Curso Bsc Julio 2009
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1
“Implementación de un sistema
BSC”
Basado en la metodología de Kaplan y
Norton
Julio, 2009
2
Temario
■INTRODUCCION
■ETAPAS DE CONSTRUCCION DEL BSC
■CONSTRUCCION DE LA VISION
■CONSTRUCCION DE LA MISION
■MATRIZ AXIOLOGICA
■ELABORANDO UN FODA
■LAS ESTRATEGIAS
LOS PROPOSITOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS DE MERCADO (PORTER)
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
3
1. INTRODUCCION
4
Realidades sobre nuestra gestión
Más del 80% de las empresas no handesarrollado una PlanificaciónEstratégica.
Más del 75% de las estrategias noconsideran la perspectiva del cliente.
5
Realidades sobre nuestra gestión
Menos del 20% de las empresasvinculan los presupuestos a laestrategia.
Más del 95% de los funcionarios nocomprenden la estrategia.
Más del 85% de los ejecutivos dedicanmenos de una hora al mes para evaluary ajustar la estrategia.
6
Realidades sobre nuestra gestión
Más del 85% de las empresas noevalúan a su personal basados en elcumplimiento de metas estratégicas.
Menos del 10% de las estrategiasefectivamente formuladas llegan aejecutarse.
7
Confiarnos en el éxito del pasado
¿A dónde nos puede llevar la gestión
actual?
8
ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL
Es indudable que las organizaciones se enfrentan a ambientes internos y externos
sumamente dinámicos.
AMBIENTE EXTERNO
■Globalización
■Volatilidad del mercado
■Crisis
■Intensa competencia
■Clientes más exigentes
■Carestía y escasez de recursos
■Sistema político inestable
■Dolarización
■Avance tecnológica
AMBIENTE INTERNO
■Requerimientos de losaccionistas
■Exigencias del directorio
■Presiones de las divisiones ygerencias
■Intereses de los funcionarios
■Recursos escasos
■Retroalimentación escasa
■Falta de iniciativa y compromiso
9
ETAPAS DEDESARROLLO EIMPLEMENTACIÓN
COMO SE DESARROLLA EL SGE EN UNA
ORGANIZACIÓN ?
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
3. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
10
Análisis FODA: Identificación de Temas Estratégicos
Visión de Futuro
Principios Organizacionales.
Análisis del Ambiente Interno y Externo: Aspectos Clave.
Misión Organizacional.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.
FECHA DE EJECUCIÓN
No
Análisis FODA: Identificación de Temas Estratégicos
Visión de Futuro
Principios Organizacionales.
Análisis del Ambiente Interno y Externo: Aspectos Clave.
Misión Organizacional.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.
FECHA DE EJECUCIÓN
No
Objetivos Relacionados: Asignación de Responsabilidades.2.3
Establecimiento de Metas Planificadas anuales.
Catálogo de Objetivos: Indicadores, Ponderaciones y Estructura.
Mapa Estratégico.
ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA
2.1
2.2
2.4
2.
FECHA DE EJECUCIÓN
No
Objetivos Relacionados: Asignación de Responsabilidades.2.3
Establecimiento de Metas Planificadas anuales.
Catálogo de Objetivos: Indicadores, Ponderaciones y Estructura.
Mapa Estratégico.
ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA
2.1
2.2
2.4
2.
FECHA DE EJECUCIÓN
No
El proceso de Desarrollo e Implementación del Balanced Scorecard implica la realización de las siguientes etapas:
11
Análisis individual3.2
Mejoramiento Continuo.3.4
Establecimiento de Metas Planificadas año 2005.
Ejecución de Comités de Gestión Estratégica.
Recolección y carga de datos.
EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA
3.1
3.3
3.5
3.
FECHA DE EJECUCIÓN
No
Análisis individual3.2
Mejoramiento Continuo.3.4
Establecimiento de Metas Planificadas año 2005.
Ejecución de Comités de Gestión Estratégica.
Recolección y carga de datos.
EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA
3.1
3.3
3.5
3.
FECHA DE EJECUCIÓN
No
12
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO
Éxito
PERSPECTIVA INTERNA
EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
13
Aumentar
la competencia de
los vendedores
Mejorar
la Calidad
del proceso
de nuestras ventas.
