Dabur India - Operaciones y Gestin de CostesDr. L. Narender Ahuja, Instituto para el Aprendizaje Integrado de Gestin, Nueva Delhi, IndiaSra Sweta Agarwal, Instituto para el Aprendizaje Integrado de Gestin, Nueva Delhi, India

RESUMENDespus de correr como un negocio familiar durante ms de 100 aos, cuando en la dcada de 1990 la gestin de la Dabur fue entregado a un equipo de administradores profesionales, la nueva gestin se enfrent a una gigantesca tarea de mejorar el rendimiento en varias reas crticas. En particular, el capital de trabajo y el costo gestin requiere una atencin urgente como el rendimiento de la compaa en estas reas ha sido mucho de ser satisfactoria. Se consider la proporcin actual vigente en ese momento de 3,2 y la relacin rpida de 2,4demasiado alto e indicativo de inversiones innecesarias pesados en el capital de trabajo que tendran un efecto negativo en la rentabilidad de la empresa.Se cumplieron los esfuerzos para mejorar la eficiencia del capital de trabajo con una fuerte resistencia de varios trimestres, pero los resultados, finalmente cedi. El estudio de caso se analizan las medidas adoptadas para mejorar el capital de trabajo y el rendimiento de la gestin de costes, y cmo con los esfuerzos concertados de la gestin gir en torno a una gestin altamente ineficiente capital de trabajo en uno de los ms eficiente en el sector de bienes de consumo de la Industria India. De hecho, la compaa pareca haber tomado la importa al otro extremo del fondo de maniobra negativo, con la proporcin actual disminucin de 0,8 y la relacin rpida a apenas 0,4 en 2004-05.

En 2005-06 ya que la empresa est dispuesta a lanzarse a la siguiente fase de crecimiento rpido, varios temas crticos relacionados con la liquidez y solvencia de la compaa se enfrentan a la gestin que tambin se tratan en el estudio de caso.

CASO"Cmo puede una empresa tener un capital" negativo "de trabajo y llamarse a s mismo un xito?" Bo pregunt a su amigo Sharad. Ellos slo han sumado Dabur India como aprendices de gestin y por el momento se tengan su almuerzo en la cantina del personal de la empresa. Bo (apodado por Bose) haba pasado la maana estudiando los balances de la empresa para los aos 2003-04 y 2004-05, y se sorprendi al ver que de la compaa pasivos corrientes excedieron sus activos actuales.

Record la lectura en sus libros de texto que tal situacin indic que la compaa podra enfrentar dificultades para cumplir con sus obligaciones a corto plazo.

"Yo no s nada de eso", Sharad respondi, "pero creo que es una empresa muy rentable.""Claro, no hay problema con la rentabilidad de la empresa. De hecho, la ganancia neta en 2004-05 aument en la medida de lo 46% a Rs 148 millones de rupias de Rs 101 millones de rupias del ao pasado ".

"Wow, eso es una gran cantidad de aumento en un ao", dijo Sharad, "De hecho me han dicho que la empresa tiene una impresionante cuota de mercado en su lnea de productos y es la cuarta mayor empresa de bienes de consumo en la India. Pero si la empresa eshaciendo grandes beneficios y tiene una buena cuota de mercado, entonces dnde est el problema? "

