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Materiales elaborados por José A. Gómez

Curso de Gestión de RR.HH. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH. [ 1 ]

DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN C/. Doña Romera 3 · Getafe 28901

Tel.: 91 68 258 62

www.formacionsanisidro.com

CURSO DE

GESTIÓN DE RR.HH.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTOS CLAVE




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CONTENIDO

Objetivos del curso

Planteamiento general

Definiciones generales

En qué consiste la dirección de empresas

Funciones de la dirección de organización y recursos humanos

La función de organización

La función de recursos humanos

Bibliografía

Anexo 1: Análisis de puestos de trabajo

Anexo 2: Descripción de puestos de trabajo

Anexo 3: Psico-Profesiograma

Anexo 4: La encuesta como herramienta de investigación en RR.HH.

Anexo 5: Cuestionario para calcular el IHO

Anexo 6: Herramientas de gestión de calidad

Anexo 7: Diagramas de flujo

Anexo 8: Hojas de verificación y recogida de datos




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OBJETIVOS DEL CURSO

(1) Conocer el factor humano como principal recurso de la organización, perfilando su dimensión estratégica.

(2) Describir la dirección estratégica de RR.HH. como sistema socio-técnico abierto, integrado por diferentes niveles y funciones.

(3) Conocer las relaciones de la dirección de RR.HH. con el sistema general de dirección y administración de la empresa.

(4) Contrastar los objetivos de naturaleza económica y social de la dirección de RR.HH.

(5) Diferenciar las distintas funciones operativas que integran la gestión del capital humano (captación, desarrollo, asignación, mantenimiento) y establecer sus relaciones de dependencia.

(6) Facilitar las herramientas básicas de dirección de RR.HH. que posibilitan el desarrollo sistemático de las funciones de planificación, gestión y control del capital humano.

(7) Proporcionar una visión de conjunto sobre el campo de decisión de la dirección de RR.HH. y sensibilizar en el enfoque estratégico de la empresa.




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PLANTEAMIENTO GENERAL

as siguientes páginas describen los conceptos básicos de la dirección estratégica de recursos humanos (RR.HH.), relacionando ésta con la dirección general de la empresa y con la función de organización. Pues,

como tal, la dirección de RR.HH. no es un elemento aislado, sino un campo de decisión que tiene que acoplarse al resto de los niveles gerenciales de la empresa. El enfoque estratégico de la dirección de RR.HH. se contrapone al de la dirección de personal. Este cambio de denominación, que se generalizó en los años noventa, implica un cambio de filosofía acerca de lo qué representan las personas en la empresa y acerca de cómo hay que dirigirlas a fin de que se comporten de acuerdo con los objetivos de la empresa. En general, dirigir estratégicamente los RR.HH. supone anticiparse a los problemas que puedan surgir en el futuro y planificar, como resultado de lo anterior, las acciones precisas para evitar o minimizar esos problemas. El gráfico de abajo compara el enfoque de Dirección de Personal con el de la Dirección estratégica de RR.HH.

DIRECCIÓN DE PESONAL DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.

PERSONAL GASTO PERSONAL RR.HH.

ORIENTACIÓN REACTIVA

Funciones aisladas

Nivel funcional

Enfoque de rasgo

ORIENTACIÓN PROACTIVA

Gestión integrada

Nivel estratégico

Enfoque de competencias

Al presuponer un enfoque estratégico de dirección de RR.HH. se quiere resaltar el hecho de que todas las decisiones de este área se relacionan estrechamente entre sí y con la estrategia genérica de la empresa. Esto implica tres consecuencias importantes para el funcionamiento y dirección del departamento de RR.HH.:

(1) La estrategia genérica de la empresa es el punto de partida de toda dirección de RR.HH.

(2) Los puestos de trabajo de una organización han de estar definidos en términos de objetivos, funciones, tareas y responsabilidades.

El análisis de puestos de trabajo permite elaborar el perfil de competencias de los mismos, es decir, las características que han de reunir las personas que los ocupen. Este perfil servirá de referencia para los procesos de reclutamiento, selección, formación y desarrollo de los RR.HH.

(3) Cada miembro de la organización posee una serie de competencias y manifiesta intereses y motivaciones particulares, que la dirección estratégica de RR.HH. tendrá que utilizar, desarrollar y activar adecuadamente.

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DEFINICIONES GENERALES

EMPRESA Sistema socio-técnico abierto.

DIRECCIÓN DE EMPRESA Se ocupa de optimizar la combinación de los recursos técnicos, financieros y humanos de la empresa en función de determinados objetivos empresariales. Para aplicar eficientemente los recursos disponibles, desarrolla las funciones de planificación, organización, gestión y control.

RECURSOS HUMANOS (RR.HH.) Constituyen el principal activo de cualquier empresa u organización. El moderno concepto de RR.HH. contempla a la persona como factor productivo, de carácter estratégico, que desarrolla una serie de competencias que contribuyen a conseguir los objetivos de la empresa. Como tal, la dirección de RR.HH. tiene como principal preocupación potenciar y desarrollar las competencias de todos los miembros de una organización.

DIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN Y RR.HH. Sistema organizacional que asume la responsabilidad de la política de dirección y desarrollo de recursos humanos, apoyados en una cultura, una estrategia, unos sistemas y técnicas que permitan obtener y desarrollar la eficiencia y la eficacia de la organización y lograr la satisfacción de las personas y el desarrollo de los RR.HH. Un modelo de dirección de RR.HH. debe conjugar sistemas y contingencias que aporten un valor añadido a sus funciones y actividades clave:

Auditoría y valoración de los RR.HH. disponibles. Preparación y planificación de RR.HH. Diseño y análisis de puestos de trabajo. Reclutamiento, selección e integración de personas. Sistemas de compensación y desarrollo de carreras. Comunicación y relaciones internas.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Consiste en el conocimiento, análisis, evaluación y toma de decisiones frente a las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la empresa respecto a su entorno. La empresa se relaciona con su entorno a través de una estrategia, que es la que define cómo han de aplicarse los recursos de la empresa para garantizar el máximo grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH. Introduce la necesidad de analizar sistemáticamente el entorno interno y externo para realizar un diagnóstico estratégico de los RR.HH. de la empresa, así como la de generar varias alternativas estratégicas y la de que la dirección participe en la formulación de estrategias. La dirección estratégica de RR.HH. trata de facilitar al personal de todos los niveles las herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratégico.




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OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH. Se centran en mejorar la contribución productiva de los RR.HH. a la organización. Se distinguen los siguientes objetivos estratégicos:

Sociales. Organizacionales. Funcionales.

Personales.

COMPETENCIA Conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización determinada. Estos comportamientos son el resultado de conocimientos, aptitudes, experiencias, motivaciones y medios.

GESTIÓN DE RR.HH. POR COMPETENCIAS Sistema de dirección de RR.HH. que se ocupa de potenciar las competencias que son aplicables a determinadas situaciones laborales, por ejemplo: la competencia de orientación al cliente es válida para un puesto de comercial.

PUESTO DE TRABAJO Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona.

TAREA Unidad de trabajo organizada discretamente, es decir, que se puede asignar a un puesto de trabajo determinado. Una tarea abarca un conjunto de operaciones de trabajo, fases de operación y elementos de operación.

DEPARTAMENTO Conjunto de tareas homogéneas.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO Declaración escrita, basada en el análisis de las operaciones, responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo. Consta de cuatro apartados: (1) identificación del puesto; (2) descripción de las tareas del puesto; (3) especificaciones del puesto; (4) relaciones funcionales y de mando.

VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO Metodología que permite establecer el valor relativo de los puestos de trabajo, especialmente para determinar la política de compensaciones de la empresa. los métodos más usados en la práctica son: jerarquización, graduación, puntuación de factores y comparación de factores.

AUTORIDAD Derecho que confiere capacidad de decisión y de mando.




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ÁNGULO DE CONTROL Número de subordinados bajo la supervisión de una instancia.

LÍNEA DE MANDO Relación vertical entre distintas unidades organizativas; comprende la autoridad directa de la instancia superior sobre los subordinados.

RESPONSABILIDAD Obligación de un miembro de la organización de llevar a cabo las tareas que le han sido asignadas.

OBLIGACIÓN Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo.

POSICIÓN Son las distintas obligaciones que puede una persona desarrollar en una organización.

CARRERA Secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral.

COMPENSACIÓN Lo que los empleados de una empresa reciben a cambio de su trabajo.

MOTIVACIÓN Conducta dirigida a satisfacer necesidades. La dirección de RR.HH. influye sobre la motivación de los miembros de una organización a través de estímulos intrínsecos y extrínsecos.

NECESIDAD Estado carencial que desencadena un proceso de motivación con el objetivo de satisfacer la necesidad. Los distintos tipos de necesidad se explican a través de teorías de la motivación que atienden diversos enfoques psicológicos (véase teorías de Maslow, Alderfer, Herzberg, McGregor y otros).

ESPECIALIZACIÓN EN EL TRABAJO Grado en que está dividido un trabajo o proceso productivo. Se diferencian dos niveles de especialización: (1) la especialización horizontal, que se refiere al número de tareas distintas que contiene un puesto de trabajo y (2) la especialización vertical, que refleja el grado de control que ejerce el trabajador sobre el trabajo que realiza.

EFICACIA Grado en el que se cumplen los objetivos.




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EFICIENCIA Relación entre los resultados obtenidos y los medios utilizados para conseguirlos.

PRODUCTIVIDAD Relación por cociente de los resultados obtenidos y los medios utilizados para conseguirlos, expresando las magnitudes de referencia en unidades cuantitativas.

ECONOMICIDAD Relación por cociente de los resultados obtenidos y los medios utilizados para conseguirlos, expresando las magnitudes de referencia en unidades monetarias.




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EN QUÉ CONSISTE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

n las empresas se toman constantemente decisiones económicas. Así, y según el sector en el que actúan, las empresas adoptan decisiones sobre qué demanda atender, qué volumen de producción realizar, qué

inversiones llevar a cabo, cómo financiarlas, cómo dirigir los recursos humanos, etc. Por la originalidad y el riesgo de estas decisiones, al empresario siempre se le consideró una persona dotada de una gran intuición y experiencia. Sin embargo, a medida que el entorno económico se hace más complejo, surge la necesidad de preparar esas decisiones con un grado de precisión y coordinación inalcanzable si no se recurre a un sistema de dirección y administración. Esta problemática nos hace reflexionar sobre cuáles deben ser los elementos constitutivos de semejante sistema.

LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIO-TÉCNICO ABIERTO

En cualquier sistema económico existen unidades económicas encargadas de producir y/o comercializar bienes. Estas unidades se denominan empresas y están constituidas como sistemas socio-técnicos abiertos que, en su conjunto, forman un sistema económico global. Son sistemas abiertos porque tienen que interrelacionarse con su entorno relacionado, del que extraen una serie de factores productivos (inputs) y en el que colocan productos y/o servicios (outputs) a un precio que permita reponer los recursos invertidos. Como todo entorno económico evoluciona constantemente, las empresas son sistemas autorregulados que mantienen un equilibrio dinámico. Son sistemas socio-técnicos porque combinan factores productivos -humanos, materiales e inmateriales- en un proceso de transformación a efectos de producir aquellos bienes con cuya venta la empresa aspira a conseguir sus objetivos económicos y corporativos, de ahí el carácter motivado de la empresa. Si en el sistema global existe plena libertad para que cada empresa persiga sus propios fines, entonces se habla de un sistema de economía de mercado.

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La puesta en marcha del proceso de transformación hace necesario el mantenimiento, dentro de la empresa, de una serie de subsistemas que deben procurar la mejor combinación posible de los factores productivos. Podemos así distinguir, en términos generales, un subsistema técnico-comercial, un subsistema financiero y un subsistema de dirección y administración que, una vez coordinados, generan un efecto de complementariedad.

LOS PARÁMETROS DE ACCIÓN DE LA DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Todos los recursos disponibles –físicos, financieros y humanos– los invierte la empresa en función de sus objetivos. Estos recursos deben ser planificados, organizados, gestionados y controlados por el subsistema de dirección y administración. ¿Qué significa cada una de estas variables de decisión?

SISTEMA DE ECONOMÍA DE MERCADO

EMPRESA

Proceso de transformación

COMPRADOR- CONSUMIDOR

FINAL

OTRAS EMPRESAS

OTRAS EMPRESAS

Factores productivos

Productos Servicios

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Análisis/Planificación

Organización

Gestión/Ejecución

Control

SUBSISTEMA TÉCNICO-COMERCIAL

Aprovisionamiento

Producción/Marketing

Recursos humanos

SUBSISTEMA FINANCIERO

Inversiones

Fuentes de financiación

EMPRESA

Inputs

SINERGIA

Outputs




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ADMINISTRAR significa disponer según determinados criterios de eficiencia y eficacia. Este término le encontramos reflejado en el origen griego del vocablo economía: ôikos = casa, hacienda, propiedad; nomos = ley, recta administración de bienes.

ORGANIZAR abarca un proceso mediante el cual se materializa el orden en el que deben tomarse

decisiones y ejecutarse tareas en la empresa.

ANALIZAR supone descomponer un fenómeno u objeto en sus partes esenciales para explicar el comportamiento del todo a partir de la interrelación de sus elementos constituyentes. A fin de identificar una oportunidad de negocio se precisan métodos de análisis que faciliten la tarea de soslayar las diversas alternativas de acción que pueden realizarse en un mercado de referencia.

PLANIFICAR significa prever, con el máximo grado de racionalidad, las acciones y los recursos que son

necesarios coordinar con el propósito de aprovechar su potencialidad en la consecución de los objetivos establecidos. La dirección de un negocio de forma eficiente y eficaz exige el desarrollo de una secuencia de planificación, que culmina con la redacción de un plan de acción. La planificación abarca un proceso de decisión, un plan es el resultado de una decisión.

GESTIONAR implica procurar que las decisiones y planes se ejecuten según lo especificado.

CONTROLAR radica en comprobar si se ejecuta lo planificado según lo previsto. El conjunto de estas

variables de decisión se integra en un sistema de dirección y administración empresarial que requiere para su óptimo aprovechamiento una fundamentación racional a través de la aplicación de metodologías rigurosas.

