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Vom finnischen Bootsbauer zum erfolgreichenHersteller von Tiefziehplatten
Der Markt für Frankiermaschinen in China entwickelt sich
Gossen-Metrawatt rationalisiert den Batterietest im Flugzeugservice
3/ 2002
magazinDas Magazin der Röchling-Gruppe
Vorwort
Aktuell
In schwerem Wetter 4
Interview
Vertrag
Personalentwicklung
Betriebsrat
Georg Duffner
Die Röchling Haren-Geschäftsführer Ludger Bartels und Dr. Joachim Brunswicker im Gespräch 5
Voigt & Haeffner kooperiert mit DeTeImmobilien 9
Gender Mainstreaming – qualifiziertesPersonal für die richtigen Positionen 10
Einheitliche Sozialstandards weltweit 12
Titelbild: Um die Sicherheit zum Beispiel
der JU 52 zu gewährleisten, werden unter anderem die Bord-
akkumulatoren regelmäßig einer sorgfältigen Prüfung
unterzogen. Mit den System-multimetern von Gossen-Metrawatt
können anspruchsvolle Messaufgaben gelöst werden.
Inhalt
5
Röchling-GruppeHistorie Die beiden großen Männer
des Unternehmens 13
13
PorträtSustaplast-Gruppe Leistungsstark und motiviert 17
17
KunststoffeRöchling Haren-Gruppe
Seeber-Gruppe
Finnischer Plattenproduzent verstärkt dasUnternehmen in Skandinavien 20
Neuer Standort in Wolfsburg-Hattorf inBetrieb genommen 22
20
4
10
5
13
17
MetallRöchling Getriebe
ElektronikDeTeWe-Gruppe
Francotyp-Postalia-Gruppe
GMC-Gruppe
BEA-Gruppe
Einschienenbahn fährt bald in Las Vegas 32
Vorstandsmitglied Dr. Winfried Jerono im Gespräch 24
Neue Märkte und Chancen in China 27
Zuverlässige Batterietests für Flugzeuge 28
Automatisiertes Teilelager bringt Vorteile 30
24
32
Röchling-Holding Die Abteilungen in Mannheim im Porträt 34
34
Impressum
Redaktion:
Gebr. Röchling KGZentralbereich KommunikationIna BreitsprecherRichard-Wagner-Straße 968165 MannheimTel. +49-621/4402-216Fax +49-621/4402-2872E-Mail: [email protected]
Redaktionelle Mitarbeit:
Christiane Müller, Mainz
Gestaltung:
HWL Editorial, Frankfurt
Bilder:
Gebr. Röchling KG
Druck:
Neppe Druckhaus, Hainburg
Auto-matisierungs-
technikBergwerk in China erhält moderneSchachtsignalanlage 33
33
FHF Bergbautechnik GmbH
Röchling-Gruppe
32
20
22
28
34
4
Vorwort
Georg Duffnerist Vorsitzender der Geschäftsführung der Röchling-Gruppe.
„Die Gewinne schmelzen, die Über-
kapazitäten steigen. Es gibt kaum
eine Branche, die nicht ihre Ertrags-
erwartung zurücknehmen muss.
Über alle Branchen hinweg domi-
niert der Pessimismus. Auch für den
Rest des Jahres ist nicht mit einer
Besserung zu rechnen.“
So sieht das „Handelsblatt“ die
aktuelle Wirtschaftslage und fährt
fort: „Von wenigen Ausnahmen
abgesehen, werden die Ergebnisse
für lange Gesichter sorgen.“
Es ist erfreulich, dass die Röchling-
Gruppe zu diesen Ausnahmen
gehören wird. Damit war nicht
unbedingt zu rechnen. Bekanntlich
waren wir noch Mitte letzten Jahres
in einer schwierigen Situation. Die
Unternehmen des Elekronikbereichs
(DeTeWe, Francotyp-Postalia,
Gossen-Metrawatt, BEA) hatten sich
zu Sanierungsfällen entwickelt.
Auch die Seeber-Gruppe war in die
Verlustzone gerutscht. Dies, obwohl
seit Jahren enorme Investitionen in
die Automobiltechnik gemacht wor-
den waren, die allerdings zu einer
kräftigen Verschuldung von Seeber
wie auch der gesamten Röchling-
Gruppe geführt hatten.
Nein – angenehm war die Lage im
Sommer vergangenen Jahres nicht.
Dass wir heute sehr viel optimisti-
scher in die Zukunft blicken können,
hat zwei Gründe:
Zum einen gab es die ganze Zeit
Unternehmen in der Röchling-Grup-
pe, die mit hervorragender Arbeit
gute und sehr gute Ergebnisse erzielt
hatten. Röchling Haren und Susta-
plast, Röchling Kaltwalzwerk und
Röchling Getriebe waren ein sicherer
Rückhalt für die gesamte Gruppe.
Den hatten wir in dieser Situation
bitter nötig.
Zum anderen gelang es in den Pro-
blembereichen, mit großer Kraftan-
strengung, mit harter Arbeit und vie-
len Opfern das Blatt zu wenden.
Wir hatten Erfolg. Erstmalig seit vie-
len Jahren wurden die Schulden der
Röchling-Gruppe im Jahr 2001 nicht
weiter erhöht. Im Jahr 2002 wird uns
ein erheblicher Abbau unserer Ver-
schuldung gelingen. Wir werden
unsere geplanten Ergebnisse nicht
nur erreichen, sondern übertreffen.
Diese Erfolge sind auch ein Dank an
unsere Gesellschafter, die uns mit
Geduld und Rat in dieser schweren
Zeit unterstützt haben.
Aber wir sind noch lange nicht über
den Berg. Unsere Gewinne sind
sicher noch nicht befriedigend. Um
unsere Unabhängigkeit zu stärken
und unsere Entwicklung zu sichern,
müssen wir die Schulden noch ein
ganzes Stück weiter abbauen. Vor
allem sind wir aber deswegen noch
nicht über den Berg, weil uns der
Konjunkturwind nicht unterstützen
wird. Im Gegenteil: Er wird uns
ziemlich eisig ins Gesicht blasen.
Darauf haben wir uns eingestellt.
Wir werden die nächsten Schritte mit
der gleichen Tatkraft und Konse-
quenz angehen wie im vergangenen
Jahr. Wir haben uns in widrigen
Umständen mit einer ganz bestimmt
nicht komfortablen Ausgangslage
behauptet. Also blicken wir auch mit
Zuversicht in das nächste Jahr.
Nutzen wir die Festtage, um etwas
Kraft und Energie zu tanken.
Schöne Weihnachten und einen
guten Rutsch in das Neue Jahr
wünscht Ihnen
Ihr Georg Duffner
In schwerem Wetter
Aktuell5
Redaktion: Die Röchling Haren-
Gruppe produziert und vermarktet
Technische Kunststoffe. Können Sie
bitte kurz erklären, was darunter zu
verstehen ist?
Bartels: Unsere technischen Kunst-
stoffe gehen in erster Linie in techni-
sche Anwendungen der Investitions-
güterindustrie. Wir produzieren aus
thermoplastischen und duroplasti-
schen Kunststoffen Halbzeuge, wie
Platten, Rundstäbe oder Profile, und
fertigen hieraus auf Kundenwunsch
Fertigteile. Wir vermarkten unsere
Produkte entweder über den
Großhandel oder direkt in die Berei-
che Maschinenbau, chemischer
Apparate- und Behälterbau, Trans-
port- und Fördertechnik, in die
Papierindustrie, die Lebensmittel-
industrie, die Textil- und Leder-
industrie sowie die Elektro- und
Elektronikindustrie.
Redaktion: Mit über 65 Prozent
Exportanteil von Haren aus und 80
Prozent des Umsatzes außerhalb
Deutschlands in der Gruppe ist
Röchling Haren ein stark internatio-
nal orientiertes Unternehmen. Wie
kam es zu dem abgelegenen Stand-
ort hier im Emsland, im Nordwesten
Deutschlands?
Bartels: Der Beginn unserer Firmen-
geschichte liegt im Jahre 1916, als für
den Werkstoff Lignostone ein Patent
vergeben wurde. 1924 übernahm
Dr. Hermann Röchling das Unterneh-
men, das in einer Produktionsstätte
im holländischen Ter Apel Halbzeu-
ge herstellte. Auf Grund der damali-
gen Zollbestimmungen war es vor-
teilhafter, Fertigteile für den deut-
schen Markt in Deutschland zu pro-
duzieren, sodass man 1932 in
Rütenbrock eine erste kleine Werk-
statt zur Herstellung von Fertigteilen
einrichtete. Ganz in der Nähe wurde
dann 1935 der heutige Standort in
Haren aufgebaut. In den folgenden
Jahren, insbesondere in den Fünfzi-
ger- und Sechzigerjahren, setzte ein
extremes Wachstum ein.
Redaktion: Wo sehen Sie denn heute
die Standortvorteile?
Dr. Brunswicker: Das Emsland bie-
tet eine hohe Lebensqualität, relativ
niedrige Lebenshaltungskosten
sowie eine gute Infrastruktur. Von
Haren aus haben wir einen sehr
guten Zugang zu den wichtigen See-
häfen Bremerhaven, Amsterdam und
Rotterdam. Durch den Lücken-
schluss der A 31 bis 2005 wird sich
die vorhandene Verkehrsinfrastruk-
tur noch deutlich verbessern. >
„Man muss auch wissen, was man nicht will!“Ein Interview mit den Geschäftsführern Ludger Bartels
und Dr. Joachim Brunswicker über die Erfolgsrezepte
der weltweit agierenden Röchling Haren-Gruppe.
„Für jedes erfolgreiche Unternehmenist der kritischste aller Erfolgsfaktorennoch immer der handelnde Menschselbst.“Ludger Bartels
6
Der Standort Haren ist also für ein
international orientiertes Produkti-
onsunternehmen mit hoher Export-
quote durchaus geeignet.
Bartels: Ein weiterer Vorteil ist die
hohe Loyalität unserer Mitarbeiter
zum Betrieb. Manche Familien sind
bereits in der dritten Generation bei
Röchling Haren tätig. Das Know-
how, von dem das Unternehmen
lebt, bleibt so erhalten, wird weiter-
gegeben und vor allem auch weiter-
entwickelt. Für jedes erfolgreiche
Unternehmen ist der kritischste aller
Erfolgsfaktoren noch immer der
handelnde Mensch selbst.
Redaktion: Röchling Haren hat ein
enormes Wachstum vorgelegt. Der
Umsatz wurde innerhalb von zehn
Jahren mehr als vervierfacht. Was ist
das Geheimnis dieses Erfolges?
Dr. Brunswicker: Der Umsatz der
Röchling Haren KG wurde in dieser
Zeit von 44 Mio. auf 95 Mio. Euro
gesteigert. Die Vervierfachung
bezieht sich auf die Gruppe, die im
letzten Jahr 214 Mio. Euro umsetzte.
Das Wachstum stammt also über-
wiegend aus den Tochtergesellschaf-
ten, die entweder selbst gegründet
oder durch Akquisitionen zur Grup-
pe hinzugekommen sind.
Bartels: Für den Ausbau unseres
Geschäfts ist immer eine klare Ziel-
orientierung entscheidend gewesen.
Um erfolgreich zu sein, muss man
wissen, was man will, und man
muss auch genau wissen, was man
nicht will. Bei Röchling Haren haben
wir genau gewusst, was wir nicht
wollten. Wir wollten nicht in die
Konsumgüterindustrie, und wir
wollten nicht in die Automobilindus-
trie. Wir wollten unseren Fokus auf
die Investitionsgüterindustrie aus-
richten. Das haben wir durch die
Ausweitung im internationalen
Bereich geschafft, durch eine Ver-
triebsorganisation, die nicht nur in
Haren ihre Basis hat, sondern auch
direkt in den Märkten. Wir haben
die Kostenführerschaft angestrebt
und erreicht. Die Produktionspro-
zesse wurden optimiert, Produkti-
vitätssteigerungen durchgeführt.
Wir wollen in diesen Punkten besser
sein als unsere Wettbewerber.
Ein weiterer Grund für unsere dyna-
mische Entwicklung ist sicherlich
die Vielfalt unserer Produktpalette.
Wir decken ein breites Spektrum ab,
vom Spielplatzgerät bis hin zu abso-
luten Hightech-Anwendungen in
der Elektronik- oder Halbleiter-
industrie.
Redaktion: Wo sehen Sie denn Ihre
Kernkompetenzen?
Bartels: Ganz eindeutig in der Her-
stellung und im Vertrieb von techni-
schen Kunststoffen in Form von Halb-
zeugen und zerspanten Fertigteilen.
Dr. Brunswicker: Unsere Innovati-
onsfähigkeit ist eine herausragende
Eigenschaft. Das Unternehmen
wurde gegründet, um den seinerzeit
bahnbrechenden neuen Werkstoff
Lignostone industriell zu produzie-
ren. Als in den Fünfziger- und Sech-
zigerjahren dieser Werkstoff in man-
chen Absatzbereichen mehr und
mehr verdrängt wurde, begann man
1965 zusätzlich mit der Verarbeitung
von thermoplastischen Kunststoffen.
In den Siebzigerjahren kamen die glas-
faserverstärkten Kunststoffe hinzu.
In den Achtzigerjahren wurde die
Internationalität als wesentlicher
Erfolgsfaktor erkannt und mit der
weltweiten Vermarktung der Pro-
dukte begonnen. Heute sind wir in
Asien, Nordamerika und Europa
präsent, eigentlich in jedem Land, in
dem unsere Produkte weiterverar-
beitet und gebraucht werden.
Bartels: Entscheidend war, nicht nur
Vertriebsorganisationen vor Ort auf-
zubauen, sondern, um eine wirkli-
che Marktnähe zu erreichen, eine
Strategie der dezentralen Produktion
umzusetzen. Das erreichten wir
zunächst durch den Aufbau einer
sehr leistungsfähigen Produktion in
den USA. Danach haben wir konse-
quent den zweiten Schritt eingeleitet
und eine Produktionsstätte in Asien,
am Standort Singapur, aufgebaut.
Mit dieser dezentralen Produktions-
strategie unterscheiden wir uns
maßgeblich von unserem Haupt-
wettbewerber.
Redaktion: Zur Röchling Haren-
Gruppe gehören inzwischen welt-
weit 21 Unternehmen. Wie richten
Sie die Tochtergesellschaften auf die
Ziele der Gruppe aus?
Bartels: Wir haben zwei Grund-
sätze festgelegt. Eine Tochtergesell-
schaft muss erstens entweder einen
regionalen Markt abdecken oder ein
Spezialist in einem bestimmten
Marktsegment oder für eine Pro-
duktgruppe sein. Und zweitens darf
die Herstellung von Spezialproduk-
>
Aktuell
7
ten nur an einem Standort innerhalb
der Gruppe stattfinden.
Aus diesen Grundsätzen ergibt sich
eine klare Strategie: Während sich
die Produktionsgesellschaften auf
die Herstellung ihrer anspruchsvol-
len Produkte konzentrieren, nehmen
Jahren davor lagen die Investitionen
auf sehr hohem Niveau. Sind so
hohe Investitionen notwendig?
Bartels: Um unsere Produktivität
weiter steigern zu können und die
Kostenführerschaft zu halten, sind
diese Investitionen unerlässlich. Wir
Produktionsunternehmen handelt,
in denen die Leute die gleiche Spra-
che sprechen. Es werden ähnliche
Märkte mit ähnlichen Problemstel-
lungen bearbeitet, sodass auch hier
ein Gedankenaustausch stattfinden
kann.
>
andere Gesellschaften, die hieraus
Fertigteile erstellen, Vertriebsaufga-
ben in ihren regionalen Märkten
wahr. Ein Produktmanager über-
nimmt dabei die weltweite Koordi-
nation.
Redaktion: Wie erreichen Sie denn
die Integration der unterschiedli-
chen Mentalitäten?
Bartels: Wir haben sehr gute Erfah-
rungen mit dem Einsatz und der
Ausbildung der Führungskräfte hier
am Standort Haren über einen länge-
ren Zeitraum. So wurde Ihnen nicht
nur unser Know-how über Produkte
und Prozesse vermittelt, sondern Sie
haben auch die internen Abläufe
und unsere Denkweise verstehen
gelernt.
