-den aparecer. Contar con apoyos para controlar y reducir en la medida de lo posible el riesgo de crédito asociado al proceso de relación comercial en el exterior, parece un aspecto clave. Las en-tidades de seguro de crédito, así como los apoyos institucionales para iniciar una andadura en otro país, constituyen puntos de apoyo para obtener información acerca del comportamiento de

los clientes y para asesoramiento en las maneras de trabajar en los distintos países. Sin menospreciar la función de seguro de crédito que permite abordar nuevas singladuras con algo más de seguridad en el resultado.

El proceso de internacionalización debe plantearse como una vía para eliminar trabas al crecimiento local, consolidar las políticas de crecimiento y diversificar el riesgo inherente a la ob-tención de los ingresos en un solo país. Debe ser un proceso de evolución y no oportunista, con clara vocación de continuidad, para lo que debe dirigirse a complementar el mercado europeo, destino tradicional de nuestras empresas y consolidar su intro-ducción y crecimiento en USA y los países emergentes.

Nuevos caNales de fiNaNciacióN

La búsqueda de nuevos canales de financiación, una vez vistos los riesgos de basarse exclusivamente en los tradicionales supone un nuevo reto para el área financiera de las empresas que debe plantearse nuevas alternativas. El acceso a la financiación en Es-paña ha sido canalizado de forma casi totalitaria a través de los bancos, con un porcentaje de financiación empresarial, excluidos los proveedores, superior al 95%, mientras que en Europa este porcentaje era del 80% y en el mercado anglosajón del 40%.

Para conseguir crédito se acudía al banco, como única alter-nativa, sin explorar otras fuentes. Hay que salir a buscar financia-ción, hay que ser innovador a la hora de obtener resultados y se deben diversificar las fuentes de captación de dinero (mercados alternativos, fondos de inversión, capital riesgo, business angels, emisiones de deuda, etc.).

El momento es especialmente interesante puesto que los ban-cos han vuelto al mercado crediticio con renovados ímpetus, como no podía ser de otra forma tras la época de inactividad reciente, pero no por ello es menos cierto estamos abocados a diversificar si no queremos volver a vernos en tesituras similares a las sufridas durante la crisis cuando los bancos vuelvan a tener problemas, ya sea por su liquidez, su endeudamiento o su falta de rentabilidad.

El reto está en reenfocar las necesidades de financiación y la forma de cubrirlas balanceando adecuadamente las fuentes de las mismas, y es necesario tener éxito, ya que la alternativa, ante una nueva situación desfavorable para el sector financiero, es la des-aparición de nuestra empresa.

En próximas entregas analizaremos el nuevo enfoque a dar a la financiación de las necesidades de la empresa y a la forma de relación bancaria.

Los emprendedores y empresas españoles tienen

un largo historial de éxitos en sus salidas al exterior,

siendo estas altamente valoradas

Riesgos


Las FinTech transforman el sector financiero

PwC

Q ue las nuevas tecnologías digitales van a cambiar el sector financiero, tal y como lo conocemos ahora, parece una realidad. Pero ¿cómo de profunda será

esa transformación? Las entidades financieras tradicionales creen que el fenómeno FinTech podría poner en riesgo casi el 25% de su negocio actual -concretamente, el 23%- en los próximos cinco años. Así se desprende del informe “Blurred lines: Cómo FinTech está redefiniendo el sector financiero”, elaborado por PwC a partir de 544 encuestas con directivos del sector -consejeros delegados, responsables de innovación y responsables de sistemas (CIOs)-, en todo el mundo. Las FinTech consideran que el bocado que le pueden llegar a dar al mercado de servicios financieros es todavía mayor y podría suponer hasta el 33% del negocio actual.

El 83% de los encuestados pertenecientes al sector financiero tradicional -bancos, compañías de seguros, agencias de valores, gestoras de activos, brokers…- reconoce que la llegada de nuevos competidores -empresas tecnológicas, de comercio electrónico, compañías de telecomunicaciones, start ups, proveedores de in-fraestructuras…- está teniendo un efecto disruptivo en el sector

hasta el punto de estar poniendo en riesgo parte de su negocio. Una proporción que aumenta hasta el 95% cuando se les pregun-ta solo a los directivos de la banca. Además de la pérdida de cuota de mercado, las FinTench están presionando a la baja los márge-nes y la rentabilidad de la entidades financieras, como reconoce el 67% de los encuestados (ver gráfico 1).

