BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HÀNG TUẤN DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETINH CHO SẢN PHẨM GAS PETROLIMEX TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05

ĐỀ CƯƠNGLUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ: LÊ VĂN HUY

Đã Nẵng : Năm 2011

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LUỢC MARKETING

1.1 Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chiến luợc 1.1.1 Khái niệm chiến luợc 1.1.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng và quản trị chiến lược 1.1.3 Phân loại chiến luợc1.2 Quá trình hoạch định chiến luợc Marketing1.3 Chiến lược Marketing hỗn hợp1.3.1 Chiến luợc phát triển sản phẩm 1.3.2 Chiến luợc giá cả 1.3.3 Chiến luợc phân phối 1.3.4 Chiến luợc truyển thông sản phẩm

CHƯƠNG II ĐẶC ĐIỂM VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG GAS DÂN DỤNG CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN

2.1 Tổng quan về lĩnh vực kinh doanh gas hoá lỏng (LPG)2.2 Giới thiệu khái quát về Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên 2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.2.2 Hệ thống tổ chức,chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.2.3 Mục tiêu và phạm vi kinh doanh của Công Ty 2.3 Đặc điểm của gas,thiết bị sử dụng gas 2.3.1 Đặc điểm về hỗn hợp gas, ưu nhược điểm của việc sử dụng gas 2.3.2 Đặc điểm về các dụng cụ,thiết bị chính sử dụng gas trong gia đình 2.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh gas của Công Ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên 2.4.1 Thực trạng thị phần gas 2.4.2 Thực trạng lợi nhuận kinh doanh gas từ năm 2007 đến 2009 2.5 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 2.5.1 Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô2.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường ngành gas 2.6 Phân tích môi trường nội bộ 2.6.1 Marketing2.6.1.1 Thực trạng về sản phẩm 2.6.1.2 Thực trạng về giá 2.6.1.3 Thực trạng về hệ thống phân phối 2.6.1.4 Thực trạng về hoạt động truyền thông khuyến mãi 2.6.2 Đánh giá hoạt động Marketing tại Công Ty Xăng Dầu Bắc Tây Nguyên

2.6.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường 2.6.2.2 Những tồn tại của chính sách sản phẩm 2.6.2.3 Những tồn tại của chính sách phân phối 2.6.2.4 Những tồn tại của chính sách giá bán 2.6.2.5 Những tồn tại của chính sách truyền thông,cổ động

CHƯƠNG III : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS DÂN DỤNG CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN ĐẾN NĂM 2015

3.1 Xác định mục tiêu Marketing cho sản phẩm gas dân dụng của Công Ty Xăng Dầu Bắc Tây Nguyên đến năm 2015 3.1.1 Cơ sở đế xác định mục tiêu 3.1.2 Dự báo nhu cầu gas của Việt Nam đến năm 2015 3.1.3 Xác định mục tiêu cho sản phẩm gas dân dụng của Công Ty đến năm 2015 3.2 Xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm gas dân dụng của Công Ty đến năm 2015 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của Công Ty 3.2.2 Chiến luợc Marketing hỗn hợp ( 4P)3.2.2.1 Chiến luợc phát triển sản phẩm 3.2.2.2 Chiến lược giá cả 3.2.2.3 Chiến luợc phân phối 3.2.2.4 Chiến luợc truyền thông,cổ động 3.3 Quan điểm về kinh doanh gas của Công Ty 3.3.1 Hiệu quả kinh doanh gas gắn với hiệu quả xã hội 3.3.2 Phát triển Công ty trong quan hệ phát triển Kinh tế - Xã hội 3.4 Một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng cường tiêu thụ ở Công Ty 3.4.1 Hoàn thiện công tác tổ chức 3.4.2 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường 3.5 Một số kiến nghị 3.5.1 Kiến nghị đối với Công Ty 3.5.2 Kiến nghị đối với Chính Phủ

KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay với xu thế quốc tế hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới,nền kinh tế Việt Nam cũng đang từng bước hoà nhập vào kinh tế khu vực và thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam,các ngành các lĩnh vực quan trọng như:dầu khí,điện tử,viễn thông …….đứng trước những cơ hội và thách thức không nhỏ khi tham gia vào sân chơi toàn cầu. Đứng trước những thử thách khắc nghiệt khó,các doanh nghiệp làm thế nào để tồn tại,đứng vững và tiếp tục phát triển trên thị trường cũng như làm thế nào để kích thích tiêu thụ,tăng doanh số,tăng lợi nhuận,mở rộng thị trường?

Để đạt được điều đó,đòi hỏi mỗi doanh nghiệp mỗi ngành,mỗi tổ chức phải có một chiến lược và mục tiêu cả trong ngắn hạn và dài hạn,chiến luợc cấp kinh doanh,chiến lược cấp chức năng. Xây dựng chiến lược Marketing cho các doanh nghiệp,các ngành đóng một vai trò quan trọng trong chiến luợc chung của một tổ chức. Việc làm này là cần thiết,cấp bách và không thể thiếu được đối với sự tồn tại và phát triển của ngành,của doanh nghiệp. Xuất phát từ ý tưởng đó tôi chọn đề tài “ Xây dựng chiến luợc Marketing cho sản phẩm gas Petrolimex tại Công Ty Xăng Dầu Bắc Tây Nguyên”

1. Tính thiết thực của đề tài : Ngành dầu khí nói chung và ngành Gas nói riêng là một trong những ngành trọng điểm của đất nước. Nhu cầu sử dụng Gas cùa người dân ngày càng trở nên phổ đặc biệt là người dân thành phố. Hơn nữa tốc độ tăng trưởng của ngành gas hằng năm bình quân 15-16% điều đó chứng tỏ ngành Gas có tiềm năng rất lớn. Chính vì vậy,việc xây dựng chiến lược Gas Petrolimex dân dụng của Công Ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên nhằm tạo điều kiện cho công ty phát huy điểm mạnh,hạn chế điểm yếu,tận dụng cơ hội,hạn chế nguy cơ để tăng doanh số,lợi nhuận,mở rộng thị trường. Bên cạnh đó tạo điều kiện cho người tiêu dùng thoả mãn nhu cầu dùng Gas của mình một cách tốt nhất và thoả mãn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong một xã hội văn minh hiện đại. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề xuất các chiến lược Marketing phù hợp với đặc thù của sản phẩm gas dân dụng của Công Ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên và các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả chiến lược. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Sản phẩm Gas Petrolimex của Công Ty Xăng Dầu Bắc Tây Nguyên.- Thời gian nghiên cứu từ nay đến năm 2015 4. Ý nghĩa luận vănĐề tài này làm tài liệu nghiên cứu cho các doanh nghiệp kinh doanh gas trong ngành và cũng có thể vận dụng vào xây dựng chiến lược Marketing cho doanh nghiệp hoặc một tổ chức khác.5. Kết cấu luận vănNgoài lời mở đầu và kết luận,luận văn được chia làm 3 chương như sau: Chương 1. Tổng quan về chiến lược Marketting

Chương 2.: Đặc điểm và thực trạng thị trường gas dân dụng của Công Ty Xăng Dầu Bắc Tây Nguyên Chương 3: Xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm gas Petrolimex của Công Ty Xăng Dầu Bắc Tây Nguyên đến năm 2015.

CHƯƠNG I

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING

1.1 Những vấn đề lý luận về quản trị chiến lược.

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Do tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược nên có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu vần đề này và đưa ra rất nhiều khái niệm khác nhau, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả. Dưới đây xin giới thiệu một số khái niệm điển hình qua các giai đoạn phát triển của lý thuyết Quản trị chiến lược 1

- Alfed Chandler là một trong nhữg người đầu tiên khởi xướng quản trị chiến lược,năm 1962 chiến lược được ông định nghĩa như là “ Chiến luợc là việc xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo Ansoff H.I ( 1965) “có thể coi chiến lược như “ mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm,nó bao gồm bốn bộ phận : Phạm vi thị trường – sản phầm,vectơ tăng trưởng( các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị trường –sản phẩm đã xác định),lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng.

- Theo trường phái của trường kinh doanh Harvard, trong tác phẩm chính sách kinh doanh: bài học và tình huống” (1965) với phần viết chính của Andrews,thì chiến lược là hệ thống các mục tiêu,mục đích được tuyên bố dưới dạng xác định ngành,lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà công ty muốn tham gia,quy mô,vị trí mà công ty muốn đạt được và các chính sách căn bản,các kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã định.

- Cho đến những năm 1980 khi mà môn học Quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi, Jame B Quin(1980) đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn” Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu,các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.

- Theo William Glueck (1980)” Chiến luợc là một kế hoạc thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo để đạt được mục tiêu” hoặc” chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”

- Theo Fred R. David 2, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý,đa dạng hoá hoạt động,hình thức sở hữu,phát triển sản phẩm,thâm nhập thị trường,cắt giảm chi tiêu thanh lý và liên doanh”

- Định nghĩa về chiến lược của Michael E. Porter, theo ông:

1, Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt cốt lõi của việc thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt).

2, Chiến lược là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh,điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.3,Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động trong công ty.sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tồt các hoạt động và sự hội nhập,hợp nhất của chúng.

Trong điều kiện hiện nay,khi môi trường có những thay đổi lớn và diiễn ra hết sừc nhanh chóng,thì cần quan tâm tới định nghĩa của Johnson G và Scholes K (1999) theo các tác giả này” Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cho cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo quan điểm mới ( Henry Mintzbeng, 1995) khái niệm chiến lược có thể bao gồm 5P : Chiến lược kế hoạch (Plan), thủ thuật (Ploy), mô thức(Patten), vị thế(Position) và quan niệm (Perspective) mà doanh nghiệp muốn có trong hoạt động kinh doanh. - Chiến lược được hiểu theo nghĩa kế hoạch (plan),đó lả những mục

tiêu,chính sách,chương trình định trước của một tổ chức. Sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch là ở chỗ kế hoạch phải gắn với các điều kiện thực hiện trong một thời hạn xác định.

- Chiến lược là thủ thuật (Ploy), là những mục tiêu mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh hay là cách thực cụ thể để đánh lừa đối thủ.

- Chiến lược là mô thức (Pattern) Sự kiên định về hành vi theo thời gian,có thể là dự định hay không dự định,nó có thể không được định trước hoặc không được công bố song các hoạt động.

- Chiến lược là vị thế (Position) tức là vị trí công ty muốn dành được trong môi trường cạnh tranh, đặc biệt là trong thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược là quan niệm (Perspective): Là cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

Từ những nghiên cứu trên cho thấy: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó cách tốt nhất,sao cho phát huy được những điểm mạnh,khắc phục được những điễm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội,né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoải.

1.1.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng và quản trị chiến lược

Việc xây dựng chiến lược cho một đơn vị là một vấn đề hết sức quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của đơn vị đó. Thiết kế chiến lược sẽ giúp đơn vị đương đầu với những thay đổi nhanh chóng của môi trường cả bên trong và bên ngoài, giúp đơn vị sử dụng và bố trí tài nguyên hiệu nhất, tạo ra cơ sở đo lường và xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và cải thiện môi trường thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược.

Quản trị chiến lược nhằm hướng những nổ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn chú trọng đến những chiến lược đã đề ra. Quản trị chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp quản trị tốt quy trình chiến lược của đơn vị, thực hiện đầy đủ 4 chức năng của quản trị: Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.

Trong bối cảnh quá trình quốc tế hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ kỹ thuật phát triển vượt bậc và sự chuyển biến, thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong quá trình phát triển của đơn vị.

Quản trị chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu của các tổ chức giúp thấy rõ các mục tiêu của các tổ chức lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng trong toàn bộ tổ chức từ đó đạt tới mục tiêu chung, giúp thoả mãn hài hoà nhu cầu và lợi ích của các tổ chức và cá nhân có liên quan.

Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn,hướng sự nỗ lực của mỗi thành viên trong tổ chức tới các mục tiêu chiến lược dài hạn.

Quản trị chiến lược đưa tổ chức đạt đến các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất nghĩa là quan tâm cả đến hiệu quả và hiệu suất công việc.

1.2.3 Phân loại chiến lược.

3Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp,thông thường các chiến lược được xây dựng ở ba cấp sau: Chiến lược cấp công ty,cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau,tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này. -Chiến lược ở cấp công ty: Ở cấp này,việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai);đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn(lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI,thu nhập trên cổ phiếu EPS,chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị kinh doanh …..)xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả cho mỗi đơn vị kinh doanh;xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các đơn vị kinh doanh có liên quan với nhau;phân phối lại các nguồn lực(các ưu tiên đầu tư cho những đơn vị kinh doanh đang tồn tại hay các đơn vị kinh doanh mới);các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguốn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh;Quyết định chiến lược phát triền công ty(bao gồm hiệu quả kinh doanh;liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty).

-Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh( Cấp SBU) : về cơ bản,cấp hoạch định đơn vị kinh doanh sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó.Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường –sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân đơn vị kinh doanh này. Nhìn chung các chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh;đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu,nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (Ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hay tập trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hay đối với mỗi dòng sản phẩm). Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh daonh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết.

- Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động): ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức( Sản xuất,tài chính,marketing, R&D,nguồn lực). Chiến lược cần tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các chiến lược dài hạn với kế hoạch chức năng hay kế hoạch hằng năm. Hiện nay xu thế toàn cầu hoá,các công ty đang nhanh chóng đa dạng hoá hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế.

1.2 Quá trình hoạch định chiến lược 4.

Việc hoạch định chiến lược là cơ sở để lập các kế hoạch khác trong doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược Marketing là một quá trình quản lý nhằm tạo ra và duy trì sự ăn khớp về chiến lược giữa các mục tiêu của doanh nghiệp, tiềm năng của nó và cơ hội Marketing.

Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm:

- Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe doạ.- Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của

tổ chức. - Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực,khả năng và

năng lực cốt lõi và phát triển của nó để hoá giải các nguy cơ,tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.

- Thực thi chiến lược.

Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài công ty sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược.

Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.

Việc hoạch định chiền lược Marketing được thực hiện qua sơ đồ sau5.

Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu.

Bước đầu tiên của quá trình chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tồ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu cùa tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.

Phân tích môi trường bên ngoài cac cơ hội và đe doạ

Sứ mệnh kinh doanh

Thiết lập mục tiêu

Hình thành

chiến lược

Xây dựng chương trình

Thực thi chiến lược

Phản hồi và kiềm tra tPhân tích

môi trường bên trong các nguồn lực và khả năng

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tồ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dải hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận,mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu.

Phân tích môi trường bên ngoài (nhận thức các cơ hội và đe doạ)6. Một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác động của các yếu tố chủ yếu trong môi trường vĩ mô(kinh tế,nhân khẩu học,công nghệ,chính trị-pháp luật,văn hoá- xã hội) và các nhân tố quan trọng của môi trường vi mô(khách hàng,đối thủ cạnh tranh,nhà phân phối,những người cung cấp) có khả năng ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty. Các đơn vị kinh doanh nên thiết lập hệ thống tình báo Marketing để giám sát những chiều hướng phát triển quan trọng từ môi trường. Đối với mỗi khuynh hướng thay đổi từ môi trường,các nhà quản trị cần đánh giá để nhận diện rõ sự tác động đó sẽ tạo nên cơ hội hay gây ra những nguy cơ đối với từng hoạt động của từng đơn vị kinh doanh. Mục đích chính trong việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận thức rõ những cơ hội marketing mới.

- Một cơ hội Marketing : là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp công ty sinh lời khi đáp ứng nhu cầu đó. Các cơ hội có thể được phân loại theo mức độ hấp dẫn của chúng và khả năng khai thác thành công của các công ty. Khả năng tận dụng thành công các cơ hội không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực của công ty có tương hợp với những đòi hỏi then chốt cho thành công trên thị trường mục tiêu hay không mà còn đòi hỏi phải vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh trạnh.Nếu chỉ có năng lực không thì chưa thể tạo nên lợi thế cạnh tranh.Một công ty thành đạt nhất sẽ là một công ty có thể tạo ra giá trị khách hàng cao nhất và duy trì nó qua thời gian.

- Một nguy cơ từ môi trường : là một thách thức gây ra bởi một số khuynh hướng hay sự phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoặc lợi nhuận khi côngy ty thiếư các hoạt động marketing phòng vệ.

Các nhà quản trị marketing phải nhận rõ những cơ hội và đe doạ chính yếu mà một đơn vị kinh doanh cụ thể phải đương đầu. Có 4 kết quả đối với mỗi một đơn vị kinh doanh:

+ Một đơn vị kinh doanh lý tưởng: có những cơ hội chủ yếu cao và những đe doạ chính yếu là thấp.

+ Một đơn vị kinh doanh đầu cơ: có các cơ hội và đe doạ chính yếu là cao

+Một đơn vị kinh doanh trưởng thành: có các cơ hội chính thấp và các đe doạ chủ yếu cũng thấp.

+ Một đơn vị kinh khó khăn: thì đối diện với các cơ hội chủ yếu thấp và các nguy cơ chính yếu lại cao. Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức.Ba loại môi trường bên ngoài có mối quan hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành( là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành),môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.

- Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành,bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính,cũng như các giai đoạn phát triển ngành.

- Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không.

- Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô,xã hội,chính phủ,pháp lý,quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức .

Ngoài ra,còn các yếu tố ảnh hưởng tới môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đó là: khách hàng,đối thủ cạnh tranh,các kênh phân phối,các nhà cung cấp.

Phân tích môi trường bên trong (các khả năng và nguồn lực)7. Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh.Việc phân tích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh,điểm yếu cuả tổ chức.Mỗi đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách định kỳ.

- Điểm mạnh và điểm yếu.

Những điểm mạnh là những gì công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh.Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau:một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng(chẳng hạn bí quyết công nghệ);các tài sản vật chất có giá trị như :(nhà xưởng,vị trí hấp dẫn…..);nguồn nhân lực có giá trị tài sản vô hình;(nhãn hiệu,danh tiếng,lòng trung thành của khách hàng…..)..vvv. Một đơn vị kinh doanh có nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành công hơn trong việc khai thác các cơ hội thị trường.

Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu,kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi.Những điểm yếu nội tại của công ty có thể là: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng ,thiếu

hụt các tài sản vô hình,tài sản vật chất,tổ chức,nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh……Một điểm yếu có thể gây ra tổn thương cho công ty hay không tuỳ thuộc vào việc nó có thể được kiểm soát bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty hay không.

Phân tích điểm mạnh điểm yếu cơ hội đe doạ (SWOT) có thể là phân tích mang tính nền tảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hưởng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. Tuy vậy,vấn đề có tầm quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một cách bền vững.

- Lợi thế cạnh tranh.Theo Michael E. Porter lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao) đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ hai hướng:- Giảm thấp chi phí - Tạo khác biệt sản phẩmNhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo ra giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.

Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố chính:- Hiệu quả vượt trội- Cải tiến vượt trội- Đáp ứng khách hang vượt trội- Chất lượng vượt trộiChúng taọ ra những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể lựa chọn để tạo nên sư vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.

- Năng lực cốt lõi. Như đã nói,các điểm mạnh chưa thễ giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền vững,các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo ra sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả,chất lượng,cải tiến và đáp ứng khách hàng,do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm cùa no hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.

Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực theo nghĩa rộng bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất,tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia ra thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.Các nguồn lực hữu hình có thể

thấy được và định lượng được bao gồm nguồn lực tài chính,tổ chức,các điều kiện vật chất và công nghệ.Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự,khả năng cải tiến và danh tiếng.

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.Để sinh ra khả năng khác biệt,các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá.Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào có được.

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình.Các khả năng này tập trung vào các công việc hằng ngày của tổ chức;đó là cách thức ra các quyết định,quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức.Khái quát hơn,các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hế thống kiểm soát.Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức,các hành vi tưởng thưởng,các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra năng lực tạo ra sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.

Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá,hiếm có,khó bắt bước,không thể thay thế.Các khả năng tiềm tàng không thoả mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy,mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng,nhưng không phải là khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi.

Thiết lập mục tiêu.

Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh kết đạt được,nó là chuẩn đích của hành động.Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được,cần đạt được bao nhiêu,và đạt được điều đó khi nào).

Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi một mục tiêu.Hầu hết các đơn vị kinh doanh đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm: lợi nhuận,tăng trưởng về doanh số,cải thiện thị phần,ngăn chặn rủi ro,cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp. Vì mục tiêu định hướng cho các hành động nên chúng cần được xác định đúng. Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành : S:M:A:R:T (Specific, Measuarable, Attainable,

Realistic, và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được,có thể đạt tới được,thực tế và ấn định thời gian.

Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản lý cần lưu ý khi xác định mục tiêu là lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại hay phát triển thị trường mới,lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu phi lợi nhuận,tăng trưởng hay rủi ro thấp….Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược Marketing khác nhau.

Hình thành chiến lược.

Các mục tiêu chỉ ra những gì mà một đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến lược là kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu đó. Mỗi đơn vị kinh doanh phải phác thảo một chiến lược để đạt được các mục tiêu của mình, bao gồm một chiến lược Marketing và một chiến lược công nghệ ( techlonogy strategy) và chiến lược khai thác nguồn lực (sourcing strategy) tương hợp với nó. Có rất nhiều chiến lược Marketing có thể lựa chọn cho một đơn vị kinh doanh và Michel Porter đã phân định thành 3 loại chiến lược: chiến lược dẫn đạo chi phí,chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tạo sự tập trung,chúng cũng tương ứng với 3 cách tiếp cận cơ bản để tạo lập lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược.

- Chiến lược dẫn đạo chi phí: Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác,chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

Mục đích của việc theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh,sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ đơn vị kinh doanh có thể làm đều thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.

-Chiến lược tạo sự khác biệt. Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trong.Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm,kèm theo đó là một mức giá tăng thêm(một mức giá đáng kể trên mức giá trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc làm giảm chi phí trong người dẫn đạo chi phí) cho phép những công ty tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành.Mức giá tăng thêm của công ty tạo sự khác biệt về thực chất thường cao

hơn mức giá mà công ty dẫn đạo chi phí đòi hỏi,và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng khác biệt của sản phẩm là có giá trị phân biệt.

-Chiến lược tập trung : Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba.Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướgn trực tiếp vào nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế.Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định theo địa lý,loại khách hàng hay phân đoạn của tuyến sản phẩm.Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung ,công ty phải cố gắng bằng cách nào đó chuyên môn hoá.

Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau mà sự khách biệt giữa chúng liên quan đến các nhân tố như sự lựa chọn về phân đoạn thị trường để phục vụ,chất lượng sản phẩm,dẫn đạo về công nghệ phục vụ khách hàng,chính sách định giá…..Khi đó các công ty có được chiến lược tốt nhất sẽ kiếm được lợi nhuận cao nhất.Các công ty không theo đuổi một chiến lược rõ ràng “những người đứng giữa ngã ba đường” – thì sẽ thất bại.”những người đứng giữa ngã ba đường” thường cố gắng thực thi tốt các dạng chiến lược,nhưng vì mỗi định hướng chiến lược đòi hỏi những cách thức tổ chức khác nhau nên cuối cùng các công ty này không đạt được bất kỳ kết quả nào tốt.

Các liên minh chiến lược.

Nhiều công ty đã khám phá ra rằng họ cần phải có các đối tác chiến lược nếu muốn hoạt động có hiệu quả.Ngay cả những công ty khổng lồ như AT&T,IBM,Philip,Siemens cũng không thể có được vị trí lãnh đạo,cả đối với thị trường quốc gia và toàn cầu,nếu không hình thành các liên minh chiến lược với các công ty nội địa hay công ty đa quốc gia để bổ sung hay tạo lực đẩy gia tăng các khả năng và nguồn lực của minh. Ví dụ như Star Alliance là sự liên kết các hãng Lufthansa,United Airline,Air Canada,SAS,Thai Airway,Varig,Air New Zealand và Ansett Australia thành một liên minh hàng không toàn cầu khổng lổ cho phép du khách thực hiện những kết nối gần như không có ranh giới với khoảng 700điểm đến trên toàn cầu.

Cộng nghệ mới yêu cầu các tiêu chuẩn toàn cầu và dẫn đến các liên minh toàn cầu. Ví dụ 2 là khả năng là 3 nhà phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới sẽ quên sự tranh đua và sẽ gia nhập đội ngũ để phát triển toàn cầu cho những chiếc thẻ thông minh. Ameriacan Express Company và Visa International đã thành lập một liên doanh gọi là Proton World International cùng với 2 công ty cung cấp kỹ thuật thẻ là Banskys SA của Bỉ và ERG. Ltd của Úc. Các đối tác của Proton nói rằng họ sẽ đón chào Marter Card và những công ty khác liên doanh thiết lập cơ sở hạ tầng cho hoạt động thương mại điện tử. việc kinh doanh của Proton “ là một phần khuynh hướng đi đến nhận thức rằng liên minh toàn cầu chính là cách thức hoạt động của giới kinh doanh “ theo như cách nói

của Gerry Hopkinson,lãnh đạo phòng đối ngoại của công ty Mondex,cũng là một công ty cung cấp thẻ thông minh khác.

Các liên minh chiến lược thực hiện hình thức liên minh Marketing. Chúng chia thành 4loại:

+ Liên minh sản phẩm và dịch vụ

Một công ty cấp giấy phép cho một công ty khác để sản xuất sản phẩm của nó ,hay hai công ty cùng gia nhập thị trường các sản phẩm bổ sung của họ hay sản phẩm mới. Ví dụ như: Apple liên daonh với Digital Vax để cùng thiết kế,sản xuất và cùng thương mại hoá một sản phẩm mới . H&R Block và Hyatt Legal Service – hai hãng kinh doanh dịch vụ cũng gia nhập cùng nhau trong một liên minh Marketing.

+ Liên minh trong hoạt động cổ động.

Một công ty đồng ý cổ động cho sản phẩm,dịch vụ của công ty khác. Ví dụ như MC Donald liên kết với Disney để đưa ra những bức tượng nhỏ Mulan tới người mua bánh kẹp thịt. Một ngân hàng đã đồng ý cho việc vẽ những bức tranh từ một phòng triển lãm nghệ thuật địa phương lên tường của nó.

+ Liên minh hậu cần.

Một công ty thực hiện những dịch vụ hậu cần cho những công ty khác. Ví dụ: Abbot Laboratories lưu kho và phân phối tất cả thiết bị phẫu thuật và dụng cụ y khoa của 3M đến các bệnh viện trên toàn nước Mỹ.

+Sự cộng tác về giá

Một hay nhiều công ty tham gia vào sự thoả thuận đặc biệt về giá.Các khách sạn và những công ty cho thuê xe ôtô thường đặt ra một mức chiết khấu giá như nhau.

Các công ty cần tư duy sang tạo để tìm kiếm những đối tác có thể bổ sung cho sức mạnh và bù đắp những điểm yếu của mình. Các liên minh được quản trị tốt cho phép công ty đạt được doanh số bán lớn hơn mà ít tốn kém chi phí hơn. Để duy trì sự phát triển của các liên minh chiến lược này,nhữgn sự hợp tác cần bắt đầu từ việc phát triển những cấu trúc tổ chức hỗ trợ chúng và có khả năng khai thác các kỹ năng cốt lõi từ các đối tác trong liên minh.

Xây dựng chương trình.

Một khi đơn vị kinh doanh đã phát triển chiến lược chính của mình,nó cần phải chi tiết hoá bằng các chương trình hỗ trợ thực thi chiến lược. Vì thế nếu một đơn vị kinh doanh quyết định đạt được vị thế dẫn đạo về công nghệ thì nó cần phải lên một chương trình để nâng cao năng lực của bộ phận R&D,thu thập các tin tức công nghệ,phát triển độc đáo về kỹ thuật,huấn luyện lực lượng bán hàng, và phát triển chương trình quảng cáo để truyền thông sự dẫn đạo về công nghệ của mình. Và một khi các chương trình Marketing được phác thảo,những người làm Marketing cần phải ước tính ngân sách để thực hiện chúng.

Thực thi chiến lược.

Một chiến lược rõ rang và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý có thể trở nên vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng. Theo Mc Kinsey thì chiến lược chỉ là một trong 7 yếu tố đảm bảo sự thành công của một tổ chức và được thể hiiện ở hình dưới.Trước hết 3 yếu tố : chiến lược,cấu trúc và hệ thống được xem là “phần cứng” và 4 yếu tố phong cách,kĩ thuật,tổ chức đội ngũ và giá trị chia sẻ chính là “phần mềm” của sự thành công của tổ chức.

Yếu tố đầu tiên của “phần mềm” ,phong cách là sự chia sẻ các thức chung về suy nghĩ và hành xử của các nhân viên trong công ty. Nhân viên cùa Mc Donal luôn mỉm cười với khách hàng và nhân viên IBM thì luôn thể hiện tính chuyên nghiệp trong công việc với khách hàng. Thứ hai,kỹ năng bao gồm những kỹ năng cần thiết của nhân viên để thực thi chiến lược của công ty. Thứ ba,tổ chức đội ngũ,bao gồm việc công ty tuyển người có khả năng,huấn luyện họ thật tốt ,và bố trí công việc phù hợp.Thứ tư,giá trị chia sẻ.gốm các giá trị được mọi người cùng chia sẻ có tác dụng định hướng hành động của họ. Khi những nâhn tố này được trình bày rõ ràng thì sẻ đảm bảo cho công ty khả năng thực thi chiến lược thành công hơn.

Giá trị chia sẻ

Kỹ năng

Chiến lược

Phong cách

Hệ thống

Cấu trúc

Hình 1.1 Các yếu tố thành công (7-S) Của Mc Kiney.

Phản hồi và kiểm tra.

Trong quá trình thực thi chiến lược,công ty cần phải theo dõi kết quả thực hiện và giám sát những thay đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài.Một số yếu tố môi trường là khá ổn định qua các năm một số tác nhân thay đổi chậm và có thể dự báo được,nhưng cũng có rất nhiều nhân tố biến đổi nhanh chóng và rất khó dự đoán.Có một điều chắc chắn là các yếu tố môi trường thay đổi nhanh hơn là các yếu tố 7s của công ty,vì vậy ngay cả khi một chiến lược được hoạch định khá thích ứng với môi trường thì sự thực thi không phải bao giờ cũng mang lại kết quả như dự tính.Khi những thay đổi từ môi trường diễn ra ,công ty cần xem xét và điều chỉnh việc thực thi hay các chương trình,chiến lược và thậm chí là thay đổi mục tiêu.

Một khi thất bại trong việc phản ứng lại với sự thay đổi của môi trường,công ty sẽ ngày càng trở nên khó khăn trong việc tạo dựng lại vị trí của mình trong tâm trí của khách hàng. Đây là điều đã xảy ra với tập đoàn Lotus. Phần mềm 1-2-3 của Lotus đã từng là phần mềm dẫn đạo thế giới nhưng do chậm thay đổi lại với phản ứng của môi trường đã khiến cho thị trường sụt giảm và gần như nhường lại vị trí thống trị trong hệ điều hành máy tính cho Microsoft.

Những tổ chức lớn thường gặp những khó khăn nhất định đối với việc đáp ứng những thay đổi từ môi trường do sự ì ạch của họ. Các tổ chức này được thiêt lập với một cơ chế hiệu quả và do vậy rất khó để thay đổi một phần này đó là nếu không điều chỉnh mọi thứ.Những tổ chức này có thể thay đổi thông qua tập thể lãnh đạo mạnh mẽ.Chìa khoá cho sức mạnh của tổ chức là sự sẵn lòng đối với việc xem xét và đánh giá những thay đổi của môi trường để từ đó tạo sự thích ứng mới về hành vi và mục đích. Các tổ chức thành đạt thực hiện việc giám sát liên tục các thay đổi của môi trường và nỗ lực thích ứng với những thay đổi đó qua việc thực hiện hoạch định chiến lược một cách linh hoạt.

1.3 Chiến lược Marketing hỗn hợp.

Có nhiều loại chiến lược Marketing được vận dụng trên thực tế,như chiến lược Marketing căn cứ vào chu kỳ đời sống của sản phẩm,chiến lược lựa chọn và thâm nhập thị trường,chiến lược định vị,chiến lược tiếp cận và đáp ứng thị trường,chiến lược marketing theo vị thế cạnh tranh,mô hình 4P( Marketing Mix)….. tuy nhiên trong khuôn khổ của luận văn này tôi tập

Tổ chức

đội ngũ

trùng vào mô hình 4P vì chúng phù hợp với sản phẩm Gas dân dụng của công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên. Mô hình 4P còn gọi là mô hình Marketing hỗn hợp nhằm phối hợp các công cụ chủ yếu của Marketing (chủ yếu là 4P) tác động vào thị trường mục tiêu nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp các chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm các chiến lược sau:

1.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm. Đối với sản phẩm là gas dân dụng tôi chú trọng vào chiến lược phát triển ,hoàn thiện và nâng cao các đặc tính của sản phẩm(chất lượng sản phẩm) nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.Chiến lược này bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Phát triển sản phẩm mới. - Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm. - Nâng cao các thông số như độ bền,độ an toàn khả năng bảo quản. - Hạn chế nhiều chi tiết hay hỏng,ít phù hợp và thay vào đó những chi tiết phù hợp hơn.

1.3.2 Chiến lược giá cả.

Giá sản phẩm phụ thuộc và chịu sự tác động của nhiều yếu tố từ nguyên vật liệu,cộng nghệ sản xuất,lao động đến quan hệ cung cầu,xu hướng tiêu dùng chính sách kinh tế…… Định giá sản phẩm còn tác động đến định vị sản phẩm trên thị trường.Giá cả biên động trong suốt vòng đời sản phẩm và trở thành đặc trưng quan trọng trong việc hoạch định chiến lược Marketing.

Về cơ bản chiến lược định giá là sự lựa chọn mức giá bán sản phẩm trên thị trường.Việc này dựa trên những phân tích đầy đủ quan hệ cung- cầu,mức chi trả của khách hàng mục tiêu.Định giá tương quan chặt chẽ với định vị của doanh nghiệp. Chiến lược định giá gần như là một bộ phận không tách rời chiến lược marketing. Cùng sản phẩm,phân phối truyển thông,chiến lược định giá giúp doanh nghiệp tạo một định vị phù hợp cho sự phát triển lâu dài của công ty.

Chiến lược định giá phần lớn được quyết định bởi thị trường trọng điểm và các mục tiêu định vị của công ty. Các mục tiêu định giá phổ biến gồm sự tồn tại ,tối đa hoá lợi nhuận hiện tại,dẫn đầu về phân suất thị trường và dẫn đầu về chất lượng sản phẩm,thông thường chiến lược giá cả của doanh nghiệp gồm các loại sau:

- Chiến lược giá hướng vào doanh nghiệp: Theo chiến lược này việc định giá của doanh nghiệp căn cứ chủ yếu vào mức cầu trên thị trường .

- Chiến lược giá hướng vào đối thủ cạnh tranh: chiến lược này thể hiện qua cách định giá theo thời giá hay lối định giá đấu thầu.

- Chiến lược định giá sản phẩm mới:

+ Đánh giá nhằm chắt lọc thị trường: Sau khi phát minh sản phẩm mới doanh nghiệp định giá ban đầu cao để “chớp” thị trường sau đó hạ xuống để lôi kéo lớp khách kế tiếp vốn nhạy cảm về giá cả.

+ Định giá nhằm thâm nhập thị trường: doanh nghiệp định giá sản phẩm mới tương đối thấp,hi vọng rằng sẽ thu hút được một lượng khách mua lớn và đạt được thị phần lớn.