Dr. Brunswicker: Man muss auch
berücksichtigen, dass es sich bei fast
allen Unternehmen der Gruppe um
Die gewachsene Struktur in der
Führungsorganisation ist von gegen-
seitigem Vertrauen geprägt. Das ist
eines der wichtigsten Führungsprin-
zipien innerhalb der Röchling
Haren-Gruppe.
Bartels: Die nachhaltigen Erfolge
der Gesellschaften belegen die Kom-
petenz und Leistungsfähigkeit
unserer Manager. Die hohe Konti-
nuität im Management hat dabei
einen maßgeblichen Einfluss auf
unser starkes Wir-Gefühl. Wir haben
von Beginn an den Markennamen
„Röchling“ in der Kunststoffbranche
bekannt gemacht. „Röchling“ steht
heute für Kompetenz, Zuverlässig-
keit und Dynamik.
Redaktion: Röchling Haren hat
allein im letzten Jahr 20 Mio. Euro
oder 9 Prozent des Umsatzes in
Sachanlagen investiert. Auch in den
werden auch zukünftig in Sachanla-
gen investieren, wobei sich die
Größenordnung nach dem Wachs-
tum der jeweiligen Märkte richtet.
Mit neuen Anlagen und Technologi-
en schaffen wir Kundennutzen und
stärken unsere Wettbewerbsposition.
Dr. Brunswicker: Der Produkti-
vitätsfortschritt der letzten zehn
Jahre macht das deutlich. Von 1992
bis heute konnten wir den Umsatz
pro Mitarbeiter von 110.000 Euro auf
über 220.000 Euro verdoppeln.
Redaktion: Zurzeit erleben wir eine
weltweite Konjunkturschwäche. Die
Zahl der Insolvenzen ist so hoch wie
nie, Großunternehmen entlassen
Tausende von Mitarbeitern. Wie ist
Röchling Haren von dieser Situation
betroffen?
Dr. Brunswicker: In den letzten bei-
den Jahren konnte Röchling Haren
„Heute sind wir in Asien, Nordamerikaund Europa präsent, eigentlich injedem Land, in dem unsere Produkteweiterverarbeitet und gebraucht werden.“Dr. Joachim Brunswicker
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die besten Ergebnisse der Unterneh-
mensgeschichte vorweisen. Selbst-
verständlich geht die weltweite Kon-
junkturschwäche auch an uns nicht
spurlos vorbei. Wir sind allerdings
mit einer zeitlichen Verzögerung
betroffen. Die sinkende Nachfrage
führt bei konstanten Kapazitäten zu
einem verstärkten Preiswettbewerb,
sodass auch wir eine Belastung des
Ergebnisses feststellen müssen.
Bartels: Wir spüren derzeit eine
starke Abnahme der Investitionsbe-
reitschaft, insbesondere in der Ener-
gieerzeugung und in der Halbleiter-
industrie. Ausgelöst in den USA, ist
nun auch Europa betroffen. Beson-
ders in England, Frankreich und
Deutschland stellen wir einen Rück-
gang der Auftragseingänge aus die-
sen Bereichen fest. Für das vor uns
liegende Jahr sehen wir keine deutli-
che Verbesserung.
Redaktion: Wie sieht es denn im
Thermoplast-Bereich aus?
Bartels: Hier ist die gegenwärtige
Verunsicherung in erster Linie auf
die Lage des Maschinenbaus zurück-
zuführen. Unser Exportgeschäft
wird schwächer und fordert uns
augenblicklich eine hohe Flexibilität
ab. Wir haben Vereinbarungen
getroffen, die uns in die Lage ver-
setzten, auf die schwache Beschäfti-
gungslage zu reagieren, beispiels-
weise durch die Nutzung von
Stundenkonten oder internem
Arbeitsplatzwechsel. Aber auch
unsere Produktentwicklungen und
Innovationen helfen uns, der Situati-
on aktiv entgegenzutreten. Wir ver-
fügen über Technologien und Pro-
dukte, die uns Wettbewerbsvorteile
bringen. Beispielsweise sind wir in
der Lage, mit Pressenanlagen in den
USA und in Haren die weltweit
größten Platten zu produzieren. Die
Plattenformate, die Bearbeitung und
unsere gewickelten GfK-Ringe sind
einmalig.
Dr. Brunswicker: Röchling Haren ist
zudem ein finanz- und ertragsstar-
kes Unternehmen. In Zeiten einer
sehr guten Entwicklung haben wir
Reserven gebildet, die uns nun hel-
fen, schwächere Marktgegebenhei-
ten zu überbrücken.
Redaktion: Wo sehen Sie Potenzial
für weiteres Wachstum in der
Zukunft?
Bartels: Wir fokussieren uns weiter
auf die Kundenorientierung. Hierzu
werden wir unsere Verkaufs- und
Vertriebsaktivitäten weiter optimie-
ren. Wir werden unsere Präsenz bei
den Kunden stark erhöhen und die
persönlichen Kontakte intensivieren.
Weiterhin wollen wir durch ver-
stärktes Cross-Selling Wachstum
generieren, also die Vertriebsakti-
vitäten für unterschiedliche Produkt-
bereiche innerhalb der Gruppe noch
besser koordinieren. Unsere internen
Abläufe werden wir weiter verbes-
sern, um beispielsweise die Auf-
tragsbearbeitung zu verkürzen.
Neue Produkte, an deren Entwick-
lung wir zurzeit arbeiten, werden
ebenfalls eine wichtige Rolle spielen.
Grundsätzlich können wir sagen,
dass wir mit unseren Produkten
Märkte bedienen, die Antworten auf
die brennenden Fragen unserer Zeit
geben. In der Umwelttechnik, der
Chemie und im Anlagenbau werden
die Anforderungen an die Sicherheit
immer höher. Dadurch entstehen
Potenziale für unsere Kunststoffe,
die wir nutzen werden. Auch in der
Wassergewinnung, Wasseraufberei-
tung und Abwassertechnik werden
thermo- und duroplastische Kunst-
stoffe eingesetzt. Wachstumsmög-
lichkeiten, die sich durch die Akqui-
sition interessanter Unternehmen
mit neuen Produkten, Märkten oder
Ideen bieten, werden wir nutzen.
Ludger Bartels (49) ist als Geschäftsführer verantwortlich für Marketing, Technik undProduktion. Der Kunststoffingenieur ist seit 1977 bei der Röchling Haren KG und war in verschiedenen Positionen tätig. Im September1996 übernahm er die Geschäftsführung, deren Vorsitzender er seit 1999 ist.
Dr. Joachim Brunswicker (47) ist in der Ge-schäftsführung für den kaufmännischen Bereichverantwortlich. Bevor der promovierte Diplom-kaufmann im Juni 1999 zur Röchling-Gruppekam und Geschäftsführer bei der Röchling Haren KG wurde, war er in der Lebensmittel-und in der Textilindustrie tätig.
Aktuell
>
Aktuell99
„Hervorragende Ergebnisse entste-
hen durch vertrauensvolle Zusam-
menarbeit – diesem Leitgedanken
folgend, haben wir uns gemeinsam
zu dieser exklusiven Partnerschaft
entschlossen“, sagte Dr. Wolfgang
Hinz, Geschäftsführer der Gebr.
Röchling KG, während der Unter-
zeichnung. Darin erklären sich die
beiden Unternehmen bereit, bei der
Vermarktung und dem Vertrieb ihrer
Produkte, der Entwicklung einer
gemeinsamen Vertriebsstrategie
sowie der Erweiterung und Entwick-
lung eines gemeinsamen Produkt-
portfolios zukünftig zusammenzuar-
beiten. „Wir schaffen mit der
Kooperation Synergien, mit denen
wir den Bedürfnissen und Anforde-
rungen unserer Kunden optimal
nachkommen können. Diese erhal-
ten die Leistungen jetzt aus einer
Hand – und durch die Konzentra-
tion des Einkaufsvolumens zu redu-
zierten Preisen“, erläuterte Wilfried
Schmahl, Geschäftsführer bei
DeTeImmobilien, auf dem Treffen
der beiden neuen Partner in Frank-
furt.
Systemhersteller Voigt & Haeffner und DeTeImmobilien besiegeln Zusammenarbeit
Kundenorientiert und kostenoptimalDas Tochterunternehmen der Gebr. Röchling KG,
Voigt & Haeffner, und die Deutsche Telekom Immo-
bilien und Service GmbH haben eine Kooperations-
vereinbarung geschlossen.
Telekommunikationstechnik sowie
die Inspektion, Wartung und
Instandsetzung mit einer Störungs-
annahme für 24 Stunden am Tag.
Voigt & Haeffner ist eine 100-prozen-
tige Tochter der Gebr. Röchling KG
und stellt Stromversorgungs- und
Netzersatz-Systeme her, die überall
dort eingesetzt werden, wo die
Funktion einer Anlage oder eines
Prozesses auch bei Netzausfall
gewährleistet sein muss. Zu den
Kunden gehören die meisten großen
Telekommunikationsunternehmen
sowie Firmen aus der IT-Branche
und anderen Industriezweigen.
„Unser Ziel ist die Entwicklung und
Herstellung zuverlässiger Produkte
und ganzer Systeme, die Schutz und
Sicherheit bieten“, erklärt Volker
Rossmann, Geschäftsführer von
Voigt & Haeffner. Das Unternehmen
zählt als Komplettanbieter von
Systemen für die gesicherte Strom-
versorgung zu einem der führenden
Hersteller hochwertiger Technolo-
gien in dieser Branche.
DeTeImmobilien ist eine 100-prozen-
tige Tochter der Deutschen Telekom
AG mit zirka 7.000 Beschäftigten.
Gegründet 1996, bietet sie ihr Kom-
plettangebot von Leistungen rund
um die Immobilie seit Anfang 1997
auf dem freien Markt an, also auch
Kunden außerhalb des Telekom-
Konzerns. 64 Millionen Quadratme-
ter bewirtschaftete Fläche und 35.000
Objekte weisen DeTeImmobilien als
einen der bedeutendsten Dienstleis-
ter rund um die Immobilie in
Deutschland aus.
Im Rahmen ihrer Zusammenarbeit
bieten DeTeImmobilien und Voigt &
Haeffner alle Dienstleistungen rund
um den sicheren Betrieb einer Immo-
bilie, maßgeschneiderte Energie-
versorgungslösungen sowie ein um-
fassendes und flächendeckendes
Serviceangebot an, so die Geschäfts-
führer zur zusammengeführten
Angebotspalette. Diese umfasst die
Lieferung und Montage von techni-
schen Lösungen zur gesicherten Ver-
sorgung mit Energie für Anlagen der
Besiegeln die Partnerschaft: WilfriedSchmahl, Geschäftsführer FacilityManagement DeTeImmobilien, undDr. Wolfgang Hinz, Geschäftsführerder Gebr. Röchling KG (im Vorder-grund v.l.).
Eine moderne Personalentwicklung setzt sich auch mitdem Thema „Gender Mainstreaming“ auseinander
Qualifiziertes Personalauf richtigen Positionen
wir zu dem Entschluss, uns dem
Thema zu stellen“, beschreibt Iris
Willrich, Personalchefin von Susta-
plast, die Anfänge des Projekts.
Im Mai vergangenen Jahres fand ein
erstes Treffen in Lahnstein statt, an
dem Liselotte Achenbach (Arbeitge-
berverband der chemischen Indus-
trie), Susanne Dalkmann (ISA Con-
sult, Bochum), Edeltraut Glänzer (IG
BCE), der Geschäftsführer der Susta-
plast KG, Burghard Frank, Personal-
chefin Iris Willrich, Betriebsratsvor-
sitzender Berthold Istel und der
stellvertretende Betriebsratsvorsit-
zende Michael Freitag teilnahmen.
Nach ausführlichen Informationen
über „Gender Mainstreaming“ ver-
schwand schnell die letzte Skepsis.
Da die Umsetzung in der Praxis
meist den Führungskräften obliegt,
wurde dieser Kreis von Sustaplast
im Sommer vergangenen Jahres aus-
führlich informiert. Bestehende Vor-
urteile seien schnell ausgeräumt
worden, sagt die Personalchefin.
Die Rollen von Mann und Frau sind – im Gegensatz
zum biologischen Geschlecht – sozial und kulturell
geprägt. Und deshalb, so die Überzeugung der
Anhänger des Konzeptes „Gender Mainstreaming“,
können diese Rollen verändert werden.
Konkret bedeutet dies: Auch in
„typischen“ Männerberufen können
Frauen erfolgreich sein – und umge-
kehrt. Für eine moderne Personal-
entwicklung ist die Auseinanderset-
zung mit diesem Thema selbstver-
ständlich – zum Beispiel bei der
Sustaplast KG in Lahnstein.
Als der Arbeitgeberverband der che-
mischen Industrie und die Industrie-
gewerkschaft Bergbau, Chemie,
Energie (IG BCE) im vergangenen
Jahr bei Sustaplast vorstellig wur-
den, um das Unternehmen für eine
Beteiligung an einem Pilotprojekt
„Gender Trainings – Baustein für ein
Management der betrieblichen
Gleichstellungspolitik“ zu gewin-
nen, war die Reaktion verhalten.
„Wir waren zuerst der Meinung,
dass Frauen bei uns nicht benachtei-
ligt werden. Dann wurden wir etwas
nachdenklicher, ob dies auch wirk-
lich so ist. Und wenn wir ganz ehr-
lich sind – die Chancengleichheit ist
nicht immer gegeben. Also kamen
Freuen sich über die Auszeichnung (v.l.): MichaelaHaselhort (Uni Mannheim), Kai Gotthold (Dezer-nat Bauverwaltung und Technik), Alexander vonSalmuth (Architektenbüro 4a), Dr. Susann-AnetteStorm (Kanzlerin Uni Mannheim) und AlexandraIllig (Architektenbüro 4a).
Ausgezeichnete Renovierung
Der renovierte Röchling-Hörsaal derUniversität Mannheim, dessen Umbauvon der Stiftung der Gebr. Röchling KGfinanziert und vom Architektenbüro 4ageplant wurde, ist vom Bund Deut-scher Architekten Baden-Württemberg(BDA) ausgezeichnet worden.
Alle drei Jahre verleiht der BDABaden-Württemberg die Auszeichnung„Gute Bauten“ und würdigt damit dieAnstrengung, „Architektur als eine dergroßen und vielschichtigen Kulturauf-gaben zu verstehen, die getragen wirdvom Wissen um die Bedeutung derArchitektur für die Sicherung und Erfül-lung menschlichen Lebens in einerfreien, demokratischen Gesellschafts-ordnung“.
Als einen Raum, „der eine heiter wohl-tuende Atmosphäre vermittelt, dietrotz spartanischer Möblierung keineder üblichen trockenen Hörsaalatmos-phären verbreitet“, wurde der Vorle-sungssaal durch die Jury gewürdigt.
Der Entwurfansatz gebe dem Raumeine eigene Prägung, ohne die vorhan-dene Gebäudestruktur zu verleugnen.
Die prämierten Arbeiten nehmen imnächsten Jahr am Auswahlverfahrenzum Hugo-Häring-Preis teil, der landes-weit vergeben wird. Mit dem NamenHugo Häring bekennt sich der BDA zurTradition des „neuen Bauens“.
1010
Aktuell
Lockere Atmosphäre: Beim ersten Gender-Mainstreaming-Treffen erarbeitete ein Kreis der oberen Führungsebene von SustaplastMaßnahmen zum Thema Gleichstellung. Bis zum heutigen Tag sind bereits einige dieser Maßnahmen in Angriff genommen wor-den – und werden derzeit ebenso erfolgreich umgesetzt, wie sie erarbeitet wurden.
Gender Mainstreaming
Der Ausdruck „Gender Mainstrea-ming“ stammt aus der US-amerikani-schen Debatte. Im Unterschied zurdeutschen Sprache wird im Englischenunterschieden zwischen dem biologi-schen Geschlecht („sex“) und demsozialen Geschlecht („gender“). Mit„Gender“ werden die gesellschaftlichentstandenen sozialen Rollen vonFrauen und Männern bezeichnet. Inder Sprache der Wissenschaftler und
Politiker ist mit „Gender Mainstrea-ming“ ein Denkansatz gemeint, dereine differenzierte Politik für Männerund Frauen ermöglichen soll und dabeidie sozial und kulturell unterschiedli-che Prägung von Frauen und Männernberücksichtigt.