Se arguye con frecuencia que el pequeño empresario compensa sus deficientes recursos técnicos y financieros con una buena dosis de intuición o habilidad natural. Pero, según el criterio que se propugna en este texto, no es posible llevar a cabo un proceso de análisis y planificación empresarial exclusivamente sobre una base intuitiva: planificación e intuición se contradicen, si bien en algunas ocasiones pueden complementarse (como por ejemplo en el método Brainstorming). La realidad comercial se caracteriza hoy por un creciente grado de complejidad y variabilidad que redunda en un cliente cada vez más exigente y en unos mercados liberalizados (o globalizados) de una gran rivalidad entre las empresas. La calidad, como atributo generador de valor, ni tan siquiera puede considerarse ya como requisito para competir, es más bien una premisa para introducir y mantener nuestros productos en los respectivos mercados de referencia. A partir de aquí hay que buscar nuevas formas de fidelizar al comprador. Es cierto que durante la primera y segunda revolución industrial hubo unos empresarios (“empresarios dinámicos” los denominó Joseph Schumpeter) que sin ser empresarios inicialmente tuvieron la intuición de descubrir a un invento técnico su correspondiente aplicación comercial; es el caso de Benz, Ford, Siemens y otros tantos personajes históricos del mundo de la empresa. No obstante, aquellos eran otros tiempos en los que una idea original podía producir un gran empuje innovativo. Y no es que hoy ya no sea posible un impulso empresarial semejante, de hecho lo es, piénsese en el sector de las telecomunicaciones, más bien resulta mucho más difícil por tortuoso soslayar las diversas alternativas de negocio que se le presentan dentro de un mercado a un emprendedor en busca de su oportunidad de negocio. Por otra parte, el invento, la innovación tecnológica no se focalizan ya en el individuo emprendedor sino en un colectivo de empresarios, investigadores y otros colaboradores, con lo que la dirección estratégica de recursos humanos adquiere en la empresa toda su trascendencia como pieza clave a la hora de conjugar los factores críticos (competencias) que intervienen en los procesos de innovación. Por ello, la dirección de una empresa exige el estudio sistemático, la adquisición organizada de conocimientos y el análisis del desempeño de las propias decisiones gerenciales, razón por la cual la empresa está obligada a articular estrategias de actuación de forma eficaz y eficiente. El aprovechamiento de una oportunidad de negocio va a depender decisivamente de un nivel óptimo de eficiencia y eficacia en la dirección y gestión . Cabe recordar en este contexto que el principio por el que se rige la empresa es el principio económico, elemento clave dentro de un sistema de economía de mercado.

Entendemos bajo eficacia el grado de consecución de los objetivos establecidos y bajo eficiencia la relación entre los

resultados conseguidos y el esfuerzo realizado. Sobre la trascendencia de los conceptos de eficacia y eficiencia en la gestión de la PYME véase A. Muñoz López, Cómo gestionar su PYME, Ediciones JC, Madrid 2001, pp. 24 y 25.




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Desde la perspectiva del análisis económico clásico, este principio viene a presuponer que tanto los consumidores como las empresas tienen múltiples necesidades, pero recursos limitados para satisfacer aquellas. Mediante la aplicación del principio económico se pretende entonces maximizar la utilidad que reporta el consumo de productos, o la inversión de factores de producción, minimizando a su vez la utilización de los recursos disponibles, de manera tal que, persiguiendo todos sus propios intereses, todos consiguen al final optimizar el resultado de sus decisiones. De esta relación se desprende la figura de un homo economicus que decide sobre una base exclusivamente racional. Puede que esta concepción sea una quimera, pero es, como opina J. J. Lambin , una ficción rectora en la economía de mercado. Sin querer admitir un proceso de decisión exclusivamente racional en la dirección y administración de la empresa , sí es correcto, según nuestra opinión, reconocer la mayor utilidad de los métodos racionales de análisis y planificación frente a los procedimientos que consisten en no hacer nada, plegarse ante las circunstancias o en dejarse llevar sólo por la intuición y experiencia que, aunque valiosas, resultan a todas luces insuficientes. En todo caso y lejos de cualquier ingenuidad, la idea del homo economicus, que se remonta a John Stuart Mill , tiene a propósito carácter unilateral, por no considerar la vertiente psicológica de la persona en lo tocante a su motivación, precisamente para mostrar cómo debería comportarse un decisor en sentido económico. La dirección de empresas enlaza también con esta idea.

PENSAMIENTO Y ACCIÓN

Toda ciencia dispone de un rico entramado ideológico destinado a sostenerla y a precisar lo que su disciplina pretende ser. Como tal, la dirección y administración de empresas puede interpretarse como un sistema de pensamiento y de acción.

Marketing estratégico, McGrawHill, Madrid 1993, p. 4.

Los mecanismos de la racionalidad, como por ejemplo la aplicación del principio económico en la empresa, se ponen en funcionamiento en un acto volitivo que representa el resultado de un proceso de motivación. La motivación como tal siempre es emocional, se asocia a sentimientos como la ambición, el ansia de poder, la avaricia, la solidaridad, etc. Este conflicto es muy frecuente en investigación de mercados, cuando se pretende medir objetivamente percepciones subjetivas que, por su naturaleza, no pueden medirse objetivamente (véase M. Martínez Tercero, Ciencia y Marketing, Esic, Madrid 2000, p. 72.). Cuando se expone la tesis de la fundamentación racional de la dirección y administración empresarial no queda claro a qué nos estamos refiriendo con “racionalidad” y qué nivel de racionalidad es aconsejable alcanzar. Entendemos bajo racionalidad el desarrollo de aquel proceso de decisión que tiene como finalidad seleccionar de forma ordenada y lógica la(s) alternativa(s) de acción que optimice(n) la consecución de los objetivos económicos y corporativos de la empresa a corto, medio y largo plazo. De este modo, ser racional implica siempre estudiar las condiciones determinantes de posibilidad. En lo tocante al nivel de racionalidad deseable, cabe contestar aquí que ese grado debe ser el máximo. Ahora bien, no es necesario advertir que la empresa está sujeta a restricciones de información, tiempo e incertidumbre que delimitan su ámbito de decisión. Por tanto, es más correcto exigir un nivel de racionalidad suficiente en consideración de las contingencias de cada momento. Y es precisamente aquí donde la intuición y la experiencia pueden jugar un papel de apoyo importante. No se trata de ver en los métodos de análisis y planificación racionales una panacea. De hecho, en la práctica empresarial se dan casos de empresas mal gestionadas desde el punto de vista de la racionalidad, pero que tienen éxito comercial, y viceversa, empresas que aplican los métodos más sofisticados de gestión y fracasan en su negocio. Por otra parte, la realidad empresarial está llena de situaciones imprevistas a las que hay que reaccionar improvisando. Como todo en la vida, la solución se halla en el justo término: aunque la racionalidad no es garantía de éxito y aunque es difícil saber cuál es el imperativo de racionalidad deseable, sí puede ayudar la aplicación de métodos de análisis y planificación a evitar errores de decisión.

Londres 1806 – Aviñón 1873, filósofo y economista británico. Su libro Principios de Economía política con algunas de sus aplicaciones a la Filosofía social es la obra suya más importante sobre el tema que nos ocupa. A Mill no se le considera un liberal doctrinario, su pragmatismo le llevó a admitir la intervención del estado, algo que otros (neo)liberales acérrimos difícilmente aceptarían. Su liberalismo económico es más bien una regla práctica que un principio económico inalterable.

Economía de mercado

Principio económico

Homo economicus

Psicología de la persona

Dirección de empresa +




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Como sistema de acción abarca un conjunto de técnicas encaminadas a crear y atender la demanda optimizando los recursos disponibles de la empresa; son técnicas que proceden básicamente de la economía, la psicología, la sociología, la investigación operativa y otras, lo que le otorga a la dirección de empresas su carácter interdisciplinario. Como sistema de pensamiento describe una filosofía de acción consistente en orientar todos los elementos funcionales de la empresa –humanos, materiales, inmateriales– hacia el mercado.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: EL PROCESO DE DECISIÓN La dirección estratégica de la empresa une el sistema de pensamiento con el sistema de acción. Indica –por medio de la formulación de una estrategia– cómo han de combinarse los recursos de la empresa en función de los objetivos estratégicos de la misma. Antes de formular una estrategia y los objetivos que se desean alcanzar a medio-largo plazo, la dirección estratégica lleva a cabo una riguroso análisis de la situación interna y externa de la empresa. Este análisis se conoce bajo la denominación de DAFO, es decir, análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El resultado de este análisis permite identificar las ventajas competitivas de la empresa y, como consecuencia de éstas, fijar objetivos estratégicos y definir la estrategia a través de la cual la organización se va a relacionar con su entorno a medio-largo plazo.

La dirección estratégica de la empresa marca los cauces de acción válidos para todos los departamentos de la organización. Cada departamento decide, a su vez, cómo llevar a la práctica la directrices generales de la empresa que quedan sintetizadas en la estrategia general de la misma, creándose de esta manera una jerarquía de estrategias relacionadas. Los planes de acción de cada departamento determinan las acciones que se van a llevar a cabo para realizar la estrategia departamental. Así, por ejemplo, el departamento de marketing fija su propia estrategia sobre cómo va a atender la demanda, en función de la estrategia genérica de la empresa. Por otro lado, el departamento de RR.HH. decide cómo ha de desarrollarse en la organización el capital humano, mientras que los departamentos de finanzas, producción, etc. mantienen sus propios planteamientos estratégicos, siempre dentro de los límites marcados por la dirección estratégica de la empresa.

ESTRATEGIA GENÉRICA

Liderazgo en costes Diferenciación Concentración

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Penetración del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificación

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Líder Retador Seguidor Especialista

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

VENTAJA COMPETITIVA

ANÁLISIS DAFO




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Como el concepto de dirección estratégica descrito es válido para el conjunto de una organización cualquiera, se incluye a continuación un esquema del proceso de decisión estratégico que consta de las siguientes tres fases:

FASE I: Análisis de la situación interna y externa.

FASE II: Formulación de objetivos y estrategias.

FASE III: Definición y ejecución de planes de acción.

FASE IV: Control.




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(Análisis DAFO)

Variables NO

controlables por la

empresa

Variables controlables

por la empresa

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA

Tiempo Niveles del entorno

Pasado

Actualidad

Futuro

Macro Sector industrial Mercado Competencia Consumidor

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA

Decisiones Área de la empresa

Estratégicas

Administrativas

Operativas

General Marketing/ventas Finanzas Producción Organización RR.HH.

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA

Objetivos estratégicos Estrategias

Cartera mercados-productos Segmentación y posicionamiento

CONTROL EJECUCIÓN

Ret

roal

imen

taci

ón




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LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: EL PROCESO DE CONTROL El sistema de control de la empresa se concibe como un instrumento para mantener a la organización en condiciones de funcionar óptimamente, garantizando la consecución de los objetivos en los plazos previstos, con economía de medios y manteniendo motivados a todos los miembros de la organización. Tiene como finalidad conocer de forma sistemática las causas tanto de sus no conformidades como de sus éxitos, para corregir las primeras y consolidar los segundos. El proceso de control desarrolla, por tanto, un conjunto de fases de observación, medición, análisis y corrección cuya estructura se describe a continuación.

Tiene como finalidad asegurar que los objetivos establecidos se alcancen. Mide dos aspectos:

EFICACIA

Es el grado en el que los objetivos han sido alcanzados.

EFICIENCIA

Es el nivel de recursos utilizados para conse-guir los objetivos.

Niveles de control:

Control de resultados Control de realización Control de planificación Control estratégico Auditoría

Para facilitar los procesos de control, es conveniente estan-darizar los parámetros de planificación y programación (datos, formularios, etc.).

- Intensidad del control

+

Determinación de estándares

Medición de resultados reales

COMPARACIÓN

COINCIDENCIA

DESVIACIÓN

Planificación correcta

+ Realización

correcta

Confirmación del plan

ANÁLISIS

Error de planificación

Error de realización

CAUSAS

Riesgo general de la planificación Interpretación incorrecta de informaciones Informaciones falsas Omisión de informaciones Errores de procedimiento

MEDIDAS CORRECTORAS

Corrección del plan vigente

Plan alternativo

Elaboración de un nuevo plan




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FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN Y RR.HH.

as funciones de organización y recursos humanos están estrechamente relacionadas. Mientras que la función de RR.HH. se centra en planificar, reclutar, seleccionar, dirigir y controlar el desempeño de las personas que

trabajan para la empresa, la función de organización se encarga de diseñar la estructura y los procesos dentro de los cuales se toman decisiones y ejecutan tareas. En ambos casos el factor crítico es la persona con capacidad de decisión. La siguiente tabla resume las actividades de ambas funciones, tanto a nivel estratégico como táctico-operativo.

NIVEL TÁCTICO Y OPERATIVO NIVEL

ESTRATÉGICO ÁREAS OPERATIVAS

UNIDADES OPERATIVAS FUNCIONES BÁSICAS

Diseño/rediseño de la estructura organizacional

Análisis de la estructura organizacional básica Diagnóstico y diseño de estructuras Manual de organizacional

Sistemas y procedimientos

Normas y procedimientos Sistemas de trabajo ORGANIZACIÓN

Realización de programas de desarrollo

organizacional

Establecer equipos de trabajo Diseñar programas de desarrollo organizacional Gestión del cambio y de la cultura empresarial Sistemas de información, planificación y control Relaciones entre unidades de trabajo

Planificación de RR.HH.

Previsión de necesidades de plantilla y RR.HH. Definición de perfiles profesionales, competencias

y áreas competenciales Definición de la política de RR.HH.

Formación y desarrollo de RR.HH.

Integración de las personas en la organización Comunicación, información y participación Movimiento de personas en la organización Identificación y estudios analíticos de potencial Valoración y evaluación de resultados

Relaciones laborales y administración de

personal

Negociación de convenios colectivos Interpretación y aplicación de acuerdos Representación de la empresa ante las

instituciones y la autoridad administrativa Administración de fondos sociales Participación en el comité de seguridad e higiene Gestión de nóminas Relaciones con la Seguridad Social Control de costes de personal Estadísticas de personal

(1) Participación en la elaboración del plan estratégico de la empresa

(2) Reporta

directamente a la Dirección General y forma parte del consejo de dirección

RR.HH.

Otras

Seguridad e higiene Vigilancia industrial Servicios médicos Vigilancia de la calidad de la vida laboral Relaciones con instituciones no laborales

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LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN

n los próximos apartados se perfila la función de organización de la empresa desde la perspectiva del decisor. Esta perspectiva parte de una hipótesis fundamental: todos los colaboradores de la empresa toman

decisiones. Precisamente la función de organización tiene como finalidad optimizar, dentro de un marco de elementos estructurados, la toma de decisiones de acuerdo con los objetivos de la empresa. Se elige como ejemplo ilustrativo el departamento de marketing, aunque los conceptos que siguen son igualmente aplicables en el caso de cualquier departamento o incluso empresa. El departamento de marketing se caracteriza por ser muy susceptible a los cambios del mercado, lo que implica la necesidad de adaptar la organización de la empresa a estos cambios con el fin de poder reaccionar eficazmente ante ellos. El cambio organizativo implica, a su vez, adaptar los RR.HH. a los nuevos requisitos.