Chiến lược điều chỉnh giá cả 8:

- Định giá chiết khấu và có chước giảm,bao gồm các loại sau:

+ Chiết khấu tiền mặt: Việc giảm giá cho những người mua trả tiền liền (sự giảm giá cho người mua nào thanh toán tiền ngay tức thì).

+ Chiết khấu số lượng: Việc giảm giá cho những khách mua với số lượng nhiều.

+ Chiết khấu chức năng: Việc giảm giá mà người bán dành cho các thành viên trong kênh ngành nghề vốn đang thực hiện những chức năng nào đó như bán,cất giữ và kế toán .

+ Chiết khấu theo mùa: Việc giảm giá dành cho những khách mua hàng hoá hay dịch vụ ngoài mùa ( vào mùa ế ẩm).

+ Chước giảm: Những khoản tiền cổ động mà nhà sản xuất trả cho các nhà bán lẻ để đổi lấy một thoả thuận làm nổi bật sản phẩm của nhà sản xuất theo cách nào đó (là dạng khác của việc giảm giá từ bán lẻ). Chẳng hạn chước giảm đổi hàng là việc giảm giá dành cho chuyện trả lại món hàng cũ khi mua hàng mới. Chước giảm quảng cáo là những khoản chi trả hay bớt giá để thưởng cho những nhà buôn tham gia vào chương trình quảng cáo và hỗ trợ việc bán sản phẩm.

- Định giá phân biệt: Các doanh nghiệp thường thay đổi giá căn bản để thích ứng với những khác biệt nơi khách hàng,sản phẩm và địa điểm. Trong việc định giá phân biệt,doanh nghiệp bán một sản phẩm hay dịch vụ với hai hay nhiều thứ giá và những mức giá này không phản ánh sự khác biệt tương xứng về phí tổn. Việc định giá phân biệt mang nhiều hình thức :

+ Khách hàng : Các khách hàng khác nhau trả những khoản tiền khác nhau cho cùng một sản phẩm hay dịch vụ.

+ Sản phẩm: Các kiểu loại sản phẩm khác nhau của chính sản phẩm ấy được định giá khác nhau,nhưng chẳng tương thích về phí tổn của chúng.

+ Địa điểm : Các địa điểm nơi chốn khác nhau được định giá khác nhau mặc dù phí tổn cống hiến tại mỗi nơi đều giống nhau.

+ Thời gian: Giá cả được thay đổi theo mùa,theo ngày và thậm chí theo giờ.

1.3.3 Chiến lược phân phối.

Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp không chỉ đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá cả bao nhiêu,mà còn là đưa ra thị trường như thế nào. Chiến lược phân phối là nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua mạng lưới kênh Marketing.

Chiến lược phân phối sản phẩm và dịch vụ là phương hướng thể hiện cách thức mà doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm và dịch vụ sản phẩm cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn.

Vai trò của chiến lược phân phối:

- Chiến lược phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh an toàn,tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh,giảm bớt sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá nhanh chóng.

- Chiến lược phân phối có liến kết chặt chẽ với chiến lược sản phẩm và chiến lược giá. Một mặt nó chịu ảnh hưởng của các chiến lược đó,nhưng mặt khác nó cũng tác động trở lại đối với việc xây dựng và triển khai các chiến lược đó.

Phân loại chiến lược phân phối:

- Căn cứ vào mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu thụ,hình thành các loại chiến lược phân phối sau:

+ Chiến lược phân phối độc lập khi kênh phân phối chỉ có một nhà sản xuất độc lập với người bán buôn và bán lẻ,mức độ cạnh tranh từ phía nhà cung cấp là ít,chiến lược này được triển khai phổ biến ở các sản phẩm đã có uy tín trên thị trường và khối lượng khách hàng cũng như cơ cấu sản phẩm tương đối ổn định.

+ Chiến lược phân phối dọc: là thiết lập kênh phân phối mà trên đó hệ thống phân phối thống nhất và do một trung tâm điều hành.

+ Chiến lược phân phối ngang: là chiến lược phân phối mà kênh phân phối được thiết lập bởi hai hay nhiều thành viên,ở đây sự cạnh tranh diễn ra khá mạnh bởi số lượng lớn người trung gian và sự hợp tác liên kết cũng khá lỏng lẻo.

- Căn cứ vào mối liên hệ doanh nghiệp và người tiêu dùng,theo quan điểm Marketing thì có các chiến lược phân phối sau: + Chiến lược phân phối trực tiếp giữa người sản xuất bán thẳng sản phẩm cho người tiêu dùng không qua khâu trung gian. Chiến lược phân phối trực tiếp đòi hỏi doanh nghiệp phải chi phí và chịu rủi ro cao.

+ Chiến lược phân phối gián tiếp là thiết lập kênh phân phối qua một hay nhiều khâu trung gian trước khi đến tay người tiêu dùng.

-Căn cứ vào số lượng kênh phân phối,có thể chia hia loại chiến lược phân phối:

+ Chiến lược phân phối một kênh + Chiến luợc phân phối nhiều kênh - Căn cứ vào hình thức bán hàng có các loại chiến lược :

+ Chiến lược phân phối lẻ. + Chiến lược phân phối bán buôn.

- Xác định mục tiêu của chiến lược phân phối: Mục tiêu của chiến lược phân phối là đảm bảo phân phối nhanh,tiêu thụ được khối lượng sản phẩm và dịch vụ lớn với chi phí thấp và đảm bảo chất lượng hàng hoá.

- Xác định kênh phân phối: chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm hàng hoá và khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp đạt tới mục tiêu của chiến lược phân phối. Thông thường doanh nghiệp có 4 khả năng lựa chọn kênh phân phối:

+ Nhà sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng không qua các trung gian thương mại dưới dạng các cửa hàng giới thiệu sản phẩm kết hợp với việc quảng cáo và thăm dò thị hiếu.

+Người sản xuất bán cho người bán buôn,rồi đến người bán lẻ.

+Người sản xuất bán cho người bán buôn độc quyền,rồi bán cho ngưới bán buôn khác rồi mới đến người bán lẻ.

- Tổ chức kênh phân phối:

+ Đối với các kênh phân phối trực tiếp: Doanh nghiệp phải tự thiết kế kênh trên các mặt hàng tự cung cấp hàng,tổ chức vận chuyển,bảo quản,dự trữ ,xây dựng mạng lưới…..nhưng có ưu điểm là dễ nắm bắt nhu cầu,kịp thời điều chỉnh thông tin về sản phẩm,phản ánh trở lại các khâu của kênh phân phối được chính xác trực tiếp.

+ Đối với các kênh phân phối dọc và ngang thì tính chất phức tạp càng tăng và thông tin phản hồi các thiếu sự chính xác.Để tổ chức kênh phân phối hợp lý và có hiệu quả,việc tuân thủ các nguyên tắc marketing hỗn hợp sẽ giúp cho sự vận hành của kênh phân phối thông suốt cả về vận động của luồng hàng hoá cũng như vận động luồng thông tin phản hồi từ các khâu trong kênh phân phối trở lại khâu đầu của kênh và sản xuất.

1.3.4 Chiến lược truyền thông sản phẩm.

Chiến lược cổ động truyền thông sản phẩm là chiến lược sử dụng kỹ thuật truyền thông bán hàng nhằm mục đích để cung cầu về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ nào đó gặp nhau.Chiến lược truyền thông các sản phẩm gas dân dụng bao gồm: quảng cáo,triển lãm hội chợ,khuyến mãi……

Quảng cáo: bao gồm nhiều hình thức truyền thông không có con người thông qua phương tiện quảng cáo. Phương tiện quảng cáo có rất nhiều nhưng tựu trưng lại bao gồm có: Báo chí,truyền hình,Bandroll,tờ rơi….

Tham gia hội chợ trỉên lãm : Trong hoạt động thương mại hiện nay,tham gia hội chợ triển lãm giữ vai trò hết sức quan trong.Đây là nơi trưng bày sản phẩm của nhiều doanh nghiệp để khách hàng có dịp so sánh là nơi gặp gỡ giữa người mua và người bán. Hội chợ rất thích hợp để thiết lập các mối quan hệ giao tiếp và tìm hiểu thị trường.

Khuyến mãi: tuỳ từng thời điểm mà có thể làm các chương trình khuyến mãi dành cho người tiêu dùng hay dành cho nhà phân phối kích thích tiêu dùng và quản bá thương hiệu,ví dụ như: rút thăm trúng thưởng,vé cào…..

CHƯƠNG II

ĐẶC ĐIỂM VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG GAS DÂN DỤNG CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN

2.1 Tổng quan về lĩnh vực kinh doanh gas hoá lỏng (LPG).

Sản phẩm gas đã có mặt tại Miền nam Việt Nam từ năm 1957 với qui mô nhỏ, ban đầu khoảng 400tấn/năm,đến năm 1975 đạt khoảng 15.000tấn/năm và được phân phối bởi hai công ty nước ngoài là Esso và Shell.

Tuy nhiên,do hoàn cảnh lịch sử,sau năm 1975 gas không còn được lưu thông trên thị trường. Những năm đầu thập kỷ 90, Việt Nam thành công nhất định trên con đường phát triển nền kinh tế theo hướng thị trường và mở cửa,tốc độ tăng GDP bình quân giai đoạn 1990-1995 đạt trên 8%/năm,đời sống nhân dân được nâng cao,môi trường đầu tư thông thoáng hơn tạo điều kiện thuận lợi cho sản phẩm gas trở lại Việt Nam.Lượng tiêu thụ gas tăng từ 400 tấn/năm 1991 lên tới hơn 200.000tấn/năm 1998 và được tiêu thụ chủ yếu cho mục đích dân sinh.Số công ty kinh doanh gas tăng lên khá nhanh,dưới nhiều hình thức như công ty nhà nước (Petrolimex,Petro Việt Nam,SP,PM,……),công ty 100% vốn nước ngoài (Total,Shell,Petronas…),công ty liên doanh (Elf,BP,VT,Thăng long,V. gas….) công ty tư nhân (PT,Hồng mộc,Đặng Phước,TL….).

Giai đoạn trước tháng 6/1999,toàn bộ lượng gas trên thị trường Việt Nam đều có nguồn gốc nhập khẩu,phần lớn từ Thái Lan,Singapore,Malayxia,Indonesia…..Từ tháng 6/1999 đến tháng 3/2001 phần lớn lượng hàng trên thị trường là hàng nội địa,được cung cấp bởi Nhà máy tách khí Dinh cố- vũng tàu thuộc PV gas (công suất đạt khoảng 300.000tấn/năm). Đây là giai đoạn Nhà nước can thiệp sâu vào thị trường gas Việt Nam thông qua việc khống chế giá bán tại Dinh Cố và kiểm tra giá trần của các doanh nghiệp nhà nước ,giảm thuế nhập khầu,quyết định tỷ lệ hàng bán cho mỗi doanh nghiệp đối với nguồn hàng từ Dinh Cố. Các chính sách này đã tạo nên sự phát triển nhanh mạnh của nhu cầu nội địa trong thời kỳ này.

Giai đoạn từ 03/2001 tới nay điều kiện nhu cầu nội địa đã vượt xa năng lực sản xuất của Nhà máy tách khí Dinh Cố nên Viêt Nam phải nhập khẩu gas với khối lượng lớn từ các nước Thái Lan,Malayxia,Singapore…và gần đây từ Nam Trung Quốc.Trong điều kiện giá gas trên thị trường thế giới thường xuyên thay đổi và có xu hướng ngày càng tăng cao,đồng thời vai trò của ngành hàng đối với nền kinh tế không lớn nên Nhà nước đã bỏ việc kiểm soát giá trần và quy định giá bán gas của Nàh máy Dinh Cố theo giá CP ( contrach price) thế giới.Giá CP được công ty Aramco của Ả rập xê út công bố hàng tháng trên tạp chí LPG World.Diễn biến giá CP bình quân của từng năm được thể hiện tại hình 2.1 dưới đây.

-.--- USD/T

260 293351

432512

608

776

920

260

0

200

400

600

800

1000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Nguồn: Công ty xăng dầu bắc Tây Nguyên.

Hình 2.1 Diễn biến giá CP qua các năm

Thời kỳ đầu gas được xem là mặt hàng xa xỉ nên mức thuế nhập khẩu rất cao (30%).Khi nhu cầu tăng cao,giá nhập khầu có xu hướng tăng cao( giá CP từ năm 2001 đến 2009 tăng gấp 3 lần),nhà nước phải thường xuyên điều chỉnh mức thuế suất từ 30% xuống 20%,10%,5%,0% và mức thuế hiện tại là 2%.

Từ tháng 07 năm 2009,Nhà máy lọc dầu Dung Quất- Quảng Ngãi đã bắt đầu cho ra thị trường sản phẩm gas,đến đầu năm 2010 sẽ đạt công suất thiết kế là 23.000tấn gas/tháng (khoảng 270.000tấn/năm).Nâng tổng nguồn cung gas nội địa đạt khoảng 570.000tần/năm.

Nếư Nhà máy lọc dầu Dung Quất chạy ổn định đạt 100% công suất mỗi năm sẽ chế biến khoảng 300.000-450.000tấn gas(tuỳ chế độ vận hành),đáp ứng 30-40% tổng nhu cầu gas trong nước.

Sau đây là mức tiêu thụ và tăng trưởng nhu cầu gas qua các năm:

Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Sản lượng tiêu thụ (ngàn tấn)

395 510 610 730 785 840 890 920 965

Tốc độ tăng trưởng hằng năm

23.4%

29.1% 19.6% 19.7% 7.5% 7.0% 6.0% 3.4% 2.8%

Nguồn : Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.

Bảng 2.1 Sản lượng tiêu thụ gas và mức tăng trưởng qua các năm.

Tốc độ tăng trưởng nhu cầu tiêu thụ gas qua các năm giảm dần.Trong những năm đầu khi có mặt trở lại thị trường Việt Nam đến năm 2004 nhu cầu gas có tốc độ tăng trưởng rất cao (từ 19,6% trở lên) do thị trường “ bùng nổ” sau nhiều năm bị gián đoạn. Tuy nhiên,từ năm 2005 đến nay tốc độ tăng trưởng của ngành hàng đã chậm lại.Đặc biệt năm 2009,sau nhiều năm tăng trưởng cao liên tục,nhu cầu tiêu thụ gas chững lại chỉ đạt 2,8%,nguyên nhân chính là do trong năm 2009 giá dầu thô và các sản phẩm dầu mỏ tăng quá cao tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng mạnh đến nhu cầu tiêu thụ gas trong nước.

NGÀN TẤN

Hình 2.2 Sản lượng tiêu thụ gas qua các năm. Hiện tại,Việt Nam có khoảng gần 100 công ty kinh doanh khí hoá lỏng với nhiều thương hiệu khác nhau,trong đó có những hãng kinh doanh gas nổi tiếng trên thế giới cũng tham như Elf,Total,Shell,Petronas,BP….và tạo nên sự cạnh tranh quyết liệt trong ngành hàng. Pháp luật về kinh doanh gas hiện nay tại Việt Nam còn thiếu chặt chẽ và chưa đồng bộ,chế tài chưa đủ mạn.Do vậy thời gian qua việc sang chiết gas trái phép ,gas nhái thương hiệu,thiếu hụt khối lượng diễn ra khá phổ biến gây thiệt hại cho các hãng gas có uy tín trên thị trường,đồng thời quyền lợi người tiêu dùng không được đảm bảo.

2.2 Giới thiệu khái quát về Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên –tiền thân là Công Ty Vật tư tổng hợp Gia Lai- Kom Tum.được thành lập theo quyết định số 150/VT-QĐ ngày 14/02/1976 của Bộ Trưởng Bộ Vật Tư. Công ty có nhiệm vụ tổ chức,tiếp nhận và cung ứng các loại vật tư kỹ thuật như : Xăng dầu các loại,dầu nhờn,mở máy các loại,thiết bị phụ tùng xe máy,săm lốp,bình điện ôtô,hoá chất vật liệu điện và dụng cụ cơ khí.

Kể từ ngày 01/07/1993,Công ty chuyển sang kinh doanh xăng dầu,các sản phẩm hoá dầu(dầu nhờn,khí gas)và kinh doanh vận tải và được đổi tên thành Công Ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên,trở thành thành viên của Tổng Công Ty xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX VIỆT NAM- BỘ THƯƠNG MẠI) theo quyết định số 723/TM-TCCB ngày 28/06/1993 của Bộ Thương Mại có trụ sở tại 01 Nguyễn Du – thành phố Pleiku- tỉnh Gia Lai.

Ngày 15/4/1994 Bộ Thương Mại có quyết định số 369/TM-TCCB quyết định về việc thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước. Trong đó,chi nhánh xăng dầu Komtum là doanh nghiệp nhà nước hoạch toán kế toán thuộc Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên,có trụ sở tại số 02 Phan Đình Phùng- thành phố Kom tum- tỉnh Kom tum.

2.2.2 Hệ thống tổ chức,chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được xây dựng một cách gọn nhẹ,vừa tính giảm vừa phát huy hiệu quả hoạt động kinh doanh. Luôn có sự cân đối giữa lao động trực tiếp và gián tiếp,phân công đúng người đúng việc,không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên,nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ quản lý điều hành.

Hiện tại,cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty xăng dầu bắc Tây Nguyên được chia ra theo chức năng,được minh hoạ được sơ đồ sau:

Chức năng,nhiệm vụ của các phòng ban,bộ phận trực thuộc:

Ban giám đốc:

Phụ trách chung: chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc Tổng Công Ty xăng dầu Việt Nam về quản lý điều hành các lĩnh vực hoạt động chung của doanh nghiệp,thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của công t7 đối với nhả nườc. Quyết định phương thức,quy mô kinh doanh các chính sách kinh doanh ở từng thời điểm cụ thể: cơ chế giá,quy mô hình thức đầu tư.

Phòng tổ chức- hành chính:

Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức sản xuấtkinh doanh phù hợp với sự phát triển của ngành,đề xuất các phương án lựa chọn và bố trí các bộ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.