Das Prinzip des „Gender Mainstrea-ming“ gewinnt auch in Deutschlandimmer stärker an Bedeutung. Ziel derAnstrengungen ist, den an der politi-
schen Gestaltung beteiligten Verant-wortlichen den Blickwinkel der Gleich-stellung zwischen Frauen und Män-nern in allen Bereichen und auf allenEbenen zu vermitteln und aus dieserPerspektive heraus handeln zu lassen.Das Projekt „Gender Mainstreaming“,welches das Land Rheinland-Pfalz jetztgestartet hat, wendet sich daher vor-rangig an Führungskräfte von Unter-nehmen sowie an die Vorsitzenden derbetrieblichen Interessenvertretungen.
1111
Im November 2001 fanden die ersten
Workshops mit den Führungskräften
der Sustaplast KG statt. In Gruppen-
arbeiten seien Projekte ausgearbeitet
worden, die das Unternehmen
gezielt angehen möchte: In den
gewerblich/technischen Berufen
sollen auch weibliche Auszubilden-
de ausgebildet werden; es soll eine
Kinderbetreuung angeboten werden,
und die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter sollen gezielt gefördert
werden.
In das Projekt sollten jedoch nicht
nur Führungskräfte, sondern auch
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
einbezogen werden. Im April dieses
Jahres fand deshalb der erste Work-
shop statt, in dem die Themen aus
Mitarbeitersicht durchleuchtet wur-
den. Gemeinsam mit den Führungs-
kräften bildete man Projektgruppen,
die nun mit konkreten Themen
betraut sind: Die ersten Kontakte für
eine Kinderbetreuung sind ge-
knüpft, und die erste weibliche Aus-
zubildende in einem gewerblich/
technischen Beruf hat in diesem Jahr
bei Sustaplast angefangen.
Unterstützt wird das Projekt auch
vom rheinland-pfälzischen Ministe-
rium für Kultur, Jugend, Familie und
Frauen. Die verantwortliche Ministe-
rin Doris Ahnen (SPD) unterstrich
bei einem Besuch von Sustaplast die
Bedeutung, die vor allem mittelstän-
dische Unternehmen spielen: „Mehr
als 80 Prozent der erwerbstätigen
Frauen arbeiten in kleinen und mit-
telständischen Firmen“, so Ahnen.
Sustaplast-Geschäftsführer Frank
betonte, dass das Arbeitskräftereser-
voir der Frauen stärker erschlossen
werden müsse als bisher. Außerdem
gelte es, intensiv in die Weiterbil-
dung zu investieren. „Es ist hinaus-
geworfenes Geld, wenn qualifizierte
Frauen dem Betrieb verloren gehen,
sobald sie Mütter werden.“ Für Per-
sonalleiterin Iris Willrich steht des-
halb auch fest: „Am Thema ‚Gender
Mainstreaming’ werden wir dran
bleiben, denn wir wollen auch in
Zukunft qualifiziertes Personal an
den richtigen Positionen einsetzen –
unabhängig vom Alter oder vom
Geschlecht.“
Iris Willrich
Tel. 02621/693-162
Aus der weltweiten Betätigung der
großen Konzerne ergibt sich eine
soziale Verantwortung für die Men-
schen und für das Wohl der Gesell-
schaften, in denen Unternehmen
wirken und arbeiten. Vor dem Hin-
tergrund von Kinderarbeit in Ent-
wicklungs- und Schwellenländern,
einer völlig unzureichenden Entloh-
nung, des Verbots von Gewerkschaf-
ten und der Missachtung von Men-
schenrechten haben Proteste von
Gewerkschaften und Nicht-Regie-
rungsorganisationen (NGOs) Erfolg
gezeigt: Es kam zu einer Initiative
des Generalsekretärs der Vereinten
Nationen, Kofi Annan, über Global
Compacts ( Weltübereinkünfte) für
neun Prinzipien. Annan befragte
globale Wirtschaftsunternehmen zu
diesen neun Prinzipien:
Menschenrechte
1 Unterstützung, Beachtung und
Schutz der internationalen
Menschenrechte innerhalb ihres
Einflussbereichs
1 Gewährleistung, dass die eigenen
Gesellschaften nicht zu Mittätern bei
Menschenrechtsverletzungen wer-
den
1 Unterstützung der Koalitionsfrei-
heit und der effektiven Anerken-
nung des Rechts auf Tarifverhand-
lungen
1 Unterstützung der Beseitigung
aller Formen von Zwangs- und
Pflichtarbeit
1 Unterstützung der effektiven
Abschaffung von Kinderarbeit
1 Unterstützung und Beseitigung
von Diskriminierung am Arbeits-
platz
Umwelt
1 Unterstützung eines vorbeugen-
den Konzepts im Hinblick auf
Umweltherausforderungen
1 Initiative zur Förderung von mehr
Umweltverantwortung
1 Förderung der Entwicklung und
Verbreitung umweltfreundlicher
Technologien
Was bedeutet dies nun für Arbeit-
nehmervertretungen? Zunächst ein-
mal die Verpflichtung der Regierun-
gen (durch den Einfluss nationaler
Gewerkschaften), Kernarbeitsnor-
men der Internationalen Arbeitsor-
ganisation (ILO) in das Vertragswerk
der Welthandelsorganisation aufzu-
nehmen und Vereinbarungen über
Verhaltenscodices und Kernarbeits-
normen in den Unternehmen anzu-
streben.
Die grundlegenden Arbeitsnormen
sind in Kernübereinkommen der
ILO geregelt und finden sich im
Bereich Arbeitsnormen des Vor-
schlags zu Global Compacts von
Kofi Annan wieder.
Europäische Betriebsräte oder auch
Weltbetriebsräte haben hier dann,
wie jüngst bei VW geschehen, die
Möglichkeit und die Verpflichtung
zum Abschluss einer Sozialcharta
mit den Unternehmensleitungen.
Damit exportiert der „Global Player“
soziale Kompetenz, schafft Motiva-
tion, fördert Identifikation mit dem
Unternehmen und erzielt daraus
positive wirtschaftliche Effekte.
Der Europäische Betriebsrat bei
Gebr. Röchling wird sich mit dem
Thema auseinandersetzen.
Wirtschaftliche Globalisierung geht mit einer sozialenVerantwortung für die Menschen Hand in Hand
Weltweit einheitlicheSozialstandardsInternationalen Konzernen ist es heutzutage mög-
lich, in globalen Produktions- und Vertriebsnetzen
rund um die Welt Werte zu schaffen und Renditen
für ihre Investoren zu erwirtschaften – ohne dass
ebenso weltweit gültige soziale Regeln diesen Akti-
vitäten einen Rahmen geben.
Wolfgang KrauseKonzernbetriebs-ratsvorsitzenderTel. 0511/[email protected]
Aktuell12
Die Geschichte der Röchling-Gruppe: Teil 1
Zwei große MännerVor ziemlich genau 180 Jahren wurde das Unterneh-
men Röchling in Saarbrücken gegründet. Wie fing
alles an? Wer war maßgeblich an der Entwicklung
beteiligt? Das möchten wir Ihnen in den kommenden
Ausgaben des Röchling-Magazins erzählen.
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Die Geschichte der Familie Röchling
und deren Unternehmen ist geprägt
von Stehvermögen und Kontinuität.
Im Laufe der Jahrzehnte bewältigte
sie erfolgreich zahlreiche Krisen:
politische Spannungen zwischen
Deutschland und Frankreich, die
beiden Weltkriege, in denen viel
Besitz verloren ging, oder immer
wieder auftretende problematische
wirtschaftliche Situationen.
Heute möchten wir Ihnen die beiden
großen Männer des Unternehmens
vorstellen: Carl und Hermann Röch-
ling. Diese Männer haben Firmenge-
schichte geschrieben. Sie gelten als
die federführenden Strategen des
Unternehmens, die mit ihrer Arbeit
das solide Fundament für die heuti-
ge und zukünftige Entwicklung
gelegt haben.
Die Wurzeln
Der erste Industrielle der Familie
Röchling war Johann Gottfried
Röchling. Er kam 1703 in Wickede
auf die Welt. Mit 28 Jahren wanderte
er aus seiner westfälischen Heimat
aus, in der seine Familie seit dem
16. Jahrhundert ansässig war. In Saar-
brücken ließ er sich nieder. Schon
nach einigen Jahren führte er erfolg-
reich als Direktor ein Eisenwerk.
Die fünf Söhne des Johann Gottfried
Röchling interessierten sich aller-
dings nicht für die Arbeit des Vaters.
Erst einer seiner Enkel, Friedrich
Röchling (geb. 1774), schlug den
Weg des Großvaters ein. Er über-
nahm die Leitung der Abentheuer-
hütte der Firma Gebr. Stumm bei
Birkenfeld. 1822 machte er sich dann
selbstständig. Die Kohlehandlung,
die er in Saarbrücken eröffnete, soll-
te zur „Urzelle“ der heutigen Röch-
ling-Unternehmensgruppe werden.
Als Friedrich Röchling 1836 kinder-
los starb, legte er testamentarisch
fest, dass die Söhne seines Bruders
Christian – Theodor, Ernst, Carl und
Fritz – seine Nachfolger werden
sollten. >
1313
Röchling-Gruppe
Historie
Carl Röchling
(1827 bis 1910)
Der erfolgreiche Unternehmer
Carl Röchling war der beruflich
Erfolgreichste der vier von Friedrich
Röchling beerbten Brüder. Er über-
lebte sie alle und übernahm sukzes-
sive die alleinige Verantwortung für
das Familienunternehmen. Uneinge-
schränkte Entscheidungskompeten-
zen waren die Folge.
Unter seiner Führung wurde aus
dem Handelshaus Röchling allmäh-
lich ein florierendes Industrieunter-
nehmen, das über die Rohstoffe ver-
fügte, die es für die Produktion
benötigte. Über das firmeneigene
Handelnetz erfolgte der Vertrieb. Die
Finanzen regelte die firmeneigene
Bank.
Doch der Reihe nach:
Die beruflichen Anfänge
Seine berufliche Laufbahn begann
Carl Röchling mit einer Lehre in
einer Eisenhandlung bei Metz. Mit
22 Jahren fing er, gemeinsam mit sei-
nem Bruder Ernst, im Saarbrücker
Handelshaus an zu arbeiten. Bereits
als 23-Jähriger leitete er die Nieder-
lassung in Rotterdam, wo er mit
Kohle, Holz und Eisen handelte und
Speditionsgeschäfte abwickelte.
1855 trat Carl gemeinsam mit seinem
Bruder Ernst in das Ludwigshafener
Handelshaus, die Firma „C.
Schmidtborn, Klingenburg & Cie“
als Gesellschafter ein, das fünf Jahre
zuvor von seinem Bruder Theodor
gegründet worden war. Als Ernst
1877 starb, übernahm Carl die Auf-
gaben seines Bruders, bis dessen
fünf Kinder im geschäftsfähigen
Alter waren.
Die Familie und das Unternehmen
1857 heiratete Carl die Industriellen-
tochter Alwine Vopelius. Als „Hei-
ratsgut“ erhielten die beiden Anteile
an einer Kohlengrube in Hostenbach
in der Nähe von Völklingen, die
mehrheitlich der Industriellenfamilie
Vopelius gehörte. Erste Zechenantei-
le waren nun im Besitz der Familie
Röchling. Carl übernahm schon bald
die Führung der Grube und war ab
1899 alleiniger Geschäftsführer.
Ein erster Schritt in Richtung Pro-
duktion erfolgte 1862. Gemeinsam
mit der Firma Haldy erwarb
Röchling die Eisenhütte in Pontà-
Mousson, gelegen zwischen Metz
und Nancy in Lothringen. Unter
Carls Führung wurden die Produkti-
onsanlagen modernisiert und ver-
größert. 1875 verfügte das Eisen-
werk über vier Hochöfen und die
größte Eisengießerei des Kontinents.
Auf Grund der politischen Spannun-
gen zwischen dem Deutschen Reich
und Frankreich musste Carl 1877 die
Hütte allerdings wieder aufgeben.
Die Verwirklichung des
großen Traums
1881 kaufte Carl für die Firma Gebr.
Röchling die Völklinger Eisenhütte,
die von nun an unter dem Namen
„Völklinger Eisenwerk Gebr. Röch-
ling OHG“ betrieben wurde. Aktive
Teilhaber waren neben Carl seine
beiden Brüder Theodor und Fritz.
Sein Bruder Ernst war bereits ver-
storben.
Kaum war die Hütte im Familienbe-
sitz, vergrößerte Carl das Werk. In
den Jahren 1883 bis 1907 wurden sie-
ben Hochöfen errichtet. Die Anzahl
der Mitarbeiter erhöhte sich von
1882 bis 1883 um knapp das Dreifa-
che (von 450 auf 1.150 Mitarbeiter).
Die Produktion in Völklingen konn-
te nur dann reibungslos funktionie-
ren, wenn die Hütte über genügend
Rohstoffe verfügte. Um unabhängig
von Dritten produzieren zu können,
erwarb Carl zahlreiche Erzfelder in
Lothringen und im Algringer Tal
zwischen Metz und Nancy.
Carl Röchling war ein harter
Geschäftsmann, aber er setzte sich
stets für seine Arbeiter ein. Für die
Grubenarbeiter in Algringen und
ihre Familien ließ er Bergarbeiter-
wohnungen und eine Badeanstalt
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Röchling-Gruppe14
Historie
bauen. Er gründete eine Betriebs-
krankenkasse, damit die Bergleute
und ihre Familien kostenlos medizi-
nisch versorgt werden konnten.
Waren die Arbeiter krank, erhielten
sie Krankengeld.
Auch in Völklingen wurde viel für
die Arbeiter getan. Die Völklinger
Hütte besaß ein eigenes Kranken-
haus sowie ein eigenes Sozialversi-
cherungssystem. Die Einrichtung
einer Pensionskasse für Arbeiter und
das Verwaltungspersonal folgten.
Ab 1901 fand Carl Röchling in sei-
nem Sohn Hermann einen würdigen
Nachfolger. Dieser übernahm suk-
zessive die Aufgaben seines Vaters.
Carl Röchling starb 1910 an den Fol-
gen eines Herzinfarktes.
Hermann Röchling
(1872 bis 1955)
Hermann Röchling war ein Mann
mit zahlreichen Facetten: Als Unter-
nehmer, Erfinder, Wohltäter und
Politiker machte er sich einen
Namen.
Er führte das Lebenswerk des Vaters
erfolgreich fort. Im Gegensatz zu
Carl jedoch erlebte Hermann in sei-
ner beruflichen Laufbahn zwei Welt-
kriege, welche die Unternehmen der
Familie Röchling vor allem im Saar-
land und in Frankreich in wirtschaft-
liche Schwierigkeiten brachten.
Auf dem Weg zum
erfolgreichen Unternehmer
Gleich nach dem Abitur 1891 fing
Hermann an, erste praktische Erfah-
rungen in Hüttenwerken zu sam-
meln, um anschließend unter ande-
rem in Berlin Eisenhüttenwesen zu
studieren. Durch die immer schnel-
ler werdenden technischen Entwick-
lungen im industriellen Bereich war
es als Führungskraft notwendig,
über hohe technische Qualifikatio-
nen zu verfügen.
Mit gerade mal 25 Jahren baute er im
lothringischen Diedenhofen ein
Eisenhüttenwerk für das Röchling-
sche Unternehmen auf und leitete es.
Sein Vater Carl wollte diese Aufgabe
mit seinen mittlerweile 70 Jahren
nicht mehr übernehmen. 1898 nahm
die Belegschaft den ersten Hochofen
in Betrieb. Das Werk wurde zu
Ehren seines Vaters „Carlshütte“
genannt.
Hermann, der Techniker
und Erfinder
1898 kehrt Hermann Röchling als
Geschäftsführer nach Völklingen
zurück. Unter seiner Führung
begann sich die Hütte rasant zu ent-
wickeln. Zahlreiche technische
Neuerungen ermöglichten die Pro-
duktion von immer hochwertigeren
Stählen bei gleichzeitig verbesserter
Wirtschaftlichkeit.
