Dag van de Social Profit - 24/02/2011
-
Upload
acertanele -
Category
Documents
-
view
962 -
download
2
description
Transcript of Dag van de Social Profit - 24/02/2011
Liesbet Coninx Directeur Acerta Social
Profit
Bedankt partners
Programma
• 13u05 - 13u45 De professionalisering van de raad van bestuurWim Moesen – Professor en voorzitter Verso
• 13u45 - 14u00 De nood aan professionalisering van Talent Management Geert Volders – Algemeen Directeur Acerta Consult
• 14u00 - 14u40 Professionalisering van management en organisatie Karel Bosmans – Directeur P&O Vzw Jessa Ziekenhuis
• 14u40 - 14u45 Inleiding workshops Geert Volders – Algemeen Directeur Acerta Consult
• 15u15 - 16u45 Workshops sessie 1 en sessie 2• 17u00 - 17u10 Conclusies
Guido Van Oevelen – Voorzitter Emmaüs en Zorgnet Vlaanderen• 17u10 - 17u50 De toekomstige rol van de overheid
Jo Vandeurzen, Vlaams minister Van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin• 17u50 - 18u00 Dankwoord
Liesbet Coninx – directeur Acerta Social profit• 18u00 - 19u00 Receptie
De professionalisering van de raad van De professionalisering van de raad van bestuurbestuur
Kan een code helpen?Kan een code helpen?
Professor Wim Moesen Voorzitter Verso
1. Nood aan professionalisering
• Schaalvergroting bij de instellingen• Vergrijzing en vernieuwing• Hogere eisen
Diversiteit in desocialprofitsector
1. De aard van het statutaire doel
2. Samenwerking met vrijwilligers
3. Rechtsvorm
4. Omvang
5. Financiering
6. Structuur patrimonium
7. Historiek
2. Betekenis van deugdelijk bestuur
Stakeholdersmodel:
maatschappelijke dienstverlening• Cliënten• Personeel• Aanbrengers van kapitaal• Civiele maatschappij
Shareholdersmodel
• Doel: aandeelhouderswaarde• Excessen• Code Lippens – Daems• Code Buysse• Proxy voting• Comply or explain• Box ticking values and norms (mindset)
Algemeen model
3. Raad van bestuur
Taak: surveillance• Mede-bepalen van de missie, doelstellingen,
normen en waarden van de organisatie• Waken over de integriteit van de financiële
rapportering• Benoeming en bezoldiging van management• Beoordelen van de doelmatigheid en
doeltreffendheid
Samenstelling raad van bestuur
• Competenties• Aantal leden• Comités? Dagelijks bestuur?• Voorzitter• Vergoeding
Werking
• Vergadering / frequentie• Dagorde / documentatie• Periodieke evaluatie
4. Algemene vergadering
• Vertegenwoordigers van de stakeholders• Benoemt leden van de raad van bestuur• Goedkeuring van de jaarrekening• Labo voor nieuwe bestuurders• Wijziging statuten ( governance charter)
5. Leiderschap
• Deskundigen / constructive - contrarian• Tandje meer (motivatie)
Leiderschap
Noel Tichy, professor aan de universiteit van Michiganbestudeerde leiders en ondernemingen waar indrukwekkende transformaties hadden plaatsgevonden. Hij betitelde de voorgangers in deze verandering als ‘transformationele leiders’.
Ze hebben deze eigenschappen:
1. Geloof dat ze in hun rol een verschil kunnen maken, zelfs in organisaties met honderdduizenden medewerkers. Ze begrijpen dat ze daarvoor eerst zelf dienen te veranderen.
2. Moed. Deze mensen durven hun nek uit te steken. Ze durven totaal onbekend terrein te betreden, zonder ‘wegenkaart’.
3. Ze geloven in mensen en hun potentieel. Ze kiezen op onverdeelde wijze voor ‘empowerment’. Daarmee wordt niet bedoeld dat je macht afstaat aan mensen, maar dat je de kracht die potentieel reeds bestaat in mensen wakker maakt.
Leiderschap
4. Ze zijn principe- en waardegedreven. Ze belichamen deze principes en waarden. Ze ‘zijn’ hun boodschap (authenticiteit).