DECISOR Y TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA Como fase perteneciente al proceso de dirección y administración de la empresa, organizar abarca un proceso mediante el cual se materializa el orden en el que deben tomarse decisiones y ejecutarse tareas. Una decisión supone elegir entre varias alternativas de acción que son mutuamente excluyentes, con lo cual se da un problema de decisión. Como mínimo, un decisor siempre tiene que elegir entre dos alternativas de acción, que son las que se refieren a hacer algo o no hacer nada. Por otra parte, si dos alternativas de acción no fueran mutuamente excluyentes, no se produciría un problema de decisión. Una tarea es la ejecución de una decisión, lo que hace necesario realizar una serie de actividades, relacionadas entre sí, para que la organización consiga sus objetivos. Estas actividades son operaciones manuales y mentales desarrolladas por personas cualificadas. La tareas se agrupan en puestos de trabajo. Un conjunto homogéneo de puestos de trabajo forma un departamento. Las decisiones pueden clasificarse en función de su alcance en la organización:

NIVEL DE DIRECCIÓN TIPO DE DECISIÓN

Alta dirección Decisiones estratégicas

Afectan a la empresa de forma global, por su gran alcance temporal y los recursos comprometidos. Dado su carácter singular, es muy difícil estandarizar este tipo de decisiones.

EJEMPLO: inaugurar una nueva sucursal.

Dirección media Decisiones tácticas

Tienen un alcance temporal mediano y son relativamente frecuentes y repetitivas, aun-que con ciertas variaciones. Se orientan a objetivos conocidos y medibles. General-mente son de carácter funcional.

EJEMPLO: contratar a un comercial.

Baja dirección Supervisión directiva

Decisiones operativas

Están relacionadas con el flujo de operaciones rutinarias y normales de la organización. Son decisiones estandariza-bles, frecuentes, de corto alcance y se refieren a problemas de decisión muy estructurados y poco variables.

EJEMPLO: redactar una factura.

Toda decisión da lugar a tareas de análisis, planificación, organización, gestión y control, a excepción de las decisiones operativas que, por su carácter repetitivo y estandarizado, tienen como referencia lo que otras instancias organizativas superiores han decidido y están orientadas hacia la ejecución de tareas básicas.

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Cada departamento de la empresa toma decisiones y ejecuta tareas de análisis, planificación, organización, gestión y control vinculadas al proceso productivo y comercial de la empresa. Decisiones típicas del departamento de marketing son, por ejemplo:

FUNCIÓN DECISIÓN

INFORMACIÓN COMERCIAL - Creación y gestión de sistemas de

información. - Previsión económica, industrial y de ventas. - Investigación de mercados.

PLANIFICACIÓN COMERCIAL - Planificación de marketing. - Planificación de producto. - Desarrollo de las políticas de marketing.

COMUNICACIÓN COMERCIAL

- Planificación de comunicaciones. - Programas de desarrollo de mercado. - Programas de desarrollo de ventas. - Publicidad, promoción y merchandising. - Servicio de publicaciones.

VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

- Planificación de ventas. - Planificación de la distribución. - Análisis y control de ventas y distribución. - Contactos de ventas. - Entrenamiento de vendedores.

ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

- Presupuesto de ventas. - Estadísticas comerciales. - Presupuesto de marketing. - Dirección oficina comercial. - Colaboración reuniones de ventas. - Distribución física. - Servicio de pedidos y reclamaciones.

DEP

AR

TAM

ENTO

DE

MA

RK

ETIN

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DIRECCIÓN DE COMERCIALES

- Planificación de personal. - Reclutamiento, selección y contratación. - Desarrollo y entrenamiento. - Relaciones con el personal. - Sistema de remuneración y evaluación.

El que los miembros de una organización tomen decisiones y ejecuten tareas de acuerdo con los objetivos de la empresa o un departamento concreto depende de una serie de determinantes de la decisión, que son precisamente objeto del diseño organizativo :

En la toma de una decisión intervienen las cualidades del decisor, así como su entorno. Las cualidades del decisor representan las condiciones subjetivas bajo las que se toman decisiones en la empresa, mientras que el entorno interno y externo se corresponden con las condiciones objetivas de decisión. Estas dos variables conforman las determinantes secundarias de la decisión.

Sobre diseño organizativo véase, por ejemplo: Emilio Pablo Díez de Castro y otros, Administración y Dirección, McGrawHill,

Madrid 2001; H. Mintzberg, La estructura de las organizaciones, Ariel, Barcelona 1995; Andrea Zerilli, Fundamentos de organización y dirección general, Deusto, Bilbao 1992.

Determinantes de la decisión

Toma de decisiones

Ejecución de tareas

ORGANIZACIÓN




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DETERMINANTES SECUNDARIAS DE DECISIÓN

MOTIVACIÓN

Estructura de necesidades

- Tipo de necesidades - Impulso motivador de las necesidades

Expectativas

- Respecto al binomio esfuerzo-resultado - Respecto al binomio gratificación-resultado

CAPACITACIÓN

Conocimientos técnicos

Capacidades cognitivas

- Creatividad - Aptitud para recopilar y procesar informaciones - Retórica

Aptitudes sociales

Capacidades manuales

- Manejo de objetos de trabajo - Manejo de herramientas

CUALIDADES DEL DECISOR

ACTITUD FRENTE AL FUTURO

Tendencia al riesgo Aversión al riesgo

ENTORNO DE DECISIÓN

CONDICIONES DEL ENTORNO

Entorno interno de la organización

- Disponibilidad de recursos - Sistema de dirección y comunicación

Entorno externo de la organización

- Mercado de compradores - Mercado de proveedores - Competencia - Regulaciones estatales

Pero, en realidad, estas determinantes no son las responsables directas de la calidad de una decisión. Podemos decir que son el antecedente de otras determinantes que sí influyen directamente en los resultados de una decisión. Vamos a llamar estas últimas determinantes primarias de la decisión. Antes que un miembro de la organización tome una decisión concreta, por ejemplo, decidir a qué tipo de clientes ofrecer un descuento, en qué soporte publicitario insertar un anuncio, qué proveedor seleccionar, etc., es necesario tomar una serie de decisiones previas, que tienen carácter de metadecisiones y que condicionan en cada caso los resultados de una determinada decisión. Por ejemplo, si el problema de decisión consiste en seleccionar un proveedor que se ajuste a un conjunto de requisitos mínimos de calidad, habrá que tomar las siguientes metadecisiones antes de seleccionar al proveedor más conveniente:

- cómo informarse sobre las diversas alternativas de aprovisionamiento que ofrece el mercado; - cuántas alternativas de aprovisionamiento considerar; - cómo evaluar cada una de las alternativas identificadas en lo referido a sus resultados previsibles; - cómo sopesar la fiabilidad de cada proveedor alternativo; - cómo formular una función objetivo o regla de decisión que indique qué alternativa es la más

adecuada; - cómo sintetizar toda la información recopilada en un modelo de decisión; - cómo reducir, o sea, simplificar la complejidad del problema de decisión.




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Estas metadecisiones se corresponden con las determinantes primarias de la decisión, que son las responsables directas de que la toma de decisiones se ajuste a los objetivos establecidos o que, en el ejemplo anterior, el proveedor definitivamente seleccionado sea el más idóneo. Ahora bien, el que un decisor esté capacitado para tomar metadecisiones eficientes y eficaces va a depender de que esté lo suficientemente motivado, de que disponga de los adecuados conocimientos técnicos, de que tenga a su disposición los recursos técnicos necesarios, de que el sistema de comunicación de la empresa funcione correctamente, en resumen: de las determinantes secundarias de la decisión.

Las determinantes primarias de la decisión, tal cual las hemos descrito, se basan en el modelo básico de la Teoría de la decisión . Un modelo es una representación simplificada de una parte de la realidad. Como tal permite una mejor comprensión y descripción de esta realidad, especialmente cuando se trata de una realidad muy compleja, como es el caso del marketing. Cuanto mejor sea el conocimiento de esta realidad a través del modelo construido, mejor será la toma de decisiones. Este modelo de decisión parte del supuesto de que todos los miembros de la organización toman decisiones. Sus elementos esenciales son los siguientes:

Véase por ejemplo Eduardo Pérez Gorostegui, Economía de la empresa, Editorial Centro de estudios Ramón Areces,

Madrid 1994, pp. 85-137.

DETERMINANTES

SECUNDARIAS DE DECISIÓN

- Cualidades del decisor - Entorno del decisor

DETERMINANTES PRIMARIAS

DE DECISIÓN

- Estructura de información - Función de pronóstico - Alternativas de acción - Resultados de cada

alternativa de acción - Función objetivo - Modelo de decisión

DECISIÓN

ACCIÓN

METADECISIONES




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Contemplemos el siguiente ejemplo. Supongamos que al técnico de marketing de una empresa de productos de consumo se le encarga organizar una campaña promocional. Este cometido comprende dos elementos distintos. En primer lugar, decidir qué tipo de promoción llevar a cabo y, en segundo lugar, organizar la campaña promocional en sí. Vamos a centrarnos exclusivamente en el primer elemento con el propósito de explicar cómo el técnico de marketing fundamenta su decisión. La función objetivo consiste aquí -lo suponemos- en maximizar el volumen de ventas. Cada alternativa de acción (los distintos tipos de promoción) conduce a un resultado de ventas distinto según la reacción de la demanda (estado de naturaleza) y su probabilidad de ocurrencia (función de pronóstico). Las alternativas de acción contempladas son mutuamente excluyentes por motivos técnicos, comerciales y/o financieros. El técnico de marketing tendrá que recopilar suficiente información sobre cuáles son las promociones más frecuentes en el sector y sobre el grado de aceptación que la demanda tiene generalmente respecto a este tipo de incentivos comerciales. Igualmente el decisor puede recurrir a estadísticas de ventas pertenecientes a anteriores campañas promocionales de la propia empresa y retroproyectar sus resultados. Las informaciones disponibles (estado de información) se procesan a fin de cuantificar los probables resultados de cada alternativa de promoción seleccionada. Una cuestión importante es cómo cuantificar la probabilidad de que la demanda sea alta, media o baja. Esta probabilidad va a depender de la tendencia del decisor al riesgo. En ocasiones se confunde la función de pronóstico con una actitud especial o incluso con el modus vivendi del decisor. La función de pronóstico no tiene que ver nada con todo eso, pues se refiere a cómo el decisor procesa informaciones y las traduce a probabilidades subjetivas de ocurrencia . Así, el estado de información del decisor va a determinar qué probabilidades asignar a cada estado de naturaleza contemplado.

Son probabilidades subjetivas que reflejan el estado de información del decisor. A tal efecto se asigna a cada estado de

naturaleza una probabilidad positiva de ocurrencia de 0 al 1, donde 0 indica ninguna probabilidad de ocurrencia y 1, certeza de ocurrencia. La suma de las probabilidades asignadas a cada estado de naturaleza es igual a 1. Este concepto de probabilidad subjetiva se diferencia del concepto de probabilidad objetiva de Laplace, que se refiere al cociente entre el número de casos favorables y el número total de casos posibles. Una probabilidad objetiva se puede verificar objetivamente si es cierta o no. Esto no es posible en el caso de la probabilidad subjetiva, pues se fundamenta en el procesamiento de informaciones efectuado por un decisor, que no es accesible a terceros; y aunque así fuera, otro decisor podría con las mismas informaciones llegar a un juicio probabilístico distinto. Se puede criticar aquí la aplicación del concepto de probabilidad subjetiva, no obstante en la

RESULTADOS Ran

de cada alternativa de acción en función del estado de la

naturaleza y su probabilidad de ocurrencia

RESULTADOS DE PREFERENCIA

Φ Ran

ALTERNATIVAS DE ACCIÓN

Aa

ESTADOS DE NATURALEZA Nn

FUNCIÓN OBJETIVO (Regla de decisión)

FUNCIÓN DE PRONÓSTICO p(Nn)

ESTRUCTURA DE INFORMACIÓN

ALTERNATIVA ÓPTIMA

DETERMINANTES PRIMARIAS DE DECISIÓN

MODELO DE DECISIÓN

ESTADO DE INFORMACIÓN




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La decisión final, o sea, la selección del tipo de promoción que maximice el volumen de ventas, hay que tomarla en un ambiente de decisión bajo riesgo. Riesgo significa que no existe certeza absoluta sobre qué resultados concretos se conseguirán con una campaña promocional. Precisamente para hacerse un juicio probabilístico de los resultados de ventas que cabe esperar, el técnico de marketing recopila informaciones y las estudia. Bajo riesgo se selecciona aquella alternativa de acción que posea la máxima esperanza matemática de los resultados Ran, lo que supone ponderar los resultados con sus respectivas probabilidades:

Φ Ran ⇒ max E(∑p(Nn) · Ran) También se podría tomar la decisión final bajo incertidumbre. Un ambiente de decisión bajo incertidumbre se da cuando el decisor sabe qué estados de naturaleza son probables, pero carece de suficientes informaciones para poder asignar probabilidades subjetivas de ocurrencia. La toma de decisión podría basarse aquí en unas sencillas reglas, como las de maximax, minimax, Laplace o Hurwiez:

Maximax: Φ Ran ⇒ max (max Ran) Minimax: Φ Ran ⇒ max (min Ran) Laplace: Φ Ran ⇒ max (∑p(Nn) · Ran) Hurwiez: Φ Ran ⇒ max [α · Ran max + (1 - α) · Ran min]

El decisor de nuestro ejemplo podría conceptualizar formalmente su problema de decisión mediante el siguiente modelo:

p(N1) p(N2) ... p(Nn)

N1 N2 ... Nn

A1 R11 R12 ... R1n Φ R1n

A2 R21 R22 ... R2n Φ R2n

... ... ... ... ... ...

Aa Ra1 Ra2 ... Ran Φ Ran

Función objetivo: MaxanR ⎯→⎯!

Y de forma explícita:

p(0,2) p(0,55) p(0,25) REGLA DE DECISIÓN MODELO DE

DECISIÓN Demanda alta

Demanda media

Demanda baja Maximax Minimax Laplace Hurwiez

α = 0,7 Esperanza matemática

Promoción 1 (descuento 3 %) 400 375 250 400 250 241,7 355 348,75

Promoción 2 (regalo) 302 300 100 302 100 234 241,4 250,4

Promoción 3 (concurso) 450 350 300 450 300 366,7 405 357,5

¿Cuál es la solución óptima del problema? Según todas las reglas de decisión aplicadas, la promoción 3, el concurso, resulta la alternativa de acción que optimiza el volumen de ventas. Pero ¿qué regla de decisión aplicar? práctica comercial no existe certeza absoluta y, por tanto, el concepto de probabilidad objetiva no es aplicable. En consecuencia sólo se puede realizar un juicio probabilístico de la realidad comercial basado en probabilidades subjetivas.