Bo estaba listo con su respuesta: "La manera en que yo entiendo, que podra ser una trampa comn para la rentable pero rpido empresas en crecimiento. La liquidez y la rentabilidad son dos cuestiones distintas y es ingenuo suponer que una empresa rentable sera necesariamente lquido tambin. Mira, lo que pasa es que a fin de proporcionar financiacinpara proyectos de expansin y diversificacin, una empresa podra reducir los inventarios, reducir el crdito periodo a los clientes y al mismo tiempo buscar lneas de crdito extendidas de sus proveedores de crudo materiales, otros bienes y servicios. Adems, trata de manejar con nula o tan poco dinero en la mano como sea posible. Como consecuencia, los activos corrientes representados por inventarios, deudores y efectivo se reduciran y actual pasivos representados por los acreedores aumentaran, culminando en una situacin en la que la empresa no podra tener activos corrientes suficientes para pagar sus pasivos corrientes si todos los acreedores queran que se liquidarn a la vez, qu hablar dejando algunos excedentes para continuar con sus operaciones normales del negocio. ", dijo Bo enfticamente.La oficina corporativa de Dabur India se encuentra en un hermoso paisaje, imponente edificio de cristal de seis pisos situado en varias hectreas de tierra de primera en Kaushambi adyacentes a Nueva Delhi. "Bueno, si la empresa puede hacer su capital de trabajo ms eficiente, no veo ningn rgano debe tener un problema con eso. Pero no olvides tenemos una reunin de orientacin con el departamento de finanzas dentro de poco a partir de ahora ".Bo era demasiado absorto en sus propios pensamientos a ser afectados por tal interrupcin, y continu: "La sabidura tradicional de tener un neto positivo capital de trabajo significa que al menos alguna parte del trabajo financiacin de capital debe provenir de fuentes de largo plazo de la compaa de manera que en cualquier momento, incluso si la empresaha de resolver todos sus pasivos corrientes a la vez, todava se quedara con algunos activos corrientes mnimos que poda seguir haciendo sus negocios normal. En trminos tcnicos, dicen una empresa necesita un poco capital de trabajo permanente y un capital de trabajo fluctuante. De lo que he ledo, lo ideal sera que el permanente capital de trabajo y puede ser una parte del capital de trabajo fluctuante tambin deben ser financiados con fuentes de largo plazo de la compaa con el fin de asegurar una buena liquidez y evitar la amenaza a su solvencia ".Sharad mir su reloj, "Mi amigo, los tiempos estn cambiando. La reduccin de inventarios y deudores podran as como una estrategia de gestin. Los japoneses han mostrado al mundo cmo manejar con cero inventarios. En lo que se refiere a los deudores, cuando una empresa puede vender en efectivo o trminos de caja cerca, por qu habra de hacerlo vender a crdito slo para hacer el balance de situacin encaja en su sabidura tradicional? Las empresas modernas tienen queser eficiente, clara y directa, si pudiramos decirlo as, para seguir siendo competitivos ".Bo no le gustaba este argumento y dijo: "Usted no consigue el punto, no? Una vez que una empresa impagos de pago de cualquiera de sus pasivos corrientes, la palabra se extiende como reguero de plvora y afecta a la imagen de la empresa y la calificacin crediticia. Con menor calificacin crediticia, no muchos prestamistas que vienen hacia adelante si quera pedir prestado ms, e incluso si lo hacen, que costara la ms querida empresa. Todo esto slo podra comenzar una montaa rusa de la empresa no podra haber negociado ".Sharad no le gustaba el hbito de Bo de docencia, y con firmeza dijo: "Bo, salir de los libros de texto. Creo que hay ms a la liquidez que slo la relacin entre el activo circulante y el pasivo circulante. "Entonces, levantndose, dijo:" Cualquier manera, no vamos a llegar tarde a la reunin de orientacin. Podemos continuar con nuestra discusin ms adelante ".La etapa ya fue fijada para la reunin de orientacin para el momento en Bo y Sharad entraron. La reunin tena un toque de perfeccin profesional y era ms detallada y exhaustiva de lo que haban previsto. Sr. D.K. Chhabra, GM adicional - Planificacin Financiera, hizo una impresionante presentacin de PowerPoint y tratado con muchos aspectos, incluyendo la historia de la compaa, entrega de la gestin de equipo profesional, retos actuales y la estrategia futura. Algunas diapositivas de PowerPoint se reproducen en la anexin.La EmpresaLa historia de Dabur comenz con un esfuerzo visionario del Dr. SK Burman para proporcionar eficaz y remedios naturales asequibles para las enfermedades mortales de aquellos das como el clera, la malaria y la peste de ordinario personas en aldeas remotas en Bengala. Pronto 'Daktar' (Doctor) Burman se hizo popular por su eficaz cura, y as es como su aventura Dabur obtuvo su nombre - derivado de la interpretacin de Devanagri Daktar Burman. Dr. Burman estableci Dabur en 1884 para producir y distribuir medicamentos ayurvdicos, con la visin de buena salud para todos.Ms de un siglo despus, por los aos 1990 Dabur haba crecido mltiples. Con los aos, la familia se ha entendido la necesidad de la incorporacin de un equipo de gestin profesional que sera