Immer offen, neue Verfahren in den
Röchlingschen Betrieben anzuwen-
den, entwickelte Hermann Röchling
auch selbst zahlreiche bahnbrechen-
de Verfahren oder war an deren Ent-
wicklung mitbeteiligt: sei es der
Röchling-Rodenhauser-Ofen zur
Gewinnung von Elektrostahl oder
die Soda-Entschwefelung zur
Ersparnis von Mangan bei der Ver-
hüttung saurer Eisenerze.
Hermann, Völklingen
und der Erste Weltkrieg
1914 wird die Völklinger Hütte auf
Kriegsbedarf umgestellt. Hermann
kommt dem staatlichen Wunsch
nach und lässt eine Geschossfabrik
einrichten.
Trotz der Kriegswirren ging die Ent-
wicklung in Völklingen unter der
Leitung von Hermann Röchling wei-
ter: 1915 wurde das neue Martin-
werk fertiggestellt, und noch gegen
Ende des Krieges begann man 1918
mit dem Bau des Röchling-Roden-
hauser-Ofens.
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1515
Die Nachkriegszeit
Als 1918 die Franzosen das Saarland
besetzten, begannen schwere Zeiten
für die deutsche Wirtschaft und
somit auch für das Unternehmen
Röchling. Es kam zu zahlreichen
Enteignungen, sämtliche Niederlas-
sungen der Familie Röchling in
Frankreich wurden geschlossen. Die
Rohstoffgrundlagen des Unterneh-
mens entfielen, und der französische
Absatzmarkt fiel weg.
Hermann musste 1918 das Saarland
verlassen, um einer Verhaftung
durch die Franzosen zu entgehen. Er
ging nach Heidelberg. 1919 wurde er
in Abwesenheit zu zehn Jahren Haft,
einer Geldstrafe von zehn Millionen
Francs und 15 Jahren Landesverbot
verurteilt wegen der Demontage
französischer Betriebe zur Beschaf-
fung von Material und Maschinen
für die Völklinger Hütte.
Doch dank guter Beziehungen konn-
te er bereits 1921 wieder zurückkeh-
ren. Ihm gelang es, trotz aller wirt-
schaftlicher und politischer
Schwierigkeiten die Hütte weiter zu
betreiben.
Der Politiker
Anfang der Zwanzigerjahre setzte
sich Hermann Röchling mit großem
Engagement dafür ein, dass das
französisch besetzte Saarland wieder
an Deutschland angegliedert wurde.
Im Dritten Reich wurde er 1938 zum
Wehrwirtschaftsführer ernannt, 1942
zum Reichsbeauftragten für Eisen
und Stahl in den besetzten Gebieten.
Gleichzeitig wurde er in den
Literatur
Dr. jur. Hans-Lothar v. Gemmingen-Hornberg, Christian Röchling, 1772-1855, Ahnen und Enkel, Heidelberg,1973, überarbeitete Fassung: Mann-heim, 1995
D. Richard Nutzinger, Das Haus Röch-ling in Ludwigshafen a. Rh., 1849-1929, Ludwigshafen a. Rh., 1929
D. Richard Nutzinger u.a., 50 JahreRöchling Völklingen, Saarbrücken/Völklingen 1931
Gerhard Seibold, Röchling Kontinuitätim Wandel, Stuttgart 2001
Rüstungsrat berufen. Wegen seiner
politischen Nähe zum Hitler-Regime
wurde Hermann Röchling 1946 von
einem französischen Militärgericht
als Kriegsverbrecher angeklagt und
zu einer zehnjährigen Haftstrafe ver-
urteilt. Nach sechs Jahren wurde er
entlassen, nachdem sich sogar
Bundeskanzler Konrad Adenauer
für ihn eingesetzt hatte.
Der Wohltäter
Wie bereits seinem Vater war es Her-
mann Röchling wichtig, dass seine
Arbeiter samt Familien gut versorgt
waren. So wurde in Völklingen ein
Altersheim für ehemalige Arbeiter
errichtet und ein Hüttenkranken-
haus erbaut. Ferner entstanden
Werkskindergärten, sowie Näh-,
Koch- und Haushaltsschulen.
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Röchling-Gruppe16
Historie
Woher kommt das Firmenlogo?
Die Familie Röchling brachte nicht nurerfolgreiche Unternehmer hervor, son-dern auch einen Künstler: Carl Röch-ling, geboren 1855 in Saarbrücken, studierte an der Kunstschule in Karls-ruhe und an der Akademie in Berlin. Er verdiente sich seinen Lebens-unterhalt als Buchillustrator und Malervon Kriegsszenen.
Für die Familie Röchling entwarf er1894 das Familienwappen, das heute in moderner Fassung das Firmenlogoder Röchling-Gruppe ist.
17
Am Stammsitz in Lahnstein bei
Koblenz stellt das Unternehmen mit
hochmodernen, prozessgesteuerten
Maschinen Halbzeuge aus Kunst-
stoff her, die von den Kunden im
Hochleistungsbereich eingesetzt
werden. Das heißt: Aus den Kunst-
stoffen der Sustaplast werden Zahn-
räder für Dialysegeräte, Stecker für
SIM-Karten im Handy oder Laufrol-
len für Krananlagen im Bergbau.
Auch in der Lebensmittel- und
Getränkeindustrie werden die
Kunststoffe eingesetzt, zum Beispiel
als Förderschnecken. Die Formteile,
die das Werk verlassen, finden ihren
Einsatz unter anderem auf Ölplatt-
formen, wo sie als Abstandshalter
verhindern, dass Tankschiffe an die
Plattform stoßen.
Diese Beispiele zeigen, dass sich die
Kunden auf die Qualität und Zuver-
lässigkeit der Kunststoffe hundert-
prozentig verlassen müssen. „Und
das können sie auch“, sagt Burghard
Frank, Geschäftsführer des Unter-
nehmens, „denn unsere Produkte
werden von hochleistungsfähigen
Maschinen und hochmotivierten
Mitarbeitern hergestellt.“ Das war
nicht immer so: Als Frank, der auf
eine jahrzehntelange Erfahrung in
der Kunststoffindustrie verweisen
kann, 1993 zur Sustaplast kam, war
das Unternehmen in einem schlech-
ten Zustand: Die Geschäftsführung
hatte in den Jahren zuvor häufiger
gewechselt als die Regierung in Itali-
en, in den Maschinenpark war seit
geraumer Zeit nicht investiert wor-
den, und die Mitarbeiter hatten jedes
Engagement und Vertrauen in die
Geschäftsleitung verloren. Seitdem
ist es Frank gelungen, aus einem
heruntergewirtschafteten Unterneh-
men einen Vorzeigebetrieb zu
machen, der technisch auf dem neu-
esten Stand ist und auf Mitarbeiter
zählen kann, die hervorragende
Kenntnisse über Werkstoffe, Produk-
te, Anwendungen und Entwicklun-
gen haben. Das spiegelt sich auch in
den Zahlen wieder: Umsatz und
Leistung konnten in den vergange-
nen Jahren verdoppelt werden, und
das mit 25 Prozent weniger Personal.
Das Unternehmen, das Anfang der
Neunzigerjahre in die Verlustzone
gerutscht war, gehört seit Jahren zu
den sehr gut verdienenden Unter-
Prozessgesteuerte Produktionstechnik und hochqualifizierte Mitarbeiter bei Sustaplast
„Wir garantieren Top-Qualität“
Alle Verarbeitungstechniken beherrschen,
alle Märkte bedienen und alle Mitarbeiter zu
größtem Engagement motivieren: Das hat sich
die Sustaplast KG auf die Fahnen geschrieben.
>
Gut ausgebildete und motivierte Mit-arbeiter, moderne Produktionsstättenund eine Ausrüstung, die auf demneuesten Stand der Technik ist: DieUnternehmen, die zu Sustaplastgehören, sind bestens gerüstet, umdie Wünsche der Kunden schnell undkompetent zu erfüllen. Bei der Susta-plast Formtechnik KG (rechts) bei-spielsweise wird die spanabhebendeFertigung mit modernen Bearbei-tungsmaschinen erledigt.
17
Porträt
Sustaplast-Gruppe17
nehmen der Röchling-Gruppe. „Das
ist nur mit einer hoch motivierten
Mannschaft möglich“, sagt Frank.
Seine Mitarbeiter liegen dem Ge-
schäftsführer besonders am Herzen,
und das ist kein bloßes Lippenbe-
kenntnis. Am Standort in Lahnstein
gibt es beispielsweise verschiedene
kostenlose soziale Einrichtungen,
vom Fitness-Raum bis zum „Inter-
net-Cafe“. Und in einem modernen
Schulungszentrum kümmert man
sich intensiv um die Aus- und Wei-
terbildung. „Unsere Mitarbeiter sind
fachlich hoch qualifiziert. Wir sorgen
außerdem dafür, dass sie ihre Kun-
den konstant bedienen. Das führt
nicht zuletzt dazu, dass individuelle
Kundenwünsche auch kurzfristig
realisiert werden können.“
So begeistert Frank von seinen Mit-
arbeitern ist, so begeistert ist er auch
vom Produkt Kunststoff. „Kunststof-
fe machen viele Produkte leichter,
haben eine hohe Verschleißfestigkeit,
sind pflegeleicht
und müssen
nicht ge-
schmiert wer-
den“, führt er
Beispiele für die
Überlegenheit des
modernen Materials an. Doch
die Zeiten, in denen die
Maschinenbauindustrie den
Kunststoffherstellern die Pro-
dukte aus der Hand riss, sind
vorbei: „Heute muss man aktiv
verkaufen und sich immer weiter-
entwickeln“, sagt Frank.
Das passiert in Lahnstein auch im
Bereich der Produktionstechnik. Alle
prozessgesteuerten Anlagen sind
von den Ingenieuren des Unterneh-
mens selbst entwickelt und gebaut
worden. „Wir haben ein riesiges
Know-how und wollen dieses auch
nicht abgeben. Deshalb bauen wir
die Maschinen selbst“, erläutert
Frank. Diese Maschinen sorgen
Halbzeuge sind teilweise erstellte oderbearbeitete Erzeugnisse, die von derIndustrie weiterverarbeitet werden.
Beim Spritzgießen wird die Kunststoff-schmelze unter hohem Druck portions-weise durch eine Düse in ein ge-schlossenes Werkzeug gespritzt, daszur Formgebung dient.
Ein Profil ist ein Halbzeug oder Fertig-erzeugnis mit verschieden gestalte-tem, über die ganze Länge unverän-dert bleibendem Querschnitt. Profilekönnen auch aus Metall, Holz oderGummi sein.
Der schnellste und wirtschaftlichsteWeg zu fertigen Kunststoffteilen istdie Zerspanung. Dabei handelt es sichvor allem um das Fräsen oder Drehenmit modernen Bearbeitungsmaschi-nen.
Formteile ermöglichen eine individuel-le und wirtschaftliche Fertigung vonProdukten für unterschiedliche Indus-triebereiche.
>
Porträt18
Sustaplast-Gruppe
dafür, dass aus einem Granulat oder
einem flüssigen Rohstoff in hoch-
komplexen Produktionsschritten
durch Zugabe technisch relevanter
Zusatzstoffe die vom Kunden
gewünschten Hochleistungskunst-
stoffe entstehen. Ein lückenloses
Qualitätsmanagement-System
gewährleistet überdies, dass vom
einzelnen Halbzeug bis hin zur kom-
pletten Systemserie jede Lieferung
zum richtigen Zeitpunkt in optima-
ler Qualität und gewünschter Menge
am richtigen Ort ist. Gearbeitet wird
im Schichtbetrieb, rund um die Uhr
und sieben Tage die Woche.
Die moderne Ausrichtung des
Unternehmens zeigt sich auch beim
Thema E-Commerce: Von seinem
wichtigsten Rohstofflieferanten, der
BASF, ist Sustaplast bereits im Jahr
2000 als das innovativste Unterneh-
men in diesem Bereich ausgezeich-
net worden. Heute können sich auch
die Kunden der Sustaplast einfach
per Datenleitung einklicken und sich
innerhalb kürzester Zeit zum Bei-
spiel über die Lagerbestände und
Lieferzeiten informieren.
Gerade in Zeiten einer schwachen
Konjunktur und einer getrübten
Stimmungslage in der Industrie
muss man als Zulieferer eine eindeu-
tige Strategie verfolgen, um erfolg-
reich zu sein. Für Frank sieht diese
so aus: Zum einen sollen alle Mög-
lichkeiten ausgeschöpft werden,
durch innovative Konstruktion,
hochwertige Materialien und exzel-
lente Verarbeitung die klassischen
Werkstoffe in immer neuen Berei-
Historie
1862 Farbwerke Schroeder & Stadel-mann werden als Farbmühle gegründet.
1956 Bei Schroeder & Stadelmann wirderstmals in Deutschland Polyamid extru-diert. Dies ist die Geburtsstunde vonSUSTAMID. Der bis heute übliche Han-delsname setzt sich aus „S u St“ (fürSchroeder und Stadelmann) und „mid“(für Polyamid) zusammen.
1958 wird die Extrusion um den techni-schen Spritzgussbetrieb erweitert.
1964 Kauf der Sternring-Plastik, einesSpritzgießers für großvolumige Teile;Aufbau einer Zerspanung für Halbzeuge.
1968 Verkauf von Schroeder & Stadel-mann, Sternring-Plastik und FarbwerkeUrban an Hoechst; Hoechst verkauft denBereich Technische Kunststoffe noch imselben Jahr an Mannesmann.
1969 Mannesmann gründet die Schroe-der & Stadelmann Plastic GmbH.
1970 Das Werk in Oberlahnstein wird zuklein. Grundsteinlegung am heutigenStandort in Niederlahnstein. Erstmalswerden über 1.000 Tonnen technischeKunststoffe verarbeitet.
1972 Fusion der Schroeder & Stadel-mann Plastic GmbH mit der Mannes-mann Plastic GmbH.
1977 Nach Umstrukturierungen wird dieSustaplast Gesellschaft für Kunststoff-verarbeitung mbH als 100-prozentigeMannesmann-Tochter gegründet.
1980 Übernahme durch Gebr. Röchlingin Mannheim.
1982 Umfirmierung in Röchling Susta-plast KG.
1986 werden erstmals über 3.000 Ton-nen technische Kunststoffe verarbeitet.
1988 Kauf des Extrusions-Wettbewer-bers Schüder-Oilex in Nentershausen.
1990 entsteht ein Neubau für eine neueGießanlage für die Großpolyamid-Produk-tion.
1994 Übernahme der Somaplast S.r.l. inItalien. Erstmalig werden mehr als 8.000Tonnen Kunststoffe verarbeitet.
1996 Übernahme des SpritzgussbetriebsMKV Mediplast in Mainburg; Gründungder Sustaplast Ltd. in Großbritannien.
1997 Gründung der Sustaplast Inc. inden USA, des Logistik-Centers in Lahn-stein und der Profilextrusion in Eppingen;Umfirmierung in Sustaplast GmbH & Co.,anschließend in Sustaplast & Co.;Großbrand in der Gießerei in Lahnstein.
1998 Übernahme der Bülow & ZunkerGmbH in Eppingen; Gründung der Bayer-schmidt Kunststoffe in Roding und desSchulungszentrums in Lahnstein.
1999 Umfirmierung in Sustaplast KG;Gründung der Sustaplast S.r.l. in Italien.
2001 Produktionsstart der PMC-Anlagein Lahnstein; Bau der hochwasserfreienVerbindungsspange „Sustaplast-Straße“.
chen zu ersetzen. „Bei uns läuft das
unter dem Stichwort ‚Market Devel-
opment’: Wir wollen einen Innovati-
onswettbewerb anheizen, um Märk-
te zu erreichen, in denen Technische
Kunststoffe bisher unbekannt sind“,
erläutert Frank. Darüber hinaus soll
das weit gespannte Händlernetz
vonSustaplast verstärkt zur Distri-
bution und Vermarktung genutzt
werden.
Für die Zukunft ist man bei Susta-
plast also gut aufgestellt. Technische
Kunststoffe verzeichnen laut Frank
ein Wachstum von 4 bis 8 Prozent
pro Jahr, und seiner Auffassung nach
wird das auch langfristig so bleiben.