5. Ze houden nooit op met leren. Het zijn individuen die zelfvernieuwing als absolute voorwaarde zien voor organisatievernieuwing.
6. Ze kunnen uitstekend omgaan met complexiteit, met paradoxen en onzekerheid. Dat vraagt een balans tussen rationele en emotionele intelligentie.
7. Het zijn mensen met een droom en met het vermogen anderen hiervoor enthousiast te maken. Als de externe druk groot wordt, halen ze kracht uit hun innerlijke visie. Ze treden de wereld tegemoet vanuit innerlijke scheppingskracht. Ze zijn innerlijk geworteld en extern geconcentreerd.
6. Aanbevelingen
Aanbevelingen
Aanbeveling 1De doelstellingen van de SPO en de activiteiten die eruit voortvloeienzijn duidelijk bepaald in de statuten. De statutaire doelstellingen van deSPO zijn gericht op maatschappelijke meerwaarde. De strategie en dewerking van de organisatie worden niet enkel bepaald door de
statuten,maar ook door de beschrijving van de missie en de visie.
Aanbeveling 2De SPO ontwikkelt een strategie die uiteenzet hoe zij debelanghebbenden kan betrekken bij het nastreven van haar doel. DeSPO legt op een zo transparant mogelijke en aangepaste wijzerekenschap en verantwoording af aan de belanghebbenden over demanier waarop zij haar doelstellingen nastreeft en bereikt.
Aanbevelingen
Aanbeveling 3De invulling van de rollen en de verhoudingen tussen de verschillendeorganen van de SPO beogen wederzijdse interacties, toezicht enevenwichtige machtsverdeling.
Aanbeveling 4De bevoegdheden van alle organen van de SPO zijn duidelijkgeformuleerd en bekend gemaakt.
Aanbeveling 5De raad van bestuur is evenwichtig en gediversifieerd samengesteld
enspoort met de specificiteit van de organisatie. Zijn leden wordenbenoemd door de algemene vergadering volgens een procedure en opbasis van hun engagement, competenties en profiel.
Aanbevelingen
Aanbeveling 6De raad van bestuur werkt collegiaal aan zijn besluitvoorbereiding,besluitvorming en besluitopvolging.
Aanbeveling 7Hoewel deel uitmakend van hetzelfde collegiaal orgaan, vervult elke bestuurder een specifieke en complementaire rol in de raad vanbestuur.
Aanbeveling 8De bestuurders zijn integer en toegewijd en werken in het belang vanhet maatschappelijk doel van de SPO.
De nood aan professionalisering vanDe nood aan professionalisering van““Talent ManagementTalent Management”” in de social profit in de social profit
Geert VoldersAlgemeen directeur Acerta Consult
Talent Management: van “hype” naar dé
strategische prioriteit in 2011.
Talent Management: van “hype” naar dé strategische
prioriteit de komende jaren
Ook voor de social profitsector
De uitdagingen voor de
social profit sector
• Hoe omgaan met de versnelde uitstroomdoor vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit?
• Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’?
• Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers?
Veel meer uitstroom dan instroom vanaf 2010
2000
112% 109% 106% 102%96% 93%
83%74% 74%
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2015 2020 2025
Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven
Leeftijdsverdeling
Leeftijdsopbouw in koppen op 31 december
38,29% 37,84% 37,53%
25,89% 24,31% 23,27%
15,58% 15,44% 15,07%
13,24% 14,12%14,50%
7,00% 8,28% 9,63%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2007 2008 2009
<35j 35-44j 45-49j 50-54j 55+
Cijfers Vlaams Welzijnsverbond (2007 -2009)
Het aandeel van de categorieën 50+ stijgtvan 20% in 2007 naar ruim 24% in 2009
• Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing ?
• Het invullen van de knelpuntfuncties in de zorg (140.000 extra jobs in de zorg de komende 5 jaar)
De uitdagingen voor de social profit sector
Cijfers Vlaams Welzijnsverbond (2007 -
2009)Het personeelsbestand opgesplitst inleidinggevende,ondersteunende en directe functies.