capaz de lanzar Dabur en un alta senda de crecimiento en el entorno competitivo emergente. Por lo tanto, en 1998, la familia comenz Burman la entrega de la gestin de la empresa a los profesionales y escala reducida su participacin directa en el da a da de las operaciones.En 2003, con la aprobacin del Tribunal Superior de Delhi, la compaa segreg su negocio farmacutico a una nueva empresa Dabur Pharma Limited, con el valor de desbloqueo tanto en la industria farmacutica y los negocios de bienes de consumo '. Como resultado,todo el negocio farmacutico fue trasladado a la citada empresa.Para 2005 Dabur India haba surgido como una empresa lder de salud y de atencin familiar de productos basados en la naturaleza con 8 unidades de fabricacin, 5.000 distribuidores y ms de 1,5 millones de puntos de venta repartidos por toda la India y en el extranjero.Dabur cruz una facturacin de Rs.1, 000 millones de rupias en el ao 2000-01, y ms de Rs. 1.300 millones de rupias en 2004-05 estableciendo as su liderazgo en el mercado en su lnea de actividad. Sus principales lneas de productos incluyen: El pelo-cuidado: Vatika, aceite en el cabello Dabur Amla suplementos de salud: Glocose-D, Dabur miel, Chyawanprash, Bienes Digestivos y confiteras: Hajmola, anardana Churan Cuidado Oral: Dabur Lal Dant Manjan, Dabur Red Pasta de dientes El beb y cuidado de la piel: Dabur Tel, Gulabari etc.La nueva gestin con el equipo de gestin profesional que asumi en 1998, tubo un cambio significativo en el enfoque y la estrategia de gestin de la empresa. Anteriormente, la compaa utiliza para centrarse principalmente en la lnea de fondo crecimiento, es decir, en la mejora de los beneficios, mientras que la nueva gestin destac en la mejora de la eficiencia y la el rendimiento en todas las reas. Con la ayuda de consultores de McKinsey, la compaa cambi su estructura organizativa para una mejor contabilidad de responsabilidad. Varios departamentos eran introducido / racionalizado incluyendo la cadena de suministro, ventas y comercializacin, compra / adquisicin etc ysus funciones estaban claramente definidos. La actividad de planificacin y presupuestacin se fortaleci, el rendimiento de incentivos orientados se pusieron en marcha y el departamento de finanzas se hizo el custodio de todos MIS. El departamento de finanzas instituy un sistema de evaluacin comparativa regular del desempeo de la compaa, otros competidores de gran consumo utilizando detallado anlisis ratios financieros vis--vis; este aspecto de alguna manera no era dado la debida importancia en el rgimen de gestin anterior. La idea principal detrs de la introduccin de dichos cambios era mejorar no slo la lnea de fondo de la empresa, sino para inducir la competencia en todas las reas funcionales.Una de las reas de la nueva gestin considerada tan llena de potencial era la gestin de capital de trabajo. La mucha inversin pareca bloqueado en los inventarios y deudores, que se tira abajo el retorno de la capital empleado (ROCE). Hubo una oportunidad y una necesidad de recortar la inversin en esta rea.Por lo tanto, la empresa se centr en la reduccin del capital de trabajo necesario para las operaciones. La empresa establece un objetivo de lograr cero neto de capital de trabajo por ao 2000-01 y el objetivo de reducir an ms a niveles negativos en el largo plazo. Se tomaron una serie de iniciativas para reducir el costo de los diferentes componentes del capital de trabajo. Sin embargo, no fue una tarea fcil ya que la gestin se enfrent a una dura resistencia y la oposicin de sus bulk-clientes y almacenistas, proveedores de materias primas y otros servicios, as departamentos internos.Gestin de inventario y reduccin de costes dada la gran variedad de productos que se fabrican y comercializan, y cientos de diferentes materias primas utilizadas por la empresa, la previsin exacta de inventario es muy importante para un trabajo eficaz en la gestin del capital. Un pronstico equivocado puede conducir a montones de inventario, bloqueando as la inversin innecesaria y el aumento de los costes de almacenamiento, as como el riesgo de daos asociados a los alimentos perecederos.Despus de la nueva administracin asumi el control, un sistema de gestin de inventario se instituy la participacin de todos relacionados departamentos como de adquisicin, fabricacin, comercializacin, ventas y cadena de suministro. El departamento de finanzasest involucrado en todo el proceso y ayuda en la vinculacin de todas las operaciones y el control de flujo de informacin a travs de diversos departamentos.El proceso de planificacin anual comienza en noviembre y diciembre de cada ao con el objetivo de finalizar el el presupuesto anual de la empresa antes del inicio del prximo ejercicio contable a partir de abril. Los objetivos de ventas para el prximo perodo son establecidos por MANCOM (Comit de Direccin), que comprende las cabezas de reas funcionales como Ventas, Marketing, Recursos Humanos, Comercial, de la cadena de suministro, produccin y Financie tomar productos de embalaje-mix de la empresa de aproximadamente mil (1,000) SKU(Stock Keeping Units) en consideracin. Los objetivos de ventas tienen en cuenta las tendencias de ventas y