C:\users\masan\desktop\omvandla förändringstryck till rörelseenergi!

$: C:\users\masan\desktop\omvandla förändringstryck till rörelseenergi!$
Omvandla förändringstryck till rörelseenergi!Eller hur kan en cirkel och triangel göra världens skillnad!

[email protected], www.preera.se

mailto:[email protected]

- 2 -

Konkreta beteendeförändringar

1. Hur många av er tvättar händerna i handsprit idag?

2. För sex månader sedan?3. Skiljer det sig! Förklara

tack!

- 3 -

Människor gör inte det är tänkt, utan hur de tänker!

- 4 -

- 5 -

Några strategier och metoder som kan vara till hjälp i att omvandla förändringstryck till rörelseenergi!

1. Smartnerskap: bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet och kreativitet

2. Skilj på beslut och tänkande – triangel- och cirkeltid, röd och blå zonsfrågor och sex tänkande hattar.

3. ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för

4. Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation.

5. Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar

- 6 -

1. Bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet skapar nya lösningar och minskar riskVill du lösa komplexa problem? Gör problemet större och bjud in fler perspektiv.

Baltazar är död!

- 7 -

Kvalitet på resultat

Kvalitet på relationer

Kvalitet på tänkande

Kvalitet på handlande

Förändringsteorin ett förstärkande system

Synlig

Osynlig

- 8 -

Dialogen börjar med ett vägval…

1. Lyssna med intentionen att svara!2. Lyssna med intentionen att förstå?

… och fortsätter med ett tydligt samspel med enkla regler

Dialogen är konsten att tänka tillsammans genom att vara överens om att inte behöva vara överens!

- 9 -

Dialogens spelregler

Syftet med dialogen är att bygga ny kunskap – inte att någon person eller idé ska vinna

- 10 -

Fyra roller i ett samtal – alla behövs!

- 10 -

VägvisareInitierar och bistår

med riktning

OpponentPrövar och bistår med korrigering

SupporterStödjer och kompletterar

ÅskådareObserverar och bistår

med perspektiv

För att skapa ett bra samtal behöver fyra roller finnas närvarande. Deltagarna kan ta vilken roll som helst och även skifta roll under samtalets gång.

Vägvisaren uttrycker en ståndpunkt och sätter fokus för samtalet, Supportern tar ställning för förslaget och håller med.

Opponenten motsätter sig eller ifrågasätter någon del av förslaget.

Den fjärde rollen är åskådaren som observerar och bidrar med perspektiv på frågan utan att ta ställning för eller emot.

- 11 -- 11 -

5R-modellen™ – ett redskap för bättre dialog

REGLER ROLLER

RUTINER RESULTAT

• Varför dialog? Skapa valbara alternativ

• Samspel enligt ”cirkeltid” • Va överens om att inte behöva vara överens• Lyssna utan motstånd• Skapa balans mellan att utforska och förorda• Använd “konflikten” utan skuld och klander

• Använd samspelsreglerna – Lyssna – utan motstånd– Respektera – andra och dig själv– Avvakta – med dina egna antaganden– Var oförställd – gör dina tankar och känslor

synliga

•Var är det du vill skall hända? Vill du ha öppenhet –

VAR ÖPPEN•Som processledare; var aktiv åskådare och var det som fattas

RUMMET

• Alla måste kunna se alla • Sitt i cirkel• Gör incheckning för att alla skall göra sig hörda och skapa närvaro• Aktivt skapa och teckna upp gemensamma bilder på tavlor, ark alt. lappar• Gör utcheckning för att ge feedback, utvärdera, lära av processen, hantera känslig information

•VägvisareInitiativ och rörelse•OpponentUtmana och ifrågasätt

• SupporterStödjer och skapar helhet• Åskådareobserverar och ger perspektiv

• Ta god tid på er att utforma och utforska

frågeställningar som är värda deltagarnas engagemang • Riktigt kraftfulla frågor fokuserar ett syfte, uppmärksamhet och energi• Bjud in ”motståndet” och olikhet i tänkandet i

dialogen • Växla mellan individ och grupp och kollektiv reflektion• Använd tystnad för att vila och återhämtning för fortsatt reflektion

