Day4 sp3 icgfm-workshop_organizationalchangemanagement_hudson_fr
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Economy & Finance
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Gestion du changement organisationnel Présentation d'atelier
ICGFM 19‐23 mai 2014
Richard Hudson – Evans IncorporatedJim Wright – Evans IncorporatedDoug Hadden ‐ FreeBalance
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Qu'est‐ce que la gestion du changement ?
« Le processus visant à aider les gens à comprendre la nécessité du changement et le besoin de les
motiver à prendre des mesures qui entraînent des changements de comportement durables. »
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La gestion du changement réussie aide les organisations et leur personnel à réaliser une meilleure performance.
La réalité du changement ‐ La performance
P E R F O R M
A N C E
T E M P S
RÉALISTE
ATTENDUE
ACTUELLE
CHANGEMENTS INTRODUITSCHANGEMENTS INTRODUITS
ACTUELLE
Pas de gestion de changement
RÉALISÉE
Avec gestion du changement
Moins de perturbations
Adoption plus rapide du changement
Optimiser les résultats
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La réalité du changement ‐ Les individus
Résistance Exploration
EngagementDénégation
PréparationAcceptation
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Gestion du changement ‐ Les pièges courants
Planification Exécution
Commence tardSe concentre uniquement sur l'aspect rationnel
La conception du programme manque à inclure le changement
Ne fait pas face à la résistance de façon proactive
Crée trop de fanfareManque à comprendre le réseau d'information
Pas de sentiment d'urgenceS'appuye trop sur la structure et les systèmes pour changer les comportements
N'implique pas toutes les parties prenantes
Manque à cibler les communications et fournit des mécanismes de rétroaction
Ne crée pas une coalition de leaders S'appuye trop sur les consultants
Ignore la cultureManque à tenir compte des capacités organisationnelles
Force en faisant trop de changements Déclare victoire trop tôt5
Une gestion du changement réussie nécessite
1. Un leadership actif2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes3. Établir la confiance 4. Aborder la culture5. Assurer la préparation6. Gérer le processus de changement7. Une communication efficace
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Résistance‐ Faire face à la résistance de manière constructive
Penser
Sentir
Faire
Prise de conscience dubesoin de changement
Comprendre etengagement au changement
Traduire les pensées et les sentiments en actions
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Résistance‐ Prendre des mesures ciblées
Gestionnaire Gestionnaire
Superviseur Superviseur
Technique
Administrateur
Gestionnaire Gestionnaire
Superviseur Superviseur
Technique
Administrateur
Le changement doit être mené et géré par le personnel au sein des organisations touchées
Leaders
Direction intermédiaire
Personnel de première ligne
Doivent devenir des défenseurs
Cadre de la fonction publique
NOMMÉ POLITIQUE
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Résistance ‐ Renforcer le changement ‐ Et non la résistance
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Communiquer la vision
Gérer le changement par le biais d'un programme formel
Aligner les systèmes de récompense
Assurer la formation et le soutien
Établir la capacité de changement et la résilience
Organisation Groupes Vendre le problème
Fournir des informations
Encourager la participation
Établir la confiance, tenir ses engagements
Anticiper, reconnaître et respecter les sentiments
Permettre la négociation
Établir la capacité de changement et la résilience
Individus
Une gestion du changement réussie nécessite
1. Un leadership actif2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes3. Établir la confiance 4. Aborder la culture5. Assurer l'état de préparation ‐ évaluer les risques du changement
6. Gérer le processus de changement7. Une communication efficace
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Risque moyenRisque faible
Risque du changement‐ Les innovations dans d'évaluation de l'état de préparation
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Vue du portefeuille ‐Risque du changement
Évaluation de l'état de préparationAnalyse du changement
1 Risque 5
Com
plex
ité d
u pr
ogra
mm
e
Capacité du changement
Risque moyen Risque élevé
FAIBLEÉLEVÉEFAIBLE
ÉLEVÉE
Programme du changement
Gestion Connaissance de base
Ressources Cadre institutionnel
Capacité organisationnelle pour le changement après la mise en œuvreCapacité organisationnelle pour le changement avant la mise en œuvre
Une gestion du changement réussie nécessite
1. Un leadership actif2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes3. Établir la confiance 4. Aborder la culture5. Assurer l'état de préparation ‐ évaluer les risques du
changement6. Gérer le processus de changement7. Une communication efficace
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I. Contact
II. Prise de conscience
III. Compréhension
V. Adoption
VI. Institutionnalisation
IV. Installation
Ignorant
Confusion
Perception négative
Manque deSoutien
Changement abandonné
Préparation
Acceptation
Engagement
Communication du changement‐ Vous l'adoptez ou non ?
Degré de soutien po
ur le
cha
ngem
ent
Temps13
Régularité Type de message Agent de communication
Haute Direction
Superviseurs
Parties prenantesaffectées
Vision ‐ Avantages ‐ Plan ‐ Attentes ‐ Confiance
Mises à jour ‐ Jalons ‐ Succès ‐ Empathie ‐ Problèmes
Cohérente
Cyclique
En cours
Connaissances ‐ Expérience ‐ Enjeux ‐ Émotions ‐ Solutions
Découvertes ‐ Actions ‐ RésolutionsTousSituationnelle
Communication du changement‐ Ciblée et en cours
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Directives de l'atelier
Exercices des tables de groupes 60 minutes
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Directives de l'atelier‐ Les scénarios
• Trois scénarios de changement unique, un par table1. Évaluer le risque de changement de la réforme des
marchés publics2. Planifier l'engagement des parties prenantes pour une
réforme de la budgétisation axée sur la performance3. Gérer les communications liées à l'introduction de la
comptabilité d'exercice• Présenter des feuilles de calcul
– Description du scénario– Directives pour l'équipe– Modèle pour aider l'analyse
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Directives de l'atelier‐ Les attentes Questions de l'équipe
– Quelle est votre analyse de la situation décrite dans le scénario – Que recommande l'équipe en termes d'activités spécifiques de gestion
du changement ?– Comparez l'exemple d'étude de cas avec les situations des participants
de pays autour de la table
Rapport émis– Préparez un résumé de trois minutes des résultats– Désignez un porte‐parole pour présenter au nom de l'équipe
Soutien– Les modérateurs font les tours des tables
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