especial planes de promocin.Sobre la base de los objetivos de venta establecidos para el prximo perodo, el departamento de ventas de productos establece sabio requisitos de los productos terminados. Esta informacin es utilizada por el departamento de produccin para preparar un plan de produccin y establecer la cantidad de cada tipo de materia prima necesaria para el cumplimiento de los objetivos de produccin. Esta informacin sobre los requisitos de las materias primas a continuacin, se comunica a la compra / Departamento de Adquisiciones.A medida que el departamento de produccin en s establece los requisitos de las materias primas se puede comprar, esto evita el exceso de compras y ayuda a reducir el coste de almacenamiento, as como el costo de los fondos bloqueados en inventarios. Para cada artculo comprado un stock de seguridad se identifica y se mantuvo a hacerse cargo de cualquier fluctuaciones en los plazos de entrega y el uso de las materias primas antes de provisiones frescas llegaran. Seguridad adecuados stocks se mantienen para productos terminados tambin las materias primas se han clasificado sobre la base de valor, la cantidad necesaria y la ubicacin de la contratacin.Mientras que las compras de artculos de mayor valor son atendidos por la unidad central de contratacin, de bajo valor y / o artculos de bajo nmero pueden ser comprados localmente de forma descentralizada. El objetivo principal es reducir al mnimo el costode las materias primas, incluyendo el costo de transporte. Profesionales especializados (llamado Category Managers) son designados para cuidar de la adquisicin de diversos tipos de materias primas.En la medida de lo posible, la compaa adquiere los materiales en forma de regreso a la espalda despus de la hora Just-in- enfoque. Sin embargo, el sistema de inventario JIT no es aplicable para todas las entradas. Muchos de sus insumos son agrcolas productos que estn disponibles a precios ms baratos estacionalmente cuando los cultivos frescos llegan al mercado. Si las necesidades anuales de las materias primas no se compra / arriba atada durante este perodo, la empresa puede tener que pagar precios mucho ms altos que podra elevarse hasta en un 50% a un 75% en los meses de temporada baja. Como resultado, la empresa debe procurar tales materias primas en el perodo de su abundancia estacional (normalmente solo 45-65 das) y preservarlos para su uso posterior. A menudo, los suficientes existencias se adquieren para usar en parte en el ao actual (40%) y en parte (60%) el ao que viene.Afortunadamente, con el inicio de una Bolsa de Comercio de la India, la compaa tiene una forma alternativa de la gestin de costo de materia prima, y que es mediante la adopcin de una posicin en los derivados del mercado (futuros y opciones).Por ejemplo, supongamos que la empresa puede comprar una opcin de compra por 1.000.000 kg de material X a un precio de ejercicio de Rs. 15 por kg, con un vencimiento de 3 meses. La opcin de compra da a la compaa el derecho (pero no la obligacin)para comprar la cantidad indicada de X al precio de ejercicio pactado. Para comprar una opcin de compra de la empresa tendr que pagar un costo, llamada prima (decir Rs. 0,50 por kg), pero al mismo tiempo, la opcin de compra cubrir contra posibles prdidas si el precio de mercado de X se eleva ms all del precio de ejercicio antes del vencimiento de la opcin.Por ejemplo, si el precio de X se eleva a Rs. 18 por kg, la empresa ser ms ventajoso para ejercer su opcin de comprarlo en Rs. 15. Por lo general, la empresa entra en futuros y opciones para los perodos comprendido entre 3 y 9 meses. La cobertura combinada con la contratacin electrnica ha contribuido significativamente a la empresa en el control de costes y reduccin. De acuerdo con el director financiero, el Sr. Rajan Varma, "Nosotros logr reducir costos a travs de nuestro sistema de contratacin electrnica. Nosotros, como una empresa puede o no tener control sobre los precios de los productos bsicos, pero nuestra comercializacin y compra chicos estn tomando posiciones futuristas y aunque esta prctica constituye un riesgo de negocio que est empezando a mostrar resultados ".Otra herramienta importante de reduccin de costes utilizado por Dabur India es "ingeniera de valor" para identificar y desarrollar materiales ms rentables. Por ejemplo, esto se ha traducido en la reduccin del coste de embalaje para varios de los productos de la compaa. Las actividades de investigacin y desarrollo tambin han ayudado a reducir el tiempo de procesamiento que se ha incrementado la productividad.En reas no manufactureras tambin, la compaa ha estado buscando oportunidades de reducir los costes. En 2003, la empresa solicit y obtuvo la aprobacin del Tribunal de exclusin de la cotizacin de sus acciones de varios bolsas de valores regionales incluyendo Ahmedabad, Bangalore, Delhi, Jaipur, Ludhiana, Magadh y UP Bolsas De Valores. Los volmenes de negociacin de las acciones de la compaa en estas bolsas de valores haban sido insignificantes desde hace muchos aos y por DE-cotizar sus acciones en estas bolsas de valores regionales, la compaa se salv de costos considerables, as como las disposiciones reglamentarias.