•Gå ofta ”laget runt” för att säkra allas

deltagande och innehåll i samtalet•Teckna upp gemensamma bilder och slutsatser på väggar/whiteboards/blädderblock för att gestalta samtalen och rikta energin mot det gemensamma

•Använd deltagarnas eget tänkande för att utforma nästa steg och initiera utvecklingsinsatser•Var noga med att tydliggöra skifte från cirkel till triangeltid

Deltagarnas roller

© Preera 2007

- 12 -- 12 -

Cafédialog

Syfte Cafédialogen är en metod för att samla många människor kring ett antal centrala frågor för en organisations utveckling. Metoden syftar till att skapa samhörighet och gemensamma bilder i den stora gruppen som helhet. Lämplig metod för lite bredare frågor.AnvändningsområdeI projekt som där många människor berörs av en förändring och behöver bidra med input till projektet. Utförande Rummet dukas som ett ”café” för att öppna upp för kreativa samtal. Deltagarna samlas vid mindre bord med plats för 5-

8 personer.

Dialogen inleds med att facilitatorerna presenterar metoden och håller en kortare genomgång kring dialog som

konstruktiv kommunikationsteknik. Därefter presenteras den första frågeställningen.

Dialogen förs i pass om 25-35 minuter. En värd för respektive bord utses. Efter varje dialogpass söker sig

deltagarna till ett nytt bord och en ny gruppkonstellation. Bordsvärden stannar kvar för att föra vidare de slutsatser

som dragits vid bordet av den tidigare gruppen. Varje frågeställning behandlas under 2-3 pass. Vid varje bord dokumenteras slutsatser och reflektioner. Därefter är det dags för återkoppling och gemensam dialog i den stora

gruppen.

Metoden skapar gruppkänsla i den stora gruppen, ett bra sätt att bygga interna nätverk.

Tipswww.worldcafe.com

BESKRIVNING

Fråga

1

1

4

3

2

Bordsvärd

Deltagarna samlas i mindre grupper

Efter varje dialogpass är det dags för rotation

- 13 -

8 steg för en lyckad Cafédialog

- 13 -

1. Sätt upp ramar • Vad ska diskuteras?• Vilka ska bjudas in?

• Hur lång tid finns tillgänglig?

2. Skapa en trivsam miljö• Skapa en privat miljö - cafékänsla,

runda bord, bekväma stolar• Bra ljus och ventilation

• Tillgång till mat och dryck

3. Välj ut relevanta frågeställningar

• En eller flera beroende på tillgänglig tid

• Utforskande• Enkla och tydliga• Framåtsträvande

• Inbjuder till reflektion

4. Uppmuntra allas deltagande• Individernas olika perspektiv driver

samtalet framåt

5. Låt deltagarna rotera• Korsbefrukta idéer genom att låta

grupperna rotera efter 25-35 minuter

• En gruppledare stannar kvar för att föra resonemangen från tidigare

grupp vidare• Nya deltagare kan snabbt

sammanfatta deras tidigare dialoger

6. Fokusera på att lyssna• Lyssna för att förstå inte för att svara

• Lyssna efter mönster• Lyssna efter vad som inte sägs

7. Summera upp samtalen i storgrupp

• Presentera de viktigaste slutsatserna och mönstren från

respektive grupp• Dokumentera både enskilda

gruppers resultat och gemensamma diskussioner

8. Dokumentera och återkoppla• Efter en cafédialog bör

dokumentationen från de olika grupperna sammanställas och

återkopplas till deltagarna.

Fråga

1

1

4

3

2

Bordsvärd

Deltagarna samlas i mindre grupper

Efter varje dialogpass är det dags för rotation

- 14 -

Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte….

… var att ju mer komplex fråga som en organisation hade behov av lösa, desto färre människor var med och skapade möjliga lösningar! Men att de många människorna behövde agera annorlunda för den att skulle fungera och ge önskad effekt!