REGLAS DE DECISIÓN

bajo incertidumbre




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Como puede observarse, al no existir certeza absoluta sobre los resultados de la campaña promocional, el técnico de marketing contempla varios resultados probables según la reacción de la demanda sea alta, media o baja. Por ejemplo, con la promoción 2 (regalo) es probable un volumen de ventas por un valor de 302 u.f., 300 u.f. o 100 u.f. A fin de tomar una decisión final, el técnico de marketing necesita aplicar una regla de decisión que sintetice en un sólo indicador toda la información recopilada (los resultados previstos y sus probabilidades de ocurrencia) y que le permita comparar los tres tipos de promoción entre sí. La regla de decisión concreta que utilice dependerá de la respectiva tendencia o aversión al riesgo del decisor. Se es más o menos tendente al riesgo en función de la utilidad que reporten los resultados alternativos. En general podemos clasificar las reglas de decisión contempladas, con respecto a la tendencia al riesgo, como sigue:

REGLA DE DECISIÓN TENDENCIA AL RIESGO

MAXIMAX Tendencia al riesgo: de los máximos, el máximo.

MINIMAX Aversión al riesgo: de los mínimos, el máximo.

LAPLACE Indiferencia al riesgo: todos los resultados son probables en la misma medida y, por tanto, se ponderan con la misma p(Nn).

HURWIEZ La respectiva tendencia al riesgo se mide con un factor α: cuanto mayor sea este factor, mayor la tendencia al riesgo.

ESPERANZA MATEMÁTICA Cada alternativa de acción se pondera con una probabilidad de ocurrencia, que considera la tendencia al riesgo del decisor.

Un decisor con tendencia al riesgo puede preferir una alternativa de acción que promete unos mayores resultados de ventas, aunque ésta no sea la alternativa más probable. Otro decisor con aversión al riesgo seleccionará aquella alternativa de acción que sea más probable, aunque prometa un menor volumen de ventas. Según los recursos que tenga a su disposición nuestro técnico de marketing, según su grado de responsabilidad en la consecución de objetivos, según los incentivos extrínsecos que le ofrezca la empresa para aumentar su motivación, según la situación económica de la empresa y del sector en el que trabaja y según otros condicionantes más, el decisor será en mayor o menor medida tendente al riesgo. Si el técnico de marketing hubiera trabajado con una buena base de informaciones y las hubiera analizado correctamente, es posible que aplicara la regla de la esperanza matemática, pues ésta refleja tanto las informaciones recopiladas como el procesamiento al que se les ha sometido. La promoción 3 tiene una esperanza matemática de 375,5 u.f., es por tanto la que maximiza el volumen de ventas. Quiere esto decir que, en términos medios y siempre según el proceso de información llevado a cabo, este volumen de ventas es el más probable y este dato es el que serviría como referencia para organizar a continuación la campaña promocional. Lo que, en fin, nos interesa aquí resaltar es la incidencia de las determinantes primarias y secundarias en la calidad de las decisiones que tome el técnico de marketing. Aunque en la práctica comercial no se aplique explícitamente un modelo de decisión como el descrito, sí es cierta la necesidad de tomar decisiones basadas en el mejor estado de información posible y en un procesamiento de datos que garantice un curso de acción eficiente. La organización del departamento comercial debe procurar en consecuencia la creación de unas condiciones de trabajo óptimas a través del diseño organizativo.




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DISEÑO ORGANIZATIVO Toda empresa requiere para su óptimo funcionamiento de una organización previa. Ésta determina en qué orden han de tomarse decisiones y ejecutarse tareas. Para organizar la toma de decisiones y la ejecución de tareas es necesario:

(1) determinar qué decisiones y tareas han de realizarse, (2) dividir las tareas en grupos y departamentos, (3) señalar los responsables de los diferentes grupos de tareas (4) y asignar a cada directivo la autoridad suficiente para que haga ejecutar las tareas previstas.

Este conjunto de fases se conoce como diseño organizativo. Consiste en influir sobre las determinantes primarias y secundarias de la decisión a fin de crear el marco estructural y procedimental que apoye en la mayor medida posible la consecución de los objetivos de la empresa.

El diseño organizativo afronta tres problemas elementales:

(1) Problema de delegación:

- ¿Qué problemas de decisión deben delegarse? - ¿A qué miembro de la organización debe delegarse un problema de decisión? - ¿Qué objetivos deben formularse a un miembro subordinado de la organización al que se le ha

delegado un problema de decisión?

(2) Problema de motivación:

- ¿Cuándo conceder una recompensa? - ¿De qué base de fijación debe depender la concesión de una recompensa? - ¿Cuál debe ser la relación funcional entre la base de fijación y la recompensa?

(3) Problema de control:

- ¿Qué tipo de control llevar a cabo? - ¿Qué estándares utilizar en el control y cómo medirlos? - ¿Qué medidas correctoras tomar ante desviaciones entre lo previsto y lo realizado?

Para influir sobre las determinantes de la decisión y, por tanto, para resolver los problemas arriba mencionados la empresa aplica tres variables básicas de diseño organizativo:

asignación de recursos,

codificación de normas de acción,

y medidas complementarias.

Producción Finanzas Marketing RR.HH.

Dirección

Diseño organizativo ORGANIZACIÓN Decisiones y tareas




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ESTRUCTURA Y PROCESOS ORGANIZATIVOS En una organización cualquiera se distinguen:

un proceso organizativo y una estructura organizativa,

que son el resultado directo de las medidas del diseño organizativo. Tanto la estructura organizativa como el conjunto de procesos que se ejecutan en la empresa, tal cual lo ha decidido la dirección general, se corresponden con la organización formal de la empresa. Al margen de ésta, existe también en toda empresa una organización informal, que es la que surge espontáneamente como resultado de las relaciones humanas sin que intervenga aquí la dirección. Este tipo de organización crea su propias normas y roles de grupo y utiliza canales de comunicación no previstos. Como la realidad de la empresa es variable, la organización informal tiene asignada una función importante en los procesos de adaptación a los cambios del entorno, por lo que es el lógico complemento de la organización formal. La estructura organizativa, dentro de la organización formal, regula el marco institucional de la empresa a través del cual enlazan las unidades básicas de la organización: puestos de trabajo, instancias y departamentos, formando así una red de relaciones estables entre estos elementos. La estructura organizativa configura el cauce en el que se desarrolla el proceso organizativo; describe, por tanto, la subdivisión de la empresa en sus distintos niveles funcionales. El proceso organizativo refleja la secuencia de fases de decisión y ejecución de aquellas tareas que se establecieron sólo formalmente en la estructura organizativa, por lo que contempla aspectos materiales, personales, locales y temporales. Su diseño parte del análisis y la síntesis de trabajos:

En el análisis de trabajos se descomponen tareas en operaciones de trabajo, fases de operación y elementos de operación, a fin de tomar datos básicos que faciliten la posterior síntesis de trabajos.

La síntesis de trabajos consiste en entrelazar los anteriores componentes, determinando a su vez las interdependencias existentes entre ellos, con el objetivo de establecer el reparto de trabajos y su proceso de ejecución más adecuados a nivel material, personal, local y temporal.

Lo expuesto se refleja en el gráfico de abajo.

ACCIÓN

(1) Asignación o restricción de recursos (2) Codificación de normas de acción

- Implícitas y/o explícitas - Generales y/o específicas

(3) Medidas complementarias

- Información/comunicación - Coordinación - Formación - Motivación - Control

Medidas de diseño organizativo

Control del grado de consecución de

objetivos

Comportamiento del decisor




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Veamos ahora un ejemplo: puesto de trabajo gestión de pedidos.

Puestos de trabajo Tareas Grupos y departamentos

OPERACIÓN DE TRABAJO

FASES DE OPERACIÓN

ELEMENTOS DE OPERACIÓN

SÍNTESIS MATERIAL (Contenido de trabajo)

SÍNTESIS PERSONAL (Reparto de trabajo)

SÍNTESIS TEMPORAL (Programación y coordinación)

SÍNTESIS LOCAL (Ubicación de objetos de trabajo)

Síntesis de trabajos Análisis de trabajos

Organización formal

DIRECCIÓN COMERCIAL

ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

GESTIÓN DE PEDIDOS

Operaciones de trabajo Elementos de operación

Recibir pedido

Facturación

Envío

Redactar reclamaciones

Redactar factura

Comprobar factura

- Leer código de cliente - Buscar dirección en fichero de

clientes - Leer n.º de artículo y cantidad - Redactar factura - Entregar factura a

contabilidad para registro

- Revisar formato - Revisar contenido - Revisar nombre y dirección - Entregar factura a la

subsección de transporte

Departamento

Subsección

Puesto de trabajo

Fases de operación




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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL DEPARTAMENTO DE MARKETING Antes de acometer el diseño de la estructura organizativa, es necesario considerar previamente los siguientes tres puntos:

(1) ¿Qué posibilidades existen para la recopilación de informaciones relevantes y qué costes ocasionan estas actividades?

(2) ¿Qué posibilidades existen para coordinar eficazmente las actividades relevantes dentro de la misma

función y con respecto a otras áreas funcionales de la empresa?

(3) ¿Qué posibilidades y ventajas existen respecto a la especialización de los procesos de recogida y procesamiento de informaciones relevantes?

La respuesta a cada una de estas cuestiones va a determinar el grado de (des)centralización que es conveniente que posea una estructura organizativa. La centralización de decisiones consiste en concentrar la capacidad de decisión en una única instancia organizativa. Se suelen descentralizar las decisiones rutinarias, mientras que se centralizan las estratégicas o de carácter crítico como, por ejemplo, las decisiones de inversión. Para determinar el grado óptimo de centralización resulta beneficioso caracterizar las decisiones que se pretenden coordinar, así como el entorno en el que se van a tomar esas decisiones dentro de un marco organizativo. Dado que el departamento de marketing representa en la empresa una función cuyas decisiones inciden sensiblemente en la estructura organizativa, los conceptos que a continuación se exponen se centran en este departamento, pero son igualmente válidos para cualquier otro. Recurriendo a unos criterios de variabilidad y estructuración se lleva a cabo una clasificación de las decisiones y del entorno relacionado como fase previa a la estructuración del departamento de marketing:

El criterio de variabilidad se refiere al grado con el que un problema de decisión cambia sus variables de entrada de situación a situación.

El criterio de estructuración se refiere al grado de certeza con el que se conoce cómo hay que resolver un problema de decisión.

La situación del mercado –como entorno relacionado– puede caracterizarse por medio de:

el grado de variabilidad de la reacción de la demanda ante el esfuerzo de marketing

y el grado de estructuración del problema de pronosticar dicha reacción. La forma y la intensidad con las que reaccione la demanda ante nuestro producto y/o servicio va a depender principalmente de sus necesidades y preferencias, de su poder adquisitivo, de su estado de información sobre las ofertas existentes en el mercado, de nuestra imagen de marca o corporativa y, por último, del marketing mix de la competencia. El grado de variabilidad de la reacción de la demanda ante los estímulos que emite el marketing se manifestará en cuatro aspectos:

BAJA VARIABILIDAD

t1 t2

ALTA ESTRUCTURACIÓN

x1 + x2 = x3




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(1) en el tiempo: cambios (por ejemplo de gustos) que se suceden a lo largo del ciclo vital del producto; (2) en el producto en sí: la reacción de la demanda respecto a un producto determinado; (3) en el cliente: la reacción de determinados clientes ante un producto; (4) en las zonas de ventas: la reacción de la demanda localizada en determinadas zonas de ventas.

En consecuencia, la reacción de la demanda variará a lo largo del tiempo según qué producto, según qué cliente y según qué zona de ventas.

Un problema de decisión estará altamente estructurado si se conoce con certeza cuál es el camino que hay que seguir para solucionarlo.

Redactar una factura, por ejemplo, es un problema de decisión muy estructurado; analizar la viabilidad de una oportunidad de negocio es, en cambio, un problema de decisión poco estructurado y muy variable; emitir una orden de envío es un problema de decisión muy estructurado; sin embargo, realizar una previsión de ventas prospectiva representa una problema de decisión poco estructurado y muy variable.

Cuanto más alto sea el grado de variabilidad, mayor será la necesidad de recopilar información específica sobre el mercado de referencia, mayor será el volumen de datos que haya que procesar y, por tanto, más difícil y costoso -en términos de tiempo invertido y costes de oportunidad- será tendencialmente pronosticar la posible reacción de la demanda, pues la estructuración de este problema de decisión será menor.

El respectivo grado de variabilidad y estructuración que se den en cada caso condicionarán el diseño organizativo, especialmente en lo que respecta al grado de descentralización requerido, y la necesidad de considerar al departamento de marketing como factor crítico :

Cuanto mayor sea el grado de variabilidad y menor el grado de estructuración, más cerca estará una función de representar el factor crítico en la organización.

Todos estos aspectos configuran un escenario que debe ser estudiado con carácter previo cara a diseñar una estructura organizativa. A continuación se describen brevemente las principales estructuras organizativas para el caso del departamento de marketing considerando los criterios de variabilidad y estructuración descritos.

ALTA ESTRUCTURACIÓN Y BAJA VARIABILIDAD Centralizar funciones

ESTRUCTURA SIMPLE Esta estructura es típica de pequeñas empresas que, por su dimensión, tienen todas las decisiones de marketing centralizadas en la figura del director general o de un director comercial. Por lo general, la propiedad de la empresa coincide en este caso con la dirección. Es un tipo de organización caracterizada por su flexibilidad y rápida obtención y transmisión de informaciones, lo que frente a empresas de mayor tamaño puede suponer una ventaja competitiva.

Un factor crítico supone un cuello de botella por el que tienen que transitar necesariamente determinadas funciones de una

organización. El departamento de marketing, por ejemplo, representa un factor crítico si las demás funciones de la empresa –logística, aprovisionamiento, producción, financiación, RR.HH., etc.– dependen para su puesta en marcha de las necesidades que identifica el departamento de marketing en el mercado de referencia y que considera rentable satisfacer. Así, la previsión de ventas que realiza marketing es una variable condicionante para el resto de departamentos.

Dirección general

Personal operativo y administrativo




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ESTRUCTURA FUNCIONAL La principal preocupación está aquí en reducir los costes derivados del consumo de recursos. Este tipo de estructura organizativa presupone un alto grado de especialización por función y una escasa necesidad de coordinación dentro del departamento de marketing y fuera del mismo. Se preserva la unidad de mando y los flujos de comunicación son eminentemente jerárquicos, lo que puede, en el caso de grandes empresas, dificultar la adaptación a cambios del entorno relacionado.