72% van het personeel houdt zich bezig met de directe zorg voor de cliënt.
Functieclassificatie op 31 december
24,38% 24,27% 24,33%
71,90% 71,93% 71,88%
3,72% 3,80% 3,79%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2007 2008 2009
Ondersteunend Direct Leidinggevend
Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door
vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit?
Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’?
Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers?
• Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing ?
• Het invullen van de knelpuntfuncties in de zorg (140.000 extra jobs in de zorg de komende 5 jaar)
• Kwaliteit van het werk in de zorg: hoog ziekteverzuim
De uitdagingen voor de social profit sector
• Arbeidsverzuim Onder arbeidsverzuim werd meegenomen :
• Ziekte• Zwangerschap• Arbeidsongevallen• Overige redenen (bv. klein verlet, verlof om dringende redenen)
12,13 % van de uurcapaciteit gaat naar arbeidsverzuim Een toename van het arbeidsverzuim 60 % is te wijten aan ziekte
2007 2008 2009Arbeidsverzuim = totaal verzuim / uurcapaciteit 11,58% 11,75% 12,13%
Uitsplitsing arbeidsverzuim: 2007 - 2009
180 voorzieningen
Cijfers Vlaams Welzijnsverbond (2007 -
2009)
Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door
vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit?
Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’?
Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers?
• Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing ?
• Het invullen van de knelpuntfuncties in de zorg (140.000 extra jobs in de zorg de komende 5 jaar)
• Kwaliteit van het werk in de zorg: hoog ziekteverzuim
• De stijgende concurrentie op de arbeidsmarkt voor de ondersteunende en leidinggevende functies
De uitdagingen voor de social profit sector
0
5
10
15
20
25
30
35
Openbaar B
estu
ur
Onderwijs
Nutsvo
orzien
ingen
vervoer,
opslag, com
m.
Financië
le inste
llingen
Textiel
Metalu
rgie
Zorgse
ctor
Aantal werknemers +50 Geprefereerde sector Geprefereerde sector generation Y
Overheid: aantrekkelijke werkgever
Social profit : scoort laag
Bron: Het Grote Kandidatenonderzoek 2010
Belang van een geïntegreerd Talent
Management
Belang geïntegreerde aanpakvoor ALLE talenten, niet enkel hipo’s!
Geïntegreerd Talent Management
Perspectief medewerkerFocus op ontwikkelingvanuit sterkten/talent
Perspectief organisatieFocus op performanceen resultaat
© Acerta Consult
EN
Focus op Competenties én Talent van alle medewerkers
Competentie: Wat moeten mijn medewerkers kennen én kunnen?- Observeerbare eigenschap- Kennis of een gedragsvaardigheid- Draagt bij tot succesvol functioneren
=> functie / rol=> bedrijfscontext
- Ontwikkeling in functie van tekorten= Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de organisatie= Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de organisatie
Talent: Welke sterktes hebben mijn medewerkers en hoe deze optimaal ontwikkelen en benutten?- Aangeboren- Intrinsieke sterkte ( ‘ruwe diamant’)- Graag doen (passie, ‘goesting’)- Geeft energie, verhoogt engagement- Ontwikkeling vanuit sterkten
= Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de medewerkers= Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de medewerkers
1. HR-afdeling
Investeert men in mijn talent?
Oog voor talent (index 1)
Opvolging talent (index 2)
2. Leiderschap
Heeft mijn chef oog voor mijn talent?
Ontwikkelingsgericht leiderschap (index 3)
3. Individu
Draag ik zelf zorg voor de
ontwikkeling en benutting
van mijn talent?
Zelfsturing (index 4)
Het Talent-O-Meter Onderzoeksmodel
De investering De benutting De gevolgen
4. Overkwalificatie
Wordt mijn talent onderbenut?
Gebrek aan groeimogelijkheden?
Benutting/Match (index 5)
Groeiperspectief (index 6)
5. Person-vocation fit
De ‘job van mijn leven’?
Person-vocation-fit (index 7)
7. Aantrekken van Talent
Hoe sterk is de attractiviteit van mijn werkgever?