- 15 -

Vill du lösa komplexa problem?

Gör dem större bjud och in fler att skapa möjliga lösningar

- 16 -

2. Skilj på beslut och tänkande – symboler, färger och hattar Hållbart ledarskap har förmågan att skapa processer som konstruktivt

identifierar idéer och driver dem vidare Hållbart ledarskap vet att expertis och kunskap inte med nödvändighet är

bättre, ju högre upp man kommer i i hierakin. Hållbart ledarskap vet att situationell kunskap finns spridd i och kring

organisationen och har processer för att systematiskt göra den tillgänglig för tänkande och beslut

- 17 -

!

Leda skapande

Lärande

Beslut

Skilj på beslut och tänkande som ledare

&• Dialog för lärande• Delaktighet för påverkan• Respekt för olikhet• Systematik för förutsägbarhet• Frågor ger kraft och energi• Skapa alternativ• Sök expertis brett och djupt

• Avkräva ansvar• Fatta beslut• Välja svar• Göra vägval och prioritera• Tydliga roller• Accept och lojalitet

Skapa led

!?

- 18 -

Var tydlig med olika frågors påverkbarhet

BLÅ ZONS frågor• Frågor som är fria att

arbeta med och skapa alternativa lösningar

• Frågor där gruppens tänkande och

handlande har verklig påverkansmöjlighet.

- 18 -

RÖD ZONS frågor• Frågor som INTE är

fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar.

• Frågor som ligger utanför gruppens påverkansfär.

Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden

- 19 -

Enbart negativa tankar, risker, problem och bekymmer En domare

Endast känslor och intuition Eld och värme

Enbart kreativitet och nya idéer Grönska och växtkraft

Endast data, fakta och ren information Vitt papper

Enbart positiva tankar, optimism, fördelar och det allmänt goda Solsken

Enbart den stora bilden, sammanhang och orientering

Himlen ovanför eller dirigent

Sex tänkande hattar att filtrera idéer genom

- 20 -

3. ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för

Best employer research on 160 companies in Australia

and New Zealand conducted by Hewitt Associates and

Barrett Values Centre, 2008

Kulturell entropi (energiläckage) är ett mått på hur mycket energi som läggs på icke produktiva aktiviteter.

Det mäter friktion, relationsfrågor, systemiska problem och strukturella hinder.

- 21 -

Kultur är beteenden och beteenden skapar resultat!

Vad skulle ni klara av bättre om ni kunde utveckla er kultur lika systematiskt som andra processer?

Vad skulle ni kunna uppnå om ni hade kunskap och förmåga att tydligt se er kultur som i en spegel?

- 21 -

Skapa utvecklande spiraler:

CTTMÄTA – PRATA –UTVECKLA

ER KULTUR

- 22 -

CTT mäter kulturen genom orden som används av människornaVilka av dessa ord beskriver bäst dig? Din arbetsplats idag? Den arbetsplats du vill uppleva?

- 22 -

anpassningsförmåga

ansvar

balans hem/arbete

kortsiktighet

byråkrati

effektivitet

ekonomisk stabilitet

engagemang

gemensam vision

gemensamma värderingarhåller på information

humor/glädje

imperiebyggande

informationsspridning

jämlikhet

kostnadsjaktkundsamarbete

kundtillfredsställelse

lagarbete

långa arbetstider

lyhördhet makt

mångfald

nytänkande

öppen kommunikation

produktivitet

professionalism

resultatorientering

skyller på varandra

ständigt lärande

tydlighet

vision

uppdragsfokusering

kultur

- 23 -

Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är!1. ansvar2. att vara bäst3. balans (hem/skola/sport)4. belöning5. delaktighet6. dialog7. effektivitet8. ekonomisk stabilitet9. empati10. engagemang11. entusiasm12. erfarenhet13. etik14. excellens15. familj16. fantasi17. fysiskt stark och uthållig18. försiktighet19. generositet20. göra skillnad/något betydelsefullt21. hjälper andra22. humor/glädje23. hälsa24. hänsyn till kommande generationer25. image26. initiativ27. innovation28. integritet29. klarhet