BAJA ESTRUCTURACIÓN Y ALTA VARIABILIDAD Descentralizar funciones

ESTRUCTURA DIVISIONAL Se crean unidades cuasi autónomas o divisiones que pueden representar productos, tipos de clientes, zonas de ventas, unidades estratégicas de negocio, etc. Estas divisiones tienen asignada la disponibilidad de los recursos necesarios para realizar una estrategia de marketing propia y, por tanto, toman todas las decisiones comerciales concernientes a su negocio. Es un tipo de estructura organizativa que resulta conveniente cuando en el interior de cada división existen estrechas interdependencias y pocas entre las distintas divisiones. Supone una mayor capacidad de adaptación, aunque implica la duplicación de las decisiones de marketing y, con ello, un aumento de los costes al reducirse las economías de escala. Es posible contrarrestar esta tendencia desfavorable creando un departamento central que presta aquellos servicios que necesitan todas las divisiones por igual (por ejemplo, el sistema informático de información, la logística, etc.).

Dirección general

Dirección de Marketing

Investigación de mercados

Publicidad y promoción

Distribución Trade Marketing

Atención al cliente

Dirección general

Dirección general de Marketing

DIVISIÓN A

DIVISIÓN B

DIVISIÓN C





Servicios centrales




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ESTRUCTURA MATRICIAL Se superponen dos estructuras organizativas combinando departamentos funcionales y divisiones. En ocasiones también se integra una tercera dimensión, por ejemplo, mediante zonas de ventas. Este tipo de organización es recomendable para el caso de empresas altamente diversificadas que tienen que atender las cambiantes necesidades del mercado con numerosos productos y/o servicios. De este modo, se concentra la atención en las divisiones (productos, clientes, zonas de ventas, unidades estratégicas de negocio, etc.) al mismo tiempo que se aprovechan las ventajas derivadas de la especialización funcional. Los directores de división coordinan todas las decisiones de marketing concernientes a su unidad; los directores funcionales coordinan su correspondiente actividad con cada una de las divisiones. En los puntos cruciales entre las líneas funcionales y divisionales pueden crearse comités que colaboran en los procesos de coordinación. La existencia de una autoridad doble en detrimento de la unidad de mando puede dar lugar a conflictos de competencia, pues cada puesto de trabajo depende de un director funcional y de un director divisional. Precisamente aquí entran en acción los comités que de manera informal negocian una solución al conflicto. Se distinguen estructuras matriciales permanentes y cambiantes. Estas últimas están enfocadas hacia los equipos de trabajo que se constituyen únicamente para la realización de determinados proyectos.

ESTRUCTURAS MIXTAS A partir de las formas básicas de organización descritas se crean otras estructuras como combinaciones de los tipos anteriores. En la práctica empresarial se constata la tendencia a simplificar y acortar las líneas jerárquicas al objeto de acercar la empresa al mercado y de aumentar así su flexibilidad. De lo que se trata aquí es de invertir la estructura jerárquica de la organización, de manera tal que sea el cliente el que forme la base de la misma empresa.

Dirección general

Dirección general de Marketing





DIVISIÓN C

DIVISIÓN A

DIVISIÓN B

Servicios centrales




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CÍRCULOS DE CALIDAD Un ejemplo de estructura mixta representan los círculos de calidad que tienen como objetivo, por un lado, mejorar la productividad y, por otro, incrementar la satisfacción personal y colectiva en el trabajo. Con esta finalidad se crea una estructura participativa en la que cada círculo elige libremente a un líder entre sus propios miembros. Un círculo de calidad es un pequeño grupo homogéneo y permanente, formado por entre 5 y 10 trabajadores que pertenecen a la misma unidad organizativa (taller, oficina,...) o que tienen preocupaciones comunes, y que se agrupan voluntariamente con el fin de identificar, analizar y resolver problemas de productividad, calidad, seguridad y otros. El incremento de la satisfacción se consigue, pues, a través del enriquecimiento del trabajo a nivel vertical. La recompensa por el buen funcionamiento de un círculo de calidad consiste, por regla general, en el reconocimiento por parte de la dirección de la solución presentada y puesta en funcionamiento, así como en la satisfacción de saberse miembro activo de la organización. Los círculos de calidad funcionan bajo un esquema jerárquico conectado, compuesto por los siguientes niveles de participación:

COMITÉ DE CÍRCULOS DE CALIDAD

CÍRCULO 2

CÍRCULO 1

CÍRCULO 3

COORDINADOR

DIRECCIÓN

ESTRUCTURA PARTICIPATIVA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD




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LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN MINTZBERG Mintzberg proporciona un esquema conceptual que ayuda a entender el funcionamiento de las estructuras organizativas. Según este autor, una organización se estructura en torno a los siguientes elementos:

Tecnoestructura. Staff de apoyo Ápice estratégico. Línea media. Núcleo de operaciones.

Véase H. Mintzberg, La estructura de las organizaciones, Ariel, Barcelona 1995.

ÁPICE ESTRATÉGICO

LÍNEA MEDIA

NÚCLEO DE OPERACIONES

STAFF DE APOYO

TECNOESTRUCTURA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA




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TECNOESTRUCTURA

Los miembros de la Tecnoestructura normalizan, como analistas, los procesos de trabajo del núcleo operativo sin intervenir en su ejecución.

Conciben nuevas formas más eficaces de ejecutar las tareas del núcleo.

Una tarea importante de estos profesionales se centra en seleccionar los RR.HH. más adecuados según los requerimientos de cada puesto de trabajo.

STAFF DE APOYO

Proporcionan apoyo indirecto a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.

EJEMPLO: servicio de limpieza.

Otra actividad del staff consiste en realizar tareas de asesoramiento a la dirección, pero sin tener ninguna autoridad sobre las personas que trabajan en la empresa.

EJEMPLO: asesoría jurídica.

ÁPICE ESTRATÉGICO

Está formado por los directivos de más alto nivel dentro de la organización. Sobre ellos recae la responsabilidad del cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos de la empresa.

Las competencias de estos directivos son globales y giran alrededor de la supervisión de otros miembros de la organización. El ápice estratégico se encarga, además, de enlazar la empresa con los agentes externos y de formular la estrategia genérica de la empresa a través de la cual se adapta ésta a su entorno.

LÍNEA MEDIA

Está formado por un grupo de directivos que se centran en aspectos concretos de los trabajos de la organización. Sus funciones son:

- recopilar y suministrar información a superiores; - dirigir y controlar actuaciones de subordinados; - mantener contactos de coordinación con otros miembros de la

línea media y con el staff.

EJEMPLO: el director de marketing.

NÚCLEO DE OPERACIONES

Está formado por el personal operativo que sólo ejecuta tareas según lo previsto en otros niveles jerárquicos: logística interna, operaciones, logística externa, marketing, ventas y servicios de postventa.

El principal cometido del ápice estratégico, línea media y staff consiste en formular el plan de actuación del personal operativo.




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LA FUNCIÓN DE RR.HH.

a idea de que el factor humano representa el principal activo de cualquier empresa goza de creciente aceptación. Esta idea implica, no obstante, enfrentarse al reto de innovar y mejorar la dirección de los

recursos humanos en la empresa, adquiriendo una filosofía de compromiso con respecto a este factor. La importancia atribuida a los recursos humanos propicia su consideración como factor estratégico, lo que supone reconocer que sin la cooperación del factor humano no es posible el progreso en ninguna organización.

DIMENSIONES DEL FACTOR HUMANO El factor humano, como recurso organizativo de valor estratégico, puede caracterizarse por sus dimensiones:

DIMENSIONES DEL FACTOR HUMANO

DIMENSIÓN ECONÓMICA

El trabajo es un factor cuya productividad técnica es necesario medir y controlar.

El trabajo como factor económico da lugar a un coste.

El trabajo es también un factor de capital, pues supone un depósito de conocimientos, habilidades, capacidades y experiencias.

El factor humano es un factor dispositivo, es decir, tiene capacidad de decisión en la resolución de problemas.

DIMENSIÓN PSICO-SOCIAL

Cada individuo posee unas características físicas y psicológicas, así como unos condicionantes formativos que hay que tener en consideración.

Como ser social, cada individuo es portador de un conjunto de valores, pautas culturales y hábitos que se proyectan al mundo laboral.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH. Se define como un complejo conjunto de decisiones que se aplican al colectivo humano de una organización con la finalidad de conseguir del mismo la prestación de los esfuerzos necesarios para el logro de los objetivos de la empresa. Estas decisiones se refieren a procesos de análisis, planificación, gestión y control, así como a procesos técnicos especializados de captación, desarrollo, asignación y mantenimiento de los RR.HH. Más abajo se presenta un modelo de dirección estratégica de recursos humanos, que enlaza con el proceso de dirección estratégica de la empresa.

OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH. Derivan de los objetivos estratégicos de la empresa. El principal objetivo de la dirección estratégica de RR.HH. persigue facilitar el rendimiento y la mejora de la contribución del factor humano a la productividad de la organización. Este objetivo general se concreta, a su vez, en una serie de objetivos específicos: sociales, organizativos, funcionales y personales.

L




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OBJETIVOS Y PLAN ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE RR.HH.

INFORMACIÓN INTERNA INFORMACIÓN DEL ENTORNO

Particular General

Puestos de trabajo Personal actual Cuadro de mando Datos socio-laborales

ANÁLISIS DEL CAMBIO

Trabajos Competencias necesarias

Competencias disponibles

Número de trabajadores

Situación de la función de RR.HH.

DIAGNÓSTICO (Análisis DAFO)

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE RR.HH.

Objetivos estratégicos Estrategia de RR.HH.

PLANES DE ACCIÓN

Captación de RR.HH. Desarrollo de RR.HH. Asignación de RR.HH. Mantenimiento de RR.HH.

CONTROL

CUADRO DE MANDO

Plantilla Salarios Tiempo y lugar de trabajo Participación Formación

MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.




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CAPITAL HUMANO COMO INVERSIÓN La aceptación y consolidación del planteamiento estratégico de los RR.HH. da lugar a considerar el factor humano no como un coste a minimizar, sino como un recurso a optimizar. Este cambio de perspectiva resulta imprescindible para la moderna dirección de personal, pues transforma radicalmente la concepción de las cualidades básicas de los individuos en su condición de recursos al servicio de la organización, como puede apreciarse en la siguiente tabla.

COSTE DE PERSONAL versus INVERSIÓN EN RR.HH.

Amenaza Oportunidad

Minimizar Optimizar

Corto plazo Largo plazo

Resultados Medios + Resultados

Cuantitativo Cualitativo

Inadaptable Adaptable

Inflexible Flexible

Dependiente Autónomo

Ejecución Ejecución y concepción

En sintonía con este planteamiento, la mejora de la contribución del factor humano a la productividad de la organización depende de la óptima conjunción de los puestos de trabajo y las personas.

PUESTO DE TRABAJO CARACTERÍSTICAS REQUERIMIENTOS

PERSONA

Determinantes primarias y secundarias de la decisión

Capacidad para el desempeño

Motivación para el desempeño




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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH. COMO SISTEMA SOCIO-TÉCNICO ABIERTO Como se observa en el gráfico de arriba, la dirección estratégica de RR.HH. conforma un sistema de decisiones interdependientes abierto al entorno, pues mantiene contactos con el mercado de trabajo y, a nivel interno, con la organización de la empresa. Por esta razón, la dirección estratégica de RR.HH. representa un sistema socio-técnico abierto que abarca, a su vez, varios subsistemas (captación, desarrollo, asignación y mantenimiento). Como sistema socio-técnico abierto, pueden identificarse dos niveles de decisión:

Dimensión gerencial o estratégica. Tiene como objeto diseñar planes estratégicos de acción. Dimensión operativa o funcional. Tiene como objeto llevar a la práctica planes de acción.

DIMENSIÓN GERENCIAL O ESTRATÉGICA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH. Se centra en configurar el sistema de dirección estratégica de RR.HH. Es una función directiva encargada de diseñar el modelo de gestión del capital humano. Sus parámetros de acción son la planificación y control de los RR.HH. La planificación de RR.HH. desarrolla un proceso de decisión, para lo que aplica una serie de técnicas encaminadas a anticipar la futura estructura organizativa de la empresa. Con este objetivo, tiene en cuenta factores internos y externos de forma tal que el desempeño del personal disponga de un marco de referencia propio y, al mismo tiempo, se relacione de manera coherente con los planes generales de la organización, pues las proyecciones de personal deben ser el resultado de analizar las consecuencias que se derivan de la implantación de la estrategia genérica de la empresa. Con el fin de poner en marcha la estrategia genérica de la empresa, la planificación de RR.HH. tiene que analizar y determinar qué competencias y qué personas serán necesarias y, por tanto, qué acciones –planificadas– habrá que emprender para cubrir esas necesidades. El cometido de la planificación de RR.HH. se circunscribe, en el fondo, a la resolución de dos problemas de decisión fundamentales:

¿Qué empleados necesita la empresa?

¿Cómo satisfacer las necesidades de personal de la empresa? De ahí que las dimensiones que delimitan el campo de decisión de la planificación de RR.HH. sean:

El pronóstico de las necesidades futuras de personal de la empresa.

La definición de las estrategias y políticas de actuación requeridas para satisfacer esas necesidades. La previsión de las necesidades de personal es igualmente un proceso sistemático de decisión que comprende dos cuestiones fundamentales:

(1) La determinación de las necesidades cualitativas de personal. Se realiza ésta a través del análisis y descripción de puestos de trabajo, considerando la tecnología a emplear y las competencias requeridas.

(2) La determinación de las necesidades cuantitativas de personal en cada tipo de puesto de trabajo. El proceso para determinar las necesidades de personal consiste en comparar las estimaciones brutas, en lo que respecta a cantidad y calidad de personal necesario en términos absolutos, con la previsión de la evolución de la plantilla actual. De esta manera se llega a una estimación de las necesidades netas, entendiendo bajo tal las necesidades de personal que la empresa no va a tener cubiertas si no acomete la acciones pertinentes para satisfacerlas (reclutamiento, selección, formación, promoción, etc.). Una vez que el área funcional u operativa ha llevado a la práctica los planes de acción diseñados, entra de nuevo en juego la dimensión gerencial a través del control de RR.HH. Como cualquier proceso de decisión, el proceso de planificación requiere de un mecanismo de retroalimentación que proporcione la información necesaria para su regulación, es decir, para mantener los planes de acción siempre orientados hacia la estrategia genérica de la empresa.




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Al existir dos niveles de decisión –gerencial y operativo–, es conveniente llevar a cabo el control de RR.HH. también a dos niveles:

(1) El control operativo del factor humano en lo que se refiere a su desempeño laboral tanto en el plano individual como colectivo, considerando criterios de eficacia y eficiencia:

La eficiencia económica del capital humano se evalúa mediante indicadores de productividad y economicidad (cantidad de output, calidad, tiempo empleado para generar el output, costes laborales, ratios de absentismo y rotación, etc.).