Pero ¿qué partes del mercado están más amenazadas? Los en-cuestados en el informe aseguran que la banca retail -o de consu-mo-, el negocio de los medios de pago y los servicios relacionados con la gestión de activos y de patrimonios son, por este orden, los que se van a transformar de una forma más radical en los próximos cinco años. La aparición de nuevas plataformas on line que permiten la concesión de préstamos directos entre empresas y consumidores sin necesidad de intermediación bancaria o la proli-feración de nuevos sistemas de pago (a través de aplicaciones mó-viles, wallets, tarjetas contactless, Paypal…) son algunos ejemplos claros. En este sentido, el papel que van a jugar las aplicaciones móviles en los próximos años se antoja muy relevante. El 61% de los encuestados asegura que en 2020 más del 60% de sus clientes


accederá a servicios financieros a través de aplicaciones móviles, al menos una vez al mes (ver gráfico 2).

El estudio analiza cómo están reaccionando la entidades fi-nancieras tradicionales ante la llega de las FinTech y concluye que, todavía, no lo están haciendo en la medida de los necesario. Solo un 32% de las entidades financieras encuestadas en el estudio tiene en la actualidad algún tipo de acuerdo conjunto con em-presas FinTech y un 25% reconoce no tener relación alguna. La incertidumbre regulatoria es uno de los principales obstáculos y preocupaciones a la hora de establecer algún tipo de relación con las FinTech. Una preocupación que no está vinculada con una ini-ciativa legislativa concreta sino con la falta de definición acerca de qué regulación les afecta, de qué manera y cuál es el organismo regulador.

El empuje de las FinTech es, al tiempo que una amenaza, una oportunidad para las entidades financieras tradicionales. Las pro-pias entidades que han participado en el estudio reconocen que la colaboración con estos nuevos entrantes en el sector les ofrecen grandes oportunidades en materia de mejora de la eficiencia y

reducción de costes -73%-, a la hora de diferenciarse de sus com-petidores -62%- de retener a sus clientes -57%- y de conseguir ingresos adicionales -56%-.

Una de las tecnologías emergentes que se analiza en el infor-me es el auge de “blockchain” y su impacto futuro en el sector. De momento, a pesar de que una mayoría -56%- de los directi-vos encuestados reconoce su importancia, una proporción similar -57%- asegura que no sabe cómo responder a los desafíos que plantea. Probablemente porque todavía no existe un conocimiento suficiente sobre su capacidad y posibles aplicaciones: solo 15% de los encuestados asegura estar familiarizado con la tecnología blockchain.

Para Raquel Garcés, socia de Strategy&, la consultora estra-tégica de PwC, y responsable de FinTech en España: “Las FinTech están creando nuevos modelos de negocio y nuevas bolsas de valor. En algunos ámbitos los bancos no son los mejor posicio-nados capturar estas bolsas; sin embargo, creemos que la banca está para quedarse y seguirá teniendo un rol central en el sistema, aunque su participación en algunos negocios bancarios y su rol en la cadena de valor puede variar de forma significativa. Algunos bancos españoles llevan tiempo reflexionando y trabajando para reposicionarse en este nuevo contexto y son referencia a nivel in-ternacional”.

Gráfico 1. ¿Cuáles son las principales amenazas relacionadas con el auge de las FinTech?

Gráfico 2. ¿Qué segmentos del sector financiero serán los más disruptivos?

Solo un 32% de las entidades financieras encuestadas tiene

en la actualidad algún tipo de acuerdo conjunto con

empresas FinTech

News On-line


Arval ayuda a las empresas en su internacionalizaciónE l objetivo de Arval -presente en 49 países- es acom-

pañar a las compañías en su plan de expansión, creando una red internacional que facilite el salto al ex-terior proporcionando una solución ágil y una respuesta rápida en términos de concesión de riesgos y cotización. Así, ha puesto en marcha One Fleet, un servicio de apoyo y asesoramiento a la internacionalización centrándose en una partida estratégica para el negocio como es la flota, que durante su primera fase está operativo para Europa.

