Curso Parte 1 de 3
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17/03/2014 1 1 Presentación del Curso Introducción para la Certificación PMP ® - PMI ® 2 Este material de estudio pertenece en al curso de preparación para la certificación PMP del PMI ofrecido por la Universidad Católica de Murcia en conevenio con el EDAP.
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Guia de gestion de proyecto, mediante PMBOK
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Presentacin del Curso
Introduccin para la Certificacin PMP - PMI
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Este material de estudio pertenece en al curso de preparacin para la certificacin PMP del PMI ofrecido por la Universidad Catlica de Murcia en conevenio con el EDAP.
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Objetivos
Conocer la estructura y contenido de la Gua del PMBOK, marco dereferencia en la preparacin del examen de la certificacin PMP.
Entender la interrelacin de los procesos necesarios para la gestindel ciclo de vida del proyecto.
Adquirir una base importante que facilite el proceso de preparacinpara obtener la certificacin PMP-PMI.
0 Presentacin del curso PMP
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1. Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos
2. Organizacin y Ciclo de Vida del Proyecto
3. Procesos de Inicio
4. Procesos de Planificacin
5. Procesos de Ejecucin
6. Procesos de Seguimiento y Control
7. Procesos de Cierre
8. Cdigo tico y de Conducto Profesional
Estructura / Contenido del curso
TEMAS
Semana n1,2
Semana n4,5,6,7
Semanan8,9
Semanan10,11,12,13
Semana n14,15
Semanas
0 Presentacin del curso MOOC-PMP
Semana n1
Semana n2,3
Semana n16
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Marco Conceptual Direccin de
Proyectos Fuente:ergio Herrera, PMP / Ignacio Antn, PMP
Introduccin para la Certificacin PMP - PMI
Marco Conceptual1.
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Introduccin a la direccin de proyectos1.1
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Qu es un proyecto?
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear unproducto, servicio o resultado nico.
Un producto que puede ser parte de otro proyecto
Una capacidad para prestar un servicio
Un documento
Una mejora sobre algo ya existente.
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Qu es la direccin de proyectos
Aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas ytcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer susrequisitos
Identificar los requisitos
Establecer objetivos claros y posibles de realizar
Equilibrar las limitaciones o restricciones del proyecto: calidad,alcance, tiempo, costes, recursos y riesgos (Triple Restriccin)
Responsabilidad profesional: Project Management Institute: Code of Ethics and Professional Conduct
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Alcance
Calidad
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Recursos
Costes
Satisfaccin del cliente
Triple restriccin
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Se recogen en el acta de constitucin.
El proyecto se considera completo cuando se han alcanzado.
Una razn de terminar el proyecto anticipadamente escuando se ve que los objetivos no se van a cumplir.
Es responsabilidad del director del proyecto el conseguir quese cumplan.
LOS OBJETIVOS
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Portafolio: grupo de proyectos, programas y otro trabajo relacionado, que se agrupa para facilitar su gestin y hacerla ms efectiva con el fin de asegurar la consecucin de los objetivos estratgicos del negocio.
Programa: grupo de proyectos relacionados (resultado o capacidad comn) que se gestionan de forma coordinada para lograr un control y beneficio que no se conseguira si se gestionasen independientemente.
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Fuente PMBOK
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Project Management Office - PMO
Estructura de gestin para estandarizar los procesos de gobierno de los proyectos y facilita el uso de recursos, metodologas, herramientas
Rol de la PMO
Con cabida en cualquier estructura organizativa
El equipo de proyecto depender directamente del projectmanager o de la PMO si son compartidos.
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Es una funcin organizacional desarrollada siguiendo una secuencia de actividades que producen el mismo produzco o proveen del mismo servicio de forma continuada.
Los proyectos y las operaciones tienen algunas similitudes: Realizadas por personas. Con limitacin de recursos. Se planifican, se ejecutan y se controlan.
Qu es una operacin?
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Operaciones Proyectos
Continuo Fecha Inicio y Fin
Producto o Servicio estndar Producto o Servicio nico
Disciplina nica Equipos multi-disciplinares
Mantiene Statu Quo Catalizador para la gestin de
cambios
Tareas paralelas sin relacionar Tareas relacionadas mediante
restricciones lgicas
Semi-permanente estructura y organizacin corporativa
Estructura, organizacin y objetivos propios
OPERACIONES vs. PROYECTOS
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El director del proyecto
Responsable de satisfacer las necesidades a nivel de: tareas, equipo e individuales.