Aantrekkelijkheid werkgever
(index 11)
Intentie tot aanbevelen (index 12)
8. Behouden van Talent
Hoe sterk is de retentiekracht?
Retentie (index 13)
Betrokkenheid (index 14)
Engagement (index 15)
6. Basisbehoeften
Competentie (index 8)
Affiliatie (index 9)
Autonomie (index 10)
© Acerta/iNostix
Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven
Hoe “fit” is het Talent Management in de Belgische bedrijven en organisaties ?
Bij wie hebben we gemeten?
• 2 panel-surveys van 2044 respondenten – werknemers• Grootste groep respondenten (41%) werkt in organisatie met meer dan 1.000 werknemers• 49% van de respondenten werkt in de quartaire sector, die vnl. niet-commerciële diensten omvat (8,4% gezondheidszorg)• 49,2% mannelijke, 50,8% vrouwelijke respondenten• 71,9% van de respondenten is 25 tot 49 jaar• 66,1% van de respondenten heeft een diploma H.O.
1. HR-afdeling
Investeert men in mijn talent?
Oog voor talent 3,11 (3,48)
Opvolging talent 2,92 (3,27)
2. Leiderschap Heeft mijn chef oog
voor mijn talent?Ontwikkelingsgericht leiderschap
4,95 (4,94)
3. Individu
Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting
van mijn talent?
Zelfsturing
7,56 (7,48)
Talent-O-Meter: positieve trends tov benchmark Gezondheidssector
De investering De benutting De gevolgen
4. Overkwalificatie
Wordt mijn talent benut?
Groeimogelijkheden?
Benutting/Match 5,96 (5,63)
Groeiperspectief 4,98 (4,87)
5. Person-vocation fit
De ‘job van mijn leven’?
Person-vocation-fit 6,38 (5,95)
7. Aantrekken van Talent
Hoe sterk is de attractiviteit?
Aantrekkelijkheid 6,11 (6,37)
Intentie tot aanbevelen 6,91 (6,78)
8. Behouden van Talent
Hoe sterk is de retentiekracht?
Retentie 6,66 (6,13)
Betrokkenheid 5,43 (5,12)
Engagement 6,42 (6,23)
6. Basisbehoeften
Competentie 6,92 (6,54)
Affiliatie 5,19 (4,95)
Autonomie 5,69 (5,48)
© Acerta/iNostix
Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven
1. HR-afdeling
Investeert men in mijn talent?
Oog voor talent 3,11 (3,48)
Opvolging talent 2,92 (3,27)
2. Leiderschap Heeft mijn chef oog
voor mijn talent?Ontwikkelingsgericht leiderschap
4,95 (4,94)
3. Individu
Draag ik zelf zorg voor de
ontwikkeling en benutting van
mijn talent?
Zelfsturing
7,56 (7,48)
De investering De benutting De gevolgen
4. Overkwalificatie
Wordt mijn talent benut?
Groeimogelijkheden?
Benutting/Match 5,96 (5,63)
Groeiperspectief 4,98 (4,87)
5. Person-vocation fit
De ‘job van mijn leven’?
Person-vocation-fit 6,38 (5,95)
7. Aantrekken van Talent
Hoe sterk is de attractiviteit?
Aantrekkelijkheid 6,11 (6,37)
Intentie tot aanbevelen 6,91 (6,78)
8. Behouden van Talent
Hoe sterk is de retentiekracht?
Retentie 6,66 (6,13)
Betrokkenheid 5,43 (5,12)
Engagement 6,42 (6,23)
6. Basisbehoeften
Competentie 6,92 (6,54)
Affiliatie 5,19 (4,95)
Autonomie 5,69 (5,48)
© Acerta/iNostix
Talent-O-Meter: lager dan benchmark Gezondheidssector
Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven
Professionalisering vanProfessionalisering vanmanagement en organisatie management en organisatie
Karel BosmansDirecteur P&O Vzw Jessa Ziekenhuis
Talent-O-Meter: trends tov benchmark Gezondheidssector
Lager dan benchmark
Hoger dan benchmark
1. HR-afdeling
Investeert men in mijn talent?