De esta forma, la compañía puede llevar adelante su estra-tegia de internacionalización, centrándose en su core busi-ness y dejando en manos del especialista la gestión de flota de acuerdo a sus objetivos estratégicos, con la confianza de que le ofrecerá un servicio homogéneo en todos los países en los que la empresa esté presente.Con este servicio, disponible para empresas con flotas a partir de 100 vehículos, Arval garantiza el conocimiento en profundidad del nuevo mercado, además de ofrecer las mejores condiciones de contratación, al repercutir en la empresa los beneficios de la economía de escala que pro-porciona una red internacional que gestiona más de tres millones de vehículos en el mundo.Esta prestación se completa con la herramienta online Fleet View, garantizando el acceso rápido y sencillo a la información completa del estado de la flota. Con datos ac-tualizados diariamente y disponibles 24 horas al día los sie-te días a la semana, permite visualizar en un golpe de vista indicadores básicos como los costes, el uso que se está haciendo de los vehículos o su impacto medioambiental.

Alphabet, certificados AENORA lphabet España ha recibido el certificado de “seguridad

vial” conforme a la Norma Internacional ISO 39001, que concede AENOR. Esta nueva certificación complementa las ya existentes ISO 9001 e ISO 14001 de calidad y gestión medioambiental, con las que la compañía cuenta desde el año 2007 y 2010, respectivamente, y convierte a Alphabet en la pri-mera compañía de renting que tiene las tres certificaciones de AENOR.Rocío Carrascosa, directora general de Alphabet España, ha recibido el certificado en un acto en el que los auditores de AENOR han destacado el exhaustivo sistema de identificación y evaluación de riesgos y oportunidades, desarrollado por Alphabet España, así como las iniciativas de carácter estratégi-co en las que está involucrada la compañía. El certificado de “seguridad vial” acredita que Alphabet cumple con la norma internacional ISO 39001 que establece los requi-sitos para implantar y desarrollar un Sistema de Gestión de la Seguridad Vial en el seno de las organizaciones. Esta herra-mienta tiene como objetivo fundamental ayudar a las organi-zaciones a mejorar la seguridad de sus operaciones, reducien-do la siniestralidad.El sistema de “gestión de seguridad vial” incluye el desarrollo y aplicación de una política de seguridad vial adecuada, el desa-rrollo de los objetivos de seguridad vial y los planes de acción que tengan en cuenta los requisitos legales, a través de una apuesta por la mejora continua. Tiene una influencia positiva en el sistema vial y fomenta un comportamiento más seguro.

KPMG incorpora a José Antonio LatreK PMG en España ha incorporado a José Antonio Latre como nuevo socio de es-

trategia en el área de management consulting con el objetivo de desarrollar los servicios de estrategia corporativa y de negocio en los sectores de retail y consumo, turismo e industria.José Antonio posee más de 20 años de experiencia en consultoría trabajando para firmas como PwC, AT Kearney o DBP Consultants, de la que fue socio fundador. Está especiali-zado en el sector del retail y consumo, en áreas como estrategia corporativa y de nego-cio, estrategia comercial y de cliente, así como estrategia de operaciones, organización y transformación empresarial. Su amplio conocimiento y experiencia en proyectos de estrategia y operaciones potenciará y reforzará el actual equipo de management consul-ting. José Antonio Latre es MBA por la escuela de negocios IESE, PDG por Instituto San Telmo y doctor en Bioquímica.



Bankia y EconocomB ankia ha adjudicado a Econocom-Osiatis S.A., filial del

Grupo Econocom, el diseño y la implantación de su sis-tema de gestión de activos TI. Con este proyecto, la actividad ITSM de Grupo Econocom fa-cilitará a Bankia la gestión de sus activos TI, obteniendo una mejor visibilidad de sus activos software y una reducción de los riesgos derivados de la falta de cumplimento con terceros como pueden ser los fabricantes. Gracias al sistema implan-tado, se logrará una mejora en la precisión de la información sobre los activos de TI, con una cobertura integral de su ciclo de vida, de forma que permitirá tomar decisiones más acertadas al poseer una mayor información sobre los activos disponibles. Todo ello, mejorando la eficiencia de los procesos a través de mejores prácticas e invirtiendo menor tiempo.