La eficiencia social se mide a través del análisis de satisfacción del empleado en relación con su puesto de trabajo y la organización. Los procedimientos que se aplican aquí son encuestas sobre el clima organizativo, índices que expresan la frecuencia y las gravedad de conflictos, faltas disciplinarias y otros.

El rendimiento de cada empleado se estima a través de procedimientos que permiten enjuiciar el desempeño en el cargo, el potencial de desarrollo y la actitud del individuo hacia la organización.

(2) El control de la propia dirección de RR.HH. mediante auditorías de RR.HH., que evalúan de forma global

las políticas y prácticas de personal en la organización con el propósito fundamental de adaptar óptimamente a este departamento a las oportunidades y amenazas del entorno empresarial.

Un eficaz engranaje del conjunto de procesos de decisión que se acaba de describir presupone la existencia de un sistema de información. Un sistema de información de RR.HH. conforma una serie de medios, procedimientos, personas y datos para la captación sistemática, el almacenamiento, transformación y transmisión de todas aquellas informaciones útiles para la gestión del capital humano de una organización. Las informaciones que maneja un sistema de información de RR.HH. son de tres tipos:

(1) Informaciones sobre el entorno empresarial, especialmente sobre el mercado laboral.

(2) Información sobre los empleados de la empresa por medio de los expedientes del personal.

(3) Información relevante sobre los puestos de trabajo como, por ejemplo, inventarios y descripciones de puestos de trabajo, perfiles de competencias, departamentos, etc.

Planes generales de la empresa

Estrategia de la empresa

PLANIFICACIÓN DE RR.HH.

Evolución de la plantilla Previsión de necesidades brutas

NECESIDADES NETAS DE PERSONAL

PLANES ESPECÍFICOS DE PERSONAL

Reclutamiento y selección Formación y desarrollo Planes de carrera y promoción Asignación Retribución e incentivación

CONTROL CUADRO DE MANDO

SIS

TEM

A D

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RR.HH.




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PLANES DE ACCIÓN: Captación de RR.HH. Se encarga del reclutamiento y selección de las personas necesarias, según las previsiones establecidas en la planificación de RR.HH.

PLANES DE ACCIÓN


INCLUYE:

Reclutamiento. Selección. Contratación. Acogida. Integración.

Dado su carácter estratégico, el factor humano requiere una eficaz selección de personal, ya que es el primer paso en el proceso de construcción de la organización. La captación de RR.HH. enlaza directamente con la planificación de RR.HH., que es donde se define la organización futura y se establecen la estrategia de actuación y los planes específicos para llevarla a cabo. Los criterios que han de guiar la captación de RR.HH. son de eficacia y eficiencia. La captación de personal será eficaz, si consigue seleccionar las personas adecuadas para los puestos de trabajo previstos. Y será eficiente, si desarrolla el proceso de reclutamiento y selección en un tiempo prudencial y a un coste razonable. Aunque cada proceso de selección de personal es distinto, sí se pueden identificar una serie de fases que están siempre presentes:

DECISIONES PREVIAS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

1. Análisis y valoración de puestos de trabajo.

2. Perfil de competencias.

3. Necesidad de cubrir vacante.

1. Reclutamiento.

2. Análisis de solicitudes.

3. Pruebas psicotécnicas y profesionales.

4. Entrevistas.

5. Examen médico y toma de referencias.

6. Decisión final.

7. Contrato de prueba.

8. Contratación definitiva.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO:

Archivo. Anuncio. Centros de enseñanza. Oficinas de colocación. Otras fuentes.

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PLANES DE ACCIÓN: Desarrollo de RR.HH. Comprende la capacitación de los RR.HH. para el trabajo de cada puesto y prepara para la promoción a puestos más exigentes.

PLANES DE ACCIÓN


INCLUYE:

Aprendizaje. Formación. Entrenamiento. Desarrollo. Promoción.

En sus distintas modalidades, el desarrollo de los RR.HH. persigue cuatro objetivos fundamentales:

(1) Formación específica de nuevos empleados, así como de los empleados antiguos que acceden a nuevos puestos.

(2) Formación continua de todos los empleados con de fin de actualizar las competencias necesarias para el desempeño eficaz de sus actividades.

(3) Gestión del conocimiento, estableciendo los procesos pertinentes que aseguren el desarrollo y aplicación de los conocimientos necesarios para mejorar la competitividad de la empresa, procurando que estos conocimientos sean compartidos por todos los miembros de la organización.

(4) Política de promoción o ascensos dentro de la organización como medida de motivación. La formación, como subsistema de la dirección de RR.HH., ha de estar sujeta a un proceso de planificación y control que redunde en un aumento de la eficacia y eficiencia del capital humano.

DECISIONES PREVIAS ELABORACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN

1. Determinación de necesidades de formación.

2. Establecimiento de prioridades y objetivos generales.

1. Programa de formación:

Objetivos específicos y destinatarios. Contenidos. Medios didácticos. Formadores-instructores. Presupuesto. Programación. Coordinación.

2. Ejecución del programa de formación.

3. Control de los resultados.

El término de formación tiene varias acepciones según el objetivo que persiga, por lo que es conveniente concretar su significado en lo que respecta a la política de desarrollo de los RR.HH.




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MODALIDADES DE FORMACIÓN

CONCEPTO ALCANCE

FORMACIÓN

Esfuerzo sistemático para modificar o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actitudes a través de la experiencia del aprendizaje y conseguir la actuación adecuada en una o varias actividades.

Esta definición lleva implícita el concepto de competencia.

Las acciones formativas serán distintas según las competencias que se tratan de adquirir, desarrollar, activar o inhibir. Desde el punto de vista estratégico, la formación se considera una inversión, y no un coste.

COMPETENCIA

Conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización determinada. Estos comportamientos son el resultado de conocimientos, aptitudes, experiencias, motivaciones y medios.

Competencias básicas: conductas elementales que sólo exigen habilidades motoras o manuales.

Competencias complejas: que la persona lleve a cabo actividades de procesamiento de información y toma de decisiones.

ENTRENAMIENTO Acciones formativas dirigidas a adquirir, desarrollar, eliminar y/o inhibir competencias básicas. Busca la aplicación inmediata de competencias simples.

CAPACITACIÓN Acciones formativas dirigidas a adquirir, desarrollar, eliminar y/o inhibir competencias complejas. Busca la aplicación de competencias en un puesto actual o futuro.

DESARROLLO

Acciones formativas dirigidas a adquirir, desarrollar, eliminar y/o inhibir competencias que no tienen una aplicación inmediata en la empresa, pero que permiten un mejor funcionamiento de la organización y el crecimiento personal de sus miembros.

ADOCTRINAMIENTO Acciones formativas dirigidas a adquirir, desarrollar, eliminar y/o inhibir actitudes y valores, así como las conductas que se derivan de estos.

Todas las anteriores modalidades de formación han de estar integradas en un plan global de acuerdo con la estrategia genérica de la empresa. Los contenidos de semejante plan global de formación parten del análisis de puestos de trabajo, de su valoración y de la evaluación del rendimiento de los miembros de la organización.




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PLANES DE ACCIÓN: Asignación de RR.HH.

Se ocupa de la aplicación del personal a los puestos de la organización, lo que requiere un buen conocimiento de las tareas y exigencias de cada puesto, así como del perfil de competencias de los puestos a fin de lograr una óptima adecuación persona-puesto.

PLANES DE ACCIÓN


INCLUYE:

Análisis, diseño y descripción de puestos. Inventario humano. Aplicación de RR.HH.

Una eficaz adscripción de los empleados a los respectivos puestos de trabajo requiere, en una fase previa, un proceso de análisis y descripción de personas y actividades.

Respecto a los empleados: análisis y descripción de sus capacidades, conocimientos, habilidades y destrezas, motivaciones y aspiraciones profesionales (véase determinantes de la decisión).

Respecto a los puestos de trabajo: análisis y descripción de los mismos que posibilite el conocimiento de sus exigencias físicas, intelectuales y motivacionales.

Dado que el contenido de los puestos de trabajo determina las competencias que van a ser necesarias para asignar a cada puesto una persona, es evidente que el conocimiento de los mismos representa el punto de partida de todas las actividades que lleva a cabo la dirección de RR.HH., y de ahí la importancia que tiene el concepto de análisis de puestos de trabajo. El análisis de puestos de trabajo pretenden conocer:

Qué se hace en cada puesto de trabajo. Por qué se hace. Cómo se hace. Con qué se hace. Dónde se hace. En qué condiciones se hace. Qué responsabilidades implica.

Este análisis es un proceso sistemático mediante el cual se obtiene toda la información referida a un puesto de trabajo. No incluye la definición del perfil de competencias que ha de poseer una persona para ocupar un puesto, pues aquel se determina en una fase posterior. El resultado final del análisis de puestos se refleja en la descripción de puestos de trabajo, que ha contener como mínimo los siguientes puntos:

(1) identificación del puesto;

(2) descripción de las tareas del puesto;

(3) especificaciones del puesto;

(4) relaciones funcionales y de mando.




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La descripción de puestos de trabajo sirve para determinar el perfil de competencias que tiene que cumplir un empleado para hacerse cargo de un puesto. Bajo perfil de competencias se entiende las características que han de reunir las personas que ocupen determinados puestos paran responder positivamente a las exigencias de los mismos. Como cada puesto de trabajo tendrá para la organización un valor distinto en función de su contribución relativa a la creación de valor en la empresa, se hace necesario valorar dicha contribución. La valoración de puestos de trabajo es un proceso sistemático para evaluar cuantitativa y/o cualitativamente el valor relativo de cada puesto que conforma la organización. La valoración de puestos de trabajo es un instrumento de información que facilita la definición de planes salariales y de desarrollo de RR.HH. Además, el análisis y valoración de puestos de trabajo permiten conocer qué puestos han quedado en la organización vacíos de contenido y qué funciones y tareas serán necesario llevar a cabo en el futuro con el fin de adaptarse a la evolución del entorno interno y externo de la empresa. El siguiente gráfico resume el proceso de decisión de la política de asignación de RR.HH. Existen varios métodos para concretar el perfil de competencias o especificación de puestos de trabajo. Una forma sencilla de trazar este perfil es a través de la siguiente tabla en la que se enumeran las especificaciones del puesto y su importancia relativa (véase también anexo 3):

IMPORTANCIA RELATIVA ESPECIFICACIÓN

INDISPENSABLE ESENCIAL DESEADA

Características físicas X

Experiencia X

Competencias específicas (...) X

Dependiendo del modelo de dirección de RR.HH. contemplado, en vez de perfil de competencias suele hablarse también

de especificación de puestos de trabajo. Al igual que en el primer caso, la especificación de puestos parte de la descripción de puestos de trabajo y tiene carácter normativo, es decir, indica las capacidades que un individuo ha de reunir para la correcta ejecución de un puesto de trabajo.

Descripción de puestos de trabajo

Análisis de puestos de trabajo

Reclutamiento Selección Formación Planes de carrera

Perfil de competencias

(Re)diseño

Planes salariales Planes de desarrollo

Valoración de puestos de trabajo

Puestos de trabajo Organización




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PLANES DE ACCIÓN: Mantenimiento de RR.HH. Persigue satisfacer las necesidades del personal mediante una adecuada política de compensación económica y social. Asimismo se encarga de la prevención de riesgos laborales.

PLANES DE ACCIÓN


INCLUYE:

Valoración de puestos. Sistema retributivo. Sistema de incentivos. Beneficios sociales. Seguridad. Salud laboral.

Los ejes de actuación del mantenimiento de RR.HH. giran en torno a los siguientes tres aspectos:

(1) Aspecto económico Compensación y retribución. (2) Aspecto psico-social Motivación, satisfacción y clima laboral. (3) Aspecto físico Seguridad en el trabajo y salud laboral.

La política de compensación incluye todo aquello que un empleado recibe a cambio de su trabajo. Contempla, por tanto, no sólo las recompensas dinerarias, sino también recompensas psicológicas, sociales y simbólicas. La política de retribución viene determinada por aspectos objetivos y subjetivos. Los aspectos objetivos son independientes del trabajador. Estos se refieren a elementos relacionados con el valor del puesto de trabajo, las exigencias legales y los convenios colectivos pactados. Los aspectos subjetivos se refieren a las características y dedicación del empleado. Consideran cuestiones vinculadas al nivel de formación, la experiencia, la antigüedad, la calidad del trabajo realizado, la actitud del empleado y otras. Por lo general, los sistemas retributivos incorporan componentes fijos (salario base y complementos del puesto) y componentes variables (incentivos, comisiones, primas, etc.) dependientes del rendimiento del trabajador. Los beneficios sociales son servicios de distintas características que ofrecen las empresas a sus empelados de forma voluntaria, como por ejemplo: participación en planes de pensiones privados, becas de estudio, créditos en condiciones favorables, etc. Un herramienta de planificación clave de la política de mantenimiento es la valoración de puestos de trabajo. Es ésta un procedimiento que permite identificar el valor relativo de cada puesto de trabajo a fin de establecer los niveles salariales de la empresa. En la práctica existen varios métodos de valoración de puestos trabajo. Todos ellos consideran las responsabilidades que comportan los distintos puestos, las aptitudes y esfuerzos requeridos para el desempeño y las condiciones de trabajo en las que se desarrollan los puestos. Los más usados son:

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

UTILIDAD DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Jerarquización subjetiva simple de puestos.

Asignación de niveles. Comparación de factores. Puntuación.

Planes salariales y negociación colectiva.

Planes de carrera. Rediseño de puestos Rediseño de la organización.




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Los sistemas de incentivación procuran alinear los objetivos de los empleados con los de la empresa a través del ofrecimiento de una recompensa en función del comportamiento del empleado. La secuencia de actuación de un sistema de incentivación es la siguiente:

El diseño de un sistema de incentivación abarca las siguientes fases de decisión:

(1) Estudio de la estructura de necesidades del empleado.

(2) Fijar la base del incentivo.

(3) Determinar el objetivo.

(4) Definir la relación funcional entre base del incentivo y objetivo. Estudiar binomio esfuerzo-resultado Estudiar binomio gratificación-resultado

(5) Medir el grado de consecución del objetivo. Se entiende aquí bajo incentivo el estímulo que se ofrece a una persona o grupo para orientar su conducta hacia determinados objetivos mejorando así su productividad en la empresa. Los incentivos son de carácter extrínseco o intrínseco. Los incentivos extrínsecos, externos, no están relacionados con la realización del trabajo o un tipo de trabajo determinado. Atienden necesidades como afán de enriquecimiento económico o el reconocimiento social. Los incentivos extrínsecos son de carácter inmaterial (por ejemplo, ascenso) o material (de tipo dinerario o no). Los incentivos intrínsecos, internos, se hallan en la realización del trabajo en sí y satisface necesidades inmateriales, por ejemplo, la necesidad de relaciones interhumanos en el caso de un puesto de comercial. Veamos a continuación en un ejemplo los elementos de un sistema de incentivación.