Es el enlace entre la estrategia de la organiacin y el equipo de proyecto.
Competencias a desarrollar:
Conocimiento: sobre gestin de proyectos.
Desempeo: lo que puede hacer o alcanzar mientras aplica suconocimiento.
Personal: cmo se comporta mientras realiza el proyecto.
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Liderazgo
Trabajo en equipo
Motivacin
Comunicacin efectiva
Toma de decisiones
Influencia en la organizacin
Generacin de confianza
Conocimiento de poltica ycultura
Negociacin y gestin deconflictos
Resolucin de problemas
Coaching (orientacin)
(ver PMBOK-apndice X3)
Habilidades interpersonales
1.1 Marco conceptual de la direccin de proyectos
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Organizacin y Ciclo de Vida2.
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2 Organizacin y Ciclo de Vida
1. Estructura de la Organizacin
2. Activos de las Organizacin y Factores Ambientales
3. Ciclo de Vida del Proyecto
4. Procesos y reas de Conocimiento
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Estructuras de las organizacin 2.1
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Sistemas de organizacin
1. Organizaciones que realizan proyectos en virtud de uncontrato "direccin de proyectos"
2. Organizaciones que han adoptado la "direccin porproyectos.
3. Empresas no orientadas a la gestin por proyectos.
2.1 Estructura de la organizacin
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Estructuras de la organizacin ejecutante
Funcional
Matricial
Orientada a proyectos
Organizacin combinada
Cuando en el examen no especifique nada, se entiende que es una estructura matricial
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Estructura funcional
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Estructura funcional
Ventajas Desventajas
Sencilla gestin de especialistas.
Los miembros del equipo sloinforman a un supervisor.
Los recursos similares estncentralizados.
Estn claramente definidas losplanes de carrera en cada rea.
El personal pone ms inters essu perfil funcional que en su roldentro del proyecto.
No hay definido un plan decarrera en gestin de proyectos.
El project manager tiene poca oninguna autoridad.
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Estructura matricial dbil
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Estructura matricial equilibrada o balanceada
Coordinacin del proyecto
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Estructura matricial fuerte
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Estructura matricial Ventajas Desventajas
Elevada visibilidad de los objetivosdel proyecto.
Mejor control del project managersobre los recursos del proyecto.
Empleo mximo de recursosescasos.
Mejor coordinacin y distribucinmultidireccional de la informacin.
Los miembros del equipo deproyecto tienen casa cuandofinaliza el proyecto.
Requiere mayor carga administrativa.
El equipo tiene ms de un jefe.
Ms complejas a la hora de hacer elseguimiento y control.
Necesita una cantidad importante depolticas y procedimientos.
Los gerentes funcionales puede tenerdiferentes prioridades que el projectmanager.
Elevada probabilidad para que surjanconflictos.
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Estructura proyectizada
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Estructura proyectizada
Ventajas Desventajas
Gestin de proyectos muyeficiente.
Lealtad o dedicacin mxima alproyecto.
Comunicacin mucho ms efectivaque la estructura funcional.
Mxima autoridad del projectmanager.
Cuando finaliza el proyecto, nohay casa para los miembrosdel equipo.
Falta de especializacin endisciplinas especficas.
Menor eficiencia en el uso derecursos.
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Funcional Mat. Dbil Mat.
Equilibrada Mat.
Fuerte Proyectizda
Autoridad Poca/
ninguna Limitada
Baja / moderada
Moderada/ alta
Alta/ casi total
Disponibilidad de recursos
Poca/ ninguna Limitada
Baja / moderada
Moderada/ alta
Alta/ casi total
Control del presupuesto
Gerente funcional
Gerente funcional
Ambos Dtor.
Proyecto Dtor.
Proyecto
Dedicacin Parcial Parcial Completa Completa Completa
Peso del director de proyecto segn la estructura de la organizacin
2.1 Estructura de la organizacin
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Las preguntas relacionadas con la organizacin son del tipo:
Quin detenta el poder en cada tipo de organizacin: el directordel proyecto, el responsable funcional, ...?
Qu ventajas tiene un tipo de organizacin y qu desventajas?
2.1 Estructura de la organizacin
Activos de la organizacin, factores ambientales e interesados 2.2
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Activos de los procesos de la organizacin
Procesos y procedimientos
Procesos estandarizados,
Plantillas,
Guas
Base de conocimiento corporativo
Lecciones aprendidas,
Resultados de las mediciones de los procesos,
Lneas base
2.2 Activos, factores ambientales e interesados
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Factores ambientales de la empresa
Elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos, que no estn bajo el control del equipo de proyecto y que influyen, restringen o dirigen de manera positiva o negativa el proyecto.