Econocom ha creado el modelo NICR© para ayudar a segmen-tar la gestión del ciclo de vida de los activos de TI en las cuatro grandes etapas que lo componen. Este modelo cubre el ciclo de vida desde que surge la necesidad de incorporación de un nuevo activo TI hasta su retirada (lo que supone la amortiza-ción total del mismo) y permite a las organizaciones una mejor gestión facilitando la toma de decisión y análisis de los ahorros y ROI de las inversiones realizadas. Además, este proyecto permitirá:• Configurar y actualizar los esquemas de licenciamiento de

los diferentes contratos y proveedores software. • Consolidar el inventario del software instalado y utilizado,

comparándolo con el software comprado/licenciado.• Control de uso, coste y optimización del software para la

toma de decisiones.

Manuel Jiménez, nuevo director financiero de SENERE l grupo de ingeniería y tecnología SENER cuenta con

Manuel Jiménez Aguilar como nuevo director finan-ciero y administrativo de la división de Ingeniería y Construc-ción de SENER.Licenciado en ciencias económicas y empresariales en la rama de administración de empresas, por la Universidad de Sevilla, Manuel Jiménez ha desarrollado 15 años de trayec-toria profesional en distintas posiciones dentro del Grupo Abengoa. En su último período en la empresa, ocupó el cargo de director financiero de Inabensa, filial de Abengoa dedicada a los sectores de transmisión, renovables e infraestructuras, cuya actividad comprendía EE. UU., Canadá, Reino Unido, Di-namarca, India, Sudáfrica y las regiones de Latinoamérica y Norte de África. Con anterioridad, ejerció como director Fi-nanciero de América Latina y de Abengoa Brasil.El grupo SENER cuenta con cerca de 6.000 profesionales en cuatro continentes y sus ingresos ordinarios de explotación superan los 1.305 millones de euros (datos de 2014). La di-visión de Ingeniería y Construcción de SENER representa la mitad de dicha facturación y en ella trabajan más de 2.500 profesionales.

Konica Minolta y la transformación digital de la empresaE studios e investigaciones han estimado que los empleados utili-

zan más del 50% de su tiempo buscando contenidos específicos de las empresas; además el 14% de documentos se pierde en este mon-tón de datos. Las empresas se enfrentan cada día a una mayor carga de información y el número de documentos al que tienen que hacer frente está en constante crecimiento. Esto está dando lugar al problema de tener cada vez más datos archivados, sin la estructura correcta. Como consecuencia, Gestión de Contenido Empresarial (ECM) da respuesta a estos desafíos que se plantean. “Estamos contentos de presentar nuestra solución de ECM a los usua-rios y demostrar los beneficios adicionales del Servicio de Gestión de Contenidos que ofrecemos, dirigido a las necesidades específicas de cada compañía, deseosos de incrementar su eficiencia operacional”, comentó Antonio Ramírez Marketing Manager de Konica Minolta.Los visitantes de CeBIT tuvieron la oportunidad de presenciar la simulación de procesos en áreas como gestión de correo electrónico, contratos y la tramitación de expedientes de personal o facturas. En su stand, Konica Minolta mostró cómo los sistemas de ECM pueden integrarse en diferentes tipos de flujos de trabajo, desde la captura de documentos y su procesa-miento digital, hasta el almacenamiento de archivos.

Libros


Todo IVA 2016Autores: Javier Argente Álvarez, Ángel Márquez Rabanal, Francis-co M. Mellado Benavente y Antonio Rodríguez Vegazo

Edita: Wolters Kluwer

E n esta obra se analiza el IVA con amplitud y exhaustividad, con-templando todas las novedades introducidas por la reforma tribu-

tariade la mano de un equipo de especialistas en la materia, que trabajan alejados de posiciones dogmáticas, con el objetivo puesto en hacer com-prender al lector la no poco complicada técnica que requiere la mate-

ria, mediante sencillas explicaciones y numerosos ejemplos y supuestos prácticos.

Habida cuenta de la importancia que tanto para el contribuyente como para el profesional tributario poseen en la actualidad las obligacio-nes formales con la Administración tributaria, en el manual se realiza un pormenorizado análisis de todas ellas, dedicando un capítulo completo a su desarrollo. Se incluye un amplio capítulo de su-puestos prácticos al fi nal de la obra.