Triển khai và kiểm tra các đơn vị thực hiện Bộ luật lao động và các chế độ chính sách của Nhà Nước,của ngành đối với người lao động.

Quản lý công tác văn thư lưu trữ,chuẩn bị nội dung chương trình làm việc cho lãnh đạo công ty,tổ chức các hội nghị.

Phòng kinh doanh:

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐCPHÓ GIÁM ĐÔC

PHÒNG KINH

DOANH

PHÒNG KỸ THUẬT XDCB

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH

CHÍNH

PHÒNG KẾ TOÁN

CÁC CỬA HÀNG

KHO A ĐỘI XE CHI NHÁNH XĂNG DẦU KOM TUM

Làm tham mưu cho Giám đốc công ty nắm nhu cầu tiêu dùng xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu trên địa bàn hai tỉnh Gia Lai và Kom Tum,chuẩn bị đầy đủ nguồn hàng và phục vụ tốt các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội,an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân đảm bảo đúng chính sách của Nhà nước và mục tiêu phát triển của Ngành.

Căn cứ các chỉ tiêu phát triển kinh tế xã hội của hai tỉnh và nhiệm vụ của tổng công ty xăng dầu Việt Nam giao xây dựng kế hoạch sản lượng bán ra cho các đơn vị trực thuộc trình lãnh đạo quyết định điều hành.

Phòng tài chính- kế toán : Tham mưu cho Giám đốc công ty trong việc tổ chức công tác tài chính –kế toán của đơn vị,chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của ngành kế toán thống kê.

Căn cứ kế hoạch lưu chuyển hàng hoá,lập kế hoạch tài chính của đơn vị trong năm.

Quản lý chặt chẽ các nguồn vốn theo chỉ tiêu kế hoạch đã được duyệt,phản ánh tình hình luân chuyển vốn.

Tính toán chính xác các khoản mục phí,theo dõi sử dụng quỹ đúng nguyên tắc chế độn của Nhà nước ban hành.

Phòng kỹ thuật xây dựng cơ bản:

Tham mưu giúp Giám đốc công ty quản lý kỹ thuật và xây dựng cơ bản ,vận dụng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào quản lý chất lượng hàng hoá,phương tiện,trang thiết bị,kho tàng phục vụ tốt công tác kinh doanh của doanh nghiệp.

Triển khai và kiểm tra đôn đốc các cơ sở trực thuộc công ty thực hiện thật nghiêm túc công tác phòng cháy chữa cháy.

Đội xe:

Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả phương tiện vận tải chuyên dụng,hoàn thành chỉ tiệu kế hoạch vận chuyển do công ty giao.

Tổ chức tốt nhiệm vụ vận chuyển xăng dầu từ kho cảng đầu mối về kho trung tâm thành phố Pleiku và các huyện trên địa bàn,giao đúng,đủ số lượng đảm bào chất lượng.

Kho A:

Là đơn vị kho có chức năng tiếp nhận,bảo quản,cấp phát theo phiếu xuất kho của công ty cho khách hàng đúng số lượng,đảm bảo chất lượng.

Bảo vệ tuyệt đối an toàn tính mạng của con người,kho tàng,hàng hoá,đặc biệt quan tâm đến công tác phòng chóng cháy nổ.

Các cửa hàng bán lẽ xăng dầu:

Quản lý sử dụng hiệu quả tài sản tại cửa hàng được công ty giao,tiếp nhận xăng dầu và tổ chức bán lẽ phục vụ cho các đối tượng khách hàng một cách tốt nhất.

Làm tốt công tác phòng chống cháy nổ,vệ sinh môi trường.

Chi nhánh xăng dầu Kom Tum :

Thay mặt Tổng Công Ty xăng dầu Việt Nam và Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên chịu trách nhiệm tổ chức kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu phục vụ nhu cầu phát triền kinh tế,an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trên địa bàn tỉnh Kom Tum.

2.2.3 Mục tiêu và phạm vị kinh doanh của Công Ty:

- Phân phối các loại xăng dầu,dầu nhờn,mỡ công nghiệp.- Phân phối các loại nhựa đường - Phân phối khí hoá lỏng (LPG),thiết kế,bảo trì các hệ thống sử dụng thiết bị khí hoá lỏng. - Kinh doanh vận tải.

Mục tiêu của công ty là hoạt động kinh doanh có hiệu quả,có trách nhiệm và có lãi trong lĩnh vực kinh doanh,tuân thủ các tiêu chuẩn trong hoạt động của mình và phải làm sao duy trì vị trí của minh lâu dài trong môi trường mang tính cạnh tranh.

Trách nhiệm: Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên có bốn lĩnh vực cần quan tâm: Khách hàng,nhân viên,đối tác và xã hội.

Nguyên tắc kinh tế: Có lãi là điều kiện thiết yếu để thực hiện các nhiệm vụ này và tồn tại trong kinh doanh. Đó là thước đo hiệu quả và lòng tin cúa khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của Petrolimex. Không có lãi và cơ sở tài chính vững chức thì không thể thực hiện được các nhiệm vụ đề ra ở trên.

Mục tiêu của Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên là xây dựng một sự nghiệp bền vững dựa trên việc mang lại những lợi ích tốt nhất cho khách hàng trong các lĩnh vực.

Các tiêu chuẩn về sản phẩm: Chất lượng cao nhất và khối lượng chính xác được đảm bảo bằng công nghệ tiên tiến được sử dụng trong hệ thống bồn chứa,dây chuyền phân phối. Giá trị mà Petrolimex cũng như công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên gìn giữ đó là cung cấp sản phẩm với thương hiệu uy tín hàng đầu thế giới ,có chất lượng,độ an toàn và tiêu chuẩn cao nhất.

Giao hàng đúng hạn: Đối với sản phẩm Gas, Petrolimex có cả một trạm cung ứng với dung tích lớn,các bồn chứa,xe chuyên dùng hiện đại và các cửa hàng,đại lý được bố trí phù hợp đối với từng khu dân cư,từng địa bàn vì thế việc giao hàng cho khách luôn luôn nhanh chóng và đúng hạn.

Hỗ trợ kỹ thuật : Công ty luôn sẵn sàng chia sẻ chuyên môn và kinh nghiệm của mình cho khách hàng để họ có đuợc sự hỗ trợ và giải pháp hiệu quả nhất phù hợp với nhu cầu của mình. Sự hỗ trợ không ngừng lại ở lần đầu tiên mà được thực hiện bất cứ khi nào khách hàng mua sản phẩm của gas Petrolimex.

2.3 Đặc điểm của gas và thiết bị sử dụng gas. 2.3.1 Đặc điểm về hỗn hợp gas,ưu nhược điểm của việc sử dụng gas.

Có hai thành phần chính để hình thành hỗn hợp gas: Propan và Butan. Propan (C3) là khí Carbon nhẹ hơn,có ngọn lửa xanh và nhiệt lượng hơi cao hơn,giá rẻ hơn nhưng cũng dễ gây ra nổ hơn so với Butan (C4). Tuỳ theo điều kiện kinh doanh của các công ty gas mà tỉ lệ giữa Propan và Butan biến thiên từ 50% Butan đến 90% butan trong hỗn hợp khí. Nhưng hiện nay,hầu hết các nhà máy đều sử dụng 50% butan và 50% propan từ nguồn cung cấp Gas nội địa do Nhà Máy Dinh Cố cung cấp và nhập khẩu từ nước ngoài. Xu hướng chung của thế giới sử dụng tỷ lệ butan cao hơn rất nhiều so với propan để hạn chế nổ khi sử dụng,hiện nay do cạnh tranh về giá nên có một số ít công ty như Elf gas Sài gòn là mua và nhập khầu butan và propan theo tỷ lệ 70% và 30%.

Ưu điểm khi sử dụng Gas.

Gas là chất đốt sạch,cho nhiệt độ cao và năng suất toả nhiệt lớn,không gây ô nhiễm môi trường,không gây nhiễm bẩn thực phẩm ngay cả khi tiếp xúc trực tiếp,độ an toàn cao do được hoá lỏng dưới áp suất thấp,không ăn mòn và tiện lợi trong vận chuyển,tồn trữ và sử dụng.Mặt khác,việc sử dụng gas góp phần giảm thiểu ô nhiễm,nâng cao chất lượng cuộc sống.Hiện nay có một số mặt hàng có thể thay thế gas như khí than,khí thấp áp,Biogas,cồn,Autogas,điện…. nhưng chưa có sản phẩm thay thế nào ưu thế hơn gas nên chắc chắn nhu cầu tiêu thụ gas trong thời gian tới vẫn rất lớn,cụ thể:

- Tính an toàn: có thế nói độ an toàn cùa bình gas và bếp gas rất cao so với các loại nhiên liệu khác. Theo thống kê,chưa có một trường hợp cháy nổ nào xảy ra khi sử dụng đúng cách bình gas và bếp gas. Nếu so với bếp điện đễ gây

ra điện giật,chết người,bếp dầu hoặc bếp củi dễ gây ra cháy nhà,gây phỏng cho người sử dụng.

-Tính tiện lợi: So với bếp dầu hay bếp than củi thì bếp gas hoàn toàn tiện lợi hơn rất nhiều,nó không phụ thuộc vào tình hình cung cấp điện của ngành điện,chỉ cần vài động tác đơn giản có thể sử dụng bếp đun nấu,ngoài ra trong bộ bếp gas có cấu trúc hợp lý,có thể sử dụng nhiều bếp một lúc,với nhiều công dụng khác nhau như: đun,nấu,nướng …….

- Tiết kiệm hơn dùng điện: Trong tình hình hiện nay,tuy việc cung cấp điện được cải thiện hơn trước rất nhiều,người dân bắt đầu sử dụng các thiết bị điện để đun nấu,nhưng mục tiêu tiết kiệm điện luôn được Nhà Nước đặt ra nhất là trong mùa khô khi nhu cầu sử dụng điện tăng cao thì mới thấy tính tiệt kiệm của việc dùng Gas thật nổi bật.

- Bảo vệ môi trường: Điều này rất dễ nhận thấy khi sử dụng tốt nguồn năng lượng này,sẽ bảo vệ được rừng,không có khói độc trong quá trình đun nấu và bảo vệ được môi trường xung quanh.

- Bảo hiểm các loại tai nạn do sử dụng gas gây ra: tất cả các loại nhiên liệu khác đều không có chế độ bảo hiểm rủi ro và rất dễ gây tai nạn như cháy nổ,trái lại các khách hàng khi sử dụng bình gas đều được bảo hiểm và mức độ bảo hiểm có thể từ vài chục triệu đến cả trăm triệu đồng.

Cụ thể:

Tên Công ty Công ty nhận bảo hiểm Mức phí bảo hiểm tối đa/vụ Gas Petrolimex Công ty bảo hiểm Petrolimex 100triệu đồng/vụ VinaGas Công ty bảo hiểm dầu khí 50 triệu đồng /vụ BP Gas Công ty bảo hiểm Petrolimex 1.000.000 usd/vụ VT gas Bảo minh Bến Thành 50 triệu đồng /vụ Petrolnas gas Công ty bảo hiểm bảo việt 20 triệu USD/vụ (Nguồn : Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên)

Nhược điểm khi sử dụng gas.

- Tâm lý khi sử dụng gas: hầu hết mọi người khi chưa sử dụng gas đều cho rằng không an toàn,dễ xảy ra bất trắc,những lời đồn hay tâm lý e ngại đã ít nhiều cản trở đến người tiêu dùng sử dụng.

- Trang thiết bị vốn đầu tư ban đầu: So với bếp dầu,bếp than,củi giá biến động từ vài ngàn đồng đến hai ba chục ngàn đồng thì giá bộ bếp gas khá cao. Nếu người có thu nhập thấp,thì sẽ thật sự đắn đo khi bỏ các loại bếp để sử dụng bếp gas.

- Nổ do chiết,rót gas: Một số đại lý của công ty vì mối tư lợi nhỏ đã tự chiết,rót từ loại bình gas lớn vào các loại bình gas nhỏ dùng cho bếp du lịch( loại 200gr) hoặc chiết,rót từ bình gas của hãng này sang bình của hãng khác rất dễ gây cháy nổ do đó gây ra tâm lý không tốt với việc sử dụng gas.

- Thiết bị của hãng này không thể dùng gas của hãng khác: các loại thiết bị gas và vỏ bình gas không thể của công ty này dùng cho công ty khác để gắn chặt người tiêu dùng khi đã sử dụng thiết bị này phải mua gas của hãng cung cấp thiết bị phần nào đã gây khó khăn cho người sử dụng khi đã mua thiết bị của công ty này nhưng không thể mua gas của công ty cung cấp thiết bị ( do công ty không có hệ thống phân phối hay giá gas quá đắt so với công ty khác) đã gây ra những hệ quả tâm lý không tốt như e ngại hay cảm thấy bị gò bó và từ đó không thích dùng gas.

2.3.2 Đặc điểm về các dụng cụ,thiết bị chính sử dụng gas trong gia đình.

Các thiết bị,dụng cụ chính do bếp gas gia đình bao gồm: Bình gas,ống dẫn gas,van điều áp,bếp gas.

- Bình gas: Cân nặng từ 220 gram đến 13kg phục vụ chủ yếu cho đối tượng khách hàng là hộ gia đình,bình 48kg phục vụ chủ yếu cho đối tượng khách hàng nhỏ,kinh doan ăn uống,bếp ăn tập thể….. do đặc tính của hàng hoá là có nguy cơ cháy nổ cao,nên các loại vỏ bình của gas Petrolimex đều được thiết kế theo tiêu chuẩn của Mỹ( Bình 13kg theo tiêu chuẩn Dot 4BA -240,bình 12 và 48 theo tiêu chuẩn DOT 4BW-240 bình gas được chế tạo bằng thép đặc biệt,chịu áp lực,với áp suất lớn nhất của gas chứa trong bình ở nhiệt độ bình thường là 6kg/cm2 .

Trước khi xuất xưởng các bình gas đều được kiểm định và đạt tiêu chuẩn an toàn và được Trung tâm kiểm định khu vực III cấp giấy chứng nhận theo đúng quy định hiện hành,cứ sau 5 năm vỏ bình gas được kiểm định và cấp phép lại mới được đưa vào sử dụng. Ngoài ra các bình gas cũ còn được sơn mới lại để đảm bảo tính thẩm mỹ và kiểm tra độ kín để đảm bảo gas không bị rò rỉ ra ngoài nhằm đảm bảo tính an toàn tuyệt đối trong quá trình sử dụng.

- Ống dẫn gas và van điều áp: hiện nay Gas Petrolimex phân phối các van điều áp như SRG của Đức và TPA cùa Trung quốc cho khách hàng. Van bình có supap an toàn tự động,khi áp suất trong bình tăng đột ngột van sẽ tự động xả đảm bảo không có cháy nổ do va đập mạnh,nhiệt độ cao và trong trường hợp xảy ra hoả hoạn sẽ tự động ngắt điều áp ra khỏi bình và khoá van lại. Lưu lương gas cung cấp qua điều áp cho bếp luôn ổn định không phụ thuộc lượng gas còn trong bình.

- Bếp gas: Có nhiều loại bếp gas được sử dụng trên thị trường,thông thường có những loại sau:

+ Bếp gas du lịch: dùng những bình gas nhỏ thường được sử dụng trong những quán ăn gia đình hay trong các dịp hội hè vì nó có đặc tính nhỏ gọn,dễ di chuyển.

+ Bếp gas dùng để nấu đơn thuần : gồm một hoặc hai bếp lò nhưng có loại có cả lò nướng và kèm theo các thiết bị khử mùi hút khói với giá cả biến thiên từ 250.000 đồng đến 10.000.000 đồng.

2.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh gas của Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.

2.4.1 Thực trạng thị phần gas.

Hoạt động kinh doanh của công ty biểu hiện qua các chỉ tiêu như doanh số,lợi nhuận,thị phần …. Trong đó chỉ tiêu thị phần phản ánh hình ảnh của công ty trên thị trường và là thước đo chiến lược marketing của công ty có hiệu quả hay không? Trong năm 2009 vừa qua có thể thấy hoạt động kinh doanh của công ty có mức tăng trưởng tốt so với các năm trước nhưng s với đôi thủ cạnh tranh thì vẫn còn rất nhỏ.

Bảng 2.2 Thị phần của Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên và các công ty khác kinh doanh sản phẩm gas năm 2009.

Thương hiệu Tổng sản lượng (tấn) Thị phần (%)Petrrolimex 722 20Vinagas 289 8Đăkgas 578 16Petro VN 1264 35Đặng Phước 758 21 (Nguồn báo cáo của Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên – năm 2009)

Sơ đồ: Biểu đồ thị phần của các Công ty kinh doanh gas

THỊ PHẦN 2009

(Nguồn báo cáo của Công Ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên- Năm 2009)

Qua biểu đồ trên chúng ta có thể thấy thị phần gas Petrolimex của Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên còn rất khiêm tốn so với các đối thủ cạnh tranh khác cũng như là so với tiềm năng của thị trường. Trong năm 2009 gas Petrolimex chỉ chiếm 20% thị phần của đại bàn Bắc Tây Nguyên,trong khi đó PetroVN chiếm đến 35% thị phần. Điều đó cho thấy chiến lược tiếp thị của công ty cũng như khả năng cung ứng sản phẩm còn hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh và so với tiềm năng của thị trường.

2.4.2 Thực trạng lợi nhuận kinh gas từ năm 2007 đến năm 2009.

Tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam,công ty thực hiện đầu tư mở rộng cơ sở vật chất,ổn định tổ chức,xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách,từng bước nâng tính chủ động cho cơ sở,mở rộng thị trường,thực thi chính sách sản phẩm theo hướng củng cố sản phẩm đặc thù,phát triển các sản phẩm cạnh tranh nhằm gia tăng thị phần,xây dựng phương thức bán hàng với mục tiêu tạo mọi điều kiện thuận lợi cho khách hàng có thể tiếp cận được sản phẩm của công ty,tổ chức lại các kênh phân phối,đảm bảo nguồn hàng ổn định.