Franks Devise: „Wir werden kontrol-
liert wachsen.“
Burghard FrankTel. 02621/6 [email protected]
Auch bei der Sustaplast MKV KG, die im Geschäftsfeld Spritzgussteile tätigist, wird technisches Equipment auf dem höchsten Standard eingesetzt.
1919
Die Geschichte von Röchling Rimito
Plast Oy beginnt im Jahre 1972 mit
der Gründung der Bootswerft „Terhi
Oy“ in dem kleinen Fischerdorf im
Südwesten Finnlands mit dem
Namen „Rymättylä“, schwedisch
ausgesprochen „Rimito“.
Bei Terhi Oy werden noch heute vor
allem kleine Boote, wie Bei-, Angel-,
Arbeits-, Camping-, Ruder- und
Sportboote gebaut. Sie alle basieren
auf der Rumpfherstellung durch das
Tiefziehverfahren. Hierbei werden
Platten aus dem Kunststoff ABS auf-
geheizt und dann mittels Unter-
druck in eine Form gezogen. Der
Zwischenraum der so hergestellten
Innen- und Außenrümpfe der Boote
wird mit einem PU-Schaum ausge-
füllt, der sie damit praktisch unsink-
bar macht.
Zwei Jahre nach der Gründung
begann Terhi Oy, die ABS-Platten für
die Rumpfproduktion auf einer eige-
nen Extrusionsanlage herzustellen.
Da aber das Geschäft mit den Booten
stark saisonabhängig ist, wurde die
überschüssige Produktion an andere
Unternehmen in Finnland vermark-
tet. Terhi ergänzte 1983 die Produk-
tionskapazitäten um eine weitere
Extrusionslinie, um die hohen Qua-
litätsanforderungen aus der Kühl-
schrankindustrie erfüllen zu können.
Das Plattengeschäft entwickelte sich
so gut, dass hieraus
1984 ein eigenes Pro-
fit-Center entstand.
Dieses Profit-
Center kaufte
dann im Jahre
1989 der Rohr-
hersteller Asko
Oij (heute
Uponor) und
gründete damit die
Rimito Plast Oy, die
1991 nach Rusko bei
Turku verlagert wurde.
Die Strategieplanung von Asko sah
vor, das Extrusionsgeschäft durch
weitere Akquisitionen innerhalb
Europas auszuweiten und so eine
Unternehmensgruppe von Platten-
herstellern zu schaffen. Die Über-
nahme der AB Formaterm in Virse-
rum, Schweden, im Jahre 1990 war
der erste Schritt in diese Richtung.
Anfang der Neunzigerjahre be-
schloss man bei Asko, sich auf den
Rohrbereich zu konzentrieren, und
veräußerte 1995 Rimito Plast Oy
zusammen mit AB Formaterm an die
deutsche Mitras Kunststoffe GmbH,
Weiden, die ihrerseits die beiden
skandinavischen Unternehmen am
1. April 2001 an die Röchling Haren
KG verkaufte.
Heute ist Röchling
Rimito Plast Oy –
als Lieferant für
Standbein in Skandinavien
Vom Bootsbauer in Rymättylä zumMarktführer für Tiefziehplatten
Der finnische Plattenproduzent Röchling Rimito Plast
Oy und seine schwedische Tochtergesellschaft AB
Formaterm verstärken seit April 2001 die Aktivitäten
der Röchling Haren-Gruppe in Skandinavien.
Praktisch unsinkbar: Im Tief-ziehverfahren hergestellteBootsrümpfe sind ein wichtigerEinsatzbereich für ABS-Platten.
Kunststoffe20
Röchling Haren-Gruppe
die Tiefziehindustrie – der Markt-
führer in Finnland und exportiert
rund 40 Prozent der Produktion vor-
wiegend nach Schweden, Dänemark,
Polen und Großbritannien.
Produktion und Produkte
Röchling Rimito Plast verfügt gegen-
wärtig über drei Extrusionslinien,
die alle mit einem Koextruder ausge-
stattet sind. Es können also Platten
im Sandwich-Verfahren hergestellt
werden, bei denen verschiedene
Materialschichten in einem Produk-
tionsprozess zusammengefügt wer-
den und so für besondere Produkt-
eigenschaften sorgen.
Vielfältige Anwendungen
Das Hauptanwendungsgebiet für
die ABS-Platten von Röchling Rimito
Plast ist noch immer der Bootsbau,
aber auch Teile für die Innenausstat-
tung von Fahrzeugen sowie
Abdeckungen für Anhänger werden
hieraus hergestellt. Die HDPE-Plat-
ten finden Anwendung
in Produkten wie Kot-
flügelverkleidungen,
Schneeschaufeln oder
Banden für Schlittschuh-
bahnen. Platten aus PP werden vor-
wiegend als Zwischenlagen zum
Transport von Einzelteilen in der
Kraftfahrzeugindustrie eingesetzt.
Das weiche, thermoplastische Mate-
rial EBA dient beispielsweise zur
Herstellung von Innenausstattungs-
teilen von Fahrzeugen. Auch die auf
TPE basierenden Platten enden als
Produkte im KFZ-Bereich, so zum
Beispiel als Schutzwannen für den
Kofferraum.
Schwedische Tochter
Das Unternehmen AB Formaterm
mit Sitz in Virserum im Südosten
Schwedens wurde 1973 gegründet.
Wie bei Rimito umfasste die Produk-
tion ursprünglich ebenfalls die Her-
stellung extrudierter Platten sowie
das Tiefziehen. 1980 wurde auch hier
der Tiefziehbereich ausgelagert. Zur-
zeit basiert die Produktion auf zwei
Platten-Extrusionslinien mit Koex-
truderen. Hergestellt werden Platten
aus ABS, ABS/PC, HIPS und PE/PS.
Formaterm verfügt zudem über ein
besonderes Know-how in der Lamie-
rung von ABS- und HIPS-Platten mit
dekorativen Folien aus PMMA oder
Polyester. Diese Produkte werden
beispielsweise für Anwendungen im
Sanitärbereich oder für Displays ein-
gesetzt. Auch die Innenausstattung
von Automobilen ist ein wichtiger
Absatzmarkt.
Mit einem 30-prozentigen Marktan-
teil in Schweden und mit Exporten
nach Norwegen, Dänemark, Groß-
britannien und Frankreich ist AB
Formaterm ein bedeutender Produ-
zent von technischen Kunststoffen.
Gruppe bringt Vorteile
Beide Unternehmen, Rimito und
Formaterm, fügen sich ideal in die
Struktur der Röchling Haren-Grup-
pe ein. Es ergaben sich Synergie-
effekte, die sich für beide Seiten
positiv auswirken. Beispiele hierfür
sind der Rohstoffeinkauf oder Pro-
duktivitätssteigerungen durch den
Austausch von technischem Know-
how. Auch in der Marktbearbeitung
bieten sich exzellente Möglichkeiten,
die gegenseitigen Geschäftsaktivitä-
ten stärker auszuweiten.
Rechts: Die Standorte der RöchlingHaren-Gruppe in Finnland undSchweden. Links: Der Firmensitzvon Röchling Rimito PlastOy in Rusko.
2121
Rusko
Virserum
Finnland
Schweden
Norwegen
Internet-Tipps:www.roechling-haren.dewww.rimitoplast.fiwww.terhi.fi
In dem neuen Seeber-Werk ist der
Startschuss für die Serienbelieferung
des VW 358 A5 MPV mit Tür- und
Seitenwandverkleidungen gefallen.
Der neue Van – kurz Touran genannt
– soll im Frühjahr 2003 auf den
Markt kommen.
Heinrich-Wilhelm Janssen,
Geschäftsführer von Seeber, unter-
strich während der Eröffnung die
langjährige partnerschaftliche und
kreative Zusammenarbeit des
Systemlieferanten mit dem Automo-
bilhersteller. Klaus Semmler,
Bereichsleiter in der Beschaffung bei
VW, erinnerte ebenfalls an die vier-
zigjährige gute Zusammenarbeit bei-
der Unternehmen. Schon 1962 habe
Seeber Kunststoffteile für den VW-
Transporter geliefert. Mit Qualität,
Liefertreue und Pünktlichkeit könn-
ten sich auch deutsche Zulieferer im
weltweiten Markt erfolgreich
behaupten, so Semmler. „Seeber ist
ein Auto-Visionär und hat für den
Touran mit uns ein ausgeklügeltes
logistisches Konzept entwickelt.“
Der Wolfsburger Oberbürgermeister
Rolf Schnellecke hob hervor, dass
das neue Produktionswerk in Wolfs-
burg-Hattorf zu den bedeutendsten
Industrieansiedlungen der vergan-
genen Jahre in der VW-Stadt zähle.
„Dies ist auch ein Vertrauensbeweis
für die Stadt, denn es kommt auf
jeden Arbeitsplatz an“, so
Schnellecke.
In dem Werk sind auf 5.400 Quadrat-
metern Fläche 120 neue Arbeitsplät-
ze im Dreischichtbetrieb entstanden.
Der geplante Umsatz beläuft sich auf
35 Millionen Euro jährlich. Zum Ent-
wicklungs- und Lieferumfang
gehören komplette Innenverkleidun-
gen für die Vorder- und Hintertüren
sowie zwei Varianten von Seiten-
wandverkleidungen für die Fünf-
und Siebensitzer-Version des neuen
Fahrzeugtyps von VW. Wie
Geschäftsführer Janssen betont, ver-
gehen nur 210 Minuten vom Auf-
tragserhalt über das neue Daten-
fernübertragungssystem bis zur
sequenzgenauen Anlieferung („Just
In Wolfsburg-Hattorf ist ein neuer Seeber-Produktionsstandort mit Anbindung an das DFÜ-System von VW eröffnet worden
„Ein Auto-Visionär“In der Rekordzeit von fünf Monaten hat die Seeber
Systemtechnik KG, Peine, einen neuen Produktions-
standort im Gewerbegebiet Heinenkamp II in Wolfs-
burg-Hattorf errichtet, der direkt mit einem neuen,
hochmodernen Datenfernübertragungssystem (DFÜ-
System) der Volkswagen AG verbunden ist. Das
Werk wurde mit viel Prominenz und Repräsentanten
der Volkswagen AG in Betrieb genommen.
Einblick: Bei der feierlichenInbetriebnahme des Werks
informierten sich die Besucherüber die neueste Technik.
In Betrieb genommen: das neue Seeber-Werk in Wolfsburg-Hattorf.
Kunststoffe22
Seeber-Gruppe
Geringeres Gewicht durch Gas
Leichter, preiswerter und schneller: Die Seeber System-technik KG in Peine produziert die Brüstungen von Türver-kleidungen mit einem Verfahren, das zahlreiche Vorteilebietet.
Die neue Entwicklung hat ihren Ursprung in den Vereinig-ten Staaten. Das Verfahren, das den Namen MuCell trägt(abgekürzt für mikrozellulär), wurde am MassachusettsInstitute of Technology in Boston entwickelt. Das beson-dere: Während des Spritzprozesses wird dem Kunststoffein überkritisches Gas beigemengt. Das heißt, das Gaswird mit extrem hohem Druck von 350 bar in die Kunst-stoffschmelze eingeführt. „Dadurch entsteht ein homoge-ner Mix aus Kunststoff und Gas“, erläutert Seeber-Techni-ker Erich Möller. Da sich das Gas ausdehnt und dadurchgleichmäßig verteilte Hohlräume entstehen, wird für dieHerstellung einzelner Bauteile weniger Kunststoff benötigt – und das macht diese Bauteile automatischpreiswerter und leichter. Bei 1.000 Fahrzeugen werdenetwa 20 Kilogramm Kunststoff eingespart.
Doch das Verfahren bietet noch weitere entscheidendeVorteile: Der Druck, mit dem der Kunststoff in das Werk-zeug gespritzt wird, lässt sich deutlich senken: Polypropy-len beispielsweise wird bei herkömmlichen Verfahren mit115 bar, beim MuCell-Verfahren hingegen nur noch mit 68 bar eingespritzt. Darüber hinaus wird die Viskosität des
in Sequence“) der komplettierten
Module an das Fahrzeug-Montage-
band in Wolfsburg. In diesem kurzen
Zeitraum von dreieinhalb Stunden
müssen die Verkleidungsteile mon-
tiert, kontrolliert, verpackt und zum
Kunden gebracht werden. Dort wer-
den die Verkleidungen dann an die
Fahrzeug-Karosserie montiert. Die
Anbindung des DFÜ-Systems an das
interne SAP R/3 System von Seeber
wurde von der Firma Alogis reali-
siert.
Janssen verwies darauf, dass im
Zuge des Projekts, das im November
2000 gestartet wurde, modernste
Fertigungstechnologie eingesetzt
wird. Die Verkleidungsträger aus
Polypropylen werden auf vier
großen Spritzgussmaschinen, darun-
ter zwei 2.500-Tonnen-Anlagen,
gefertigt. Die Brüstungen werden
folienhinterspritzt, und bei der Her-
stellung der Stoff-„Inserts“ der Tür-
verkleidungen kommt das neuartige,
von der Firma Trexel entwickelte
MuCell-Verfahren zum Einsatz.
Dadurch konnte ein besonders nied-
riges Bauteilgewicht realisiert wer-
den. Darüber hinaus werden Seiten-
wände, Rahmen und Ablage-
rückwand genarbt. Zirka 1.500 Ton-
nen technische und Standardkunst-
stoffe sollen jährlich im neuen Werk
verarbeitet werden.
Kunststoffs, also seine Zähigkeit, um bis zu 50 Prozentgesenkt, was deutlich niedrigere Schließkräfte an denSpritzgießmaschinen zur Folge hat. Das heißt: Die Kräfte,die benötigt werden, um das Werkzeug beim Spritzgießender Brüstungen des neuen VW-Minivans Touran zusam-menzuhalten, können von 800 Tonnen auf 400 Tonnenreduziert werden. „Je geringer die Schließkräfte einerMaschine sind, desto preiswerter ist sie“, erläutert See-ber-Geschäftsführer Heinrich-Wilhelm Janssen dieKosteneinsparungen für sein Unternehmen.
Diese Einsparungen entstehen auch durch kürzere Produk-tionszeiten: Besteht der herkömmliche Produktionszyklusbeim Spritzgießen aus dem Einspritzen und Kühlen sowieder Nachdruck-Phase, kann beim MuCell-Verfahren durchdie Beimischung des Gases die letzte Phase entfallen, dadas sich ausdehnende Gas den Nachdruck quasi über-nimmt. Gleichzeitig wird die Verarbeitungstemperatur um10 Prozent gesenkt. Verbessert wird auch die Qualität derBauteile. „Bei der hinterspritzten Brüstung sind hervorra-gende Oberflächenqualitäten erreicht worden“, berichtetJanssen.
Heinrich-Wilhelm JanssenTel. 05171/[email protected]
Erläuterungen: Von der modernen Fertigungstechnologie und der DFÜ-Anbindung waren viele Besucher begeistert.
2323
Redaktion: Was verbirgt sich hinter
dem strategischen Geschäftsfeld
„Technology Intelligence“?
Dr. Jerono: Das strategische
Geschäftsfeld Technology Intelligence
bildet das Dach, unter dem die For-
schungs- und Entwicklungsabteilun-
gen der gesamten DeTeWe-Gruppe
angesiedelt sind.
Redaktion: Woraus besteht das tech-
nologische Fundament von DeTeWe?
Dr. Jerono: DeTeWe hat eine lange
Tradition im klassischen Telekommu-
nikationsgeschäft, hier besitzen wir
unschätzbare Erfahrung. Deshalb bil-
den die modernen Grundtechnologien
ISDN, DECT, TK-Anlagen, IT-Technik
und inzwischen auch die Basistechno-
logien für Router und Gateways unser
technologisches Fundament. Wir
beherrschen heute das komplette
Handwerkszeug zur Entwicklung von
Produkten für den klassischen Tele-
kommunikationsmarkt und auch für
den Informationstechnikmarkt.
Redaktion: Wird für ISDN und DECT
künftig noch Verwendung sein?
Dr. Jerono: Wir gehen davon aus.
Redaktion: Für wie lange?
Dr. Jerono: In den Segmenten, in
denen wir im Bereich ISDN tätig sind,
noch fünf bis sechs Jahre. DSL ist im
Markt noch jung – ich denke zehn
Jahre. Bei DECT, wieder bezogen auf
unsere Tätigkeitsfelder, bin ich etwas
skeptischer – vielleicht noch vier,
maximal fünf Jahre.