Oog voor talent 3,11 (3,48)
Opvolging talent 2,92 (3,27)
2. Leiderschap Heeft mijn chef oog
voor mijn talent?Ontwikkelingsgericht leiderschap
4,95 (4,94)
3. Individu
Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting
van mijn talent?
Zelfsturing
7,56 (7,48)
De investering De benutting De gevolgen
4. Overkwalificatie
Wordt mijn talent benut?
Groeimogelijkheden?
Benutting/Match 5,96 (5,63)
Groeiperspectief 4,98 (4,87)
5. Person-vocation fit
De ‘job van mijn leven’?
Person-vocation-fit 6,38 (5,95)
7. Aantrekken van Talent
Hoe sterk is de attractiviteit?
Aantrekkelijkheid 6,11 (6,37)
Intentie tot aanbevelen 6,91 (6,78)
8. Behouden van Talent
Hoe sterk is de retentiekracht?
Retentie 6,66 (6,13)
Betrokkenheid 5,43 (5,12)
Engagement 6,42 (6,23)
© Acerta/iNostix Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven
• Ford Genk:• 5884 WN
• Jessa ZH:• 3000 WN• 350 artsen
We streven ernaar een MENSVRIENDELIJK PERSONEELSBELEID te voeren met als doel de patiënt een optimale zorg te bieden: DOOR?
• Goede fundamenten• Goede organisatie• Goede plannen• Goede acties
Attractiviteit van de organisatie?
Nood aan goede fundamenten!
Financieel stabiele en gezonde organisaties
• Beheerste personeelsbegroting:• Handen aan bed• Uitbetaalde en actieve FTE
• Goed uitgebouwde infrastructuur:• Gebouwen• Medische Investeringen
• Goed zorgnetwerk
Cultuur van de organisatie
• Medewerkerstevredenheid• 2-jaarlijkse meting van gevalideerde
bevraging• People Performance Index• Gerichte acties
Je eigen job De Directie Mijn veiligheidMijn leidinggevende
Patientenzorg &Dienstverlening
MOTIVATIE
ENGAGEMENT LOYALITEIT
TEVREDENHEID WELZIJN PPI
SamenwerkingWerkklimaat
& SfeerInfrastructuur
& HulpmiddelenCommunicatie, & Werkoverleg
FinancieleVergoeding
Leer & Doorgroei-mogelijkheden
Bijscholing &Opleiding
Werktijden en Werkrooster
IMPACTDRIVERS
WAARDEN
FLEXIBILITEIT
CONTROLE
INTERN EXTERN
OndersteuningOndersteuning
DoelgerichtheidDoelgerichtheidRegelsRegels
InnovatieInnovatieWederzijds vertrouwenIndividuele groeiSamenwerkingGroepssamenhangSteun
Creativiteit, CompetitieToekomstgerichtRisico’s nemen, Verbetering, VeranderingDelegatie, Open voor kritiek
Consistentie, StructuurStabiliteit, EvenwichtFormalisatieRationaliteit in procedures
Management By ObjectivesRationele planningEfficiëntie, FunctionaliteitTaakgerichte performantieRealiseren van de doelstellingen
Concurrentieel personeelsstatuut
• Barema’s privéziekenhuizen• Zaterdag, zondag- en nachtvergoeding:
• zondagprestaties: 100% van het uurloon• Zaterdagprestaties: 35% van het uurloon• Nachtprestaties: 35% van het uurloon
• Groepsverzekering: 1% werkgever/1% werknemer• Hospitalisatieverzekering• Maaltijdcheques: 4 EUR (waarvan 1,09 EUR werknemer)• 2 bijkomende verlofdagen boven CAO privéziekenhuizen• 3 jaar tijdskrediet en 2 jaar mogelijkheid tot onbetaald verlof
Goede organisatie:
Rol van de dienst “Personeel & Organisatie”?