30. konfliktlösning31. kontroll32. kreativitet33. kulturell lyhördhet34. kunna förändra/utvecklas35. kvalitet36. logik37. lyhördhet38. lyhördhet de olika könen39. makt40. medkänsla41. mentorskap42. miljömedvetenhet43. mod44. moral45. mångfald46. omtanke47. personlig utveckling48. positiv attityd49. prestation50. prestera51. pålitlighet52. påverkan53. respekt54. risktagning55. rättvisa56. samarbete57. samhällsengagemang58. självdisciplin

59. självförverkligande60. självkänsla61. självständig62. stolthet63. ständigt lärande64. säkerhet65. ta ansvar66. tillit och förtroende67. tillåtande inställning68. tålamod69. uthållighet70. utmana71. vara omtyckt72. visdom73. vision74. välbefinnande

(fysisk/emotionell/mental/andlig)75. välstånd76. vänskap77. ärlighet78. ödmjukhet79. ömsesidigt beroende80. öppen kommunikation81. öppenhet82. 83. 84. 85. 86.

- 24 -- 24 -

Orden samlas i ett språk om sju nivåer av medvetenhet

Själsliga

Mentala

Emotionella

Fysiska

Mänskliga behov

123

4

5

67

Source: Richard Barrett

Transformation

Service

Att göra skillnad

Intern samstämmighet

Självkänsla

Relation

Överlevnad

Mänsklig motivationSj

u ni

våer

av

med

vete

nhet

- 25 -

Så här åskådliggörs resultaten exemepel A

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1 PL= 10-0 | IRS (P)= 6-4-0 | IRS (L)= 0-0-0 PL= 9-1 | IROS (P)= 2-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-1-0 PL= 10-0 | IROS (P)= 4-3-3-0 | IROS (L)= 0-0-0-0

Matches

PV - CC 3CC - DC 5PV - DC 5

1. ansvar 1854 Level 4

2. humor/glädje 1784 Level 5

3. ärlighet 1781 Level 5

4. tar ansvar 1650 Level 4

5. anpassningsförmåga 1489 Level 4

6. familj 1323 Level 2

7. samarbete 1311 Level 5

8. positiv inställning 1214 Level 5

9. medkänsla 1209 Level 7

10. självständig 1099 Level 4

Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = OrganisationalOrange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal


2. beroende av varandra 1395 Level 6


4. lagarbete 1283 Level 4


6. engagemang 1119 Level 5

7. patient/kundnöjdhet 1087 Level 2

8. förvirring (L) 863 Level 3

9. ständigt lärande 838 Level 4

10. kostnadsjakt 788 Level 1


2. anställdas hälsa 1803 Level 1


4. engagemang 1330 Level 5

5. öppen kommunikation 1323 Level 2


7. ärlighet 1157 Level 5

8. gemensam vision 1105 Level 5

9. lagarbete 1059 Level 4

10. anpassningsförmåga 1034 Level 4

Values Plot Copyright 2008 Barrett Values Centre

Personliga Värderingar (PV) Nuvarande Kultur (NK) Önskad Kultur (ÖK)

- 26 -

Att se olika perspektiv – För bättre matchning och fokus

Verksamhetens bild av sig själv

Kundens bild av verksamheten

MATCHNING?

- 27 -

Inifrån och ut: Hur ser verksamheten på sig själv?

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values

IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= 4-4-4-1 | IROS (L)= 0-0-0-0 IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0

Matches


Health Index (PL)

PV: 10-0CC: 13-0DC: 10-0

1. ansvar 27 4(I)

2. ärlighet 23 5(I)

3. samarbete 21 5(R)

4. tar ansvar 18 4(R)

5. positiv attityd 16 5(I)

6. ständigt lärande 14 4(I)

7. kreativitet 13 5(I)

8. engagemang 12 5(I)

9. humor/glädje 12 5(I)

10. öppen kommunikation 12 2(R)

Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = OrganizationalOrange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal


2. ansvar 16 4(I)

3. lagarbete 16 4(R)

4. kundsamarbete 15 6(O)


6. miljönmedvetenhet 12 6(S)

7. humor/glädje 11 5(O)

8. kvalitet 11 3(O)

9. anpassningsförmåga 10 4(I)



12. uppdragsfokusering 10 4(O)


1. ansvar 21 4(I)




5. professionellt bemötande 14 2(O)


7. gemensam vision 13 5(O)




Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009

6% ENERGILÄCKAGE

- 28 -

Utifrån och in: Hur ser kunden på verksamheten?

