Dansk Coaching Institut - Fiasko findes ikke
1
Karrierepanelet klæder dig bedre på til at: få jobbet, arbejde mere effektivt og skabe bedre balance mellem familieliv og job. Karrierepanel Ugens kommentar af Sanne Wall-Gremstrup, direktør hos Arkitektens Forlag Manchetternes konge Longmire blevet grund- lagt i 1962 af Paul Long- mire, og virksomheden fik ekstra luft under vingerne i begyndelsen af 1980’erne, hvor eks- klusive manchetknap- per blev hottere end hot. New York Times har kaldt Longmires ud- valg for verdens største fra det næsten usynlige over ekstremt farverigt til klassisk og originalt. Prisniveau og udvalg til- taler nok mest de øvre lønrammer, men Long- mire roser sig af at dække hele spektret. I dag har Longmire tre forretninger i London (Bury Street, Sloane Street og New Bond Street), og hvis man ik- ke lige skal på de kanter, kan ‘the cufflinks’ købes via Longmires netbutik. Vejl. priser: 2.800, 15.050, 44.850 og 87.275 kroner www.longmire.co.uk Af Christian Dinesen karrierecoach Dansk Caoching Institut Der tales meget om mangel på arbejdskraft, de rigtige ressourcer og kompetencer. Jeg er af den overbevisning - måske lidt naiv - at vi langt de fleste steder har de medarbejdere, vi skal bruge. Vi bruger dem bare ikke optimalt.Vi skal turde tænke nyt og arbejde anderle- des. Arbejdsmængden pr. med- arbejder stiger, tiden er knap, og presset til forandrings- og om- stillingsparathed er stigende. Vi må udvikle os selv, hinan- den og organisationen ved at arbejde anderledes. Men hvor- dan gør man så lige det? Sæt konkrete mål for dagen, for ugen og for måneden. Vær fokuseret. Træn din hjerne- muskel i at prioritere og få sagt til og fra. Skærp dine krav til at arbejde med opgaver, som giver dig tilfredsstillelse, glæde og giver mening for dig. Sig hvad du vil have, frem for hvad du ikke vil have. Brug feedback til at illustrere, hvad vi kan gø- re anderledes og bedre næste gang. Afstem aftaler og forventninger til roller, an- svar og måden at kommunikere på. Tør at turde og gør det, som du ikke normalt gør. Vis hvad du kan, træn dig selv i at håndtere og løse flere af de opgaver, som for dig er spændende. Du kan lære at lære alle de 220 dage om året, du er på arbejde ved hele tiden at have fokus på indsats, brug af tid og endelig resultater. Nogle virksomhedskulturer og endda hele kom- muner har slæbt det tunge åg med en fejlfin- derkultur.Find fem fejl og du er dømt ude. Når vi skal arbejde i en kul- tur, hvor der ikke må begås fejl, begrænses vi. Ingen tør at stå frem, stå ved ansvar, eller tage ejerskab for udvikling. Alle er bange for fiasko, for at blive udpeget som årsagen. Skal vores samfund være kon- kurrencedygtig, skal vi foku- sere på tre positive overbevisninger om os selv og hinanden: Det er muligt. Vi har evnerne og kompetencerne. Hvis ikke kan vi opbygge dem. Vi fortjener det. Succes, et godt liv, en me- ningsfuld karriere, glæde og lykke. Vi kan sammen løfte hinanden gennem en anerkendende og støttende dialog. Vi kan fo- kusere på, hvordan vi optimerer vores proces- ser på arbejdet. At lave fejl er lærerigt, som vi kan bruge kon- struktivt og med gevinst for organisationen. Alligevel skalter og valter vi med den.Vi brok- ker os i stedet for at tage ansvar, og vi peger fingre af hinanden og politikerne, frem for selv at gå foran og vise vejen. Når det ikke virker, så gør noget andet og gerne noget nyt. Alle medarbejdere har en værdi, ellers var de vel ikke ansat eller hvad? Vi kender virkeligheden og dens krav til eksistensberettigelse. Hvis du ikke gør noget, så gør virkeligheden noget ved dig. Som leder og som medarbejder har du et an- svar for at give feedback