Redaktion: DeTeWe war mit DECT-
Produkten, zum Beispiel schnurlosen
Telefonen, sehr erfolgreich. Wird es für
DECT einen Ersatz, eine neue Techno-
logie geben?
Dr. Jerono: Wir entwickeln schon
längst Produkte, die neue Techniken
wie Wireless-LAN oder Bluetooth nut-
zen. Im Bereich schnurloser Endgeräte
konzentrieren wir uns auf Sprache und
Daten, das heißt, neben DECT
erschließen wir diese beiden neuen
Technologien.
Redaktion: Wie geht es bei den Tele-
kommunikationssystemen weiter?
Dr. Jerono: Der Trend bei den Tele-
kommunikationssystemen geht hin
zur paketorientierten Vermittlung von
Sprache und Daten. Wir sind gerüstet
für die Technologien der nächsten fünf
bis sechs Jahre. Das gilt für die TK-
Anlagen, den IT-Bereich und für die
Konvergenz von Sprache und Daten.
Wir sind hier sehr gut aufgestellt.
Technologisch befinden wir uns in
Europa im Spitzenfeld. Es sind ein
breites Spektrum an Technologien, ent-
sprechende Erfahrung und Anwen-
dungswissen vorhanden, um mit der
uns eigenen Kreativität geeignete
Produkte zusammenzusetzen.
Redaktion: Wird DeTeWe diese Uni-
versalkompetenz denn überhaupt
zugetraut? DeTeWe könnte ja für jeden
beliebigen Partner Support-, Kompo-
nenten- oder ganze Systementwicklun-
gen übernehmen.
Dr. Jerono: Das ist so. In den Berei-
chen, in denen wir die Grundlagenent-
wicklung im Hause haben, können wir
mehr als mithalten und sind ein
akzeptierter Partner. Im Bereich der
Marktpenetration haben wir sicher
noch ein Problem, denn viele potenzi-
elle Aufraggeber, aber auch Konsu-
menten wissen gar nicht, was wir alles
leisten können. Wenigen ist klar, wel-
che TK-Anlagen, die im Markt unter
einem anderen Namen zu haben sind,
von DeTeWe entwickelt und herge-
stellt werden. Oft ist die Überraschung
groß, wenn der Entwickler und Her-
steller offenkundig wird.
Redaktion: Das ist für die Marke
DeTeWe aber nicht unmittelbar von
Vorteil.
Dr. Jerono: Richtig, aber wir haben
nun mal einen sehr starken OEM-
Kanal, das heißt, wir beliefern Original
Equipment Manufacturers, also Her-
steller, die Produkte mit Originalteilen
verschiedener anderer Hersteller aus-
rüsten und dann unter ihrem Namen
verkaufen. Und auf diesen Kanal sind
wir sehr stolz – auch wenn die sehr
beachtlichen Umsätze hier nicht dazu
führen, dass die Kompetenz der Marke
DeTeWe bekannter wird. Damit müs-
sen wir leben. Wir legen gegenwärtig
auch mehr Gewicht auf die Penetrati-
on unserer Produktmarke OpenCom.
„Unsere Innovationskraft ist noch längst nicht ausgeschöpft“Ein Gespräch mit Dr. Winfried Jerono, Mitglied des Vorstands
der DeTeWe AG & Co., zuständig für Vertrieb und Technik
Elektronik24
DeTeWe-Gruppe
„Wir entwickeln schon längst Produkte, die neue Techniken wie Wireless-LANoder Bluetooth nutzen.“
Dr. Winfried Jerono
Redaktion: Behindert die mangelnde
Bekanntheit der hohen Qualität und
Kreativität der Technologieschmiede
DeTeWe die OEM-Partnerschaften?
Dr. Jerono: Nein, ganz und gar nicht.
Im OEM-Geschäft ist das eher ein Vor-
teil. Wir entwickeln ja sogar für einen
unserer größten Mitbewerber Produk-
te, die er dann vermarktet. Das erfüllt
einen Entwickler schon mit Stolz. Wir
entwickeln da Wireless-Anwendungen
wie DECT-Mobilteile und Basisstatio-
nen, die wir als hoch technologisch
einstufen. Das ist auch eine Anerken-
nung unserer großen Kompetenz in
der Technologietiefe.
Redaktion: Welche Schlüsseltechnolo-
gien werden denn in den kommenden
Jahren auf dem Weltmarkt eine Rolle
spielen?
Dr. Jerono: Die Frage müsste eine
andere sein, nämlich: Geht DeTeWe
auf den Weltmarkt – ja oder nein?
Wenn ja, mit welchen Partnerschaften
und Technologien wollen wir diesen
Weg beschreiten? Denn es steht fest,
dass wir es alleine wohl nicht schaffen,
den globalen Markt zu erobern. Natür-
lich muss man dabei auch als kleiner
Mittelständler technologisch mithalten
können, um ernst genommen zu wer-
den. Deshalb konzentrieren wir uns
auf die Technologien, die wir momen-
tan haben und die wir konsequent aus-
bauen werden. Das sind im Schnurlos-
Bereich Bluetooth, DECT, W-LAN, im
TK-Bereich klassische TK-Anlagen,
konvergente TK-Systeme, Router,
Gateways und im Netzzugang ISDN,
ADSL, xDSL. Das sind die Grundtech-
nologien, an deren Fortentwicklung
wir arbeiten.
Redaktion: Momentan entwickelt
DeTeWe an drei Standorten in
Deutschland und an zwei Standorten
im Ausland. Welche sind das, und wie
sind die Aufgaben verteilt?
Dr. Jerono: An unserem Standort in
der Schweiz werden Applikationen für
die großen TK-Systeme entwickelt und
speziell für unseren dortigen Partner
Swisscom Anpassungsentwicklungen
vorgenommen. Am Standort Kiel ent-
wickeln wir kleine und mittlere TK-
Anlagen sowie IT-Systeme. Und am
Standort Berlin sind die mittleren und
großen TK-Systeme zu Hause. Das
Hamburger Entwicklungsbüro ist
ebenfalls im Bereich der großen Syste-
me tätig.
Redaktion: Und was passiert am
Standort in Asien?
Dr. Jerono: Wir haben in Asien eine
kleine Entwicklungseinheit, die ich
aber nicht als Standort bezeichnen
würde. Wir stellen aus Deutschland
die Basisentwicklungen zur Verfü-
gung, und in Asien werden Anpas-
sungsentwicklungen für den dortigen
Markt vorgenommen.
Redaktion: Welche Entwicklungsko-
operationen des Technologielieferan-
ten DeTeWe gibt es? Mit wem möchten
Sie künftig zusammenarbeiten?
Dr. Jerono: Wir arbeiten eng mit Part-
nern, aber auch mit Wettbewerbern im
ITK-Segment zusammen. In naher
Zukunft werden wir Kooperationen
auf anderen Gebieten verstärken, bei-
spielsweise auf dem Automotive-
Sektor. Hier bringen wir unser Know-
how der ITK-Technologien ein. Mit
Erfolg – wir sind da inzwischen ein
anerkannter Partner.
Redaktion: Geht es in diesem Bereich
um Bluetooth und W-LAN?
Dr. Jerono: Ja, um Bluetooth-Anwen-
dungen, Wireless-LAN und Embedded
Router.
Redaktion: Mit wem möchten Sie
künftig im Technologiesektor zusam-
menarbeiten?
Dr. Jerono: Mit den Partnern, mit
denen wir uns gut ergänzen. Wir
können viele Anforderungen sehr gut
aus eigener Kraft abdecken und haben
hier momentan keinen Handlungsbe-
darf. Den sehe ich aber im Aufbau von
Vertriebsstrukturen außerhalb von
Deutschland und außerhalb von Euro-
pa. Damit die guten Produkte in die-
sen Märkten besser oder überhaupt
erst einmal platziert werden.
Redaktion: Gilt der Wunsch nach
einem verbesserten vertrieblichen
Marktzugang für den B2C- und den
B2B-Bereich?
Dr. Jerono: Um heute nachhaltig
Erfolg zu haben, brauchen wir ein
Business-to-Business-Geschäft (B2B)
aber auch ein Business-to-Consumer-
Geschäft (B2C). Wir brauchen einen
direkten, aber auch einen indirekten
Vertriebskanal. Im B2B-Bereich unter-
scheide ich sogar noch zwischen B2B
direkt und B2B indirekt – letzteres
würde ich präzieser mit B2D – Busi-
ness to Distribution bezeichnen. >
2525
oder lang in eine Abhängigkeit vom
jeweiligen Hersteller geraten. Das
kann fatale Folgen haben oder sogar
gewollt sein. Ganz gefährlich wäre es,
wenn man sich nur auf den indirekten
Kanal fokussieren würde. Der indirek-
te Kanal ist volumenmäßig oft auf
einen Partner ausgerichtet. Wenn der
wegbricht, redet man schnell über die
Liquidation eines ganzen Unterneh-
mens.
Redaktion: Bedeutet das, dass man
sich nun einen Partner suchen müsste,
der über Direkt- und Indirektvertriebs-
strukturen nicht nur in Europa, son-
dern weltweit verfügt – und wie soll
dann die Strategie für den Consumer-
Bereich aussehen?
Dr. Jerono: Da muss man als erstes
unterscheiden, mit welchen Produkten
wir in welche Märkte gehen. Ich würde
mir schon einen Kooperationspartner
im B2B-Bereich suchen, der europa-
weit tätig ist, der also einen klassi-
schen Direktvertrieb hat, mit allen Vor-
teilen und Synergien, die man nutzen
kann. Es wäre für uns von Vorteil,
wenn wir einen solchen Partner hätten.
Der indirekte Kanal beinhaltet ja nicht
nur B2C-, sondern auch B2B-Geschäft.
Wir müssen langsam anfangen, einen
solchen Kanal europaweit aufzubauen.
Dabei dürfen wir uns nicht verzetteln,
weil die Produkte landesspezifisch
angepasst werden müssen und wir
leicht ein Ressourcenproblem bekom-
men könnten. Darauf werden wir uns
in naher Zukunft konzentrieren.
Redaktion: Welche Produkte sind in
Kürze von DeTeWe zu erwarten?
Dr. Jerono: Wir sind produktseitig
gegenwärtig sehr gut aufgestellt, denn
keines unserer Produkte ist momentan
älter als 18 Monate. Das hat es bei
DeTeWe noch nie gegeben, das ist eine
sehr gute Performance. Die Produkt-
entwicklungen der vergangenen zwei
Jahre basieren zum Teil auf konventio-
neller Technik, zum Teil aber auch
bereits auf IT. Wir haben eine klassi-
sche TK-Anlagen-Familie, wir haben
eine konvergente TK-Anlagen-Familie,
und nun brauchen wir eine IT-Familie.
Diese technologische Trendwende
haben wir bereits zu vollziehen begon-
nen, und die ersten Ergebnisse werden
in den kommenden Monaten sichtbar
werden. Damit haben wir bei den
Systemen drei Technologiesäulen. Jetzt
ist es an der Zeit, Gateways oder Rou-
ter für den reinen IT-Bereich zu ent-
wickeln und im TK-Anlagensegment
die Lösungen zu forcieren. In diesem
Entwicklungsbereich werden wir kurz-
fristig massiv investieren. Wir können
das, unsere Innovationskraft ist noch
längst nicht ausgeschöpft.
Im Herbst geht ein neues mittleres
Telekommunikationssystem, die
OpenCom 1010, auf ITK-Basis in den
Feldtest. Daraus entsteht in naher
Zukunft – Ende 2003/Anfang 2004 –
ein rein IT-basiertes System. Die Open-
Com-100-Familie bekommt im ersten
Quartal 2003 Zuwachs, hier entsteht
gegenwärtig ein modulares System,
ausbaufähig auf zwischen zehn und
40 Anschlüsse. Diese professionellen
Systeme werden durch neueste Appli-
kationen wie Messaging, Mobility,
Voice-Portale oder branchenspezifi-
sche Lösungen ergänzt.
Unterhalb der OpenCom 100 wird es
eine Routerfamilie geben. Und wir
werden alle Produkte, die ein Alter
von 24 Monaten erreichen, ablösen.
Wir bereiten gegenwärtig eine Open-
Com 35 vor. Diese kleine Anlage ist für
den DSL-Anschluss geeignet und mit
modernster Wireless-LAN-Technik
und innovativen Speichermedien aus-
gestattet. Es kommen neue ISDN-
DECT-Endgeräte und eine komplett
neue professionelle Mobilteil-Familie.
Außerdem bringen wir ADSL-Modems
mit integriertem Router auf den Markt.
Dr. Winfried JeronoTel. (030) [email protected]
>
Elektronik26
DeTeWe-Gruppe · Francotyp-Postalia-Gruppe
ADSL – Asymmetric Digital SubscriberLine, asynchroner digitaler Teilnehmer-anschluss zum Breitbandnetz (Über-tragung großer Datenmengen in kurzerZeit).
DECT – Digital Enhanced CordlessTelecommunications, bezeichnet denweit verbreiteten Standard für digitaleSchnurlostelefonie.
DSL – Digital Subscriber Line, bezeich-net mehrere Verfahren zur digitalen,breitbandigen Nutzung der analogenZweidrahtleitung, wie ADSL, HDSL,VHDSL, deshalb oft auch mit derBezeichnung xDSL zu finden.
Embedded Router – Router sind tech-nische Einrichtungen mit Vermittlungs-zwecken. Sie werten Adressierungs-informationen (beispielsweise vonDatenpaketen) aus und vermitteln denweiteren Weg des Pakets. Router werden heute bereits als „embeddedRouter“ in Mikrochips eingebettet.
Gateway – eine mit erheblicher Intel-ligenz ausgestattete Schnittstelle zwischen verschiedenen Netzen mitunterschiedlichen Protokollen (bei-spielsweise Sprach-/Datennetzen).
Dieses Segment wird in Zukunft für
DeTeWe sehr wichtig werden, da wir
hier ein großes Marktpotenzial für die
DeTeWe-Gruppe sehen.
Die Konzentration im B2B-Bereich
nimmt immer mehr zu. Es wird künf-
tig nur noch wenige Hersteller geben,
und wer sich vertrieblich auf diesen
Bereich konzentriert, wird über kurz
beiter. Auch wenn sich
der Absatz von Fran-
kiermaschinen in den
vergangenen zwei Jah-
ren nicht so entwickelt
hat wie erwartet, sieht
FP dennoch große
Chancen auf dem chi-
nesischen Markt. Mit
der CPA hat Youlian
einen Rahmenver-
trag unterzeich-
net, und mit den
Taicang
Hongkong
China
Francotyp-Postalia hat gemeinsam mit dem chinesischen Partner Taicang Youlian Electrical Equipment Co. im Reich der Mitte Fuß gefasst
Chancen in ChinaAngesichts der zu erwartenden Öffnung und Libera-
liserung der Märkte geht die Francotyp-Postalia AG
& Co. (FP) von einem deutlichen Umsatzwachstum
in China im Bereich der Frankiermaschinen aus. Zhang Xian, Präsident der Youlian-Gruppe
144 Frankierma-schinen der TypenEFS-S und EFS-Mwerden noch in diesem Jahr in China ausgeliefert.
Youlian sei unter seinem Geschäfts-
inhaber Zhang Xian schon seit Jah-
ren im chinesischen Telekommuni-
kationsgeschäft tätig und habe beste
Kontakte zur chinesischen Post. „So
Noch bis vor kurzem waren Fran-
kiermaschinen in China fast unbe-
kannt: 1999 zählte man gerade ein-
mal 2.200 Maschinen. Damals
beteiligte sich FP mit dem chinesi-
haben wir als eines der ersten aus-
ländischen Unternehmen erfahren,
dass die CPA eine Automatisierung
der Freistempelungsprozesse in den
Postämtern plante.“
Darüber hinaus sei es wichtig, stän-
dig an Ort und Stelle präsent zu
sein, um die Kundenbetreuung
intensiv zu pflegen und Augen und
Ohren offen zu halten, was durch
Youlian gewährleistet sei. Das Unter-
nehmen verfügt landesweit über ein
dichtes Vertriebs- und Servicenetz.