Gestin de DeudoresLa empresa tiene principalmente tres tipos de clientes: los almacenistas, instituciones y internacional / exportacin clientes. La empresa no cuenta con una poltica de crdito estndar que podra ser aplicado a todos los clientes.En cambio, las condiciones de crdito distintas se ofrecen a cada grupo en funcin de diversos factores tales como el producto, lugar, el precio, la demanda y la competencia.1. Los almacenistas: En 2005, la compaa cuenta con cerca de 1,5 millones de los almacenistas. Las condiciones de crdito a los almacenistas varan desde 1 hasta 10das, dependiendo de los factores mencionados anteriormente, as como sus lugares vis--vis las ciudades de depsito. Pueblos Depot son en su mayora las capitales de los estados o de otros pueblos / ciudades comerciales donde la compaa tiene sus propios depsitos de ventas operativo. Los almacenistas en Ciudad Depsitos: 70% de los almacenistas de la compaa se encuentra en o alrededor de la 'depot pueblos '. En estos lugares, la empresa utiliza el Sistema de Gestin de Efectivo (CMS) que ofrecen los bancos; cheques -negociantes 'recogidos hasta el final de un da se depositan maana siguiente en la empresa de cuenta bancaria local desde donde los fondos son transferidos a la cuenta bancaria corporativa.Anteriormente estos almacenistas utilizan para disfrutar de 5 das de perodo de crdito, pero ahora la compaa ha reducido el marco de tiempo a 1 da. Para los nuevos almacenistas, las ventas se hacen normalmente bajo demanda-Proyecto de base. Si uncheque rebota de almacenistas, a continuacin, el partido tiene que hacer el pago slo por la demanda sin corrientes. Si una de las partes incumple en el pago (cheques o de una parte de rebote) ms de una vez, entonces para todas sus transacciones con Dabur la India en el prximo ao se requerira el partido para hacer pagos solamente por giro a la vista. Los almacenistas en reas remotas: El resto 30% del volumen de negocios con los almacenistas se lleva a cabo en lugares remotos lejos de las ciudades de depsito sin fcil acceso a los bancos para que el sistema de 'cheque en cualquier lugar' es logsticamente imposible. Tales almacenistas podrn disfrutar de un perodo de crdito de hasta 10 das. En el promedio, el dinero se acredita en la cuenta bancaria de la empresa en 3-7 das.2. Instituciones: Instituciones como los grandes almacenes de cantina (CSD), grandes almacenes, hoteles y moderno Comerciales etc se ofrecen condiciones de pago blandas que pueden ir de 15 a 90 das. Aunque tales instituciones son ms lentos en los pagos, los mayores mrgenes de beneficio sobre dichas ventas ms compensar el costo del crdito extendido.3. Los clientes internacionales: Del mismo modo, las condiciones de crdito negociadas con los clientes de exportacin dependeran en la competencia internacional y el precio del producto, etc.Cuando las condiciones de crdito ms largos deben ser ofrecidos como parte de la estrategia de marketing, la empresa recurre a menudo 'Factoring' como medio de financiacin de los deudores. Los acuerdos de factoraje se hacen con los bancos o especializada empresas de factoraje. En estos casos, la empresa se asegura de que los mrgenes de beneficio de dichas ventas son altos suficiente para cubrir el costo de factoring.Administracin Del DineroComo se mencion anteriormente, la compaa mantiene cuentas bancarias en todos los depsitos de las ciudades. Cheques / borradores recibidas de clientes en los alrededores se envan para la limpieza local para recolectar fondos inicialmente en estas cuentas bancarias. Este ha reducido el periodo medio de cobro (en comparacin con el tiempo que tomara si los cheques de los clientes eran primera recibida en la sede social y luego se envan para la limpieza fuera de estacin) que aumenta la velocidad del dinero en efectivo las entradas. Los fondos as recaudados en las ciudades de depsito son cada da trasladado a la sede social de la empresa (corporativo cuenta bancaria). La empresa cuenta con una modalidad de barrido 'con el banco en la sede social de que los fondos transferidos desde las ciudades de depsito se aplican automticamente hacia la solucin de la compaa prstamo de crdito en efectivo del banco y la reduccin de su saldo deudor. Estos pasos se han traducido en la reduccin y controlar el costo de inters para la empresa.Cuando la empresa cuenta con los fondos excedentes, la compaa invierte lo mismo en inversiones a corto plazo o instrumentos como fondos mutuos y Gob. valores.ProveedoresLa empresa cuenta con ms de 1.000 proveedores incluidos de proveedores de servicios como empresas de publicidad, etc. De estos, 100 a 150 son proveedores habituales. La mayora de los proveedores son pequeas unidades de negocio con el comercio anualvolumen de Rs 03.02 millones de rupias con Dabur India.La Compaa cuenta con plazos de pago de entre 7 a 90 das de los acreedores, que pueden ser a veces prorrogado hasta 120 das. Los proveedores utilizan las cuentas para aprovechar el descuento de la financiacin bancaria en contra de sucrditos por Dabur India y soportar los gastos bancarios tambin. Sin embargo, si el perodo de crdito se extiendems all de 120 das, los proyectos de ley descontando cargos nacen por Dabur India.