frem for at dømme fi- asko. Bring nye ideer i spil, tør at turde og komme med forslag til, hvordan virksomhe- den kan få det bedste af dig. Det kan jo være, at din leder har en blind plet, som du kan belyse for ham eller hende, så de kan se, hvad virk- somheden ellers ville miste. Husk, succes begynder med dig selv. inspirator manchet Fiasko findes ikke Fiasko er kun en dom over et kortsigtet mål. Hvis du ikke har nået dit mål, betyder det bare, at du ikke har nået det endnu »Når vi skal arbejde i en kul- tur, hvor der ikke må begås fejl, begrænses vi. Ingen tør at stå frem, stå ved ansvar, eller tage ejerskab« Læring og udvikling sker gennem at turde at tur- de, overskride grænser og udfordre hæmmende overbevisninger og begrænsende traditioner. Vær positiv Fokuser på handlinger Ret dem mod fremtiden Se det som en måde at blive bedre på, lær dig selv og hinanden at bedre at kende Belys muligheder og begrænsninger PRØV NYE VEJE UGENS CITAT »Mange flere mænd ville tage barselsorlov, hvis arbejdsgiverne fik dækket de reelle omkost- ninger ved orloven. Derfor foreslår vi, at Barselsfonden dækker lønnen med 120 procent« Sundhedsborgmester i København Mogens Lønborg (Kons.) i C3 - magasinet om ledelse og økonomi Hvad gemmer sig i fremtidens lederskab? Sådan lød invitationen til årets virksomhedslederdøgn om lederskab (VL-døgnet 2008). Og skabet blev åbnet. ‘Lederskab er at få andre til at bede om at få lov til at gøre det, du vil have, de skal gøre’. Det var budskabet fra en af toptalerne, U.S. General Wesley Clark, som tidligere har været øverste chef for NATO. Atter havde mange ledere valgt at afsætte tid til at få inspiration, lære og networke. Indholdet strakte sig i år over globale ledel- sesudfordringer, ressourceknaphed og evnen til at skabe nye ideer. Det hele blev godt hjulpet på vej af 37 foredragsholdere og moderatorer, hvor- af flere var kvinder, hvilket er nyt sammenlignet med tidligere. ‘Hvis du ikke allerede er i gang med Globalise- ring 2.0, så er det på tide at lære og lytte, hvis du vil lykkes. Det er slut med at betragte Asien som et out-sourcing-område’, fremhævede Jim Ha- gemann Snabe fra SAP. Globalisering 2.0 kræver ligeværdighed som forudsætning for at udnytte potentialet. De asia- tiske lande har et enormt hjemmemarked med højt kvalificerede medarbejdere og er en tid endnu et lavtlønsområde. Der er behov for en ekstremt offensiv strategi med meget langsigte- de planer. Jim Hagemann Snabe var en af VL-døgnets in- spirerende talere. Klog og knivskarp. Han er i dag overordnet ansvarlig for SAP’s globale R&D- afdeling med 4.500 medarbejdere i 12 lande. Han opfordrede os til se på verden ud fra et ikke-dansk synspunkt og at være 'glocal', det vil sige fastholde den dynamiske sammenhæng mellem globale og lokale processer. Klare spille- regler for en tværkulturel ledelsesproces er nødvendig og blev for Jim Snabes vedkommen- de operationaliseret ved følgende spilleregler: I involveres åbent i en beslutning Processen bliver fair Alle skal komme med deres input og modargumenter (også selv om det ikke er normalt for den pågældende kultur) Beslutningen skal træffes Alle skal være loyale over for den trufne beslutning. ‘Globalisering 3.0 kommer fortsat til at handle om ligeværdighed med globalt ansvar som næste dimension. Vi giver alle de samme muligheder. Her er den danske ledelsestradition med åbenhed og an- svarlighed rigtig gode trædesten’. Det var et af mange gode bud- skaber fra Københavns Luft- havns adm. direktør Brian Pe- tersen, som tidligere har været topleder hos Procter & Gamble. Når man koncentrerer sig om ligheder, kan der opnås betyde- lig synergi i forskning og