Nhờ thực thi các giải pháp phù hợp xu thế phát triển của ngành ,công ty đạt được kết quả khả quan trên tất cả các mặt: sản lượng,doanh số,thị phần,tỷ suất lợi nhuận,thu nhập của người lao động,tạo nền tảng vững chắc cho các bước đi tiếp theo. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty đối với sản phẩm Gas từ năm 2007 đến 2009.

Đơn vị: VNĐChỉ tiêu/năm Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1. Tổng doanh thu 3.972.416.547 5.059.924.992 6.086.633.300Doanh thu bán trực tiếp nội địa

3.972.416.547 5.059.924.992 6.086.633.300

2. Các khoản giảm trừ - Chiết khấu -Giảm giá hàng bán - Hàng bán bị trả lại - Thuế TTĐB,Thuế XK 3. Doanh thu thuần 3.972.416.547 5.059.924.992 6.086.633.3004. Giá vốn hàng bán 3.572.240.293 4.603.119.997 5.223.368.8405. Lợi nhuận gôp về bán hàng,cung cấp dịch vụ

400.176.254 456.804.995 863.264.460

6.Chí phí Bh,chí phí QL 395.641.619 423.131.716 580.410.4877. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

4.534.635 33.673.279 282.853.937

( nguồn báo cáo tổng kết của Công ty xăng dầu bắc TN từ 2007 đến 2009)

2.5 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài. 2.5.1 Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô.

Môi trường dân số: Là mối quan tâm chính yếu với các nhà chiến lược marketing vì dân số và thu nhập tạo ra thị trường. Đặc biệt trong lĩnh vực gas dân dụng,dân số quyết định mức tiêu dùng gas và nhu cầu sử dụng gas.

Bảng 2.4 Số hộ gia đình Việt Nam sử dụng gas qua các năm.

Năm 2007 2008 2009Số hộ gia đình 29.863.268 31.519.390 33.537.940(Nguồn tài liệu nghiên cứu thị trường của Công ty xăng dầu bắc Tây Nguyên năm 2009)

Qua số liệu trên cho thấy,tiềm năng về thị trường Gas của Việt Nam và có thể dự đoán được nhu cầu,sản lượng tiêu thụ gas của Việt Nam trong hiện tại và tương lai. Ví dụ: Một hộ gia đình là 04 người mức tiêu thụ bình gas 12kg trong một tháng thì chúng ta có thể tính ra sản lượng tiêu thụ gas của Việt Nam một cách tương đối,chính yếu tố này tác động đến hoạt động đầu tư cũng như mở rộng kinh doanh của Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên,đây cũng lả căn cứ để Petrolimex Việt Nam hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm gas dân dụng trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.

Môi trường kinh tế :

Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ khá cao và ổn định. Thu nhập quốc dân theo đầu người tăng dần qua các năm khá cao làm cho đời sống nhân dân được cải thiện đáng kể. Do đó,nhu cầu tiêu thụ gas và sử dụng gas trong các hộ gia đình tăng đáng kể so với những năm 90.

Gas đang dần dần trở thành mặt hàng thiết yếu trong cuộc sống hiện đại và là sản phẩm phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội ngày nay,được sử dụng rộng rãi trong dân dụng,thương mại,nông nghiệp,là nguyên liệu đầu vào trong công nghiệp hoá chất,các ngành công nghiệp. Đặc biệt,trong thời gian gần đây,trước sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật,gas còn được sử dụng trong ngành giao thông vận tải,thay thế các nhiên liệu truyền thống như xăng,dầu,các loại bình nước nóng truyền thống trước đây đều sử dụng điện thì hiện nay đã xuất hiện loại bình nước nóng sử dụng gas. Loại bình này tiết kiệm năng lượng,làm nóng nhanh và độ an toàn cũng khá cao nên cũng bắt đầu được nhiều gia đình lựa chọn.Với quy mô tiêu thụ gas ngày càng tăng cao như vậy giúp cho cạnh tranh trong ngành giảm xuống.

Môi trường thiên nhiên:

Những nguồn tài nguyên cung cấp nguyên liệu theo truyền thống như than củi,củi bị nhà nước khống chế do mức độ khai thác đã ở mức báo động,tài nguyên rừng ngày càng cạn kiệt.Nguồn điện phát triển chậm hơn tốc độ phát triển của nhu cầu kinh tế và tiêu dùng. Môi trường sống ngày càng bị ô nhiễm bởi tình trạng phá rừng,tình trạng khói bụi công nghiệp,nguồn nước bị ô nhiễm,bụi khói từ các phương tiện vận tải,đốt củi…tất cả sự ô nhiễm trên ngày càng được báo động và được xem là một trong những nguy cơ làm giảm tốc độ của nển kinh tế,làm giảm chất lượng cuộc sống,do vậy nhà nước đã có những

chính sách và biện pháp khuyến khích sử dụng các nguồn nhiên liệu sạch thay thế. Và gas là sản phẩm được lựa chọn ngày nay.

Do gas là mặt hàng kinh doanh có điều kiện vì liên quan đến chảy nổ,sức khoẻ,an toàn và môi trường. Hoạt động kinh doanh gas của công ty luôn luôn gắn chặt với các yếu tố trên và chịu tác động ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Chính sách kinh doanh của công ty là phát triển bền vững,luôn đề cao yếu tố bảo vệ môi trường thiên nhiên. Chính điều đó nâng cao uy tín và thương hiệu của gas Petrolimex.Tất cả nhân viên,đối tác,nhà cung cấp có trách nhiệm thực hiện cam kết đó.

Tóm lại,môi trường thiên nhiên có ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu cũng như hoạt động kinh doanh của công ty.

Môi trường chính trị- pháp luật:

- Bên cạnh lấy phát triển kinh tế làm nhiệm vụ trung tâm,Nhà nước còn quan tâm đến chỉ số phát triển con người,nhất là quan tâm đến chất lượng cuộc sống nên nhiều quan điểm đã được thay đổi.Trước đây xem ngành gas là mặt hàng xa xỉ nên áp thuế xuất khẩu nhập khẩu là 30% nay chỉ còn 2%,ưu tiên phát triển cơ sở hạ tầng ngành gas……. Cấm sử dụng các nguồn nhiên liệu gây ô nhiễm tại khu vực thành thị,ban hành luật bảo vệ môi trường thể hiện quyết tâm của nhà nước trong việc cải thiện điều kiện sống của nhân dân.

- Quy định pháp lý tác động đến các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh gas ngày càng rõ rệt.

+ Pháp luật bảo vệ các doanh nghiệp chống lại tình trạng sang chiết gas trái phép.nạn hàng gian,hàng giả,tạo một sân chơi bình đẳng cho công ty và các công ty khác tham gia các hoạt động kinh doanh cạnh tranh một cách lành mạnh.

+ Pháp luật bảo vệ người tiêu dùng,tránh được các giao dịch không công bằng. + Pháp luật bảo vệ lợi ích rộng lớn của xã hội,tránh các hành vi kinh doanh sai lạc.

Bên cạnh đó,các chính sách của Chính Phủ liên quan đến ngành gas cũng tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty,đồng thời tạo ra cơ hội cũng như mối đe doạ tiềm tàng đối với công ty trong hoạt động kinh doanh,mở rộng thị trường,hoạch định chiến lược phát triển,chiến lược marketing…….

Cụ thể trong ngành gas có chính sách vế thuế nhiên liệu gas tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của các công ty kinh doanh gas. Hiện nay,thuế nhập khẩu gas là 2% cộng 10% VAT ,với chính sách này đã tác động trức tiếp

đến giá đầu vào của công ty. Chính vì vậy giá bán của công ty luôn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong nước như SP,PVGC…..

Môi trường văn hoá xã hội: Do trên 75% là dân cư nông thôn nên việc sử dụng những chất đốt truyền thống như củi,than,rơm in sâu trong tiềm thức. Hiện tại kiến thức về gas của khách hàng còn thấp,đặc biệt là ở các vùng sâu,vùng xa do đó ảnh hưởng đến việc tiêu thụ gas của công ty. Mức độ nhận biết về sản phẩm ở thành phố cao hơn ở vùng nông thôn do đó ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của người dân đồng thời tác động đến chính sách giá cả,chính sách phát triển sản phầm,xây dựng thương hiệu,thực hiện các chương trình khuyến mãi của công ty. Tuy nhiên,ngày nay với mạng lưới thông tin rất phong phú và đa dạng,người dân nhận thức được những tiện ích của sử dụng gas và giá thành không quá cao,một phần người dân ở nông thôn đã chuyển sang dùng gas mở ra một thị trường to lớn tại khu vực này.

Môi trường công nghệ:

Ngày nay công nghệ đã từng bước giải quyết được việc đưa nguồn nhiên liệu sạch ứng dụng vào quy trình sản xuất,tiêu dùng theo hướng an toàn,hiệu quả,tiện lợi( các lò đốt bằng khí đốt phát điện : Tuabin khí,các lò nung sử dụng khí gas,Autogas) nên sản lượng gas tiêu thụ ngày càng tăng.

2.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường ngành gas.

Theo Michael Porter thông thường có 5 yếu tố thuộc môi trường ngành gas tác động đến chiến lược Marketing của Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên. Mô hình 5 lực của Michael Porter được thể hiện ở sơ đồ sau:

Sơ đồ 5lực của Michael Porter

Trên cơ sở phân tích 5 yếu tố tạo áp lực làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty và đề ra các giải pháp giảm áp lực.Đó chính là tư liệu quý giá để việc hoạch định chiến lược Marketing thành công. Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty xăng dầu Bắc Tây nguyên so với các công ty trong ngành gas.

Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành gas hàng năm vào khoảng 16% chứng tỏ thị trường gas Việt Nam nói chung,thị trường Bắc Tây Nguyên nói riêng là một thị trường đầy tiềm năng và là cơ hội để cho công ty xăng dầu BẮc Tây Nguyên phát triển và mở rộng thị trường. Hiện nay trên thị trường Bắc Tây Nguyên có 05 công ty đang hoạt động kinh doanh.Với quy mô thị trường nhỏ và với số lượng công ty như vậy chúng ta có thể thấy được mức độ cạnh tranh rất khốc liệt giữa các công ty nhằm tăng doanh số,mở rộng thị trường. Bằng việc phân tích khả năng cạnh tranh của mình,công ty sẽ biết hiện mình đang đứng ở đâu trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh để từ đó hoạch định chiến lược marketing một cách thích hợp.

Khả năng cạnh tranh của công ty thể hiệnqua năng lực của công ty đó trên thị trường thông qua các tiêu chí như sau: Uy tín nhãn hiệu,marketing,thị phần và hệ thống phân phối,vùng chiếm ưu thế,tổ chức cung ứng,sự chặt chẽ linh hoạt của tổ chức.

Mối đe doạ của các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường

Tranh dành giữa các đối thủ cạnh tranh

Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế.

Thế mặc cả của các nhà cung cấp

Thế mặc cả của người mua

Bảng 2.5 Năng lực cạnh tranh của Công Ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên và một số công ty đang kinh doanh gas trên thị trường.

TT Yếu tố cạnh tranh Petrolimex Vinagas Đăkgas Petro VN Đặng phước

1 Tổng thể về năng lực cạnh tranh TB TB TB Cao TB 2 Uy tín nhãn hiệu Cao TB TB Cao TB3 Vùng chiếm ưu thế TB TB Cao Cao TB4 Marketing TB Cao TB Cao TB 5 Thị phần và hệ thống phân phối TB TB TB Cao TB6 Tổ chức cung ứng TB TB TB TB Cao7 Sự chặt chẽ linh hoạt của tổ chức Cao TB TB Cao Cao

(Nguồn: tác giả nghiên cứu thực tế)

Qua bảng phân tích năng lực cạnh tranh của công ty và một số công ty kinh doanh gas trên địa bàn Bắc Tây Nguyên chúng ta có thể thấy năng lực cạnh tranh của gas Petrolimex về marketing ,thị phần và hệ thống phân phối,tổ chức cung ứng còn yếu so với đối thủ cạnh tranh. Do vậy,chiến lược marketing cần chú trọng cải thiện những yếu tố này nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

Đối thủ tiềm ẩn.

Do chính sách phát triển tràn lan của các trạm chiết tư nhân ở các địa phương là mối đe doạ tiềm tang đối với gas Petrolimex trong việc giữ vững và mợ rộng thị trường. Hơn nữa các chính sách,quy d8ịnh trong ngành gas đối với các trạm chiết này vẫn chưa hoàn thiện và chưa được quản lý chặt chẽ nên gây rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh daonh của công ty.

Sản phẩm thay thế.

Bên cạnh việc đun nấu hàng ngày,hiện nay đã xuất hiện các thiết bị nấu nướng bằng điện hiện đại và thuận tiện hơn. Điều này đe doạ tốc độ tăng trưởng,phát triển,ảnh hưởng đến doanh số và thị phần của công ty.

Các nguồn nhiên liệu thay thế.

Nhận thấy hiện nay các nhiên liệu đơn giản vẫn được sử dụng phổ biến như: than,củi và rơm. Trong đó than là một yếu tố kìm hãm lớn nhất đối với sự phát triển của ngành gas bởi vì giá than thấp hơn khoảng 3lần so với giá gas. Ngày nay nguồn nhiên liệu đơn giản này không được khuyến khích sử dụng vì nó ảnh hưởng đến môi trường sống của con người. Tuy nhiên yếu tố này chỉ ảnh hưởng tạm thời trong ngắn hạn đối với ngành gas nói chung và công ty nói riêng.

Thế mặc cả của người mua.

Ngày nay với sự ra đời của rất nhiều công ty trong ngành gas song song với sự tăng trưởng và phát triển ổn định của nền kinh tế Việt Nam,khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của mình.Điều nay gây nên áp lực cho công ty nói riêng trong việc đổi mới bản than nội tại của công ty cũng như việc hoạch định chiến lược marketing với nhân tố trung tâm là khách hàng.

Tóm lại,việc phân tích các yếu tố môi trường ngành bằng công cụ mô hình 5lực cho chúng ta thấy một bức tranh tổng quát về môi trường ngành,vị thế cạnh tranh của công ty,những cơ hội,thách thức,điểm mạnh,điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Đây chính là những thông tin cần thiết làm tiền đề cho việc hoạch định chiến lược marketing thành công.

2.6 Phân tích môi trường nội bộ. 2.6.1 Marketing. 2.6.1.1 Thực trạng về sản phẩm

Như đã đề cập,gas là một sản phẩm mang tính đặc thù và ngành kinh doanh gas là ngành kinh doanh cò điều kiện.Do vậy sản phẩm gas bao gồm hai phần chính là gas (hỗn hợp Butan và Propan) và võ bình chứa gas mang thương hiệu Petrolimex. Chính vì đặc thù về sản phẩm như vậy nên các yếu tố về mẫu mã võ bình,chất lượng võ bình,trọng lương gas,chất lượng gas,kỹ thuật hiện đaị nhằm tạo sự an toàn,thoải mái,tiện lợi cho người tiêu dung sẽ quyết định sự thành công của sản phẩm khi tung ra thị trường.

Hiện tại Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên đang kinh doanh các sản phẩm gas như sau:

+ Gas loại bình 12kg và 13kg : phục vụ chủ yếu cho đối tượng khách hàng là hộ gia đình. + Gas loại bình 48kg : phục vụ chủ yếu cho đối tượng khách hàng sản xuất nhỏ,kinh doanh ăn uống,bếp ăn tập thể…..

Bảng 2.6 Mô tả đặc điểm sản phẩm của gas Petrolimex và một số công ty trong ngành.

Sản phẩm Trọng lượng Đặc tính kỹ thuật

Petrolimex 12kg.13kg và 48kg Bình màu xanh nhạt,cổ bình 20ly,van tự động Kosan và Comap, niêm nhựa cứng màu da cam.

Petrol VN 12kg Bình màu xanh nước biển,cổ bình 21ly,van tự động SRG và TPA ,niêm nhựa màu xanh logo màu vàng

Gas Đặng Phước 12kg Bình màu xám,van vặn,cổ bình 20ly, niêm nhựa trắng.

Vinagas 12kg Bình màu xanh đậm,van đầu bình V 91,V87,SVM 458(Thái lan),cổ bình 16ly,20ly và 21ly,chữ ký hiệu được đóng chìm trên quai xách.

( Nguồn : tác giả nghiên cứu thực tế)

Qua việc mô tả đặc điểm kỹ thuật sản phẩm của gas Petrolimex và một số loại gas của công ty khác ta cóbảng so sánh chất lượng sản phẩm của gas Petrolimex so với các đối thủ cạnh tranh như sau:

Bảng 2.7: Chất lượng sàn phẩm của gas Petrolimex và một số công ty khác. TT Các yếu tố/công ty Petrolimex Vinagas Đặng

phướcPetrol VN

1 Tổng thể vế chất lượng sản phẩm Cao TB TB Cao2 Chất lượng gas Cao Cao Cao Cao3 Chất lương võ bình Cao Cao Cao Cao

4 Thiết bị phụ trợ (van,dây dẫn) Cao TB TB TB5 Niêm bảo vệ TB TB TB Cao6 Tính an toàn Cao Cao Cao Cao7 Tính tiện lợi trong sử dụng Cao TB Cao Cao (Nguồn: Tác giả nghiên cứu thực tế)

Qua bảng phân tích trên cho ta thấy chất lượng sản phẩm là điểm mạnh của gas Petrolimex so với đối thủ cạnh tranh.Tuy nhiên cũng cần phải cải tiến niêm bảo vệ để sản phẩm của Petrolimex tốt hơn nữa.

2.6.1.2 Thực trạng về giá.

Như chúng ta đã biết,giá gas trong nước hoàn toàn phụ thuộc giá gas thế giới do đó mỗi khi thị trường gas thế giới biến động giá gas trong nước cũng biến động theo. Chính vì vậy mà giá gas vẫn còn cao và không mang tính cạnh tranh. Hiện nay,một số lượng lớn người tiêu dung không sử dụng gas làm chất đốt với lý do giá thành khi sử dụng gas không hiệu quả bằng than,củi. Do đó mục tiêu phải làm sao cho giá bán lẻ gas phải mang tính cạnh tranh so với các loại nhiên liệu khác.