Entre las novedades destaca la modifi cación del régimen de estimación indirecta de cuotas, ad-mitiendo la deducibilidad de las cuotas soportadas aunque no se disponga de las facturas o docu-mentos, modifi caciones técnicas en determinadas

exenciones, para lograr una mejor adecuación de la regulación interna a la normativa comunitaria, la nueva orden de módulos para 2016 y las socie-dades civiles que con efectos de 1-1-2016 pasen a tener la condición de contribuyentes en el IS y, por tanto, cesen en el régimen especial del recar-go de equivalencia pudiendo aplicar las normas específi cas de deducción de cuotas de IVA soportados de las existencias prevista en la ley.

Vender a crédito y cobrar sin impagadosAutor: Pere Brachfi eld

Edita: Profi t Editorial

E l crédito comercial cons-tituye la esencia del de-

sarrollo económico; sin el crédito otorgado por los proveedores sería imposible la existencia del comercio, ya que este subsis-te gracias al crédito. El aspecto menos positivo del crédito entre empresas es que siempre encierra un elemento de riesgo de impago al hacerse las empresas concesio-nes de créditos bajo criterios no fi nancieros.

A la disciplina que se encarga de realizar estas tareas se le denomina credit management.

Este libro trata en profundidad estos procedi-mientos de gestión del riesgo de crédito a clientes. Bajo un enfoque práctico, además de explicar los mejores procedimientos para la gestión del riesgo de crédito comercial, esta obra desarrolla los cono-cimientos empíricos del credit management para afrontar con éxito todas las situaciones de riesgo de morosidad que se presentan en el día a día.

Guía fi scal 2016Autor: Gabinete jurídico del CEF

Edita: Ediciones CEF

E sta obra tiene como objetivo recopilar, resumir y explicar

la estructura y el funcionamiento de nuestro sistema tributario y de sus principales fi guras impositivas, además de incorporar las últimas novedades y modifi caciones a tener en cuenta para el año 2016.

El libro está dividido en 12 ca-pítulos en los que se analizan pormenorizadamente impuestos como el IRPF, el IVA o el Impuesto sobre So-ciedades, entre otros, desde un punto de vista práctico y con vocación didáctica. Según los responsables de esta Guía, “aunque las modifi caciones para 2016 tienen menor calado, tras la gran reforma tributaria de 2015, hay que tener en cuenta que en el ámbito tributario el proceso de modifi cación, reforma y adaptación a la realidad y a las demandas sociales y políticas es perma-nente y constante”. La presente edición incluye, ade-más, dos capítulos nuevos. Una introducción al sistema tributario en España, que habla de la peculiar organiza-ción y estructura de la regulación tributaria española, y un capítulo dedicado a la tributación local.

El testamento del empresario. Guía civil y fi scalAutores: Francisco Adame Martínez, Leonardo Cárdenas Ar-mesto, Amparo Hidalgo Parejo, Javier Máximo Juárez González, Orlando Luján Mascareño, Estrella Martín Domínguez, Ricardo Palleiro Barbeito e Isabel Sánchez Ayuso

Edita: AEDAF

L as empresas familiares sufren una elevada mortalidad empre-sarial asociada al relevo generacional y deben asumir el reto de

planifi car dicho relevo mediante una adecuada planifi cación que in-cremente sus posibilidades de éxito y, por tanto, la continuidad de sus actividades en las mejores condiciones.

Desde AEDAF quieren facilitar esta compleja tarea planteando propuestas prácticas que contribuyan a una planifi cación adecuada, realizando el análisis de un elemento crucial en la planifi cación de la sucesión como es “el testamento del empresario”, sus conteni-dos y numerosas implicaciones tributarias.

En este trabajo, encontrará respuestas a múltiples cuestiones del proceso sucesorio, aspectos civiles del testamento y su relevancia fi scal. Así, se aborda el estudio de fi guras como la legítima, la renuncia, el fi deicomiso, los usufructos, la colación, la partición, incorporando modelos de cláusulas.

testamento y su relevancia fi scal. Así, se aborda el

fi deicomiso, los usufructos, la colación, la partición,

ejemplos y supuestos prácticos.

tributario poseen en la actualidad las obligacio-

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