Am Firmensitz in Taicang wurde
überdies ein eigenes Trainings- und
Servicecenter eingerichtet, in dem
bisher mehr als 1.000 Mitarbeiter der
China Post geschult wurden, Fran-
kiermaschinen von FP zu bedienen
und zu warten. Unterstützt werden
diese Schulungen durch FP-Mitar-
schen Partner Youlian an einer Aus-
schreibung für die Lieferung von
2.500 neuen Maschinen – und erhielt
von der China Postal Authority
(CPA) den Zuschlag, 913 Maschinen
zu liefern. Dies entsprach einem
Anteil von 36 Prozent am Ausschrei-
bungsvolumen und brachte FP auf
einen Marktanteil von 25 Prozent.
„Ohne den chinesischen Partner
Youlian hätten wir die in China
wichtigen Geschäftskontakte nicht
herstellen können“, sagt Bernd Burk-
hardt, Verkaufsleiter Ausland bei FP.
Provinzen befindet man sich in
intensiven Verkaufsgesprächen. Dies
ist immens wichtig, da die Provin-
zen letztlich autonom einkaufen.
„Wir gehen davon aus, dass die CPA
schrittweise die private Nutzung
von Frankiermaschinen freigeben
wird“, prognostiziert Burkhardt. In
der Zwischenzeit sei mit einem
Absatz von 2.000 bis 3.000 weiteren
Maschinen zu rechnen, deren
Anschaffung noch direkt von der
CPA gesteuert werde. „Sobald sich
jedoch der Privatmarkt öffnet, reden
wir von ganz anderen Größenord-
nungen. Und wenn diese Tür auf-
geht, muss FP als erstes Unterneh-
men drinstehen.“
Bernd BurkhardtTel. 03303/[email protected]
27
Shanghai
Peking
Bernd Burkhardt, FP-Verkaufsleiter Ausland
Mit dem Systemmultimeter von
Gossen-Metrawatt lassen sich die
speziellen Mess- und Dokumentier-
aufgaben lösen, welche die nötige
Sicherheit gewährleisten.
Gefährdet ein Ausfall der Stromver-
sorgung die Instrumentierung und
Manövrierbarkeit eines Flugzeuges
in der Luft, kann dies katastrophale
Folgen haben. Es ist daher unerläss-
lich, dass neben den Bordgenerato-
ren die Notstromversorgung über
Bordbatterien zuverlässig funktio-
niert. Aus diesem Grund werden
unter anderem die Bordakkumulato-
ren regelmäßig einer sorgfältigen
Prüfung unterzogen. Die Bordbatte-
rie wird in vorgeschriebenen Zeit-
intervallen auf ihre Stromführung,
die Batteriekapazität, die Zellenspan-
nung und die Funktion der Sicher-
heitselemente überprüft. Dazu
gehören unter anderem die Prüfung
der Entladespannung bei definier-
tem Entladestrom, die Prüfung aller
einzelnen Zellspannungen sowie die
Prüfung der Temperatursensoren
auf definierte Ansprechgrenzwerte
(siehe Kasten).
Bisher wurden für die Zustandskon-
trolle des Akkus keine speziellen
Messgeräte oder -systeme angebo-
ten. Die Überprüfung erfolgte viel-
mehr „zu Fuß“ mit üblichen Einbau-
messgeräten, Multimetern,
Laborschreibern und anderen Gerät-
schaften. Die erzielten Ergebnisse
wurden von Hand in entsprechen-
den Dokumentationsvorlagen regis-
triert.
Gossen-Metrawatt hat nun ein serien-
mäßiges Systemmultimeter ent-
wickelt, mit dem anspruchsvolle
Messaufgaben bei der Prüfung von
Teilen der Bordelektrik schneller und
zuverlässiger gelöst werden können.
Mit dem System-Handmultimeter
METRAHit 26M mit Infrarot-Schnitt-
stelle ist ein preiswertes, flexibel ein-
setzbares und präzises Mess- und
Prüfgerät entstanden. Gemeinsam
mit der dazugehörigen Software
METRAwin10 ist ein überzeugendes
PC-basiertes Messsystem entstan-
Entladespannungsprüfung
Die Batterie wird mit einem Konstant-strom belastet. Während der Entladungwird die Batteriespannung mit einemLaborschreiber registriert. Ein Hinweisauf eine beziehungsweise mehrereschadhafte oder defekte Zellen kannaus einem unsteten Verlauf der Lade-spannung entnommen werden.
Zellenspannungsprüfung
Die Spannungen der einzelnen Zellenund die Gesamtspannung werdengemessen. Das Messergebnis wirdjeweils mit „o.k.“ oder „fail“ in dasPrüfprotokoll eingetragen. Bei „fail“wird die defekte Zelle ausgebaut unddurch eine neue ersetzt, anschließendwerden die Entladespannungsprüfungund die Zellenspannungsprüfung wiederholt.
Prüfung der Temperatursensoren
Die Registrierung der Ein- und Aus-schalttemperatur der Thermoschaltergestaltete sich besonders zeitintensiv,da die Schaltschwellen während derAufheizung und Abkühlung an einemHeizblock kontinuierlich beobachtetwerden müssen, um den genauenTemperaturwert am Kontrollinstrumentabzulesen, der dann in das Protokolleinzutragen ist.
Systemmultimeter von Gossen-Metrawatt rationalisiert den Batterietest im Flugzeugservice
Eine gesicherte Stromversorgung ist in manchen
Bereichen lebenswichtig – zum Beispiel an Bord
eines Flugzeugs.
Messungen zur Prüfung des Batteriezustands
Schnell und zuverlässig
Elektronik28
Gossen-Metrawatt-Gruppe
292929
Stoßen auf die künftige Zusammenarbeitan: Vertreter von Infraserv Höchst undGMC-Instruments.
Infraserv Höchst und GMC-Instrumentsvereinbaren Vertriebspartnerschaft
Energiemanagement mit System
Infraserv Höchst, führender Industrie-dienstleister und Standortbetreiber, hateine bundesweite Vermarktungsoffensi-ve für sein innovatives Produkt Energy-Xpert gestartet, ein Online-System zurErfassung, Visualisierung und Analysevon Energie-, Rohstoff- und Produktströ-men. Zu diesem Zweck wurde eine Ver-triebspartnerschaft mit der GMC-Instru-ments Deutschland GmbH vereinbart.
Das Energiemanagementsystem Energy-Xpert ermöglicht eine kontinuierliche,zeitsynchrone Überwachung und Doku-mentation von Energie-, Rohstoff- undProduktflüssen, schafft Transparenz beiden Verbrauchsstrukturen und unter-stützt Unternehmen dadurch bei derOptimierung ihres Energieverbrauchs –seien es Strom, Dampf, Wasser, Erdgasoder alle anderen netzgebundenen Ener-gien und Rohstoffe. EnergyXpert lässtsich durch weitere Dienstleistungenergänzen, zum Beispiel mit EnergyStati-stiX. Mit dieser Software können Ver-brauchsmengen und Zählerstände onlinedem Verursacher zugeordnet werden.
Die Softwarepakete von Infraserv, kom-biniert mit den erprobten Hardwarekom-ponenten von GMC, ergeben ein innova-tives und leistungsfähiges Produkt, dasdurch die gut ausgebaute Vertriebsorga-nisation von GMC bundesweit angebo-ten wird. Infraserv bietet die kompletteDienstleistung rund um dieses Produktan, von der Planung, dem Hardware-Einbau bis hin zur Inbetriebnahme derSystemkomponenten und Software.
Ulrich RosaVertriebsleiter Region [email protected]
den. Für den Avionik-Service (Avio-
nik ist ein Kurzwort aus Aviatik und
Elektronik, das die Gesamtheit elek-
tronischer Luftfahrtgeräte sowie die
Wissenschaft und Technik dieser
Geräte und Systeme bezeichnet) bie-
tet es eine Reihe von Vorteilen: Zum
einen ersetzt die PC-gestützte Mess-
wertregistrierung im integrierten
Messwertspeicher (128 k Byte) teure
und pflegeintensive Laborschreiber
und vereinfacht die Nachbearbei-
tung und Dokumentation.
Darüber hinaus ermöglicht ein so
genannter Data-Hold das schnelle
Registrieren der Zellspannungen im
eingeschwungenen Zustand, eine
Abspeicherung im internen Speicher
und die Übertragung aller Mess-
ergebnisse nach Abschluss der Prü-
fung auf den PC.
Schließlich ist das automatische
Registrieren von Temperaturschwell-
werten und der Kontaktspannung
an den Temperatursensoren ohne die
kontinuierliche Überwachung des
Messvorgangs durch den Service-
techniker möglich.
„All diese Eigenschaften sind für
den Einsatz im ,Batterieshop’ und
vor Ort von großem Vorteil, denn sie
ermöglichen ein zuverlässiges Doku-
mentieren und reduzieren den Zeit-
aufwand für die vorgeschriebenen
Tests“, sagt Willi Thomas, Pro-
duktmanager Multimeter. Hinzu
komme der relativ niedrige Ein-
standspreis als überzeugender wirt-
schaftlicher Vorteil im Vergleich zu
den bisherigen Lösungsangeboten.
Mit den preiswerten Speichermulti-
metern und einer vielseitig ver-
wendbaren PC-Registriersoftware
lassen sich laut Thomas die speziel-
len Mess- und Dokumentieraufga-
ben im Avionik-Service bei niedrigen
Investitionen lösen. Gleichzeitig
reduziere dieses System Fehlermög-
lichkeiten und beschleunige die
Messvorgänge, die Auswertung und
die Nacharbeit. Die Hardware sei
dabei PC-unabhängig verwendbar,
vielseitig einsetzbar, sehr leicht,
kompakt, robust sowie batteriebe-
trieben und daher auch beim Service
im Cockpit gut geeignet.
Willi Thomas Produktmanager MultimeterTel. 0911/[email protected]
Die 20 Einzelzellen der Bord-batterie eines Lear Jets sind durchSchraubbügel verbunden.
Sicherheit wird großgeschrieben:Auch bei der JU 52 – hier bei einer Wartung in Hamburg – werden die Batterien sorgfältig geprüft.
Das Unternehmen mit Stammsitz in
Lohmar plante die Reorganisation
des Teilelagers – und beauftragte die
BEA Elektrotechnik und Automation
Systemtechnik GmbH in Düsseldorf
mit der Umsetzung.
Als Generalunternehmer organisier-
te die BEA, ein Unternehmen der
Röchling-Gruppe, das „Teilelager
Rohrverbindungen“ von Walter-
scheid (siehe Kasten) neu. Die BEA-
Mitarbeiter projektierten eine auto-
matisierte Mechanisierung in den
Lager-, Montage- und Verpackungs-
bereichen und setzten diese Projek-
tierung um. Dabei zeichnete die BEA
Systemtechnik GmbH für die Steue-
rungs- und Rechnertechnik verant-
wortlich; die TGW Transportgeräte
GmbH & Co. KG mit Sitz in Siegen
übernahm die Regalbediengeräte
und die Behälterfördertechnik.
Zu den automatisierten Lagerein-
richtungen gehört ein Zentrallager
mit drei Gassen, das über insgesamt
33.964 Behälterstellplätze verfügt
und als Nachschublager für die Ver-
sorgung der dezentralen Lagerein-
richtungen dient. Drei dezentrale
Lager mit insgesamt 1.712 Behälter-
stellplätzen werden für die Ver- und
Entsorgung der integrierten 24
Arbeitsplätze genutzt, an denen
montiert und verpackt wird. Zwei
weitere dezentrale Lager mit insge-
samt 1.168 Behälterstellplätze dienen
zur Ver- und Entsorgung der Ar-
beitsplätze, an denen die Aufträge
Reorganisation des Lagers der Walterscheid Rohrverbin-dungstechnik verringert Lagerbestände und Durchlaufzeiten
Für Nachschub ist stets gesorgt
GKN Walterscheid
Das Unternehmen Walterscheid Rohrverbindungstechnik GmbH ist Mitgliedder GKN-Gruppe und zählt seit mehr als 40 Jahren zu den weltweit führendenHerstellern von Rohrverbindungen für Hydraulik- und Pneumatikanlagen.Walterscheid-Produkte findet man in der Traktoren- und Landmaschinenher-stellung, im Baugewerbe, in der Apparate-, Maschinen- und Fahrzeugindus-trie, im Schiffsbau und überall dort, wo durch Fluidsysteme Kräfte rationellund sicher übertragen werden. Die GKN Walterscheid GmbH, mit Stammsitzin Lohmar, beschäftigt in den eigenen Werken international etwa 1.500 Mitar-beiter an verschiedenen Standorten und erwirtschaftet einen Umsatz von 200Millionen Euro. Darüber hinaus bietet Walterscheid einen flächendeckendenService mit weltweit über 100 Vertretungen und Stützpunkten. GKNWalterscheid ist eine Tochtergesellschaft der GKN plc Birmingham/Englandund wesentlicher Teil der GKN OffHighway Systems Division.
komplettiert und zusammengeführt
werden.
Die Lager werden mit so genannten
TGW-Commissionern bedient. Dabei
handelt es sich um kompakte Be-
diengeräte in integrierter Stahlbau-
weise zur automatischen Ein- und
Auslagerung von Ladehilfsmitteln in
einem mit dem Gerät verbundenen
Hochregal- beziehungsweise Durch-
lauflager. In den Lagereinrichtungen
Optimierung des termingerechten
24-Stunden-Lieferservices, Reduzierung der
Lagerbestände und Verkürzung der Durchlauf-
zeiten für die Montagematerialien: Das
war das erklärte Ziel der GKN Walterscheid.
Elektronik30
BEA
werden die Behälter je Regalseite
vierfach tief in die Regalfächer ein-
gelagert. Die Regalbediengeräte
befördern möglichst immer zwei
Behälter gleichzeitig. Das maximale
Ladegewicht für einen Behälter
beträgt 50 Kilogramm. Die Fahrt-
und Hubgeschwindigkeiten liegen
bei maximal fünf beziehungsweise
drei Metern pro Sekunde. Für den
Transport dient eine automatische
Behälterfördertechnik von TGW. Die
Verkettung der dezentralen Lagerbe-
reiche und die Anbindung an das
Zentrallager, den Wareneingang und
die Qualitätssicherung stellen sicher,
dass eine durchgängige Behälterbe-
reitstellung in allen funktionalen
Bereichen erreicht wird.
Neben den Arbeitsplätzen im
Bereich Wareneingang und Quali-
tätssicherung wurden in den dezen-
tralen Lagerbereichen 26 Arbeitsplät-
ze für Montage, Verpackung und
Komplettierung integriert. Das vor-
zeitige Umlagern der Montagemate-
rialien aus dem Nachschublager und
Zwei Gesellschaften der BEA-Gruppein Düsseldorf wurden verschmolzen
Konzentration der Kräfte
Die beiden in Düsseldorf ansässigenGesellschaften der BEA-Gruppe – dieBEA Elektrotechnik und AutomationGmbH und die BEA Elektrotechnik undAutomation Systemtechnik GmbH –sind zu einer gemeinsamen Gesell-schaft verschmolzen worden. Dieneue Gesellschaft firmiert unter dembei den Kunden gut eingeführtenNamen BEA Elektrotechnik und Auto-mation GmbH.
Die Verschmelzung beider Firmen bie-tet zum einen den Vorteil des koordi-nierten Marktauftritts: Die Kunden desUnternehmens haben einheitlicheAnsprechpartner, und es gibt ein ein-heitliches Projektmanagement. Dieengere Zusammenarbeit der einzelnenSpezialisten garantiert darüber hinaustechnisch und wirtschaftlich optimaleLösungen. Intern werden durch einengemeinsamen kaufmännischen Be-reich Synergieeffekte in den BereichenControlling, Einkauf und Buchhaltunggeschaffen.
Die drei Geschäftsführer der neuenGesellschaft sind gemeinsam für dasFirmenergebnis verantwortlich. Christi-an Haupts zeichnet verantwortlich fürden kaufmännischen Support; OlivierInhoff ist für das Geschäftsfeld Metalssowie die Koordinierung der Auftrags-abwicklung und des Hardware-Engineerings verantwortlich; HelmutHolzknecht leitet die GeschäftsfelderAutomotive, New Markets, MachineControls und Logistics und ist für dieKoordination des Vertriebs und desSoftware-Engineerings verantwortlich.