Hiện nay,Công Ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên căn cứ theo giá giao củ công ty mẹ( Công ty cổ phẩn gas Đà Nẵng),chi phí hoạt động kinh doanh,kế hoạch lợi nhuận,đồng thời cũng xem xét đến giá của các đối thủ cạnh tranh để xây dựng giá bán cho từng sản phẩm tại thị trường.

Giá giao của công ty mẹ được xác định căn cứ theo giá CP (contract Price) thế giới,cộng với chi phí vận chuyển và chi phí quản lý của công ty mẹ.

Trên cơ sở giá giao của công ty cổ phần gas Đà Nẵng,công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên xây dựng giá bán buôn và bán lẻ,cụ thể:

-Giá bán cho đại lý của Petrolimex và tổng đại lý ngoài thành (giá bán buôn )được xác định gồm:

Giá bán = Giá giao + chí phí vận chuyển + chi phí khác + lợi nhuận.

Giá bán lẻ của Petrolimex,được công ty thống nhất trên toàn quốc với các đại lý thuộc Petrolimex.

Giá bán lẻ = Giá bán cho đại lý + Chiết khấu cho đại lý

Với việc hình thành hai loại giá này cho phép công ty thành lập một hệ thống tiệu thụ rộng khắp trên địa bàn hai tỉnh Gia Lai và Kom tum. Đồng thời có sự kiểm soát giá bán lẻ để tránh tình trạng các đại lý tự ý nâng mức giá bán sản phẩm.

2.6.1.3 Thực trạng về hệ thống phân phối.

Kênh phân phối là một trong những thành tố quan trọng cùng với các chính sách về giá,sản phẩm và xúc tiến bán hàng tạo nên hỗn hợp các chính sách marketing của bất cứ doanh nghiệp nào. Phân phối là khâu tiếp tục quá trình sản xuất với chức năng đưa sản phẩm tới người tiêu dung.Vì vậy kênh phân phối tổ chức tốt doanh nghiệp mới có thể tiếp cận được khách hàng một cách hiệu quả,giành lợi thế so với đối thủ cạnh tranh trên giác độ chi phí cũng như uy tín của doanh nghiệp.Cho dù hệ thống phân phối có thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp hay không qua quan hệ hợp đồng mua bán,doanh nghiệp không thể xem hệ thống phân phối là những đơn vị tách rời khỏi doanh nghiệp mà phải quan tâm tới hệ thống phân phối và xem nó như một bộ phận cấu thành nên hệ thống kinh doanh của mình cùng hướng tới mục tiêu chung là thoả mãn khách hàng theo cách tốt hơn đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

Quán triệt những quan điểm trên đây,hệ thống kênh phân phối của công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên đã,đang và sẽ tổ chức theo hướng năng động,linh hoạt,tăng cường việc kiểm soát các đối tượng thuộc kênh phân phối,giải quyết thoả đáng mâu thuẫn giữa kênh phân phối và các đơn vị thuộc cấp khác nhau cùng một kênh phân phối,tạo sức mạnh toàn hệ thống trong việc thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng.

Hiện nay,sản phẩm gas của Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên đang được cung cấp qua các kênh phân phối sau:

(1)

Phân phối qua trung gian

(2)

(3)

Phân phối trực tiếp (4)

Hình 2.3 Kênh phân phối gas của Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên

2.6.1.4 Thực trạng về hoạt động truyền thông,khuyến mãi.

Song song với các định hướng sản phẩm trên,trong những năm qua công ty ngày càng chú trọng đến công tác xúc tiến bán hàng.Những công tu xúc tiến

KH

ÁC

H H

ÀN

G M

ỤC

TIÊ

U

CÔ

NG

TY

XĂ

NG

DẦ

U B

ẮC

T

ÂY

NG

UY

ÊN

Chi nhánh xăng dầu Kom Tum

Cửa hàng xăng dầu

Cửa hàng kinh doanh gas

Đại lý bán lẻ

Tổng đại lý ngoài ngành

Đại lý bán lẻ

đã được áp dụng: quảng cáo,khuyến mãi,marketing trực tiếp và bán hàng trực tiếp.

a. Quảng cáo:

- Trên truyền hình và báo chí: chủ yếu là phát các thông báo về sản phẩm,về chương trình khuyến mãi được phát trên truyền hình tại các đài truyền hình địa phương và được đăng trên các báo : Báo Kom Tum,Báo Gia lai. Do chi phí cao nên hằng năm công ty chỉ quảng cáo trên truyền hình khoảng 2 đến 3 đợt.

- Trên phương tiện vận chuyển: Lắp đặt các bảng hiệu quảng cáo bên hông các xe vận chuyển gas của công ty.Đây là kênh quảng cáo rất hiệu quả đồng thời chi phí thấp.

- Trên tờ rơi,băng rôn,áp phích : với nội dung tuyên truyền về sản phẩm,về chương trình khuyến mãi,hướng dẫn sử dụng gas……

- Ngoài ra cón quảng cáo thông qua catalogue,áo mưa lịch…..

b. Khuyến mãi.

Các chương trình khuyến mãi chủ yếu được áp dụng cho khách hàng sử dụng gas bình. Đối tượng được hưởng khuyến mãi tuỳ theo chương trình,hoặc cho các đại lý,hoặc cho người tiêu dùng. Thời gian triển khai thường vào các dịp lễ và tết cổ truyền.

- Đối với các đại lý: Các hình thức thường được áp dụng và mua hàng tặng quà trên một đơn vị sản phẩm. Ví dụ: nhân dịp tết khi mua 01 tấn gas được tặng một thùng bia …….,

- Đối với người tiêu dùng: Với chương trình phát triển khách hàng mới,thì khách hàng thường được tặng các vật phẩm: quạt,bộ nồi…..đối với khách hàng hiện có thường áp dụng chương trình phiếu cào trúng thưởng được gắn trong niêm bình gas,các tặng phẩm này có giá trị lớn như xe máy,máy giặt,tivi,đến các tặng phẩm giá trị bình thường như nồi,gói bột ngọt,…..

Công ty thực hiện các chương trình quảng cáo trên nhằm xây dựng hình ảnh,tạo niềm tin của sản phẩm nới khách hàng phù hợp qua thông điệp : An toàn-tiện lợi-kinh tế

c. Marketing trực tiếp.

Công cụ marketing trực tiếp được sử dụng chủ yếu để xúc tiến việc bán hàng cho khách hàng công nghiệp thông qua thư chào hàng,Catalogue giới thiệu về công ty,về sản phẩm gas Petrolimex,về

dịch vụ hỗ trợ khách hàng ,marketing trực tiếp có chi phí không đáng kể.

d. Bán hàng trực tiếp.

Công ty sử dụng đội ngũ nhân viên thị trường,tổ kỹ thuật,nhân viên bán hàng tại các cửa hàng,hoăc lãnh đạo phòng nghiệp vụ,ban giám đốc công ty giao dịch trực tiếp với khách hàng nhẳm giới thiệu,tư vấn,giải đáp kỹ thuật và bán sản phẩm.

2.6.2 Đánh giá hoạt động marketing tại Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên.

Mặc dù chưa có một chiến lược marketing cụ thể,công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên đã từng bước triển khai các hoạt động marketing mang tính đơn lẽ,phần nào giải quyết được các tình huống marketing trên thị trường đã đem lại những kết qủa kinh doanh nhất định cho công ty.

Tuy nhiên công ty vẫn chưa có một bộ phận marketing riêng biệt để thực hiện công việc của mình. Các hoạt động marketing đều thống nhất cho tất cả các khách hàng (marketing không phân biệt),chưa phân đoạn,gây lãng phí thị trường mục tiêu để phục vụ dựa trên lợi thế của mình,gây lãng phí nguồn lực mà hiệu quả lại không cao.

2.6.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường

Hiện tại công tác nghiên cứu thị trường của công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên do phòng kinh doanh thực hiện.Công ty chưa có một bộ phận chuyên thực hiện công tác này vì vậy hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty chưa được tiến hành một cách thường xuyên,liên tục. Đây là công việc quan trọng nhất trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh,cũng như xây dựng chiến lược marketing của công ty,nhưng việc thu thập thông tin còn hạn chế bởi hệ thống nghiên cứu của ngành chưa được xác lập đầy đủ,các thông tin về khách hàng chưa được điều tra,việc xác định khách hàng mục tiêu còn mờ nhạt mang tính cảm tính chưa có một nghiên cứu cụ thể nào về khách hàng,các thông tin về đối thủ cạnh tranh chưa được xác lập,các điều tra về ngành chỉ thông qua các báo cáo của cơ quan Nhà nước nên số liệu không chính xác dẫn đến các quyết định đầu tư không được chính xác,các chính sách marketing mix không phù hợp nên không phát huy được hết tiềm lực của công ty.

2.6.2.2 Những tồn tại của chính sách sản phẩm.

Gas là một loại hàng hoá tương đối đồng nhất về chất lượng,công ty cũng đã cung cấp cho thị trường các sản phẩm đáp ứng một phần nào nhu cầu của

khách hàng. Hiện nay trên địa bàn hai tỉnh Gia Lai – Kom Tum do tốc độ đô thị hoá ngày càng lớn,hình thành các khu chung cư,khu dân cư tập trung phát triển,do đó những đòi hỏi của thị trường chưa được nghiên cứu đầy đủ.Ngoài ra hiện nay việc tiêu dùng các loại bình gas mini đang phổ biến tại các nhà hàng,các chuyến du lịch,các hoạt động sinh hoạt ngoài trời mang tính cơ động đang bỏ ngõ.

Hiện nay công ty cũng chưa có chiến lược phát triển sản phẩm gas cho những thị trường mới như autogas trên địa bàn….. điều này đòi hỏi công ty phải có những nghiên cứu về thị trường để xác định khách hàng mục tiêu cho thị trường mới là ai,những mong đợi của nhóm khách hàng này là gì và từ đó đề ra những chính sách marketing phù hợp.

2.6.2.3 Những tồn tại của chính sách phân phối.

Việc coi trọng đại lý trong ngành hơn tổng đại lý ngoài ngành đã hạn chế khả năng phát triển của kênh tổng đại lý ngoài ngành,dẫn đến việc tăng sản lượng bán trên một số địa bàn bị hạn chế. Công ty đã phân vùng thị trường cho tổng đại lý ngoài ngành,tuy nhiên việc kiểm soát chưa hiệu quả dẫn đến việc xung đột lợi ích giữa các đại lý trong ngành cùng với tổng đại lý ngoài ngành.

2.6.2.4 Những tồn tại của chính sách giá bán.

Chính sách giá bán chưa thực sự linh hoạt trong những lúc giá xu hướng giá CP ( Contract Price) có sự biến động mạnh,chiết khấu thanh toán với các đại lý trong ngành được ưu tiên xây dựng giá bán tốt hơn tổng đại lý ngoài ngành.Điều này làm hạn chế sự phát triển của tổng đại lý ngoài ngành. Sản phẩm gas bìn 13kg là sản phẩm mang tính đặc thù riêng có của gas Petrolimex,nhưng lại được định giá cao nhất làm hạn chế sự tăng trưởng của sản phẩm này.

Bảng 2.8 Thống kê giá bán lẻ một số loại gas tại thị trường Gia Lai-Kom Tum tháng 12 năm 2010.

Loại gas Petrolimex Vinagas Đăkgas PetroVN Đặng PhướcTrọng lượng 12kg 12kg 12kg 12kg 12kg Giá bán 358.000 320.000 325.000 318.000 320.000 (Nguồn : tác giả nghiên cứu thực tế)

Qua bảng giá trên ta có thể thấy giá của gas Petrolimex luôn đứng vào hàng cao nhất trên thị trường. Điều này cũng gây khó khăn cho công ty trong việc cạnh tranh với các hàng khác về giá cả

2.6.2.5 Những tồn tại của chính sách truyền thông,cổ động.

Với những chính sách hỗ trợ khách hàng ban dầu sử dụng gas qua các chương trình khuyến mãi,tặng các thiết bị đi kèm như van,điều áp hoặc miễn phí sử dụng lần đầu tiên. Hoạt động tại các hội chợ đã tạo niềm tin trong khách hàng sử dụng gas Petrolimex về sự cam kết trên thị trường qua thông điệp “Sự lựa chọn tin cậy”.Tuy nhiên hoạt động truyền thông cổ động của công ty tại các địa bàn như Gia Lai,Kom Tum tương đối độc lập không gây ra một hiệu ứng mạnh trên thị trường.Do đó cần phải thống nhất và định hướng của công ty,bên cạnh công tác nghiên cứu thị trường chưa chỉ ra đối tượng nào là khách hàng mục tiêu nên các chính sách truyền thông,khuyến mãi vào nhóm khách hàng nào đó chưa rõ nét.

Tại các đại lý sử dụng thương hiệu bình gas Petrolimex công tác này càng không được quan tâm vì quá trình bán hàng chấm dứt sau khi giao nhận gas rời,thể hiện ở bao bì không được sơn sửa kịp thời dẫn đến các thông tin về sản phẩm không phản ánh được đến với khách hàng.

Công tác quảng cáo rời rạc chỉ đơn thuần là những thông báo về thay đổi giá trên truyền hình,báo đài không tạo ra hiệu ứng về hình ảnh,việc tham gia các hội chợ không được thường xuyên dẫn đến không duy trì được hình ảnh gas Petrolimex trong tâm trí khách hàng.Công ty cần phải quan tâm nhiều hơn chính sách này để đảm bảo sự phát triển bền vững sau này. Mặc dù Gas Petrolimex đã xuất hiện từ khá lâu,được nhiều người biết đến và cửa hàng kinh doanh lại nằm ở vị trí trung tâm thành phố,mặt bằng thoáng,đẹp nhưng khả năng bán lẻ vẫn còn thấp so với tiềm năng vốn có của nó. Điều này có thể xuất phát từ một vài nguyên nhân sau:

+ Nguồn bếp tại cửa hàng không được phong phú,các mẫu chưa thật sự phù hợp với thị hiếu đang ưa chuộng tại thị trường Gia Lai – Kom Tum. Hiện nay loại bếp cửa hàng đang kinh doanh chủ yếu là Goldsun,chất lượng không ổn định và mẫu mã ít phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.Trong khi đó các loại bếp đang ăn khách hiện nay trên thị trường như : Rinnai,Paloma và một số bếp mặt kính có giá rẽ,mẫu mã đẹp có nguồn gốc từ Thành phố Hồ Chí Minh.

+ Vỏ bình lại được thu về trong quá trình bán lẻ thường được bán thấp hơn so với vỏ bình gas Petrolimex khoảng 20.000đồng/vỏ.Khoảng chênh lệch này thường cửa hàng phải bù,dẫn đến nảy sinh tâm lý ngại đổi vỏ của các hãng khác.

+ Chưa có nhiều chương trình truyền thông,khuyếch trương mạnh về điện thoại cũng như uy tín phục vụ tại cửa hàng gas- DMN

+ Về cơ sở vật chất,cửa hàng chưa được trang bị phần mềm hỗ trợ theo dõi khách hàng dùng gas để tăng khả năng chăm sóc và quản lý số khách hàng bị nhổ vỏ.

+ Tính chủ động linh hoạt về giá tại cửa hàng chưa cao,nhất là khách hàng có những đặc thù riêng và quá quan tâm đến giá.

CHƯƠNG III

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS DÂN DỤNG CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN ĐẾN NĂM 2015

3.1 Xác định mục tiêu Marketing cho sản phẩm gas dân dụng của công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên đến năm 2015.

3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu.

Cơ sở xác định mục tiêu marketing cho sản phẩm gas dân dụng của công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên bao gồm:

- Các yếu tố tác động đến nhu cầu sử dụng gas của người dân Việt Nam tăng.

- Một số hộ gia đình có thu nhập tăng sẽ dùng gas thay cho các loại nhiên liệu khác nhằm giảm bớt thời gian và đảm bảo an toàn trong khi sử dụng.

- Công ty kinh doanh gas qua các hình thức truyền thông cổ động,phát triển hệ thống bán lẻ sẽ tạo điều kiện cho người dân có nhiều quyền lựa chọn cũng như tạo tâm lý thoải mái khi mua hàng.

- Người dân ngày càng nhận thức rõ ràng về giá trị sử dụng của việc dùng gas do tâm lý đã thay đổi và do công tác tiếp thị của các đại lý,chi nhánh.

- Yếu tố quyết định là giá gas và các thiết bị sẽ ngày càng phù hợp với thu nhập của người dân.

Sứ mạng của công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên là: Mục tiêu hoạt động của công ty là phát triển kinh daonh vững chắc dựa trên nền tảng đem lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và xã hội với tiêu chí phục vụ là: An toàn,chất lượng,trọng lượng đúng,giao hàng kịp thời,hỗ trợ kỹ thuật,hiệu quả sử dụng.

3.1.2 Dự báo nhu cầu gas của Việt Nam đến năm 2015.

Căn cứ vào các yếu tố trên và theo nghiên cứu thực tế tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành gas khoảng 16%. Nhu cầu sử dụng khí đốt của các nước khu vực và thế giới tăng khoảng 15- > 20%. Điều đó chứng tỏ thị trường gas dân dụng của Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng và là cơ hội để các công ty gas phát triển hoạt động kinh doanh và mở rộng thị trường.

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ gas của Việt Nam Đvt: Tấn/Năm

Địa bàn /Năm 2010 2015Việt Nam 1.375.354 2.888.712 (Nguồn: công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên)

Theo bảng số liệu trên,nhu cầu sử dụng gas của Việt Nam ngày càng tăng. Theo nhận định của nhiều chuyên gia kinh tế,tốc độ gia tăng của tiêu thụ gas tại Việt Nam sẽ còn gia tăng cao hơn nữa trong những năm tới khi mà gas được sử dụng rộng rãi tại các khu đô thị hay những vùng mới.