HRM ROL
FLEXIBILITEIT
CONTROLE
INTERN EXTERN
OndersteuningOndersteuning
DoelgerichtheidDoelgerichtheidRegelsRegels
InnovatieInnovatie
Employee champion Change agent
Administrator Business Partner
HRM-Rollen (naar Ulrich)
•Business partner: adviseert topmanagement; gericht op realiseren organisatiedoelstellingen•Change agent: krijgt ruimte om via persoonlijke invloed veranderingen te realiseren•Employee champion: informele en persoonlijke contacten om medewerkers te ondersteunen•Administrator: ontwerpt en implementeert personeelsprocedures
Welke rol P&O te vervullen heeft wordt bepaald door de organisatie, NIET DOOR P&O ZELF!Welk HR-beleid moet gevoerd worden wordt bepaald door de organisatienoden ifv de externe omgeving, de strategie, de structuur en het gewenste organisatieklimaat. Deze noden worden gedetecteerd doorheen de hele organisatie. P&O dient deze signalen op te pikken en het HR-beleid en O&O-beleid erop af te stemmen, NIET OMGEKEERD.
Door aandacht voor
• Inhoud van de personeelsmaatregelen: • deze dienen steeds bij te dragen tot een
verhoging van de medewerkerstevredenheid : WAT?
• Bij het invoeren van personeelsmaatregelen wordt veel aandacht besteed aan de manier waarop dit gedaan wordt: HOE?
Aandacht voor inhoud: WAT?
• Maatregelen moeten bijdragen tot het verhogen van de medewerkerstevredenheid door aandacht voor:
• Verloningspakket• Infrastructuur• Jobzekerheid• Gezondheid en veiligheid• Work-life balance• Feedback• Personeelsontwikkeling• Loopbaanbeleid
Aandacht voor het proces: HOE?
• Bij invoering nieuwe maatregelen wordt veel aandacht besteed aan de mate van aanvaarding van deze maatregelen
• Daarom vinden we communicatie essentieel: van boven naar beneden en omgekeerd
• We respecteren de waarden die we samen bepaald hebben in het personeelsbeleid
Missie in actie brengen
• Hoe? World cafés!
• Vb. Jessa Ziekenhuis:• Samen sterker• Permanente verbetering• Engagement naar onze patiënt• Engagement (betrokkenheid en motivatie) van en
naar onze artsen en medewerkers
Oog voor talent!
Opvolgen talent!
Hoe aanpakken?
HRM inzichten
• Waarderende Benadering (AI)• Paarse benadering = Combinatie Competentie- en
Talentmanagement• Kwaliteitsvolle Relationele Praktijken
(Sociaal constructionisme)• Integraal HR-Management (Model Ulrich)
Paarse benadering
• Human• Personeel &• Talenten• Leadership
• Resource• Organisatie• Competenties• Management
Aantrekken talent? Ik wil Jessa passen!
• Het Jessa Ziekenhuis streeft ernaar om de beste artsen en medewerkers aan te werven en te behouden.
• Hiervoor hanteren we de meest moderne wervings- en selectiemethoden:• Employer branding• Competentiegebaseerde interviews• Psychotechnische proeven• Assessment centers• Proefperiodes met stappenplannen• Persoonlijke ontwikkelingsplannen
Welk HR-maatregelen zijn er voor stagiairs en nieuwe
medewerkers?
• Mentorschap voor stagiairs• Meter- en peterschap voor nieuwe mw• Stappenplan: FG en EG• Onthaalbeleid
Behoud en ontwikkeling talent?
Geïntegreerde feedbackcyclus
• Stappenplan• Functioneringsgesprekken• Waarderingsgesprekken• Mentorschap, meter- en peterschap• Dagelijkse opvolging• Professionele leiding en begeleiding
Competentiemanagement als sturings-instrument voor
talentontwikkeling?
• Gemeenschappelijke competentieset• Competentiegebaseerde interviews
(starmethode)• Omzetting van functiebeschrijvingen tot
functiekaarten:• Opdrachten• Resultaatsgebieden• Competenties
Lerende organisatiecultuur als
kweekvijver voor talent!
• Fouten worden gemeld en er wordt uit fouten geleerd. • Beste praktijken worden dienst- en
clusteroverschrijdend uitgewisseld. • Medewerkers spreken elkaar aan op afwijkingen van
best practices (beste praktijken volgens de meest recente stand van de wetenschap).