Financiamiento de Capital de Trabajo: La Compaa hace un uso agresivo de todos los medios ticos para aumentar la velocidad de los flujos de efectivo de los clientes y trata de frenar las salidas de efectivo a los acreedores. Crdito instalaciones de los proveedores de materias primas, otros bienes y servicios son, por tanto, las principales fuentes de financiar capital de trabajo. Sin embargo, no ha sido fcil para la empresa para negociar condiciones favorables con sus deudores y acreedores. La gestin Dabur gasta mucho tiempo y esfuerzo para capacitar a los deudores y proveedores en formas modernas de financiacin tales como el factoring o descuento de facturas, y les ayuda por el banco introducciones etc. Cuando un cambio de poltica en trminos de crdito parece necesario, se negoci primero con el gran acreedores y deudores antes de ser implementadas para todos los proveedores y clientes.Las discusiones con los proveedores llevan a cabo de una manera muy transparente. Entre los mtodos utilizados para controlar crdito son tcnicas como la regresin, progresin, bofetada o trminos estandarizados. La gestin identifica y puentes las brechas de comunicacin a travs de la educacin de los proveedores.

Gestin De La Cadena De SuministroLa gestin de la cadena de suministro en Dabur India es un factor clave que afectan las ventas, la rentabilidad y el trabajo de capital. Anexo-1 muestra el diagrama de flujo de la cadena de suministro.