3.1.3 Xác định mục tiêu marketing cho sản phẩm gas dân dụng của công ty đến năm 2015

Từ thực trạng kinh doanh của công ty và mục tiêu chiến lược kinh doanh trong giai đoạn đến thì những nổ lực marketing của công ty nhằm đạt các mục tiêu sau:

- Củng cố và gia tăng thị phần hiện có: Tiếp tục phát huy thế mạnh của công ty ở từng thị trường để đẩy mạnh và xây dựng thương hiệu gas Petrolimex thành một thương hiệu mạnh trên địa bàn tây nguyên. Ngoài ra,với những cơ hội thị trường mở rộng trong các lĩnh vực Autogas công ty phát huy

các nguồn lực để mở rộng chủng loại sản phẩm,chiếm lĩnh thị trường mới này,đầy nhanh thị phần tạo tiền đề cho một bước đột phá mới.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động marketing: Những nổ lực trong thời gian đến phải được kết hợp hài hoà vá phát huy thế mạnh của các công cụ marketing một các hiệu quả. Tuy nhiên phải đề ra hệ thống các biện pháp theo dõi,kiểm tra,giám sát cũng như đánh giá hiệu quả của hoạt động này.Qua đó kiểm soát được chính sách marketing nhằm nâng cao vai trò marketing trong hoạt động của công ty.

Với hiệu quả tăng trưởng doanh số,gia tăng thị phần,nâng cao hình ảnh của gas Petrolimex tại thị trường Gia Lai – Kom Tum,đồng thời tạo ra bước đột phá và một hướng đi cho sản phẩm gas dân dụng,tôi xin đưa ra mục tiêu marketing cơ bản sau: Mục tiêu hoàn thiện chiến lược marketing hỗn hợp

- Sản phẩm: Đảm bảo nguồn hàng cũng như cung ứng đầy đủ kịp thời cho người tiêu dùng của thị trường Gia Lai – Kom Tum.

- Giá cả: ổn định về giá cả tạo cho người tiêu dùng yên tâm khi dùng gas.

- Phân phối : Xây dựng hệ thống phân phối thật mạnh với hệ thống cửa hàng chuyên nghiệp.

- Truyền thông,cổ động : Tăng cường các hoạt động truyền thông,cổ động,khuyến mãi mang tính tổng thể và dài hạn.

3.2 Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng của công ty đến năm 2015

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của công ty.

Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong sản phẩm gas dân dụng của công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên,tôi xác định được mặt mạnh,mặt yếu,cơ hội,rủi ro chủ yếu của công ty thông qua ma trận SWOT sau:

Các cơ hội (O) 1. Nhu cầu sử dụng gas ngày càng cao. 2. Chủ trương khuyến khích phát triển ngành. 3. Xu hướng dịch chuyển nhiên liệu khác sang gas. 4. Chính phủ bỏ giá trần.

Các đe doạ ( T)6. Số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng cao7. Kiến thức về gas của người tiêu dùng còn hạn chế.8. Sức khoẻ,an toàn môi trường chưa được chú

MA TRẬN SWOT5. Chính sách thuế. trọng.

9. Nạn hàng gian,hàng giả còn phổ biến. 10.Giá gas trong nước phụ thuộc giá gas thế giới. 11. Chính sách quản lý và phát triển ngành gas còn chưa hoàn thiện và chặt chẽ. 12. Lạm phát có xu hướng tăng cao. 13. Tốc độ phát triển kinh tế có xu hướng chậm lại.

Các mặt mạnh (S)1. Khối lượng sản phẩm lớn. 2. Khả năng tài chính mạnh. 3.Lao động được đào tạo và chế độ đãi ngộ tốt. 4. Công nghệ nạp gas hiện đại. 5. Petrolimex là thương hiệu hàng đầu thế giới.

Phối hợp S – O S1,S2,S3 + O1,O2,O3 => Chiến lược phát triển sản phẩm. S4,S5 + O4,O5 => Chiến lược giá

Phối hợp S – T S1,S2,S3,S5 + T6,T7,T8,T9 => Chiến lược truyền thông sản phẩm.

Các mặt yếu (W)6. Marketing chung của công ty còn yếu. 7. Dịch vụ sau bán hàng còn yếu 8. Hệ thống phân phối còn yếu9.Hoạt động yểm trợ mang tính tự phát và yếu kém 10. Khai thác năng lực còn thấp.11. Giá thành còn cao.

Phối hợp W-O W8+ O1,O2,O3 => Chiến lược phát triển hệ thống phân phối. W6,W7,W9 +O1,O2,O3O4 => Chiến lược truyền thông sản phẩm. W10,W11,W12+ O4,O5=> Chiến lược giá.

Phối hợp W – T W10,W11,W12 + T9,T10,T11,T12,T13 => Chiến lược giá. W9,W10,W11,W12,W13 + T7,T9,T10,T12,T13 => Chiến lược truyền thông sản phẩm.

(Nguồn :Tác giả nghiên cứu thực tế)

3.2.2 Chiến lược Marketing hỗn hợp (chiến lược 4P).

3.2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm.

Hiện tại trong chiến lược truyền thông của Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên chủ yếu tập trung hai sản phẩm bình gas 12kg và bình gas 13kg. Tuy nhiên trước tình hình mới với sự phát triển của nhiều khu dân cư mới đang dần hình thành,Công Ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên cũng nên xem xét việc phát triển loại hình bán gas tại các căn hộ chung cư,ở các khu đô thị mới.Hiện nay tại thị trường tỉnh Gia Lai đang triển khai xây dựng khu đô thị Phượng Hoàng,khu đô thị Cầu Sắt,khu đô thị Hội Phú.

Hiện tại Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên vẫn phải phát triển sản phẩm hiện có bằng cách mở rộng thị phần. Chiến lược phát triển sản phẩm được trình bày theo sơ đồ như sau:

Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới (Bình gas 12kg và 13kg) (Bán gas tại khu đô thị mới)

Thị trường hiện có (các khu dân cư hiện hữu)

Thị trường mới (Các khu dân cư mới)

Thâm nhập thị trường: Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên cần kết hợp với các nhà phân phối làm cho chương trình khuyến mãi như mua một bình gas Petrolimex tặng một bộ van,dây,hoặc miễn phí sử dụng lần đầu để tưng bước thâm nhập và giữ vững thị trường hiện có. Địa bàn nào có nạn hàng gian,hàng giả tràn lan,phát động phong trào chống hàng gian,hàng giả tới tất cả các đại lý,khuyến khích quản lý thị trường trong việc kiểm tra,giám sát hoạt động kinh doanh.

Thâm nhập thị trường

Đa dạng hoá sản phẩm

Mở rộng thị trường

Phát triển sản phẩm

Mở rộng thị trường: Hiện tại ở các khu dân cư hiện hữ vẫn còn rất nhiều hộ gia đình vẫn chưa sử dụng gas đặc biệtc là các xã,huyện vùng sâu,vùng xa. Với tốc độ đô thị hoá như hiện nay thì đây là một thị trường tiềm năng của công ty. Công ty nên áp dụng chiến lược định giá thấp để mở rộng thị trường mục tiêu này và có các chương trình quảng cáo trên báo, đài địa phương hay tờ rơi để thu hút sự chú ý và nâng cao sự nhận biết về sản phẩm của người tiêu dùng.

Phát triển đa dạng hoá sản phẩm: Bêncạnh tốc độ đô thị hoá ngày càng cao như hiện nay các khu chung cư,khu đô thị mới mọc lên ngày càng nhiều, thì việc phát triển bán gas tại các chung cư,khu đô thị mới bằng cách kết hợp với các công ty xây dựng thiết kế hệ thống cung cấp gas đến từng hộ gia đình. Công ty cũng cần nghiên cứu,đầu tư và phát triển loại sản phẩm mới là Autogas nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng gas làm nhiên liệu thay xăng sử dụng cho ôtô,xe máy.Xác định khách hàng mục tiêu của sản phẩm Autogas là các hãng taxi hoạt động trên địa bàn. Vì ưu điểm lớn nhất của LPG là giảm ô nhiễm môi trường. Xe sử dụng LPG có thể làm giảm đến 93% lượng oxít carbon thải ra,33% lượng oxit nitơ và đến 50% lượng Hydrocarbon khi so sánh với động cơ xăng. Ngoài ra có thể kể đến một số ưu điểm khác:

LPG an toàn hơn: Bình chứa nhiên liệu trên LPG dày và chắc chắn hơn bình chứa xăng và Diesel. Trong những năm qua chưa có bình chứa khí tự nhiên nào bị nứt vỡ.

LPG có giá rẻ hơn xăng. Tính trung bình,giá LPG chỉ bằng 1/2giá xăng.

Việc sử dụng LPG rất thuận tiện và trái đất có trữ lượng khí tự nhiện rất lớn để có thể khai thác và sử dụng lâu dài.

Giá cả LPG có tính ổn định trong thời gian dài khác với các giá sàn phẩm dầu mỏ thay đổi thất thường.

LPG có chí phí duy tu bảo dưỡng thấp hơn xe chạy xăng. Do LPG có thể cháy hoàn toàn nên đông cơ trở nên sạch hơn vì vậy thời giant hay dầu dài hơn.

3.2.2.2 Chiến lược giá cả.

Như chúngta đã biết,giá gas trong nước hoàn toàn phụ thuộc giá gas thế giới do đó mỗi khi thị trường gas thế giới biến động giá gas trong nước cũng biến động theo. Chính vì vậy mà giá gas vẫn còn cao và không mang tính cạnh tranh. Hiện nay,một số lượng lớn người tiêu dùng không sử dụng gas làm chất đốt với lý do giá thành khi sử dụng gas không hiệu quả bằng than,củi. Do đó mục tiêu phải làm sao cho giá bán lẻ gas phải mang tính cạnh tranh so với các loại nhiên liệu khác.

Hiện nay,Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên căn cứ vào giá giao của công ty mẹ ( Công ty cổn phần gas Đà Nẵng),chi phí hoạt động kinh doanh,kế hoạch lợi nhuận,đồng thời cũng xem xét đến giá của các đối thủ cạnh tranh để xây dựng giá bán cho từng sản phẩm tại thị trường.

Giá giao của công ty mẹ được căn cứ vào giá CP ( contract Price) thế giới,cộng chi phí vận chuyển và chi phí quản lý của công ty mẹ.

Để có thể bán hàng ra với số lượng ngày càng nhiều và để đảm bảo tổng lợi nhuận,công ty nên áp dụng chiến lược định giá phân biệt. Cụ thể đối với những thị trường,địa bàn mà gas Petrolimex mới có mặt nên áp dụng định giá thấp ( giá có thể không có lợi nhuận) để khuyến khích họ phát triển và mợ rộng thị trường.Các vùng,địa bàn khác nhau thì có giá khác nhau nhằm hỡ trợ một phần chi phí vận chuyển.

Thứ hai,công ty nên có chiến lược định giá chiết khấu bao gồm: chiết khấu theo số lượng và chiết khấu theo mùa nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng sản lượng hằng năm.

+ Chiết khấu theo số lượng: Tại cùng một vùng thị trường,khách hàng tiêu thụ sản lượng lớn,các tổng đại lý sẽ có giá thấp hơn các đại lý hoặc khách hàng có sản lượng nhỏ. Tuỳ thuộc vào mức sản lượng cụ thể của từng khách hàng sẽ có mức chiết khấu cụ thể và nằm trong khoảng từ 200 đến 400đ/kg.

+ Định giá phân biệt theo loại sản phẩm: Sản phẩm gas bình loại 12kg và 13 kg có chi phí tương đương,tuy nhiên do mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận nên giá gas bình loại 13kg luôn cao hơn bình loại 12kg từ 150 đến 200đ/kg.

3.2.2.3 Chiến lược phân phối

Công ty nên phát triển mạng lưới phân phối vào những khu đô thị,dân cư mới như : tăng them số lượng đại lý,mở rộng các cửa hàng bán gas,tạo điều kiện cho các cửa hàng kinh doanh gas có thể phát triển mạng lười của họ bằng cách đầu tư them vốn,cung cấp bảng hiệu hộp đèn,trang trí cửa hàng để thúc đẩy hoạt động bán hàng hiệu quả hơn.

Phân chia thị trường hoạt động cho các đại lý ngoài ngành để tránh tình trạng chồng chéo dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh.

Mở them các tổng địa lý ngoài ngành để tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động kinh doanh và tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào nhà phân phối.

Kết hợp với các công ty xây dựng khu chung cư,khu đô thị mới lắp đặt hệ thống phân phối gas để bán gas tới từng căn hộ nhằm độc chiếm thị phần ở thị trường mới này.

Lắp đặt các kho chứa để phục vụ cho thị trường mới đối với khách hàng công nghiệp sử dụng autogas.

Tổ chức các khoá huận luyện về an toàn,kỹ năng bán hàng,kỹ năng giao hàng cho nhân viên dần dần từng bước hình thành một hệ thống phân phối chuyên nghiệp.

3.2.2.4 Chiến lược truyền thông,cổ động.

* Xác định mục tiêu cổ động:

- Khuyếch trương hình ảnh của công ty trong khu vực tây nguyên.

- Cung cấp các thông tin về sản phẩm với những tiêu chuẩn an toàn hàng đầu của Mỹ,sử dụng dễ dàng,tiện ích các dịch vu kỹ thuật hỗ trợ sau bán hàng như duy tu,bảo dưỡng,tư vấn….. Qua đó củng cố hình ảnh trong khách hàng cũ vá phát triển khách hàng mới,hoạt động cổ đông phải hướng váo thị trường mục tiêu,thị trường tiềm năng.

- Kích thích khách hàng quyết định mua sản phẩm của công ty: Đây là mục đích quan trọng của hoạt động cổ đông nhằm tăng thị phần,tăng lợi nhuận của công ty.Qua công tác cổ động củng cố niềm tin của họ vào sản phẩm của công ty,từ đó gia tăng sản lượng bán.

* Xác định đối tượng cổ đông: Xuất phát từ mục tiêu cổ động và việc lựa chọn khách hàng mục tiêu của công ty,hoạt động cổ đông của công ty tập trung vào hai đối tượng sau:

- Khách hàng công nghiệp : Là những hộ tiêu dùng số lượng lớn nên họ rất quan tâm đến môi trường vĩ mô,tình hình hoạt động của công ty,các chính sách của công ty để đảm bảo công ty là người cung cấp uy tín đối với họ.

- Khách hàng tiêu dùng cuối cùng: Thị trường mục tiêu của công ty là những hộ có thu nhập ổn định trên 5 triệu đồng,đòi hỏi sản phẩm của họ rất cao về tiêu chuuẩn an toán và dịch vụ,hệ thống cung ứng và giá cả sản phẩm. Và qua việc tiêu dùng sản phẩm của công ty cũng khẳng định đẳng cấp của họ trong thị trường tiêu dùng.

Thiết kế thông điệp,nội dung của thông điệp và cấu trúc thông điệp: là một khâu quan trọng trong việc triển khai hoạt động cổ đông. Nội dung thông điệp phải thể hiện niềm tin của khách hàng khi lựa chọn sản

phẩm,làm cho khách hàng có niềm tin về sản phẩm và các giá trị của sản phẩm mang lại thoả mãn những đòi hỏi về an toàn,tiện ích và những giá trị tăng them của khách hàng khi sử dụng Petrolimex.

Hiệu quả của thông điệp có tác dụng cổ động rất lớn đối với khách hàng. Nó mang đến không chỉ ước vọng của khách hàng mà là cà ước vọng của toàn thể đội ngũ lao động tại công ty. Nó sẽ trở thành biểu tượng ghi nhận trong tâm trí khách hàng. Do vậy cấu trúc phải ngắn gọn,dễ nhớ,dễ hiểu. Vì vậy thôn điệp “ Gas Petrolimex- sự lựa chọn tin cậy “ là thông điệp mà công ty muốn gửi đến tất cả các giới quan tâm đến doanh nghiệp.

* Chọn lựa kênh truyền thông.

- Kênh truyền thông trực tiếp : Đối với khách hàng gas công nghiệp kênh truyền thông trực tiếp rất quan trọng,qua kênh này khách hàng nắm đủ.chính xác,vừa thuyết phục được hiệu năng sử dụng ,vừa tư vấn được cho khách hàng về kỹ thuật và điều quan trọng là giúp cho khách hàng có được niềm tin.Kênh này thường đượcthông qua đội ngũ cán bộ,công nhân viên của công ty,chi nhán. Những cán bộ này được đào tạo về ngành rất chuản mực,về quản lý nắm vững các kỹ năng quan hệ giao dịch,về kỹ thuật nắm vững kỷ thuật ngành nghề,các công nghệ và hệ thống dịch vụ đi kèm. Vì vậy khi sử dụng gas Petrolimex khách hàng rất yên tâm và có sự công tác chặt chẽ. Qua đó tạo nên uy tín của thương hiệu mà không một doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành hàng có được trong giai đoạn hiện nay.

- Kênh truyền thông gián tiếp: Quảng bá hình ảnh của công ty ngoài đội ngũ cán bộ nhân viên,công ty nên chú trọng các hình thức cổ động gián tiếp như tài trợ các hoạt động xã hội,nghiên cứu khoa học liên quan đến gas,tham gia các hội chợ,triển lãm,hội nghị khách hàng,hội thảo về các giải pháp sử dụng gas và tham gia vào các hiệp hội ngành nghề,… qua đó hình ảnh của công ty không ngừng được lưu giữ trong tâm trí của khách hàng.

Từ những phân tích trên,trong thời gian đến công ty chọn công cụ marketing trực tiếp cho khách hàng công nghiệp,thương mại và marketing gain tiếp đối với gas dân dụng bên cạnh sử dung các công cụ như khuyến mãi,quảng cáo,quan hệ công chúng.