INCENTIVO EXTRÍNSECO: Comisión del 2%. BASE DE FIJACIÓN DEL INCENTIVACIÓN: Número de pedidos conseguidos en el plazo de un mes. OBJETIVO: 20 pedidos al mes. INCENTIVO INTRÍNSECO: Asignación de la exclusividad de una zona de ventas.

Por lo general los sistemas de incentivación combinan incentivos extrínsecos e intrínsecos. Una muestra de posibles incentivos se adjunta en el gráfico que figura a continuación.

Necesidades del empleado MOTIVACIÓN Rendimiento del

empleado

Identificar estructura de necesidades

Ofrecer incentivo y fijar objetivo

Alineación de objetivos del

empleado con objetivos de la

empresa

Impulso motivador en el empleado = Valor asignado al incentivo x Expectativa de conseguir el incentivo

PROCESO DE MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA




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Detrás de cualquier sistema de incentivación se halla una determina teoría de la motivación, que es necesario conocer para evaluar el grado de adecuación del sistema. Las principales teorías de la motivación de RR.HH. se reflejan en la tabla de abajo.

TEORÍAS DE CONTENIDO

Atienden a los motivos

PRINCIPALES TEORÍAS

Necesidades absolutas y derivadas (Keynes)

Jerarquía de necesidades (Maslow)

Tipología de Alderfer Factores de Herzberg Necesidades aprendidas de McClelland

TEORÍAS DE PROCESO

Atienden a la forma de la motivación

PRINCIPALES TEORÍAS

Teoría del reforzamiento (Skinner y otros)

Teoría de las expectativas (Vroom)

Teoría de las metas (Hasbell)

La motivación del empleado se estudia a través de

teorías de motivación

INCENTIVOS EXTRÍNSECOS

Remuneración por rendimiento

PRINCIPALES INCENTIVOS

Pago a destajo Comisiones Primas Stock options

INCENTIVOS INTRÍNSECOS

Enriquecimiento del trabajo

PRINCIPALES INCENTIVOS

Variedad Identidad de tareas Significado de las tareas Autonomía

Los sistemas de incentivación combinan estímulos extrínsecos

e intrínsecos




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Cada una de las anteriores teorías describe una tipología de las necesidades distinta como se desprende de la siguiente tabla. Precisamente, las necesidades son el punto de partida de todo proceso de motivación, por lo que se requiere un modelo explicativo para poder estudirarlas. Estas tipologías no son en el fondo sustitutivas, sino que incorporan facetas adicionales sobre la motivación del empleado que, a efectos prácticos, hay que considerar según el sistema de incentivación que requiere la organización en cada momento.

TIPOS DE NECESIDADES

Maslow Herzberg McClelland

Fisilógiocas De seguridad Sociales De estima De autorrealización

Higiénicas

Motivadoras

De logro De afiliación De competencia De poder

La clasificación de las necesidades que se conoce bajo el nombre de “pirámide de necesidades” es una de las más famosas y fue ideada por el psicólogo norteamericano Maslow , que perteneció en su momento a la escuela humanista de la psicología, es decir, a la que tenía como objeto de estudio la realización del ser humano. Maslow clasificó los distintos tipos de necesidades en cinco grupos y partió de dos premisas fundamentales:

(a) sólo influyen en la conducta humana las necesidades no satisfechas: la necesidad inmediatamente

superior hace aparición cuando la inferior ha sido satisfecha;

(b) las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia: En la tabla de abajo se ofrece una serie de ejemplos de necesidades relacionadas con el ámbito laboral en función de la teoría motivacional formulada por Maslow.

A. Maslow: El hombre autorrealizado, Kairós, Barcelona 1983.

NECESIDADES FISIOLÓGICAS Hambre, sed, vestimenta,...

NECESIDADES DE SEGURIDAD Protección, orden,...

NECESIDADES SOCIALES Ser aceptado o querido por la comunidad.

NECESIDADES DE ESTATUS Y PRESTIGIO Valoración por los demás.

AUTOREALIZACIÓN

Valores propios.




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TIPO DE NECESIDAD EJEMPLO

Fisiológica Salario adecuado

Seguridad Seguridad de empleo, social y de jubilación

Social Pertenencia al grupo de trabajo

Estima Promoción del reconocimiento

Autorrealización Participación creciente en las decisiones

Por último, cabe resaltar aquí que aunque los sistemas de incentivación sean un instrumento esencial en la motivación de los empleados, ésta se halla sujeta igualmente al resto de los parámetros de acción de la dirección de recursos humanos: Una política de mantenimiento de RR.HH. justa, en lo tocante a los planes retributivos y de incentivación, implica evaluar con la mayor exactitud posible el rendimiento de cada empleado. La finalidad de un sistema de evaluación del rendimiento consiste en conocer objetivamente y de forma sistemática la eficacia y la eficiencia con que cada miembro de la organización realiza su trabajo. En sentido amplio, la evaluación del rendimiento sirve de retroalimentación a la dirección de RR.HH.

La motivación del empleado depende de:

Sistema de incentivación Liderazgo de los directivos Organización del trabajo Sistema de comunicación Correcta selección y capacitación de los RR.HH.

VARIABLES DE EVALUACIÓN

Cantidad y calidad del trabajo. Forma de comportarse. Medios utilizados. Integración.

Evalúa eficacia y eficiencia de los RR.HH.

FINALIDAD EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS RR.HH.

Evaluación del rendimiento en sentido estricto.

Política de ascensos, promociones y traslados.

Detección de necesidades de formación.

Seguimiento de nuevos empleados.

Planes salariales y de incentivación.

Mejorar clima organizativo.




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Como queda reflejado en el gráfico de arriba, la evaluación del rendimiento recopila y analiza información sobre los puestos de trabajo actuales, pero orienta sus conclusiones al futuro: a la dirección de RR.HH. no le interesa sólo evaluar lo que los empleados hacen en la actualidad, sino también lo que son capaces de hacer en el futuro, con lo que la evaluación del rendimiento supone asimismo un análisis del potencial de los RR.HH. y de sus posibilidades de desarrollo. Esta información es el punto de arranque en la definición de los planes de carrera de la empresa, entendiendo bajo plan de carrera el método que facilita el desarrollo profesional de los empleados, siempre dentro del cauce definido por la estrategia de la organización y en función de los perfiles de competencias de los puestos. Los planes de carrera o de promoción incumben a la política de desarrollo de los RR.HH. No obstante, la función de mantenimiento proporciona la información necesaria para definir los planes pertinentes. Se desprende de este hecho que los distintos parámetros de acción de la dirección de RR.HH. no son compartimentos estancos, sino variables relacionadas entre sí. Mantener un enfoque holístico, global, en el que cada elemento funcional se retroalimenta, es lo que confiere a la dirección de RR.HH. su carácter estratégico.

CAMBIOS DE PUESTOS

Modificación Desaparición Promoción Cambio horizontal o vertical

ORGANIZACIÓN

Caminos organizacionales

PLAN DE CARRERA

PERSONAL

Desarrollo de empleados




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ANEXO 1: Análisis de puestos de trabajo




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ANEXO 2: Descripción de puestos de trabajo (Director de Coordinación en un centro de formación profesional)

DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO N.º 1

I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

Denominación DIRECTOR DE COORDINACIÓN

Formación necesaria Titulación universitaria y/o formación profesional.

Experiencia mínima Haber impartido cursos de formación ocupacional y continua.

II. MISIÓN BÁSICA DEL PUESTO

Preparación de la infraestructura docente para la impartición de cursos de convocatoria oficial y de formación privada, fijando objetivos y ajustando las actividades de los formadores a las estrategias y políticas del Centro. Mantenimiento de relaciones institucionales con alumnos, Organismos públicos y empresas.

III. PRINCIPALES TAREAS

• Analizar el Catálogo de cursos en vigor y proponer en el Comité de Dirección cursos a solicitar en la próxima convocatoria oficial.

• Para cada curso oficial, elegir formador y revisar con él el programa del curso.

• Organizar la preparación del curso.

• Analizar los informes semanales de los formadores y las evaluaciones de la calidad del curso, realizadas por los alumnos, e iniciar, en su caso, acciones correctoras y/o preventivas.

• Realizar la evaluación de los alumnos con ayuda del formador, firmar el Acta de evaluación de alumnos y entregarlo a Administración.

• Supervisar la elaboración de los documentos de justificación del curso y su entrega en el Organismo correspondiente dentro de los plazos marcados.

• Analizar la situación de mercado de formación privada y proponer en el Comité de Dirección cursos a solicitar en la próxima temporada.

• Para cada curso de formación privada, elegir formador, revisar con él el programa del curso y preparar la infraestructura docente.

• Examinar las evaluaciones y otras informaciones relevantes sobre los formadores y decidir su mantenimiento o no en la Lista de formadores.

• Redactar un informe resumen de cada curso realizado.

• Difundir los cursos de formación para la gestión y para habilidades específicas de la plantilla de personal que llegan a la empresa y estudiar con el Director General las solicitudes individuales de formación y, en su caso, aprobarlas.

IV. INICIATIVA

Partiendo de los objetivos del Centro, el puesto de Coordinador requiere de autonomía para realizar un seguimiento eficaz de las acciones formativas.

(...)




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DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO N.º 1

V. DEPENDENCIAS Y CONTROL

El Coordinar depende directamente del Director General. Éste supervisará su trabajo. El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) del Centro prevé diversos mecanismos para controlar el desempeño del proceso de coordinación.

VI. RELACIONES FUNCIONALES

• Director general. • Responsable de Calidad. • Jefe de Estudios. • Formadores. • Administración.

VII. DOCUMENTOS QUE SE MANEJAN

Se han establecido, dentro del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de FSI, un conjunto de procedimientos destinados a realizar controles de calidad y gestionar no conformidades. Cada uno de estos procedimientos exige cumplimentar un formulario estándar que está disponible en la Intranet del Centro. Es necesario documentar cada curso programado según se indica en los Principios Técnico-Pedagógicos. Aparte de estos documentos, el Coordinador maneja también otros formularios de planificación, programación y control, que no están sujetos a un formato concreto.

VIII. EQUIPAMIENTO

Ordenador, diversos periféricos (impresora, escáner, fotocopiadora, etc.), documentación en soporte papel.

IX. OBSERVACIONES GENERALES REFERENTES AL PUESTO

Dado que se pueden producir, por la naturaleza del trabajo, interferencias entre el campo de decisión del Coordinador y el Responsable de Calidad, es muy importante que ambos puestos ajusten sus decisiones a fin de evitar duplicaciones de esfuerzos e inoperancias.

Redactado por: Florencio Miramar Fecha: 20-01-2004




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ANEXO 3: Psico-Profesiograma (atención al cliente)

PUNTUACIÓN VARIABLE ASPECTO A CONSIDERAR

1 2 3 4 5

Edad

Aspecto físico DATOS PERSONALES

Sexo

Inteligencia general

Abstracta

Mecánica

Espacial

Verbal

CAPACIDAD INTELECTUAL

Numérica

Estabilidad emocional

Iniciativa

Flexibilidad

Sentido del orden

Autoconfianza

PERSONALIDAD

Responsabilidad

Sociabilidad

Amabilidad

Tacto

Capacidad de liderazgo

COMPORTAMIENTO SOCIAL

Empatía

En puestos relacionados

EXPERIENCIA PREVIA

En otros puestos




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ANEXO 4: La encuesta como herramienta de investigación en RR.HH.

DISEÑO DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

LA ENCUESTA CÓMO TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN

LA ENCUESTA: FORMULACIÓN DEL CUESTIONARIO

LA ENCUESTA: ESCALAS DE MEDIDA




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IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN

Especificar objetivos de la investigación

Establecer exigencias de la investigación

Estimar el valor de la información

DISEÑO DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

Investigación exploratoria Investigación descriptiva Investigación causal

FUENTES DE INFORMACIÓN

Fuentes primarias (internas, externas) Fuentes secundarias (internas, externas)

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Encuesta Experimento

Entrevista Cuestionario Laboratorio Campo Estudio de fuentes

secundarias Observación

PLAN DE MUESTREO Tamaño muestral

Nivel de confianza Error muestral Métodos de muestreo

PRETEST

PRESUPUESTO Y PLAN DE LA INVESTIGACIÓN

Trabajo de campo

Tabulación y análisis de informaciones

Interpretación de datos y conclusiones

INFORME




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¿CÓMO ORGANIZAR UNA ENCUESTA?

Determinación de objetivos

Selección del tipo de

encuesta

Diseño del cuestionario

(Pretest)

Codificación del

cuestionario

Selección de la muestra

Trabajo de campo

Tabulación de datos

Análisis e informe

(Continuación)

LA ENCUESTA CÓMO TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN

¿QUÉ ES UNA ENCUESTA?

Es uno de los métodos más utilizados en la investigación psicosocial. Consiste en un estudio descriptivo, que recoge información objetivamente mensurable, basado en una muestra representativa de la población objeto de estudio. A tal efecto se aplica un cuestionario a la muestra que contiene una serie de preguntas relacionadas con el tema de investigación. Los resultados obtenidos a través de esta técnica son estadísticamente extrapolables al universo, delimitando un margen de error y un nivel de confianza estadística.

Se distinguen encuestas ad-hoc y encuestas periódicas. Mientras que las primeras se realizan una única vez a propósito de un problema de investigación concreto, las segundas se llevan a cabo regularmente, por lo general con muestras estables. La selección adecuada del tipo de encuesta depende del problema de investigación, de la población objetivo, del lugar de la encuesta y la duración de la misma, así como del presupuesto disponible.

TIPOS BÁSICOS DE ENCUESTAS AD- HOC

ENCUESTA PERSONAL

Es le método de encuesta más caro. Se realiza cara a cara, por lo que puede desarrollar más confianza entre los entrevistados permitiendo así obtener un mayor volumen de información. Se posibilita la observación exacta sobre datos demográficos tales como edad, sexo y otros.

ENCUESTA POSTAL

Tiene el coste más bajo por entrevista si se obtiene un porcentaje de respuestas suficiente. Se eliminan los perjuicios del entrevistador, los cuestionarios pueden ser devueltos de forma anónima. No permite un sondeo profundo, por lo que el cuestionario debe ser corto y fácil de contestar.

ENCUESTA TELEFÓNICA

Método menos costoso que el de la encuesta y es más flexible que el sondeo postal debido a que los entrevistadores pueden hacer pregun-tas para estimular las respuestas, aunque no es posible hacer obser-vaciones. La muestra se reduce a las personas con teléfono y cuyos números aparezcan en el listín.