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


Health Index (PL)

PV: 12-0CC: 4-6

DC: 11-0




4. ambition 13 3(I)



7. ansvar 13 4(I)



10. lyhördhet 11 2(R)


12. respekt 11 2(R)

Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = OrganizationalOrange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal

1. kortsiktighet (L) 23 1(O)

2. byråkrati (L) 20 3(O)

3. kostnadsjakt 20 1(O)

4. försiktighet (L) 17 1(I)

5. förvirring (L) 16 3(O)

6. skyller på varandra (L) 14 2(R)


8. håller på information (L) 12 3(R)

9. tillgänglighet 11 2(R)




3. effektivitet 19 3(O)

4. lyhördhet 19 2(R)

5. professionellt bemötande 19 2(O)


7. miljönmedvetenhet 15 6(S)

8. kvalitet 15 3(O)

9. kundtillfredsställelse 14 2(O)


11. ansvar 14 4(I)

Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009

41% ENERGILÄCKAGE

- 29 -

Första nationella studien av Sveriges kultur och värdegrund

- 30 -

Personliga värderingar och samhällets kultur, Sverige 2009+

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


Health Index (PL)

PV: 10-0CC: 6-4

DC: 10-0



3. familj 467 2(R)

4. ansvar 393 4(I)


6. medkänsla 298 7(R)

7. positiv inställning 292 5(I)

8. vänskap 280 2(R)

9. självständig 263 4(I)

10. rättvisa 252 5(R)


1. yttrandefrihet 539 4(O)

2. fred 522 7(S)


4. arbetslöshet (L) 409 1(O)

5. mänskliga rättigheter 344 7(S)

6. demokratiska processer 317 4(R)

7. miljömedvetenhet 311 6(S)

8. ovisshet om framtiden (L)

301 1(I)

9. resursslöseri (L) 284 3(O)

10. bevara naturen 276 6(S)

1. arbetstillfällen 571 1(O)

2. ekonomisk stabilitet 437 1(I)

3. ansvar för kommande generationer

415 7(S)

4. bevara naturen 352 6(S)


6. fred 307 7(S)

7. omsorg om de äldre 283 4(S)

8. miljömedvetenhet 275 6(S)

9. yttrandefrihet 275 4(O)

10. rättvisa 254 5(O)

Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre February 2009

- 31 -

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1



Matches


Health Index (PL)

PV: 10-0CC: 9-1

DC: 10-0



3. familj 467 2(R)

4. ansvar 393 4(I)


6. medkänsla 298 7(R)

7. positiv inställning 292 5(I)

8. vänskap 280 2(R)

9. självständig 263 4(I)

10. rättvisa 252 5(R)


1. ansvar 347 4(I)



4. kostnadsjakt 225 1(O)



7. målinriktad 201 4(O)


9. kvalitet 195 3(O)


1. anställdas hälsa 440 1(O)

2. ansvar 437 4(I)


4. anpassningsbara 352 4(I)




8. erkännande av anställda 254 2(R)


10. gemensam vision 244 5(O)

Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre February 2009

Våra arbetsplatser enligt Sverige 2009+

- 32 -

4. Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation.

KUNNA INTRESSERAD

VETA MOD

Jag kan… Jag vill..

Jag vet… Jag vågar…

Ursprung: KEA & Partners ”PISE model” 2008

Var finns jag som ledare? Var finns min medarbetare? Vad behövs göras för att komma vidare ? Vilka är frågorna som är värda min organisations engagemang?