Anexo - 1: Flujo de la Cadena de Suministro

Un sistema de cadena de suministro eficiente ayuda en la creacin de valor para el negocio en cuatro aspectos importantes. Estos son:(I) el impacto positivo en las ventas: creado por la mejora del servicio a travs del flujo fiable y regular de bienes de calidad a los minoristas y los consumidores finales. (II) (Ii) La reduccin de la inversin en inventarios y el aumento de las cuentas cuentas por pagar (III) La gestin de costes: los niveles de inventario ms bajos resultan en costos de transporte ms bajos, lo cual es aproximadamente el 10% anual sobre el inventario promedio celebrada. Por lo tanto, si holding inventario reduce por Rs. 10 millones de dlares, que dar lugar a un ahorro en la realizacin costo de alrededor de 1 milln de rupias al ao. El ahorro de costes tambin son el resultado de la mejor coordinacin entre la planificacin de inventario, los departamentos de adquisicin y uso.(IV) Facilitar el uso ptimo de los activos fijos y la infraestructura de la empresa mediante el aumento de la rotacin de inventario.

Papel del Departamento de Finanzas:El departamento de finanzas est involucrado en todos los aspectos de la planificacin y el control financiero. Mantiene una trimestral tarjeta de puntuacin, lo que ayuda a la empresa para evaluar el desempeo de los empleados en trminos de Costo Company (CTC). Remuneracin gerencial consiste en un sueldo fijo ms bonos basados en el rendimientoen una variedad de parmetros que incluyen el mantenimiento de los niveles de inventario y otros artculos de capital de trabajo dentro de los lmites acordados. El departamento tambin prepara MIS y comunica la misma a todos los interesados departamentos. Tambin supervisa continuamente la gestin de inventarios, deudores y acreedores para garantizar que el capital de trabajo neto se mantiene dentro de los niveles presupuestados. Si, por ejemplo, la inversin en inventario excede los lmites previstos debido a algunas circunstancias inevitables, debe ser compensado por un aumento o bien en acreedores o una reduccin en los deudores.La reunin de orientacin estaba llegando a su fin. La Junta General concluy diciendo: "Desde la gestin profesional se hizo cargo de las riendas de la empresa, se han hecho esfuerzos para mejorar la eficiencia en todos los aspectos del negocio para construir una ventaja competitiva y mejorar el retorno de la inversin. YO puedo aadir que, en mi opinin personal, el balance general de acuerdo con las disposiciones actuales de las Empresas Ley no muestra una imagen real de la liquidez de la empresa. Esto se debe a la inversin de la compaa en valores negociables es en la actualidad no se permite que se incluirn en el activo circulante. Por lo tanto, la empresa en realidad tiene una mejor posicin de liquidez que refleja en el capital de trabajo neto, como se muestra en el balancehoja ".Bo estaba tan absorto en la presentacin que l permaneci sentado, incluso despus de que haba terminado y los dems a partir dejando a la pequea pero bien amueblada sala de conferencias. l se sacudi de sus pensamientos cuando oy Sharad, "Wow, me cansara saber gestionar el capital de trabajo involucrado tantos aspectos. Qu piensas? ""Bueno, sin duda ha sido una experiencia de aprendizaje. Supongo que tengo que empezar a analizar la empresa rendimiento de nuevo. Para comprender plenamente la estrategia financiera en evolucin, puede ser que debo empezar un anlisis comparativo del desempeo de Dabur la India frente a sus competidores, HLL decir, desde hace algunos aos antes y despus de 1998, cuando el cambio de gestin se llev a cabo ", dijo Bo mientras seguan a otros por el pasillo.