TIPOS BÁSICOS DE ENCUESTAS PERIÓDICAS

PANEL

Es un método dinámico que surge a iniciativa de una empresa o instituto de investigación. A tal efecto se selecciona una muestra que se mantiene constante a lo largo del tiempo. Existen paneles de consumi-dores, de detallistas, de audiencias y otros. El instituto de investigación se encarga de recopilar y analizar periódicamente la información solici-tada por la empresa cliente.

ÓMNIBUS

Técnica que recoge periódicamente información sobre diferentes temas al mismo tiempo mediante entrevista personal, postal o telefónica a muestras no constantes. En una encuesta omnibus pueden participar varias empresas a la vez. Es significativamente menos costosa que la encuesta ad-hoc. Su nombre se debe a que, en ocasiones, se realiza en un bus situado en zonas con mucha afluencia de público.




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El cuestionario es el instrumento por medio del cual se recoge la información deseada. Consiste en un conjunto de preguntas que se presentan a la muestra a fin de obtener su respuesta. La formulación de un cuestionario implica decidir el tipo y número de preguntas, su contenido, su secuencia y la codificación de cada pregunta.

(1) PREGUNTAS CERRADAS: tienen preestablecidas las posibles respuestas

TIPO DE PREGUNTA DESCRIPCIÓN EJEMPLO

Dicotómica La pregunta contempla dos posibles respuestas.

“Para reservar su vuelo, ¿llamó personalmente a Iberia?”

Sí No

Elección múltiple La pregunta contempla tres o más posibles respuestas.

“¿Quién le acompaña normalmente

cuando vuela con Iberia?”

Viajo solo. Con mi mujer. Con mi mujer e hijos.

Escala de Likert Una afirmación a la que la unidad muestral indica su grado de (des)-acuerdo.

“Iberia presta un servicio de mayor calidad

que otras compañías aéreas.”

1 2 3 4 5

Diferencial semántico

Se utiliza una escala con conceptos contrapuestos y la unidad muestral indica el punto que corresponde a su opinión.

“Iberia es una compañía...”

Escala de importancia

Esta escala contempla la importancia relativa de diferentes atributos; utiliza un intervalo que va desde “nada importante” hasta “muy importante”.

“El servicio de comidas que ofrece Iberia a bordo es para mí....”

1 2 3 4 5

Escala de valores Valora la prestación de determinados atributos; utiliza un intervalo que va desde “pésimo” hasta “excelente”.

“El servicio de comidas que ofrece Iberia es....”

1 2 3 4 5

Escala de intención Mide la intención de la unidad muestral.

“Si se me ofrecieran acceso a Internet en vuelos de Iberia, yo...”

1 2 3 4 5

Muy en des-

acuerdo

Muy de acuerdo

De acuerdo

Ni acuerdo ni des-

acuerdo

En des-acuerdo

Grande Experta

Moderna

Pequeña Inexperta Anticuada

Muy im-portante

Nada im-

portante

Poco im-

portante

Indiferente Im-portante

Excelente Pésimo Malo Normal Bueno

Lo usaría

No lo usaría

Es posible que no lo

usaría

No sé si lo usaría

Quizás lo

usaría

Con compañeros de trabajo. Con socios. Con amigos.




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(2) PREGUNTAS ABIERTAS: permiten al encuestado responder con sus propias palabras TIPO DE

PREGUNTA DESCRIPCIÓN EJEMPLO

No estructurada A la unidad muestral se le permite contestar libremente. “¿Qué le parece a Usted el servicio de Iberia?”

Asociación de palabras

Se enuncian sucesivamente palabras a las que el encuestado debe responder con lo primero que le viene a la mente.

“¿Qué palabra se le ocurre espontáneamente cuando se le menciona...”

Viajar en avión ............................................... Líneas aéreas .................................................. Viajar en tren .................................................. RENFE ...........................................................

Completar frases El encuestado debe completar una serie de frases incompletas.

“Cuando me comunican que se ha suspendido mi vuelo, me gustaría que...”

............................................................................

Completar historias Se expone una historia inacabada que el encuestado debe finalizar.

“Yo soy una persona muy observadora y, a decir verdad, disfruto con ello. Así, en mi último vuelo observé que los colores chillones de los asientos coincidían con los colores de los uniformes de la tripulación. Esto me hizo pensar que quizás la compañía pretende de este modo establecer un vínculo emocional con el viajero, pues...”

Por favor, concluya ahora la historia: ......................................................................................... .........................................................................................

Completar dibujos

Se presenta una viñeta con dos personajes, uno de ellos hace una comentario afirmativo. La unidad muestral debe identificarse con el otro personaje y contestar a la afirmación del primero.

Test de apreciación temática

Se muestra un dibujo y se pide que el encuestado explique lo que está sucediendo según su opinión.

........................

........................

Bienvenida, lamenta-mos comunicarle que

su vuelo ha sido cancelado.




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(Continuación)

LA ENCUESTA: ESCALAS DE MEDIDA

¿QUÉ ES UNA ESCALA DE MEDIDA?

Toda alternativa de respuesta, obtenida mediante el procedimiento de la encuesta, debe ser cotejada con una escala de medida. Una escala de medida se define como un sistema de referencia establecido de acuerdo con ciertas leyes, con la finalidad de poder comparar y medir diversas variables como, por ejemplo, la edad, la pertenencia a un segmento de consumidores, la actitud hacia una marca, etc. Se distinguen cuatro escalas básicas de medida: nominales, ordinales, de intervalo y de proporción.

ESCALAS NOMINALES: establecen una simple relación de pertenencia; ninguna propiedad de los números es respetada.

ESCALAS ORDINALES: asignan números a objetos que poseen una característica determinada en distinto grado, establecen por tanto un orden según cierto criterio, además de identificar y clasificar. Sin embargo no precisan cuantitativamente la distancia entre cada grado.

1.er lugar 2.o lugar 3.er lugar 4.o lugar

ESCALAS DE INTERVALO: establecen una relación de orden en la que los intervalos o distancias entre los objetos son equivalentes. Este tipo de escalas poseen un origen (la no existencia del fenómeno o atributo estudiados) arbitrario.

ESCALAS DE PROPORCIÓN: respetan las tres propiedades de los números: orden, distancia y origen natural (el cero).

Escala de medida

Ó

COMPARACIÓN ¿Cuándo es una medida válida? Medir supone hacer corresponder un número real a cada elemento del conjunto contemplado. Los números tienen tres propiedades, que son: orden, distancia y origen. Una medida será válida siempre y cuando exista una buena correspon-dencia entre los números y los atributos medidos. Esto quiere decir que las medidas atribuidas a un objeto deben respetar las propiedades de éste.

¿Qué sexo tiene cada individuo?

1. Hombre 2. Niña 3. Niño 4. Mujer

Ejemplo:

Ordene del 1 al 4 las siguientes marcas según su preferencia.

Marca A Marca B Marca C Marca D

Ejemplo:

Puntúe la calidad de las marcas A, B, C y D según su opinión utilizando la escala de abajo.

1 alta calidad 3 calidad aceptable 5 muy mala calidad 2 de calidad 4 mala calidad

Ejemplo:

C A D B

Esta escala no indica si, por ejemplo, la distancia entre C y A es idéntica a la distancia entre D y B.

A B C D

5 1 3 4 ¿Dónde se sitúa la inexistencia de calidad?

Indique cuántas unidades de las marcas A, B, C y D han consumido todos los miembros de su familia durante el último mes.

Ejemplo:

A C D B

28 23 14 0

1. Hombre 4. Mujer 3. Niño 2. Niña




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ANEXO 5: Cuestionario para calcular el IHO

Describa , por favor, su puesto de trabajo lo más objetivamente que pueda: (1) ¿Hay diversidad de tareas en su puesto de trabajo? (La diversidad de tareas define la mayor o menor

necesidad de hacer trabajos diferentes en el puesto utilizando varias habilidades y conocimientos.)

1 2 3 4 5 6 7

Muy poca d. Diversidad moderada Mucha d.

(2) ¿Hasta qué punto hace una tarea con identidad en su puesto? ¿Es completa la tarea efectuada y tiene un comienzo y un final manifiestos? ¿O es sólo parte de una tarea completa que se termina por otras personas o por máquinas automáticas?

1 2 3 4 5 6 7

Una pequeña parte Una parte de mediana importancia Tarea completa

(3) ¿Qué sentido o importancia tiene su puesto de trabajo? ¿Afectan los resultados de su trabajo a las vidas o al bienestar de otras personas de manera considerable?

1 2 3 4 5 6 7

No es importante Moderadamente importante Muy importante

(4) ¿Cuánta autonomía tiene su puesto? ¿En qué términos puede tomar decisiones sobre su propio trabajo?

1 2 3 4 5 6 7

Muy poca a. Autonomía moderada Mucha a.

(5) ¿A qué nivel la ejecución de su trabajo le ofrece información sobre los rendimientos que consigue? ¿El trabajo que hace le permite conocer lo bien que lo ejecuta, aparte del feedback que recibe de sus compañeros o supervisores?

1 2 3 4 5 6 7

Muy poca i. Información moderada Mucha i.

IHO = ntaciónRetroalime · Autonomía · 3

tareaSignific. tareaIdentidadaptitudes Diversidad ++

Índice de Hackman y Oldham. Es un criterio para discernir la necesidad de formación que un empleado necesita en su

puesto de trabajo.




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ANEXO 6: Herramientas de gestión de calidad

Identificar el problema Estudiar la situación

y evolución

Identificar los elementos característicos del

problema

EFECTO

Entorno Materiales

Personal Máquinas

Diagrama de causa-efecto

Identificar una solución

Buscar las causas más importantes relativas

al problema

Control de resultados

Ponerla en marcha

1 2 3 4 A B C

Total Hoja de verificación

Gráfico de control

Histograma

Diagrama de dispersión

Diagrama de Pareto

Inutilidades Deméritos Selecciones Retrasos

Esquema de Gestión

Medir la calidad




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ANEXO 7: Diagramas de flujo De forma resumida puede definirse la calidad como aptitud para el uso. El principio de orientación al cliente interno (empleados, colaboradores, directivos) y externo (demanda, proveedores, Administración pública, etc.) en torno al cual gira la filosofía de la calidad total implica, en la fase inicial de planificación, identificar al cliente y definir sus necesidades. Independientemente del nivel jerárquico en la organización, la calidad se planifica para asegurar la satisfacción de las necesidades de los clientes. Lo que se planifica son precisamente aquellas actividades que deben desarrollarse con la finalidad de garantizar unos estándares de calidad determinados. Una herramienta que facilita el proceso de planificación de la calidad es el diagrama de flujo o, simplemente, flujograma. Éste es una secuencia estructurada de fases de decisión y acción, que en su conjunto constituyen un proceso. El resultado de cada una de estas fases representa la entrada o input de la siguiente fase. En un diagrama de flujo se utiliza la siguiente simbología (principales símbolos):

El PROCESO DE DECISIÓN para elaborar un diagrama de flujo es el siguiente:

PREPARACIÓN

(1) Decidir el grupo que va a participar en la confección del diagrama de flujo. (2) Preparar la logística de las reuniones de grupo. (3) Establecer objetivos y resultados deseados.

REALIZACIÓN

(4) Definir los límites del proceso en estudio. (5) Dividir el proceso en grandes bloques de actividades. (6) Detallar las actividades de cada bloque y relacionarlas entre sí formando secuencias. (7) Ensamblar el diagrama de flujo y revisarlo.

En la siguiente página se incluye a título de ejemplo el diagrama de flujo correspondiente a un proceso de decisión de compras.

ACTIVIDAD

DECI-SIÓN

INICIO o FIN

DOCUMENTO

Camino del proceso. Conecta las fases entre sí.

CONE-XIÓN

ACTIVI-DAD DE

CONTROL

BASE DE DATOS

AUDITORÍA




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INICIO

FIN

Cumplimentar impreso de pedido

Presentar pedido

Procesar la reclamación

Recibir productos. Inspeccionarlos.

Reclamar al proveedor

Enviar productos al cliente

Devolver impreso de pedido al cliente

Recibir pedido. Revisarlo.

SÍ

NO

SÍ

NO

¿Información completa?

¿Productos aceptables?

CLIENTE INTERNO

CLIENTE INTERNO

ENVIAR PEDIDO AL PROVEEDOR (CLIENTE EXTERNO)

?

?




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ANEXO 8: Hojas de verificación y de recogida de datos Las HOJAS DE RECOGIDA DE DATOS son impresos diseñados como herramienta para reunir ordenadamente datos, que, en general, se agrupan de forma tabular. Un buen diseño de una hoja de recogida de datos, permite, según se va completando la hoja, si existe una tendencia en los datos. Ofrece por tanto un análisis visual de dichas tendencias. El PROCESO DE DECISIÓN para elaborar una hoja de recogida de datos es el siguiente:

(1) Decidir qué controlar, el punto de recogida de datos y la periodicidad. (2) Formular las preguntas acordes con el tratamiento de análisis posterior. (3) Evaluar conocimientos del personal encargado de la recogida de datos. (4) Diseñar el impreso de recogida de datos. (5) Preparar la utilización del impreso y realizar ensayo. (6) Informar y formar al personal encargado de la recogida de datos. (7) Realizar la recogida inicial. (8) Auditar el proceso de toma de datos y validar los resultados.

Las HOJAS DE VERIFICACIÓN (o de comprobación) son impresos diseñados para indicar cuál es el orden en que debe realizarse una secuencia de actividades. Su objetivo consiste en orientar a las personas encargadas de realizarlas o supervisarlas, para así garantizar su completo desarrollo. En ocasiones se combinan hojas de recogida de datos con hojas de verificación, para indicar cómo y en qué orden debe realizarse dicha recogida. De esta manera se incrementa la fiabilidad y se ahorra un impreso. El PROCESO DE DECISIÓN para elaborar una hoja de verificación es el siguiente:

(1) decidir el proceso, actividad o tarea a abordar. (2) Establecer qué pasos lo componen y su secuencia. (3) Estudiar la formación, experiencia y tiempo disponible del personal implicado. (4) Diseñar la hoja de verificación. (5) Ensayar su utilización. (6) Implantar su uso.

En la siguiente página se ofrece un ejemplo en el que se combinan ambos tipos de hojas para indicar a un empleado de un centro deportivo cómo debe recoger datos sobre la temperatura de la piscina.




Tel.: 91 68 258 62


TEMPERATURA DEL AGUA EN LA PISCINA

VERIFICACIÓN

Leer temperatura. Anotar la temperatura en la tabla. Las lecturas se harán a las horas en punto. Marcar, al final del día, temperatura y hora con un punto y unir los puntos con una línea. Utilizar espacio “Notas” para anotar cualquier circunstancia anormal.

-FECHA:_______________________________________________________________________ PISCINA N.º: __________________________________________________________________

NOMBRE DEL EMPLEADO: ______________________________________________________

Hora del día Temperatura en ºC Lecturas del día

ºC

30

25

20

15

10 5

8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 h

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