- 33 -

Verktyg: Förändrings- och nyttoanalys

- 33 -

1

Vilka olika intressenter påverkas av förändringen? Hur ska de tänka/agera annorlunda när förändringen är genomförd?

Vilka tankar/känslor finns inför förändringen? Finns det supportrar? Motståndare? Passiva?

Vilka nyckelpersoner är särskilt viktiga för projektets fortskridande (t ex informella ledare)?

2

Hur brukar förändringar gå till i organisationen?

Vilka styrkor/förmågor ska vi nyttja?

Vilka utmaningar och ev. hinder finns i organisationen när det gäller att förändra invanda mönster?

6

När och hur ska olika berörda grupper involveras i att ta fram lösningsförslaget? Vilken typ av kommunikation ska vi ha med övriga intressenter?

Hur ska mötesformerna se utför att bidra till så stort lärandesom möjligt?

När och hur ska överlämning ske till förvaltningen?

3

Hur och när ska vi mäta de målsatta nyttorna med projektet? Vad händer om målen inte uppnås?

Hur vet vi om vi lyckats skapa den förståelse som behövs hos de som berörs? Hur ska vi mäta det?

Hur informerar vi om projektets fortskridande och framgångar?

Identifiera vem förändringen berör, och hur den berör dem

A. A.

B.

Förstå förutsättningarna, nyttja kapaciteten

Designa dialog- och delaktighetsprocessen

A.

B.

Följ upp hur väl vi lyckas

Vilka chefer behöveräga frågan (processen och förändringen)? Hur säkerställer vi ett tydligt och engagerat ledarskap under projektet?

Vilka frågor är icke förhandlingsbara, där ledningen ska visa riktning?

I vilka frågor behöver vi få in medarbetares och/eller andra intressenters tankar och synpunkter?

Säkerställ ledarnas ägarskap

C.

A.

C.

B.

A.

B.

B.

A.

B.

Definiera problemet och värdet av förändringen

Vilka är problemen/utmaningarna som vi vill komma till rätta med? Hur ser önskat framtida läge ut?

Vilka kvantitativa nyttor ger projektet upphov till och vad är det beräknade ekonomiska värdet av dem?

Vilka kvalitativa nyttor ger projektet upphov till? Hur kan man sätta ett ekonomiskt värde på dem?

754

C.

Beräkna direkta och indirekta kostnader

A.

B.

Vilka direkta kostnader ger projektet upphov till i form av t.ex konsultinsats, investeringar, egen tid?

Vilka indirekta kostnader tillkommer? Sök så brett som möjligt.

C.

C.

C.

- 34 -

Tänk alltid på “och” för att skapa varaktighet och rörlighet!

KULTURSTRUKTU

R

STRATEGI

Minnesregel: Alla åtgärder som påverkar struktur MÅSTE kombineras med kultur påverkande aktiviteter för att nå resultat. Och det omvända!

MÅL!

- 35 -

5. Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar

- 36 -

Den goda utvecklingsprocessens faser med fokus på både kultur & struktur för att skapa förflyttning?

Förstå Skapa Förverkliga Lära/ReflekteraBEHOV VÄRDE

Skapa gemensamma bilder av nuläge och önskad framtid.

Skapa lösning samt plan och förutsättningar för förverkligande.

Realisera lösningen i vardagen.

Reflektion och lärande kring arbetsprocessen i och resultatet från övriga faser för kontinuerlig utveckling.

Syfte

Fas

Preeras systematiska arbetsmodell för att skapa hållbara resultat tillsammans med sina kunder

- 37 -- 37 -

- 38 -

TILLSAMMANS GÖR VI SKILLNAD PÅ RIKTIGT!

- 39 -

Något att ha klart för sig….

Organisationer vare sig förändras eller utvecklas!

Det är människor som förändrar och utvecklar!

Först när en människa väljer att handla annorlunda är det som förändring och utveckling sker

C:\users\masan\desktop\omvandla förändringstryck till rörelseenergi!

Business

Transcript of C:\users\masan\desktop\omvandla förändringstryck till rörelseenergi!