ud- vikling. Først udvikles eksem- pelvis et innovativt vaskepul- ver, der tilgodeser alles behov. Senere foretages småjuste- ringer til de enkelte markeder ved måske at tilsætte forskel- lige dufte. ‘Vær dig selv’, lød den enkle opfordring fra Lars Rebien der på ottende år er topchef hos Novo Nordisk. Det er vig- tigt at gøre det, man siger, og sige det, man gør. Ja, hvor svært kan det være? Spark lederskabet op Claus Kjeldsen Rekrutteringschef i Coop Danmark Christian Dinesen Karrierecoach Dansk Coaching Institut Maja Loua Haslebo Konsulent, Cand.psych. Haslebo & Partnere Vibeke Skytte Rådgivningschef Ledernes Hovedorganisation Kommentaren skrives af: adm. direktør hos Bestseller Retail Europe Finn Poulsen . direktør for DR’s programproduktion Mette Bock . adm. direktør hos Danske Spil Hans Christian Madsen . direktør hos Center for Ledelse Wenche Strømsnes . medstifter af Innovation Lab Mads Thimmer . adm. direktør hos INDEX: Kigge Hvid . innovationsdoktor Morten Wolff-Toft . associate director hos Arup Nille Juul-Sørensen . direktør hos Arkitektens Forlag Sanne Wall-Gremstrup . adm. direktør hos Retail Institute Scandinavia Bruno Christensen . medierådgiver og tv-producent Bo Damgaard og erhvervsredaktør på Søndagsavisen Morten Outzen-Jensen FOTO: CARSTEN LUNDAGER Sterling sølv med flerfarvet emalje. 18 karat guld indlagt emalje. 18 karat guld med håndskåret skildpadde i labradorite. Prikken over i’et, streg under stilen. I skjortens manchet kan man sig- nalere uden en masse dikkedarer eller måske lige netop med den ret- te mængde lir. 18 karat guld i ‘stirrup design’ med rubin.
description
I 2007 og 2008 var Christian Dinesen en del af Søndagsavisens karrierepanel . De små artikelbidrag kan du finde her og bruge dem til inspiration, selvcoaching og som oplæg til temamøder, teamudvikling og andre workshops. God fornøjelse!
Transcript of Dansk Coaching Institut - Fiasko findes ikke
Karrierepanelet klæder dig bedre på til at:få jobbet, arbejde mere effektivt og skabebedre balance mellem familieliv og job.
Karrierepanel
Ugens kommentar af Sanne Wall-Gremstrup, direktør hos Arkitektens Forlag
Manchetternes konge
Longmire blevet grund-lagt i 1962 af Paul Long-mire, og virksomhedenfik ekstra luft undervingerne i begyndelsenaf 1980’erne, hvor eks-klusive manchetknap-per blev hottere endhot. New York Timeshar kaldt Longmires ud-valg for verdens størstefra det næsten usynligeover ekstremt farverigttil klassisk og originalt.Prisniveau og udvalg til-taler nok mest de øvrelønrammer, men Long-mire roser sig af atdække hele spektret. Idag har Longmire treforretninger i London(Bury Street, SloaneStreet og New BondStreet), og hvis man ik-ke lige skal på de kanter,kan ‘the cufflinks’ købesvia Longmires netbutik.
Vejl. priser: 2.800, 15.050,44.850 og 87.275 kronerwww.longmire.co.uk
Af Christian DinesenkarrierecoachDansk Caoching Institut
Der tales meget om mangel på arbejdskraft, derigtige ressourcer og kompetencer. Jeg er afden overbevisning - måske lidt naiv - at vilangt de fleste steder har de medarbejdere, viskal bruge.
Vi bruger dem bare ikke optimalt.Vi skal turdetænke nyt og arbejde anderle-des. Arbejdsmængden pr. med-arbejder stiger, tiden er knap, ogpresset til forandrings- og om-stillingsparathed er stigende.
Vi må udvikle os selv, hinan-den og organisationen ved atarbejde anderledes. Men hvor-dan gør man så lige det?
Sæt konkrete mål for dagen, for ugen og formåneden. Vær fokuseret. Træn din hjerne-muskel i at prioritere og få sagt til og fra.Skærp dine krav til at arbejde med opgaver,som giver dig tilfredsstillelse, glæde og givermening for dig. Sig hvad du vil have, frem forhvad du ikke vil have.