Cultura de la organizacin,
Normativa gubernamental,
Infraestructura,
Condiciones del mercado,
Clima poltico
2.2 Activos, factores ambientales e interesados
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Interesados - Stakeholders
Son individuos y organizaciones que estn activamente
involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser
afectados positiva o negativamente como resultado de la
ejecucin o conclusin del proyecto. (PMBOK)
2.2 Activos, factores ambientales e interesados
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Interesados en el proyecto
Quin est directamente involucradas en el proyecto?
Quin va a sufrir impacto por el proyecto?
Quin tiene un cierto nivel de inters o influencia en elproyecto?
Quin va a ser el usuario del resultado del proyecto?
Quin puede estar interesado, implicado, molestado ?
2.2 Activos, factores ambientales e interesados
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Cliente/usuario
Patrocinador (sponsor)
Gestores de cartera
Gestores de programas
PMO
Director del proyecto
Equipo del proyecto
Proveedores
Organizacin ejecutante
Influyentes
Gobierno
Medios de comunicacin
Interesados en el proyecto
2.2 Activos, factores ambientales e interesados
Ciclo de vida de proyecto 2.3
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Ciclo de Vida de un proyecto genrico
Fase Arranque
Fin Inicio
Fases Intermedias (una o ms)
Fase Clausura
Coste y Personal
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Arranque Lanzamiento Realizacin Clausura
Influencia de los interesados, riesgo, incertidumbre
Bajo
Tiempo
Costes cambios
Alto
Caractersticas del ciclo de vida del proyecto
2.3 Ciclo de vida del proyecto
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Fases de un proyecto
Comienzo Fin
- Entrega - Toma de Decisin - Replanificacin
Grupo de procesos
Fase A
Fase B
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FASE 1 FASE 2 FASE 3
Entregable A Entregable B Producto
Entregable A Entregable B
Producto
Entregable C
FASE 1 FASE 2
FASE 3 FASE 4
2.3 Ciclo de vida del proyecto
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Predictivo Iterativo-Incremental Adaptativo
Fases de largaduracin.
Secuencia linealde procesos.
Control rigurosode requisitos.
Fases de duracinintermedia.
Repeticin iterativade procesos.
Cierta flexibilidadde los requisitos.
Fases de duracincorta.
Repeticin altamenteiterativa de procesos.
Los requisitos seconcretan conformeavanza el proyecto.
Distintos tipos de ciclo de vida
2.3 Ciclo de vida del proyecto
Procesos y reas de conocimiento2.4
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-
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CU
RSO
DE IN
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DU
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IN
A LA CER
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c
55
Interacciones y flujos entre procesos La salida de un proceso por lo general es la entrada a otro/s
proceso/s o es un producto entregable del proyecto.
Los procesos pueden tener entradas externas, que no seansalidas de otro proceso.
Los procesos no son eventos discretos, sino actividades que sesuperponen.
Inicio Planificacin Ejecucin Seguimiento Cierre
2.4 Grupo de procesos y reas de conocimiento
PM
P y
PM
BO
K c
on
mar
cas
regi
stra
das
del
Pro
ject
Man
agem
ent
Inst
itu
te ,
Inc
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Interaccin entre losgrupos de proceso Inicio Planificacin
Ejecucin Seguimiento
y control
Cierre
Necesidad
Resultado
2.4 Grupo de procesos y reas de conocimiento
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PM
P y
PM
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Pro
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Man
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Inst
itu
te ,
Inc
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Procesos de la direccin de proyectos
Procesos de inicio Procesos de cierre Procesos de planificacin Procesos de ejecucin Procesos de seguimiento y control
Nivel de actividad
Tiempo
Grupos de procesos y ciclo de vida
2.4 Grupo de procesos y reas de conocimiento
PM
P y
PM
BO
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stra
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del
Pro
ject
Man
agem
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Inst
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te ,
Inc
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Entradas Salidas Herramientas y
tcnicas
Interacciones entre Procesos
PROCESO
Lo que necesito antes para poder...
lo que tendrcuando haya hecho...
lo que estoyintentando conseguir cuando estoy haciendo...
Lo que usar para...
2.4 Grupo de procesos y reas de conocimiento
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PM
P y
PM
BO
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mar
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Pro
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Man
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ent
Inst
itu
te ,
Inc
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Entradas y salidas externas
PM
BO
K 5
ed
.