• Hiervoor hanteren we alle mogelijke formele en informele leermethoden.
Definities1. Een lerende organisatie is een org. waarin mensen de
mogelijkheid hebben om zich voortdurend te ontwikkelen en om de resultaten te bereiken die ze willen bereiken, waarin denkmodellen ontstaan, waarin mensen gemeenschappelijke doelstellingen hebben en waarin mensen samen leren. (Senge 1993)
2. Een lerende organisatie is een org. waarin de leden voortdurend kritisch kijken naar hun werkwijze, fouten of discrepanties opsporen en die zelf herstellen door hun organisatie en werkwijzen te herstructureren. (Argyris 1993)
3. Een lerende org. is een org. die competenties creëert, verwerft en overbrengt en die in staat is om haar gedrag te veranderen op basis van nieuwe kennis en visies (Garwin, 1993)
1. Wat is een lerende organisatie?
Hiervoor gebruiken we via de cel ontwikkeling en
opleiding (O&O):
• Strategische opleidingsplannen• Interessante compensatieregeling
voor vorming• Mogelijkheden tot jobrotatie en mutatie• Doorstromingsbeleid:
bijzondere beroepstitels, kaderopleiding, clinical leadership, masteropleiding
3. Welke leervormen zijn er om een talent te
ontwikkelen? Leren op de werkplek
Formeel naar Informeel
Introductieprogramma Peter- en meterschap, mentoring
Discussies met collega’s
E-learning Coaching door chef Brainstorming
Opleiding op werkplek door ervaren collega
Feedback Werkervaringen uitwisselen
Stages raadplegen Kennisdatabanken Problemen oplossen die zich voordoen tijdens de werksituatie
Omscholings-programma
Lessons learned/ Best practices
Teamwerk
IBO Cases studies
Beroepsopleiding
Speciale projecten/ moeilijke opdrachten
3. Welke leervormen zijn er om talent te
ontwikkelen (2)?
Leren op de werkplek Formeel naar Informeel
Didactische hulpmiddelen
Voorbeeldprojecten Jobrotatie
Formele richtlijnen Benchmarking Persoonlijke netwerken
Werkinstructies Handleidingen lezen Personeelsrestaurant
Ondersteunde praktijktoepassingen
Workshops/ managementkransjes
Delen van kennis in communities of practice
Stappenplannen Instructorenbeleid/referentiefuncties
Recepties
Audits 360°-feedback Koffiepauzes
3. Welke leervormen zijn er om talent te
ontwikkelen (3)?
Leren op de werkplek Formeel naar Informeel
Functionerings-gesprekken
Action learning Leren via kunst
Evaluatiegesprekken Management development
Dagelijkse gesprekken
POP’s Teambuildingsessies Incentives en personeelsfeesten
Metingen van personeelstevredenheid
Zelfstudiecentrum
Metingen van patiëntentevredenheid
Jaarrapporten ombudsman/vrouw
3. Welke leervormen zijn er om talent te
ontwikkelen (4)?Leren buiten de werkplek
Formeel naar Informeel
Schoolse opleiding bedrijfsbezoeken Professionele verenigingen
Professionele updates
Reflectie van professionele dagboeken/artikels
Deelname aan allerlei commissies
Korte cursussen Seminaries/Conferenties
NLP Adviesgroepen
Boeken, magazines, video’s, multimedia, weblinks
Open space Interessegroepen
Zelf les geven Outdoortraining Alumniverenigingen
Bestuur
Leiderschap?
Heeft mijn chef oog voor mijn talent?
Leiderschapsontwikkeling
• Leidinggevenden hebben een cruciale rol in talentontwikkeling
• Leidinggevenden kunnen dit niet zomaar• Nood aan ondersteuning door P&O • Door middel van HR-instrumenten• Door middel van begeleiding• Door middel van opleiding• Programma potentieel leidinggevenden• (clinical) leadership• Jessa academy ism AMS
Leiderschapsontwikkeling
• Door middel van opleiding
• Programma potentieel leidinggevenden• (clinical) leadership• Jessa academy ism AMS
Aanbevelingen
• HR is verantwoordelijkheid van volledige directie, niet van P&O alleen!