Brug feedback til at illustrere, hvad vi kan gø-re anderledes og bedre næste gang.
Afstem aftaler og forventninger til roller, an-svar og måden at kommunikere på.
Tør at turde og gør det, som du ikke normaltgør.
Vis hvad du kan, træn dig selv i at håndtereog løse flere af de opgaver, som for dig erspændende.
Du kan lære at lære alle de 220 dage om året,du er på arbejde ved hele tiden at have fokuspå indsats, brug af tid og endelig resultater.
Nogle virksomhedskulturer og endda hele kom-muner har slæbt det tunge åg med en fejlfin-derkultur. Find fem fejl og du er dømt ude.
Når vi skal arbejde i en kul-tur, hvor der ikke må begåsfejl, begrænses vi. Ingen tør atstå frem, stå ved ansvar, ellertage ejerskab for udvikling.
Alle er bange for fiasko, for atblive udpeget som årsagen.Skal vores samfund være kon-kurrencedygtig, skal vi foku-
sere på tre positive overbevisninger om os selvog hinanden:
Det er muligt.Vi har evnerne og kompetencerne. Hvis ikke
kan vi opbygge dem.Vi fortjener det. Succes, et godt liv, en me-
ningsfuld karriere, glæde og lykke.Vi kan sammen løfte hinanden gennem en
anerkendende og støttende dialog. Vi kan fo-kusere på, hvordan vi optimerer vores proces-ser på arbejdet.
At lave fejl er lærerigt, som vi kan bruge kon-struktivt og med gevinst for organisationen.Alligevel skalter og valter vi med den.Vi brok-
ker os i stedet for at tage ansvar, og vi pegerfingre af hinanden og politikerne, frem for selvat gå foran og vise vejen. Når det ikke virker, sågør noget andet og gerne noget nyt.
Alle medarbejdere har en værdi, ellers var de velikke ansat eller hvad? Vi kender virkelighedenog dens krav til eksistensberettigelse. Hvis duikke gør noget, så gør virkeligheden noget veddig.
Som leder og som medarbejder har du et an-svar for at give feedback frem for at dømme fi-asko. Bring nye ideer i spil, tør at turde ogkomme med forslag til, hvordan virksomhe-den kan få det bedste af dig. Det kan jo være, atdin leder har en blind plet, som du kan belysefor ham eller hende, så de kan se, hvad virk-somheden ellers ville miste.
Husk, succes begynder med dig selv.
inspirator manchet
Fiasko findes ikke Fiasko er kun en dom over et kortsigtet mål. Hvis du ikke har nået dit mål, betyder det bare, at du ikke harnået det endnu
»Når vi skal arbejde i en kul-tur, hvor der ikke må begåsfejl, begrænses vi. Ingen tørat stå frem, stå ved ansvar,eller tage ejerskab«
Læring og udvikling sker gennem at turde at tur-de, overskride grænser og udfordre hæmmendeoverbevisninger og begrænsende traditioner.
Vær positivFokuser på handlingerRet dem mod fremtidenSe det som en måde at blive bedre på, lær digselv og hinanden at bedre at kendeBelys muligheder og begrænsninger
PRØV NYE VEJE
UGENS CITAT»Mange flere mænd ville tage barselsorlov, hvis arbejdsgiverne fik dækket de reelle omkost-ninger ved orloven. Derfor foreslår vi, at Barselsfonden dækker lønnen med 120 procent«
Sundhedsborgmester i København Mogens Lønborg (Kons.) i C3 - magasinet om ledelse og økonomi
Hvad gemmer sig i fremtidens lederskab? Sådanlød invitationen til årets virksomhedslederdøgnom lederskab (VL-døgnet 2008). Og skabet blevåbnet.
‘Lederskab er at få andre til at bede om at fålov til at gøre det, du vil have, de skal gøre’. Detvar budskabet fra en af toptalerne, U.S. GeneralWesley Clark, som tidligere har været øverstechef for NATO.
Atter havde mange ledere valgt at afsætte tidtil at få inspiration, lære og networke.