PATROCINADOR O INICIADOR PROYECTO
ORGANIZACIN
CLIENTE
PROVEEDORES
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
PROPUESTAS DE VENDEDORES
REQUISITOS
ENUNCIADO DEL TRABAJO CASO DE NEGOCIO ACUERDOS
FACTORES AMBIENTALES ACTIVOS DE LA ORGANIZACIN
DOCUMENTOS DELPROYECTO
CONTRATOS
PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO FINAL
ACUERDOS SOBRE EL EQUIPO DE TRABAJO
2.4 Grupo de procesos y reas de conocimiento
PM
P y
PM
BO
K c
on
mar
cas
regi
stra
das
del
Pro
ject
Man
agem
ent
Inst
itu
te ,
Inc
60
Integracin
Alcance
Plazo
Costes
Calidad
RR.HH.
Comunicacin
Riesgos
Compras
Interesados
reas de conocimiento PMBOK 5ed.
2.4 Grupo de procesos y reas de conocimiento
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Grupo de procesos de Inicio3.
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65
3 Grupo de Procesos de Inicio
1. Desarrollar el Acta de Constitucin
2. Identificar a los Interesados
Desarrollar el Acta de Constitucin3.1
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3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
Proceso necesario para:
Autorizar el proyecto o una fase del proyecto.
Nombrar formalmente al director del proyecto.
Proveer al director de proyecto con la autoridad paraasignar recursos a las actividades del proyecto.
Documentar las necesidades del negocio y el nuevoproducto, servicio u otro resultado que se pretende obtenerpara satisfacer esos requisitos.
67
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
1. Enunciado del trabajo delproyecto.
2. Business case.
3. Acuerdos/Contrato
4. Factores del entorno de laempresa.
5. Activos de los procesosde la organizacin
Entradas
1. Acta deconstitucin delproyecto
Salidas
1. Juicios de expertos
2. Tcnicas defacilitacin
Herramientas y tcnicas
PROCESO
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INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
-
17/03/2014
35
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
Elementos de entrada del proceso
Enunciado del trabajo del proyecto (Statement of Work)
Caso de Negocio (Business case)
Acuerdos
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin
69
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
ACP - Elementos de entrada:
Enunciado del trabajo del proyecto (Statement of Work) Descripcin de los productos, servicios o resultados que debe entregar el proyecto
Har referencia a:
Necesidad de negocio,
Descripcin del alcance del producto,
Plan estratgico.
70
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
-
17/03/2014
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3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
ACP - Elementos de entrada:
Caso de Negocio (Business case) Proporciona informacin desde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale o no la inversin requerida.
Debe ser revisado peridicamente para estar seguros de que el proyecto sigue en el camino correcto para generar los beneficios estratgicos esperados.
71
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
ACP - Elementos de entrada:
Caso de Negocio (Business case), se crea como resultado de: Una demanda de mercado;
Una necesidad organizacional;
Una solicitud de un cliente;
Un adelanto tecnolgico;
Un requisito legal;
Un impacto ecolgico;
Necesidades sociales...
72
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
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17/03/2014
37
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
ACP - Elementos de entrada:
Acuerdos (agreements), definen las intenciones iniciales de un proyecto:
contratos
memorando de entendimiento (MOU),
acuerdos de nivel de servicio (SLA),
carta de acuerdos,
carta de intencin,
Otros acuerdos verbales y escritos
73
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
ACP - Elementos de entrada:
Acuerdos El contrato
Normalmente cuando hay un cliente externo.
Debe estar aprobado formalmente.
Debe indicar quin tiene autoridad para modificarlo.
Slo se hace el trabajo incluido en el contrato.
Cualquier modificacin, debe estar formalmente aprobada.
74
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
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17/03/2014
38
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
ACP - Elementos de entrada:
Factores ambientales de la empresa
Elementos, tanto internos como externos, que rodean el xito de un proyecto o influyen en l.
Estructura y cultura de la organizacin,
Infraestructura,
Normas industriales o gubernamentales,
Condiciones del mercado y clima poltico,
Disponibilidad de recursos, administracin de personal,
Tolerancia al riesgo de los interesados
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INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
ACP - Elementos de entrada:
Activos de los procesos de la organizacin
Procesos y Procedimientos
Normas, polticas, listas de control...
Instrucciones de trabajo, criterios de evaluacin
Plantillas
Requisitos de comunicacin, Procedimientos de control...