• Lijnmanagement betrekken in HRM• Geïntegreerd werken: Talent Management moet een
logische schakel worden binnen HRM• Best practices! Wat werkt elders en waarom?• Er bestaat geen ‘stand alone’ oplossing. HR-
maatregelen moeten op alle facetten van de loopbaan betrekking hebben.
• Communicatie, communicatie, communicatie…
Inleiding workshops Inleiding workshops
Geert VoldersAlgemeen Directeur Acerta Consult
Corgo
Een perfecte link tussen
raad van bestuur en management
• Executive Search
Board Search
• Executive Coaching
• Board Evaluation
• Executive Remuneration
• Corporate Governance
RNCI
Workshops
• Efficiënt besturen in de social profitDirk Dalle - Director HefboomPhilip Verhaeghe - Executive Partner Corgo
• Competitieve remuneratie in de social profitKoen Van De Cruys - Gedelegeerd bestuurder BW LeuvenDirk Wijns - Director Legal en Compensation & Benefits Acerta
• Het aanwezige talent beheren in de social profitsectorChrista Van Criekingen - Algemeen Directeur van de VZW Rusthuizen ZvBPaul De Schepper - Manager HR Consulting Acerta
• Leiderschap ontwikkelen in de social profitsectorJohan Robert - Directeur Personeels- en Organisatiebeleid TONUSOPeter Tuybens - Business Manager BCT Coaching & Training
ConclusiesConclusies
Guido Van Oevelen Voorzitter Emmaüs en Zorgnet Vlaanderen
De rol van de overheidDe rol van de overheid
Jo Van Deurzen Vlaams minister van Welzijn,
Volksgezondheid en Gezin
Conclusies van de workshopConclusies van de workshop
Liesbet ConinxDirecteur Social Profit
Vragen aan de minister
Samenvatting van de vragen aan de minister. • Is het wel zo dat consolidatie DE oplossing is
voor onze sector ?• Hoe omgaan met beperkingen van subsidiëring
bij consolidatiebeweging ? Contraproductief !• Vraag naar meer middelen, o.a. naar
ondersteuning toe, fysiek verlichten werk (vb. liften)
Vragen aan de minister
• Onder de noemer remuneratie:• Vraag naar ruimte voor loondifferentiatie mbt een
aantal (hogere) functies• Vraag naar flexibel kunnen inzetten van deel van loon
in functie van performantie / toegevoegde waarde medewerker (ruimte creeëren voor verloning - VTO-steun ? Sectoroverschrijdend.)
• Competenties vs barema’s / diploma’s• Opheffing verbod vergoeding leden RvB i.k.v.
professionalisering
Vragen aan de minister
• Kwaliteitsbeleid: procedures of eigenaarschap stimuleren ?
• Rol zorgcoördinator: teveel duizendpoot. Meer focus op HRM.
• Verschil in regelgeving vereiste diploma’s tussen de verschillende sectoren -> beperkt de interne mobiliteit
• Extra verlofdagen rem voor aanwerving oudere werknemers
• Vraag diplomavereisten voor administratieve functies (max A2 -> A1 ?)
• Visie i.v.m. genderproblematiek ?• Felxibilisering werkuren
Praktische Talent Management
tipsSamenvatting van de tips & trics:• Proces van de code is belangrijker dan code zelf• Rol van de algemene vergadering verduidelijken• Competenties in kaart brengen gelinkt aan de
nood vanuit de veranderende behoeften (profiel van de ‘oudere’ verandert)
• Baremastructuren achterhaald - hogere beginwaarde nodig
• Loonspanning herstellen tussen management & medewerkers
Praktische Talent Management
tips
• Leiderschap moet je voelen en ervaren ! Feedback geven is cruciaal
• Leiderschap ontwikkelen doe je door te investeren in eigenaarschap
• Ieder jaar doelstellingen vernieuwen motiveert eigenaarschap
• Meten op zorgresultaat én inspanning ! Moet in evenwicht zijn.
• Imago : troeven uitspelen
Op een succesvolle toekomst!