Xây dựng ngân sách cổ động: để đảm bảo ngân sách cho hoạt động cổ đông công ty phải có kế hoạch ngân sách phù hợp. Hiện nay ngân sách cổ động của công ty chiếm 4% trong tổ chức chi phí thực hiện.Tuy nhiên cơ cấu sử dụng ngân sách này không hợp lý,trên 50% là chi phí giao dịch và việc sử dụng ngân sách chưa có một kế hoạch,chiến lược dài hạn và có tính kê thừa. Do vậy công ty nên cơ cấu lại việc sử dụng ngận sách cổ động và nâng mức chi phí lên 7% trong tổng chi phí thực hiện.

* Lựa chọn phương tiện cổ động.

- Chào hàng trực tiếp: Đối với khách hàng công nghiệp.

- Do khách hàng sử dụng gas dân dụng ở phạm vi rộng nên kênh truyền hình là hiệu quả như: truyền hình địa phương của tỉnh Gia Lai và Kom Tum.Việc quảng cáo trên truyền hình phải lựa chọn thời điểm thích hợp và hình ảnh ấn tượng nhất để truyền tải thông điệp.

- Báo chí: Công ty tập trung vào các báo Kom Tum và Gia Lai

- Quảng cáo cố định: Hỉnh ảnh sản phẩm của công ty phải được ghi nhận ở những vị trí xung yếu trên pano,áp phích,bảng hiệu,hộp đèn.áo mũ.

- Tài trợ cho các hoạt động xã hội,nghiên cứu khoa học như nghiên cứu sử dụng gas cho ôto,môtô,sấy nông sản……

- Khuyến mãi cho khách hàng sử dụng gas trong các dịp lễ tết khi nhu cầu sữ dụng gas tăng nhanh.

- Xây dựng hình ảnh công ty trong con mắt công chúng như tài trợ cho các tổ chức từ thiện,bảo trợ trẻ mồ côi,trao học bổng cho sinh viên….

Đánh giá chính sách cổ động: Công tác này công ty đã thực hiện trong thời gian qua,nhưng việc đánh giá thì rất khiêm tốn,trong báo cáo kết wủa hoạt động kinh doanh chỉ có vài dòng mang tính chất định lượng số tiền thực hiện,để nâng cao hiệu quả công tác truyền thông cổ động phải lựa chọn phương pháp đáng giá phù hợp,vì tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc nhiều nhân tố độc lập với nhau.

Chính sách hỗ trợ khách hàng để đạt được giá trị tăng them: Với wuan niệm đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh mình. Như vđược tư vấn miễn phí khi sử dụng hệ thống công nghệ do gas Petrolimex cung cấp, được hỗ trợ về kỹ thuật,bán hàng nợ có thời hạn……

Bên cạnh đó công ty công ty cần đầy mạnh việc bán bếp tại cửa hàng thông qua hình thức cho cửa hàng tự chủ kinh doanh bếp: Công ty nên đầu tư cho cửa hàng mượn vốn khoảng 20 triệu đồng để chủ động kinh doanh bếp gas. Công ty nên có chính sách hỗ trợ xử lý vỏ lạ thu về trong quá trình đổi lẻ gas Petrolimex ( khoảng chênh lệch hiện nay công ty cần hỗ trợ khỏng 20.000đồng /vỏ)

Tóm lại,xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm gas của công ty là làm sao cho khách hàng nhận thấy ngoài giá trị sử dụng của gas họ được nhận những giá trị tăng them gì khi sử dụng sản phẩm mang lại. Tất cả lợi ích đó là

vô hình nhiều khi không nhận thức được ví vậy đòi hỏi các nhà quản trị phải thông qua nhiều phối thức marketing mix để đạt được mục tiêu chiến lược công ty đề ra.

3.3 Quan điểm về kinh doanh gas của Công Ty

3.3.1 Hiệu quả kinh doanh gắn với hiệu quả xã hội

Việc nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội là mục tiêu cơ bản của các hoạt động kinh tế nói chung,của kinh doanh gas nói riêng,coi đó là sự đòng góp đáng kể của doanh nghiệp trong sự nghiệp công nghiệp hoá,hiện địa hoá. Hiệu quả kinh tế xã hội đòi hỏi kinh doanh gas gắn với nó theo hường phấn đấu đạt những yêu cầu chủ yếu sau đây:

* Việc kinh doanh gas trước hết phải duy trì và đảm bảo cho nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần phát triển theo định hường Xã hội Chủ nghĩa,góp phần đảm bảo sự ồn định của hệ thống kinh tế quốc dân,ổn định chế độ Chính trị- Xã hội và đảm bảo an ninh năng lượng.

* Kinh doanh gas nhằm thúc đẩy giải phóng sức sản xuất,khai thác và sử dụng đầy đủ có hiệu quả mọi tiềm năng của địa phương,thu hút được nhiều vốn đầu tư,tạo được nhiều công ăn việc làm,tăng doanh thu,giảm chi phí từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động,góp phần phát triển nhanh nền kinh tế địa phương.

* Kinh doanh gas phải thoả mãn tối đa nhu cầu thị trường,nhu cầu tiêu dùng xã hội,trước mắt là những nhu cầu cấp bách,thiết yếu đối với những vùng kinh tế đang phát triển mạnh và vùng sâu vùng xa.

3.3.2 Phát triển Công ty trong quan hệ với chiến lược phát triển kinh tế- xã hội.

* Thực hiện triệt để các quyết định mới về đổi mới hoàn thiện bộ máy từ công ty đến các c ửa hàng,các kho và đội xe trực thuộc.Từng bước sắp xếp và ổn định bộ máy,bố trí cán bộ phù hợp với năng lực theo hướng chuyên sâu,đủ về số lượng,chỉnh đốn phong cách ăn mặc,giao tiếp trong khi làm việc và sinh hoạt,phấn đấu mở rộng mạng lưới tiêu thụ đến tất cả các huyện còn lại và khu kinh tế trọng điểm,khu công nghiệp của tỉnh,khu dân cư.

* Thường xuyên nghiên cứu nắm vững và ứng phó tốt trước các điễn biến của tình hình thị trường gas trên thế giới,trong nước và ở địa phương,chú trọng tính kế hoạch hoá kết hợp với vận dụng quy luật kinh tế của thị trường,tuyệt đối không quản trị theo hình thức mệnh lệnh,chỉ thị theo kiểu quan lieu từ cấp trên dội xuống.

3.4 Một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng cường tiêu thụ ở Công Ty

3.4.1 Hoàn thiện công tác tổ chức

Trong hoạt động kinh doanh,con người có vị trí cực ký quan trọng,là yếu tố quyết định đến hiệu quả và lợi ích cuối cùng của doanh nghiệp.Đặc biệt trong lĩnh vực kinh daonh gas thì yếu tố con người lại càng có ý nghĩa hơn, đòi hỏi nhà quản trị kinh doanh phải có óc sang tạo và năng động,có nghệ thuật quản trị và sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả nhất.

Hiện nay,Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên có tổng biên chế có 99 trong đó lao động trực tiếp 68,lao động gián tiếp 31. Đội ngũ cán bộ quản trị có trình độ và khả năng chuyên môn hoá đạt ở mức cao.,đội ngũ công nhân bán hàng lành nghề còn chiếm tỷ lệ nhỏ.Việc bố trí nhân lực ở một số phòng và cửa hàng chưa hợp lý.Trong điều kiện đó chắc chắn chưa thể để đáp ứng với yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường.Để hoàn thiện công tác tổ chức theo mục tiêu: đủ,gọn,nhẹ,tinh và thông suốt giúp Công ty có thể vươn lên đứng vững và khẳng định vị thế trên thị trường,Công ty có thể áp dụng các giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức sau:

* Tiến hành rà soát lại biên chế hiện có trên cơ sở kiến nghị Tổng công ty xăng dầu Việt Nam áp dụng quy chế biên riêng cho từng khu vực,đối với khu vực miền núi,vùng đặc biệt khó khănc không áp dụng quy chế biên theo tỷ lệ doanh thu mà phải tăng biên chế cho những người đến hệ số khaỏng 1,2,mạnh dạn xét giải quyết nghỉ chế độ cho những người đến tuổi nghỉ hoặc trình độ năng lực kém hiệu quả công việc không cao,xử lý kỷ luật nghiêm túc các trường hợp vi phạm trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch cán bộ đề nghị Tổng công ty bổ xung biên chế cho Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên đảm bảo đủ về số lượng,vững về chất lượng.

* Nghiên cứu bố trí lại lao động ở một số phòng và cửa hàng theo xu hướng đáp ứng các yêu cầu đặt ra trong kinh doanh. Bổ xung them 01 cán bộ quản trị có trình độ đại học và kinh nghiệm thực tế cho phòng kinh doanh với nhiệm vụ chuyên nghiên cứu xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ,chủ động khai thác khách hàng tiềm năng để ký kết các hợp đồng,đơn hàng cho sản phẩm gas. Bổ xung lao động có ngoại hình dễ coi,có trình độ giao tiếp và nghiệp vụ bán hàng cho các cửa hàng xăng dầu,mỗi cửa hàng 01 lao động chuyên trách việc kinh doanh gas.

* Tổ chức tuyển dụng cán bộ và lao động một cách công khai rộng rãi,theo đúng trình tự nhẳm thu hút được những cán bộ quản trị và người lao động có trình độ và kinh nghiệm theo yêu cầu đặt ra,hạn chế tối đa việc tuyển dụng theo cảm tính,để ngoại giao hoặc do sức ép. Đào tạo và đào tạo lại cho một số cán bộ quản trị ở các phòng kinh doanh,phòng tài chính kế toán và lao động ở các cửa hàng nhằm bổ sung cho công ty những cán bộ trẻ có trình độ cao,áp dụng

chính sách hỗ trợ kinh phí và khuyến khích vật chất cho cán bộ nhân viên đi học để nâng cao them trình độ,sau khi ra trường phải trở lại phục vụ công ty.

* Mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ huấn luyện bán hàng ngắn hạn,dài hạn,đào tạo phòng chống cháy nổ theo định kỳ,giảng viên có thể là các kỹ sư có kiến thức về công tác bán hàng hoặc người có kinh nghiệm bán hàng lâu năm và đã thành công mà Công ty có thể mời được. Tổ chức các buổi hội thảo rút kinh nghiệm,báo cáo kinh nghiệm bán hàng giữa các cửa hàng với nhau do chính nhân viên bán hàng của công ty thực hiện.

Giải quyết tốt các nội dung nêu trên đảm bảo bố trí đủ nhân lực cho phòng kinh doanh và các cửa hàng còn thiếu tránh được hiện tượng quá tải ở những bộ phận này,trình độ chuyên môn,năng lực thực hiện nhiệm vụ cùa cán bộ quản trị và lao động sẽ nâng lên đáng kể giúp cho hoạt động kinh doanh sẽ đạt hiệu quả hơn.,số dư dôi vì năng lực yếu được giả quyết thoả đáng theo quy định của Nhà Nước tạo điều kiện để bố trí vào vị trí đó những cán bộ trẻ có năng lực theo yêu cầu đặt ra. Một trong những kết quả rất quan trọng là sẽ tạo ra một bộ máy gọn nhẹ,tinh và thông suốt,một không khí,môi trường lao động với ý thức tự giác,có trách nhiệm cao,có sự thi đua vì quyền lợi chung cùa công ty và quyền lợi riêng của bản than mình góp phân cùng các giải pháp khác nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.

3.4.2 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường.

Nghiên cứu thị trường là việc rất cần thiết đầu tiên đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh,các doanh nghiệp thương mại.Mục đích nghiên cứu thị trường là xác định nhu cầu,thị hiếu của thị trường về một mặt hàng,một nhóm hàng nào đó của công ty.Trên cơ sở đó nâng cao khả năng thích ứng với chỉ tiêu kinh doanh và tổ chức tiêu thụ những mặt hàng mà thị trường đòi hỏi.

Hiện tại công tác nghiên cứu thị trường của công ty còn chưa tổ chức chặt chẽ,không bố trí được cán bộ chuyên môn,không c ó kế hoạch do đó mọi thông tin về thị trường thương chắp vá không đầy đủ. Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đề ra thiếu chủ động,chỉ mang tính ước định không có cơ sở khoa học nên hiệu quả kinh doanh hết sức hạn chế. Vì thế để làm tốt công tác này cần phải có sự đầu tư thích đáng cho đội ngũ cán bộ chuyên nghiên cứu thị trường,tăng cường chi phí và trang bị phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trương.Công tác này đòi hỏi bố trí đội ngũ điều tra nghiên cứu phải năng động,có kinh nghiệm,trình độ thu nhập,phân tich tổng hợp và xử lý thông tin để xây dựng kế hoạch bán hàng tối ưu nhất.

3.5 Một số kiến nghị. 3.5.1 Kiến nghị đối với Công ty.

Hình thành bộ phận marketing độc lập tách khỏi phòng kinh doanh để hoạt động marketing phải trở thành trung tâm cho mọi hoạt động của kinh doanh

của công ty,từ đó mới xây dựng chiến lược marketing phù hợp cho hoạt động của công ty trong từng thời kỳ.

3.5.2 Kiến nghị với Chính Phủ.

- Tăng cường kiểm tra,kiểm soát đối với hoạt động kinh doanh gas nhằm phát hiện những trường hợp kinh doanh trái phép,làm hàng giả,sang,chiết gas trái phép,không đúng trọng lượng làm ảnh hưởng đến doanh nghiệp làm ăn chân chính,ảnh hưởng đến phát triển của của cữa hàng.

- Ban hành những chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp sử dụng gas làm nhiên liệu thay xăng,dầu nhằm giảm thiểu ô nhiễm môi trường như : chính sách thuế,miễn giảm thuế,các quy định về kiểm định,trợ giá…..

KẾT LUẬN

Trước xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới,nền kinh tế Việt Nam từng bước đi vào quỹ đạo chung của nền kinh tế khu vực và thế giới,mở ra cho nhiều ngành,nhiều doanh nghiệp,những cơ hội và thách thức trong quá trình phát triển. Ngành dầu khí nói chung và ngành gas nói riêng là một ngành chiến lược của quốc gia hiện nay và trong tương lai. Bên cạnh đó một câu hỏi đặt ra và cũng là thử thách cho các doanh nghiệp trong ngànhlà làm sao có thể tồn tại đứng vững và không ngừng gia tăng doanh số,tăng lợi nhuận,phát triển thị trường.? Đáp án là phải xây dựng chiến lược marketing đúng đắn trong chíên lược chung của doanh nghiệp,từ đó áp dụng các biện pháp marketing phù hợp vào quá trình sản xuất kinh doanh.

Đề tài “ Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng Tại Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên “là kết quả của quá trình nghiên cứu vận dụng lý thuyết chiến lược và marketing vào thực trạng hoạt động marketing của công ty,tư đó đề xuất chiến lược marketing và giải pháp hợp.

LPG ngày càng được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực,đời sống dân cư tại Việt Nam,măc dù LPG ngày càng được tiêu thụ mạnh nhưng với những ưu 9iểm vượt trội so với các nhiên liệu truyền thống trên thị trường LPG báo hiệu sẽ ngày càng thâm nhập sâu rộng vào đời sống dân cư và là nguồn năng lượng quan trọng cho sản xuất công nghiệp và giao thông công cộng.

Để thực hiện chiến lược kinh doanh,công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên cần thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt các chiến lược bộ phận của chiến lược Marketing – mix cụ thể là:

- Chính sách sản phẩm: Cần đa dạng hoá sản phẩm để thực hiện chiến lược phát triển thị trường và giữ được thị phần.

- Chính sách giá: Cần đa dạng hoá các phương pháp định giá và các chương trình giá phù hợp với từng địa bàn,đảm bảo có giá cạnh tranh cao và có lợi nhuận mong muốn.

- Chính sách phân phối: Cần quy hoạch và phát triển toàn diện hệ thống phân phối,đáp ứng được yêu cầu phát triển trong thời gian tới. Hệ thống phân phối rộng và mạnh là nền tảng vững chắc cho sự phát triển thị trường một cách bền vững.

- Chính sách truyền thông cổ động: Cần phải phối hợp tốt các biện pháp như: quảng cáo,tuyên truyền….. nhằm đẩy mạnh tiêu thụ và không ngừng nâng cao hình ảnh của công ty trong công chúng. Làm cho khách hàng cảm nhận được giá trị tăng them khi sử dụng gas Petrolimex.

Những gì mà công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên đã và đang làm cùng với kết quả đạt được cho thấy công ty đã có những hướng đi đúng với chiến lược kinh doanh. Với những đề xuất về mặt chiến lược cũng như một số giải pháp đã trình bày,hy vọng đó sẽ là những đóng góp hữu ích đối với công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên để thực hiện mục tiêu củng cố và giữ vững thị phần trên thị trường hai tỉnh Gia Lai – Kom Tum.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS. TS Lê Thế Giới- TS Nguyễn Thanh Liêm ,Th s Trẩn Hữu Hải (Năm 2009),Quản trị chiến lược,nhà xuất bản thống kê.

2. TS Lê Thế Giới (năm 2010) ,bài giảng chuyên đề hoạch định chiến lược Marketing tài liệu giảng dạy cao học,Đại học Đà Nẵng.

3. Philip Kotler & Gary Armstrong (năm 2000),những nguyên lý tiếp thị, tập 1,tập 2,Nhà xuất bản thống kê.

4. Ts Nguyễn Xuân Lãm (2010),Bài giảng Quản trị Marketing,tài liệu giản dạy cao học, Đại học Đà Nẵng.

5. GS.TS Đoàn Thị hồng Vân,Ths Kim Ngọc Đạt (2010),Quản trị chiến lược,Nhà xuất bản thống kê.

6. Ths Ngô Minh Cách,TS Đào Thị Minh Thanh (2009),Quản trị Marketing, Nhà xuất bản tài chính

7. Fred R David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược,bản dịch Nhà xuất bản thống kê.

8. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công Ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên năm 2001,2008,2009.