Base Corporativa de Conocimiento
Bases de datos (financieras, acciones correctivas, riesgos, ...)
Archivos de proyectos (lneas de base, cronogramas,...)
Informacin histrica
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INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
-
17/03/2014
39
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
TCNICAS Y HERRAMIENTAS
Juicio de expertos Otros miembros de la organizacin,
Consultores,
Interesados (clientes, patrocinador),
Asociaciones profesionales,
PMO,
Tcnicas de facilitacin Tormenta de ideas,
Resolucin de conflictos,
Guas
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INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
Elementos del Acta de Constitucin del Proyecto (1)
Propsito o justificacin del proyecto.
Objetivos medibles y criterios de xito relacionados.
Requisitos de alto nivel.
Asunciones y restricciones.
Descripcin del proyecto de alto nivel.
Identificacin de los riesgo de alto nivel.
RESULTADO DEL PROCESO
78
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
-
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40
3.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
Elementos del Acta de Constitucin del Proyecto (2)
Resumen de hitos del proyecto.
Presupuesto resumido
Lista de interesados
Requisitos de aprobacin del proyecto (en qu consiste el xito delproyecto, quin lo decide y quin aprueba el resultado).
Asignacin, responsabilidad y nivel de autoridad del PM.
Nombre y autoridad del patrocinador del proyecto.
RESULTADO DEL PROCESO
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INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
Identificar a los Interesados 3.2
80
-
17/03/2014
41
3.2 Identificar a los interesados
81
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
CU
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3.2 Identificar a los interesados
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INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
Qu personas estn involucradas en el proyecto?
Quin de la organizacin va a sufrir impacto por el proyecto?
Qu personas no directamente involucradas en el proyecto perotienen un cierto nivel de inters o influencia?
Quin va a ser el usuario el producto, servicio o resultado que va aproducir el proyecto?
Quin puede estar, implicado, molestado o incluso aterrorizado por tuproyecto? interesado
-
17/03/2014
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3.2 Identificar a los interesados
83
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
Principales interesados en el proyecto
Cliente/usuario
Patrocinador (sponsor)
Accionistas de la compaa
Gestores de cartera
Gestores de programas
PMO
Director del proyecto
Organizacin ejecutante
Equipo del proyecto
Equipo de direccin del proyecto
Socios estratgicos
Proveedores
Administracin/Gobierno
Agentes sociales
Pblico en general
Financiadores...
Se debe identificar y posicionar cada uno en el proyecto!!
3.2 Identificar a los interesados
84
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
1. Acta de constitucindel proyecto.
2. Documentos de lasadquisiciones
3. Factores del entornode la empresa.
4. Activos de losprocesos de laorganizacin
Entradas
1. Registro deinteresados
Salidas
1. Anlisis deinteresados
2. Juicios de expertos
3. Reuniones
Herramientas y tcnicas
PROCESO
-
17/03/2014
43
3.2 Identificar a los interesados
85
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
Pasos a seguir para el anlisis de los interesados
Paso 1
Identificar todos los potencialmente interesados en elproyecto
Paso 2 Identificar su posicionamiento a favor o en contra
Paso 3 Valorar el nivel de importancia
Paso 4 Establecer la estrategia de gestin de los interesados
3.2 Identificar a los interesados
86
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
Mantener Satisfecho
Gestionar Atentamente
Monitorizar Mantener informado
Poder alto
Poder bajo
Inters bajo Inters alto
-
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3.2 Identificar a los interesados
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INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
Matriz de Poder/Inters nivel de autoridad vs. Preocupacinrespecto a resultados.
Matriz de Poder/Influencia nivel de autoridad vs.Participacin activa en el proyecto.
Matriz de Influencia/Impacto participacin activa vs.Capacidad de efectuar cambios.
Modelo de prominencia clases de interesados agrupados:poder, urgencia, legitimidad.
3.2 Identificar a los interesados
88
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
Objetivo: Estrategia a seguir con los interesados
Aumentar el apoyo de los que estn a favor del proyecto.
Tratar de disminuir el impacto de los que se posicionan encontra del proyecto.
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3.2 Identificar a los interesados
89
INICIO PLANIFICACIN
EJECUCIN SEGUIMIENTO
CIERRE
Qu debe incluir el registro de interesados? Identificacin de cada interesado.
Informacin de la evaluacin del interesado:
Requisitos
Expectativas
Nivel de influencia
Fase del proyecto
Clasificacin de los interesado:
Interno/externo
A favor, neutral, contrario.