Aumentar en el cliente
su percepcion de
nuestra calidad
en ventas
Aumentar
la lealtad
de los clientes
Incrementar
ventas
Disminuir
costos
Aumentar
rentabilidad
Aprendizaje
Procesos
Clientes
Finanzas
Objetivo: Aumentar las ventas
www.tablero-decomando.com
14
Mapa estratégico
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Capital humano Capital de Información Capital Organizacional
Habilidades
Capacitación
Conocimiento
Sistemas
Bases de Datos
Redes
Cultura – Liderazgo
Alineación
Trabajo en equipo
De gestión de operaciones De Gestión de Clientes De Innovación Reguladores y sociales
Producen y entregan
productos y servicios
Mejoran el valor del
cliente
Crean nuevos
productos y
servicios
Seguridad y salud,
empleo,
comunidad, medio
ambiente
Perspectiva de los procesos
internos
DisponibilidadCalidadPrecio Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos de productos/servicios Relación Imagen
Perspectiva del Cliente
Propuesta de valor para los clientes
Perspectiva Financiera
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor a largo plazo para los accionistas
Mejorar
estructura de
costos
Aumentar la
utilización del
activo
Ampliar las
oportunidades
de ingresos
Mejorar el
valor de los
clientes
15
16
87.31 %VP SERVICIOS
95.99 %AUDITORIA INTERNA
90.41 %VP NEGOCIOS
87.67 %VP REGIONAL
101.02 %GERENCIA GENERAL
93.33 %RECURSOS HUMANOS
87.84 %VP RIESGOS
85.86 %VP EJECUTIVA
89.93 %VP FINANZAS
DESEMPEÑOZONA
87.31 %VP SERVICIOS
95.99 %AUDITORIA INTERNA
90.41 %VP NEGOCIOS
87.67 %VP REGIONAL
101.02 %GERENCIA GENERAL
93.33 %RECURSOS HUMANOS
87.84 %VP RIESGOS
85.86 %VP EJECUTIVA
89.93 %VP FINANZAS
DESEMPEÑOZONA
17
18
ETAPA 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MISIÓN
¿Cuán es nuestra
razón de ser?
¿Para Qué nos
constituimos?
ANÁLISIS DEL AMBIENTE
¿En qué
ambiente
desempeñamos
nuestras
actividades e
influirá en el
cumplimiento de
los Ejes
Estratégicos?
EJES ESTRATÉGICOS
¿Cuáles son los
pilares de nuestra
Estrategia?
VISIÓN Y PRINCIPIOS
¿Cómoqueremos ver anuestraOrganización enel futuro y queaspectoscaracterizannuestra cultura
TEMAS ESTRATÉGICOS
¿En qué prioridades
debemos
enfocarnos?
Determina el marco en que la
organización desempeña sus
actividades y cuales son sus
grandes prioridades.
19
20
2. ANÁLISIS DE MISION
21
MISIÓN
SISTEMAS DE GESTIÓN
Constante Evaluación y Análisis
PRINCIPIOS
VISIÓN
PRINCIPIOS
22
¿QUÉ DEBE RESPONDER LA MISIÓN?
■ ¿Qué clase de organización somos?
■ ¿Para qué nos constituimos?
■ ¿Qué ofrecemos?
■ ¿Para quién?
■ ¿Qué nos hará diferentes del resto?
■ ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?
■ ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones?
■ ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?
23
REQUERIMIENTOS DE LA MISIÓN
Tipo de organización: ¿Qué clase de organización somos?
■ Empresa
Motivo: ¿Para qué nos constituimos?
■ Retribuir adecuadamente inversión de accionistas■ Mejorar calidad de vida de los empleados
Productos o servicios: ¿Qué ofrecemos?
■ Comercializa y exporta textiles
Clientes: ¿Qué ofrecemos?
■ Usuarios finales nacionales e internacionales a través de sus Centros de Distribución.
24
Factor diferenciador: ¿Qué nos hará diferentes al resto?
■ Calidad ■ Servicio Post venta■ Variedad■ Modelos exclusivos
REQUERIMIENTOS DE LA MISIÓN
Mercados: ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?
■ Mercado Nacional e Internacional
Recursos: ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones?
■ Tecnología de Punta■ Recurso Humano Calificado■ Materia Prima Óptima
Gestión: ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?■ Procesos Definidos■ Preocupación por el Clima Laboral■ Adecuada Comunicación Interna
25
MISIÓN: “Empresa X.”
Proveer al mercado nacional e internacional productos
textiles exclusivos de alta calidad y variedad
respaldados en un excelente servicio, enfocado a
satisfacer a nuestros clientes; con una constante
innovación, procesos óptimos, materia prima de
calidad y talento humano competente que generan una
organización sólida y rentable.