Indholdet strakte sig i år over globale ledel-sesudfordringer, ressourceknaphed og evnen tilat skabe nye ideer. Det hele blev godt hjulpet påvej af 37 foredragsholdere og moderatorer, hvor-af flere var kvinder, hvilket er nyt sammenlignetmed tidligere.
‘Hvis du ikke allerede er i gang med Globalise-ring 2.0, så er det på tide at lære og lytte, hvis duvil lykkes. Det er slut med at betragte Asien somet out-sourcing-område’, fremhævede Jim Ha-gemann Snabe fra SAP.
Globalisering 2.0 kræver ligeværdighed somforudsætning for at udnytte potentialet. De asia-tiske lande har et enormt hjemmemarked medhøjt kvalificerede medarbejdere og er en tidendnu et lavtlønsområde. Der er behov for enekstremt offensiv strategi med meget langsigte-de planer.
Jim Hagemann Snabe var en af VL-døgnets in-spirerende talere. Klog og knivskarp. Han er idag overordnet ansvarlig for SAP’s globale R&D-afdeling med 4.500 medarbejdere i 12 lande.
Han opfordrede os til se på verden ud fra etikke-dansk synspunkt og at være 'glocal', det vilsige fastholde den dynamiske sammenhængmellem globale og lokale processer. Klare spille-regler for en tværkulturel ledelsesproces er
nødvendig og blev for Jim Snabes vedkommen-de operationaliseret ved følgende spilleregler:
I involveres åbent i en beslutningProcessen bliver fairAlle skal komme med deres input og
modargumenter (også selv om det ikke ernormalt for den pågældende kultur)
Beslutningen skal træffesAlle skal være loyale over for den
trufne beslutning.‘Globalisering 3.0 kommer fortsat til at
handle om ligeværdighed med globaltansvar som næste dimension.Vi giver allede samme muligheder. Her er den danskeledelsestradition med åbenhed og an-svarlighed rigtig gode trædesten’.
Det var et af mange gode bud-skaber fra Københavns Luft-havns adm. direktør Brian Pe-tersen, som tidligere har værettopleder hos Procter & Gamble.Når man koncentrerer sig omligheder, kan der opnås betyde-lig synergi i forskning og ud-vikling. Først udvikles eksem-pelvis et innovativt vaskepul-ver, der tilgodeser alles behov.Senere foretages småjuste-ringer til de enkelte markederved måske at tilsætte forskel-lige dufte.
‘Vær dig selv’, lød den enkleopfordring fra Lars Rebiender på ottende år er topchefhos Novo Nordisk. Det er vig-tigt at gøre det, man siger, ogsige det, man gør. Ja, hvorsvært kan det være?
Spark lederskabet op
Claus KjeldsenRekrutteringschefi Coop Danmark
Christian DinesenKarrierecoachDansk Coaching Institut
Maja Loua HasleboKonsulent, Cand.psych. Haslebo & Partnere
Vibeke SkytteRådgivningschefLedernes Hovedorganisation
Kommentaren skrives af: adm. direktør hos Bestseller Retail Europe Finn Poulsen . direktør for DR’s programproduktion Mette Bock . adm. direktør hos Danske SpilHans Christian Madsen . direktør hos Center for Ledelse Wenche Strømsnes . medstifter af Innovation Lab Mads Thimmer . adm. direktør hos INDEX: Kigge Hvid .innovationsdoktor Morten Wolff-Toft . associate director hos Arup Nille Juul-Sørensen . direktør hos Arkitektens Forlag Sanne Wall-Gremstrup . adm. direktør hos Retail Institute Scandinavia Bruno Christensen . medierådgiver og tv-producent Bo Damgaard og erhvervsredaktør på Søndagsavisen Morten Outzen-Jensen
FOT
O:
CA
RS
TE
N L
UN
DA
GE
R
Sterling sølv med flerfarvetemalje.
18 karat guld indlagt emalje.
18 karat guld med håndskåretskildpadde i labradorite.
Prikken over i’et, stregunder stilen. I skjortensmanchet kan man sig-nalere uden en massedikkedarer eller måskelige netop med den ret-te mængde lir.
18 karat guld i ‘stirrup design’med rubin.