In dem seit kurzer Zeit bestehendenBereich New Markets sollen neue,zukunftsweisende Geschäftsfelder fürdie BEA erschlossen werden. Mit die-sen Zielen und der gemeinsamen For-mation ist BEA gut gerüstet, um auchkünftig auf die Herausforderungen desMarktes und die sich ständig ändern-den Bedürfnisse und Wünsche derKunden zuverlässig und kompetent zureagieren.
auch innerhalb des Montage- und
Komplettierungslagers sorgt dafür,
dass die einzelnen Arbeitsplätze
stets mit den erforderlichen Materia-
lien versorgt sind. Bei der Auftrags-
zusammenstellung im Komplettie-
rungslager entfallen zeitaufwändige
Sortiervorgänge nach Kartongröße
und Kartongewicht, da das Regalbe-
diengerät alle für den Versandauf-
trag benötigten Kartons auf Bereit-
stellplätzen griffbereit zur Verfügung
stellt. Jeder Arbeitsplatz ist mit Be-
dien-PC, Flachbildschirm, Etiketten-
drucker, Handscanner und Waage
ausgerüstet.
„Durch die Dezentralisierung der
Steuerungskomponenten haben wir
ein modulares Konzept erreicht,
das flexibel erweitert werden kann“,
erläutert BEA-Projektleiter Hans-
Werner Hahn. Die besondere Aufga-
be dieses Projekts habe in der Inte-
gration der Montagevorgänge in die
Lagerfunktionen bestanden. „Dabei
stand die schnelle und unterbre-
chungsfreie Versorgung der Monta-
geplätze im Vordergrund“, so Hahn.
Ziel sei es, zu jedem Zeitpunkt
genug Material im richtigen Lager-
bereich vorzuhalten und bereits in
der Nacht vor der Montage und dem
Versand „auftragsrein“ zu sortieren.
Manfred GleixnerTel. 0211/[email protected].
Optimierter Lieferservice, kürzere Durchlaufzeiten: Das Teilelager der GKNWalterscheid ist hochautomatisiert.
3131
Das System wird in Las Vegas instal-
liert. Es handelt sich um eine Ein-
schienenbahn, die auf einer Doppel-
Streckenlänge von 6,4 Kilometern
sieben Stationen miteinander verbin-
det. Das System besteht aus neun
Zügen von je vier Wagen, die maxi-
male Geschwindigkeit beträgt 80 km
pro Stunde. Jährlich sollen zirka
19 Millionen Passagiere befördert
werden. Der Wert des Systems liegt
bei 200 Millionen US-Dollar.
Bei den eingesetzten Antriebsachsen
handelt es sich um Unikate, die
speziell für diesen Zweck entwickelt
Einzigartig und zuverlässig
wurden. Dabei konnte die Röchling
Getriebe KG auf ihre langjährige
Erfahrung bei der Entwicklung und
Herstellung von Sondergetrieben
zurückgreifen. Ähnliche Monorail-
Systeme mit Röchling-Getrieben
sind bereits in Dallas, Hawaii, Sin-
gapur, Sevilla und am Newark Inter-
national Airport im Einsatz.
Für das Las-Vegas-Projekt waren in
erster Linie extrem hohe Anforde-
rungen an die Zuverlässigkeit zu
erfüllen: Die Systemverfügbarkeit
soll 99,9 Prozent betragen. Neben
umfangreichen Tests, die bereits
Die Röchling Getriebe KG hat einen Auftrag über
mehrere Millionen Euro von der Bombardier Trans-
portation in Kingston, Ontario (Kanada), über
die Entwicklung und Produktion von Antriebsachsen
für ein Monorail-System erhalten.
Röchling Getriebe KG entwickelt und produziert Antriebsachsen für Einschienenbahn in Las Vegas
während der Kalkulationsphase im
Hause der Röchling Getriebe KG
durchgeführt wurden, nimmt ein
anerkanntes Institut, das sich auf die
Tests von Bahn- und Flugzeugkom-
ponenten spezialisiert hat, eine
mehrmonatige Prototypen-Erpro-
bung vor. Mit einer Spannungsana-
lyse soll eine namhafte technische
Universität überdies den Nachweis
über die Festigkeit der Konstruktion
erbringen.
Ein weiteres Merkmal des Projekts
ist der straffe Zeitplan: Zwischen
dem Beginn der Konstruktion und
der ersten Vorserienlieferung liegen
18 Monate. Derzeit wird erwartet,
dass das Monorail-System den kom-
merziellen Betrieb im Januar 2004
aufnimmt. Die erste Einschienen-
bahn wird aber spätestens im Januar
2003 nach Las Vegas geliefert.
Ein Projekt der Superlative: Für das neue Monorail-System in Las Vegas, das Anfang 2004 den Betrieb aufnehmen soll, liefert die Röchling Getriebe KG die Antriebs-achsen.
Metall32
Röchling Getriebe
Die FHF Bergbautechnik GmbH (FBT) verbucht
einen Auftrag über 635.000 Euro von ABB-Schweden:
Das Unternehmen plant und installiert eine Schacht-
signalanlage für das Bergwerk Tangkou im Südosten
Chinas.
FBT übernimmt im Rahmen eines
größeren Projektes die Aufgabe, die
gesamte Automatisierung der Be-
und Entladevorgänge unter Tage zu
entwerfen und zu realisieren. Dazu
gehören auch die Kommunikations-
einrichtungen, die vor allem nach
bestimmten Sicherheitsaspekten aus-
gelegt und aufgebaut werden müs-
sen. Hierbei werden Komponenten
aus dem gesamten Bergbaupro-
gramm eingesetzt: Neben Lautspre-
chereinheiten (LV 30), die für eine
explosionsgefährdete Umgebung der
Kategorie I geeignet sind, gehören
FBT erhält Auftrag für Schachtsignal- und Kommunikations-anlage für ein Bergwerk in China
Sicherheit unter Tage
die Automatisierungseinheit ZM 51
und die Untertage-Funkeinheit MR
90 dazu, die ebenfalls in einer explo-
sionsgefährdeten Umgebung der
Kategorie I eingesetzt werden kön-
nen.
Bewährt hat sich auch bei diesem
Auftrag, dass FBT nicht nur direkt
mit eigenen Vertretungen in den
Märkten China und Russland prä-
sent ist, sondern parallel durch Part-
nerunternehmen wie unter anderem
ABB. Diese Unternehmen bieten
große Anlagenkomplexe an und bin-
den die FBT in ihre Angebote ein.
Für FBT lassen sich auf diese Weise
ein hoher Bekanntheitsgrad und eine
breite Marktabdeckung erreichen,
ohne vor Ort hohe Investitionen und
Risiken tragen zu müssen, wie dies
zum Beispiel bei einem Joint Venture
der Fall wäre.
Die FHF Bergbautechnik GmbH
deckt mit ihrem Know-how die
hohen Anforderungen ab, die an den
Explosionsschutz der Kommunikati-
ons- und Automatisierungseinheiten
untertage gestellt werden. Großun-
ternehmen wie ABB und Siemens
dagegen halten für diese Anforde-
rungen mittlerweile keine Spezialis-
ten mehr vor.
Dr. Hans-Peter OpitzTel. 02051/[email protected]
Förder-
machinen-
station
Schachtsignalanlage
Entladung
Ladung
Strom
Koppler
Sicherheits-koppler
Hauptstation
Rufgenerator
Fördermaschi-nensteuerung
Rechnerkopplung
Stop-Schalter ZM 51 StationLautsprecherTelefon
Anl
auf-
war
nung
Ein
schl
ags-
sign
al
Not
sign
al
Automatisierung unter Tage: Auch imSüdosten Chinas wird nun ein Bergwerkmit den Anlagen von FBT ausgerüstet.
3333
Automatisierungs-technik
FHF Bergbautechnik
einfach 1:1 addiert“, erläutert der
Abteilungsleiter.
Die Zusammenarbeit mit den einzel-
nen Gesellschaften bezeichnet Gesell
als gut. „Wenn Fragen auftauchen,
telefonieren wir miteinander. Da ich
einen guten Überblick über alle
Gesellschaften und mittlerweile viele
Erfahrungen gesammelt habe, kann
ich an vielen Stellen weiterhelfen.“
Zur Klärung von Fragen trägt auch
das Bilanzierungshandbuch bei, das
kontinuierlich auf den neuesten
Stand gebracht
wird
Von Bilanzen bis zum Botendienst, von der Im-
mobilienverwaltung bis zur Küche: Die Aufgaben,
um die sich Joachim Gesell mit seinem Team
in Mannheim kümmert, sind breit gefächert.
Mit dem Jahresabschluss für die bei-
den Holdinggesellschaften – Gebr.
Röchling KG und Röchling Industrie
Verwaltung GmbH – sind Gesell und
seine Mitarbeiter von Dezember bis
Februar beschäftigt. Danach beginnt
die „heiße Phase“, die bis Ende März
dauert: In dieser Zeit müssen die
knapp 130 Gesellschaften der Röch-
ling-Gruppe sowie des Rheinmetall-
Konzerns konsolidiert werden. Das
heißt: Auf Gesells Schreibtisch
landen etwa zehn Leitz-Ordner
mit Jahresabschlüssen, die von
Wirtschaftsprüfern bereits
testiert sind und die nun
zu den beiden Konzernab-
schlüssen zusammenge-
führt werden müssen.
Diese einzelnen „Konsolidierungs-
pakete“, die eine Vielzahl von Infor-
mationen enthalten, werden von
Gesell auf ihre Plausibilität hin über-
prüft und dann verschiedenen Kon-
solidierungsmaßnahmen unterzo-
gen. „Konsolidierung bedeutet nicht,
dass man die Jahresab-
schlüsse
Die Abteilungen der Holdinggesellschaften in Mannheim im Porträt: Allgemeine Verwaltung, Immobilienverwaltung/Konzern- und Finanzbuchhaltung
„Jeder springt für den anderen ein“
Röchling-Gruppe34
BEA
Das Team der Abteilung Allgemeine Verwaltung, Immobilienverwaltung/Konzern- und Finanzbuchhaltung:1. Reihe v.l. Heike Staudenmaier(Bilanzbuchhalterin), Cornelia Kunzmann(Küche), Barbara Wehran (Buch-halterin/Finanzdisposition); 2. Reihe v.l.Ina Koltz (Sekretariat, Zahlungsverkehrund Immobilienverwaltung), RoswithaMesserschmidt (Empfang), Karin Peus(Empfang), Helga Eckstein (Küche), Ursula Heß (Küche); 3. Reihe v.l. Joachim Gesell, Norbert Ganter (Einkauf).
und den einzelnen Gesellschaften
bestimmte Vorgaben für die Bilanzie-
rung und die Bewertung an die
Hand gibt.
Im Anschluss an die Konsolidierung
folgen Abstimmungsarbeiten und
die Aufbereitung des Zahlenmateri-
als für den Geschäftsbericht, für Gre-
miensitzungen und für die ordentli-
che Gesellschafterversammlung,
auf welcher der Jahresabschluss von
den Gesellschaftern festgestellt wird.
Und Mitte des Jahres steht dann
noch der Halbjahreskonzernab-
schluss vor der Tür – eine Konsoli-
dierung, die derzeit noch weniger
detailgenau sein muss und auf dem
monatlichen Zahlenmaterial und
den Auswertungen des Controlling
beruht.
Die laufende Finanzbuchhaltung für
die Gebr. Röchling KG und für die
Röchling Industrie Verwaltung
GmbH überlässt der Diplomkauf-
mann, der seit vier Jahren für die
Röchling-Gruppe arbeitet und vor-
her für KPMG und Freudenberg
tätig war, fast vollständig den dafür
verantwortlichen Mitarbeiterinnen.
„Das können die beiden mindestens
genauso gut wie ich.“
Ebenso wichtig wie der Jahres-
abschluss und die Buchhaltung ist
die Immobilienverwaltung, „ein
Bereich, der stetig gewachsen ist“,
wie Gesell sagt. Aufgabe des Abtei-
lungsleiters ist es, ehemals betrieb-
lich genutzte Immobilien von Toch-
tergesellschaften, zum Beispiel in
Berlin, Erlangen, Bremen, Offenbach
und in Eschenbach/Oberpfalz, zu
verwalten. Manchmal werden die
Immobilien verkauft, in der Regel
aber vermietet und verwaltet. Fast
alle Objekte, sagt Gesell nicht ohne
Stolz, seien voll vermietet – heutzu-
tage keine Selbstverständlichkeit.
Die Nebenkostenabrechnungen für
die Objekte macht Gesell fast aus-
nahmslos selbst, und früher hat er
sich auch in einigen Objekten noch
darum gekümmert, wenn irgendwo
die Heizung nicht funktionierte.
„Mittlerweile haben wir in allen
Objekten Verwalter und Hausmeis-
ter, die sich um diese Dinge küm-
mern“, berichtet Gesell. Zu ihnen hat
er einen engen Kontakt, „und sie
wissen auch, dass ich mich um die
Immobilien auf Grund der Abschluss-
arbeiten zu Jahresbeginn erst in der
zweiten Jahreshälfte intensiv küm-
mern kann.“ Röchling sei eine kleine
Unternehmensholding mit kaum
mehr als 40 Mitarbeitern, und das
Geschäft laufe hier eben anders als
bei Großunternehmen. „Eigentlich
besteht es immer nur aus Ausnah-
men, und das ist das Spannende.“
Daher nimmt es kaum Wunder, dass
Gesell seit dem 1. Oktober 2002 für
einen weiteren Bereich verantwort-
lich ist: die allgemeine Verwaltung
im Haus, zu der der Empfang, die
Küche und der Einkauf gehören.
„Das läuft aber alles so hervorra-
gend und reibungslos, dass sich die
Arbeitsbelastung hierfür in Grenzen
hält.“ Die gute Stimmung im Haus
sei vor allem dem Teamgeist zu ver-
danken. „Hier ist sich keiner für
irgendetwas zu schade, und wenn
Not am Mann ist, springt jeder für
den anderen ein.“
3535
Namen+Nachrichten
Last but not least ist Gesell seit kur-
zem auch noch Geschäftsführer der
Röchling Stiftung GmbH, für die er
die Buchhaltung und den Jahresab-
schluss macht, aber auch alle ande-
ren Geschäftsangelegenheiten erle-
digt. Auf seinem Schreibtisch liegen
zwei imposante alte Schlüssel, die in
das Schloss der Röchling-Kapelle in
Saarbrücken passen, die sich im
Eigentum der Stiftung befindet.
Gemeinsam mit dem Hausverwalter
wird Gesell sich als nächstes das
feuchte Mauerwerk dort anschauen
und Überlegungen anstellen, wie
diesem Zustand Abhilfe geschaffen
werden kann.
Joachim GesellTel. 0621/[email protected]
Die Aktivitäten des Bereichs Per-sonal in der Röchling-Holding sindzum 1. Oktober 2002 neu geord-net und gestrafft worden. DiePersonalentwicklung wird vonSusanne Salomon geleitet. DieAllgemeine Verwaltung hat Joa-chim Gesell zusätzlich zu seinenbisherigen Aufgaben übernom-men. Die Aufgaben Arbeitsrechtund Anstellungsverträge werdenvon Heinrich Baukelmann, eben-falls zusätzlich zu seiner bisherigenTätigkeit wahrgenommen.
Vom finnischen Bootsbauer zum erfolgreichenHersteller von Tiefziehplatten
Der Markt für Frankiermaschinen in China entwickelt sich
Gossen-Metrawatt rationalisiert den Batterietest im Flugzeugservice
3/ 2002
magazinDas Magazin der Röchling-Gruppe
Letzte Möglichkeitfür das persönliche Exemplar des Röchling-Magazins
An
Gebr. Röchling KG
Zentralbereich Kommunikation
Ina BreitsprecherRichard-Wagner-Straße 9
68165 Mannheim
Hiermit bestelle ich ein Exemplar
des Röchling-Magazins:
Name Vorname
Unternehmen Abteilung
Straße und Hausnummer
Postleitzahl und Ort
Bitte ausreichendfrankieren
Gebr. Röchling KG
Richard-Wagner-Straße 9D-68165 MannheimTel.: ++621-4402-0Fax: ++621-4402-284E-Mail: [email protected]