PREGUNTAS1. Asumir esto es 1998-1999. La nueva direccin quiere identificar reas con potencial para mejorar el rendimiento, sobre todo en el rea de capital de trabajo. Para este propsito, teniendo HLL desempeo financiero como punto de referencia, llevar a cabo un anlisis de los ratios financieros de Dabur India para el perodo de 1995 a 1998, e identificar las reas en las que haya necesidad de mejorar el rendimiento. Usar los datos resumidos en los Anexos 2 y 3 para este propsito.2. Utilizando los datos de exposicin-4, el clculo de diversos ratios de capital de trabajo para Dabur India durante los aos 2003-04 y 2004-05. Compare esto con proporciones similares para los aos 1995 a 1998. Identificar las tendencias y discutir sus implicaciones en la gestin de costes y otros aspectos.3. Qu crees que son las ventajas y desventajas de un capital de trabajo neto "negativo" la poltica? Si usted es el director financiero de una compaa, que la poltica le gustara seguir y por qu?4. Cul es la importancia del control de costes y la reduccin en el entorno empresarial emergente? Utilizando la experiencia de Dabur la India como una ilustracin, discutir las tcnicas o mtodos que un empresa podra utilizar para reducir los costos.5. Qu est cubriendo y cmo pueden futuros y opciones pueden usar para protegerse contra los precios adversos se levanta? Preparar una nota sobre Commodities Futuros y Opciones de los mercados en la India. (Omita esta pregunta si no es relevante para el grupo de entrenamiento especfico).6. Uso de Internet y de otras fuentes disponibles recopilar informacin financiera ms reciente sobre los principales competidores en el sector de bienes de consumo y llevar a cabo un detallado anlisis de los ratios financieros que abarca tantos aspectos como posibles.

ANNEXURES

Visin y Filosofa de Dabur1. Propiedad2. Pasin por Ganar3. Desarrollo de Personas4. Enfoque del Consumidor5. Trabajo en Equipo6. Innovacin7. Integridad

Esta es nuestra empresa. Aceptamos la responsabilidad personal y la rendicin de cuentas asatisfacer las necesidades empresariales.Todos somos lderes en nuestra rea de responsabilidad, con un profundo compromiso conentregar resultados. Estamos decididos a ser los mejores en hacer lo que ms importa.Las personas son nuestro activo ms importante. Aadimos valor a travs de resultado Drivenformacin, y animamos y premiar la excelencia.Tenemos comprensin superior de las necesidades del consumidor y desarrollar productos paracumplirlas mejor.Trabajamos juntos en el principio de la confianza mutua y la transparencia en unfrontera-less organizacin. Estamos intelectualmente honesto en la promocinpropuestas, incluyendo los riesgos que reconocen.La innovacin continua en productos y procesos es la base de nuestro xito.Estamos comprometidos con el logro de xito en los negocios con integridad. Nosotrosson honestos con los consumidores, con los socios comerciales y con los dems.

Piedras Dabur Mile 1884: El nacimiento de Dabur 1986: Autorizacin como Sociedad Annima 1972: La empresa se traslada a Delhi desde Kolkata 1994: La empresa se cotiza 1995: Primera ayurvdica Compaa para obtener la certificacin ISO 9002 1998: CEO Profesional instalaron 2000: Dabur alcanza una facturacin de Rs. 1.000 millones de rupias 2001: Junta reestructurado, ms profesionales inducido 2003: De la fusin de productos farmacuticos negocio 2005: Beneficio excede Rs. 150 millones de rupias