26
3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE
ANÁLISIS
DEL
AMBIENTE
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
27
3.1. AMBIENTE EXTERNO
Análisis del Macroentorno:
Pretende identificar aquellos aspectos del entorno global que danlugar a que se generen cambios importantes en el ambienteorganizacional. Es recomendable que se aborde mediante laejecución de métodos como el PEST y Análisis de Otras Variables.
Análisis de la Industria:
Consiste en identificar aquellos factores preponderantes que estánvinculados específicamente con el sector en el que la organizaciónse desenvuelve. Para llevarlo a cabo se puede recurrir al Análisisde la Industria de Porter y de Otras Variables.
28
a) ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
Pretende identificar aquellos aspectos del macroentorno
que ejercen una influencia clave y dan lugar a que se
generen cambios importantes en el ambiente
organizacional. Se abordará mediante la ejecución de lo
siguiente:
b.- Análisis de otras variables
Geográficas
Demográficas
Medio Ambientales
Infraestructura
a.- Análisis PEST
Político - Legal
Económico
Socio-Cultural
Tecnológico
29
b) ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Una vez que se ha realizado la identificación de los factoresclaves del macroentorno, el siguiente procedimientoconsiste en identificar aquellos que están vinculadosespecíficamente con el sector en el que la empresa sedesenvuelve.
Se abordará mediante la revisión de los siguientes ámbitos:
a.- Análisis de la Competencia Actual.
b.- Análisis de la Competencia Potencial.
c.- Análisis de Productos Sustitutos.
d.- Análisis de Proveedores: Poder de Negociación.
e.- Análisis de Clientes: Poder de Negociación.
f.- Análisis de la Situación de Mercado.
g.- Análisis de Stakeholders: Poder de Influencia.
30
31
32
33
34
MATRIZ DE HOLMES
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 TOTAL PRIORIDAD
A1 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 0,00 0,50 1,00 4,50 3
A2 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50 5,00 2
A3 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 8
A4 0,50 0,50 0,50 0,50 1,00 0,00 1,00 1,00 5,00 1
A5 0,50 0,50 1,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 3,50 6
A6 1,00 0,50 1,00 0,00 0,50 0,50 0,00 1,00 4,50 4
A7 0,50 0,00 1,00 0,00 0,50 1,00 0,50 0,50 4,00 5
A8 0,00 0,50 1,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 2,50 7
Donde nuestras amenazas relevantes son:
1 : Agencias competidoras posesionadas “ Seitur ”.
2 : Competencia numerosa en el mercado de productos similares.
3 : Inestabilidad política y social del país.
4 : Localización cercana de la competencia
5 : Medidas impositivas que tome el gobierno
Esta matriz (DE HOLMES), es una herramienta que permite priorizar parámetros que
tienen características similares; y permite comparar entre sí los parámetros y
clasificarlos en orden de importancia.
AMENAZAS:
1. Inestabilidad política y social del país.
2. Competencia numerosa en el mercado de productos similares.
3. Fenómenos naturales.
4. Agencias competidoras posesionadas “ Seitur ”.
5. Inseguridad.
6. Localización cercana de la competencia
7. Medidas impositivas que tome el gobierno
8. Debilidad de políticas de promoción turísticas.
35
Estrategias Competitivas
1. Liderazgo en Costos.
2. Diferenciación.
3. Innovación.
4. Promoción del crecimiento.
5. Desarrollo de alianzas.
6. Mejoramiento de la calidad y la eficiencia.
7. Construcción de una plataforma de TIC’s.
8. Crear, compartir y administrar el conocimiento
y el talento empresarial.
36
3.2. AMBIENTE INTERNO
1. Procesos
2. Personas
3. Tecnología
4. Recursos
37
4. VALORES
Son el conjunto de principios y
creencias que deben ser parte
de la cultura organizacional a fin
de que garanticen la realización
de sus operaciones de una
manera responsable con su
entorno y, garanticen que los
objetivos y estrategias se
enmarquen dentro de la misión y
visión planteadas.
constituyen el núcleo de toda
cultura empresarial ya que
aportan un sentido de dirección
común a todas las personas
que componen la empresa y
unas líneas directrices a su
labor diaria. Los valores en los
que se participa definen el
carácter fundamental de la
organización y crean un sentido
de identidad en ella
38
MATRIZ AXIOLOGICA
Son el conjunto de principios y
creencias que deben ser parte
de la cultura organizacional a fin
de que garanticen la realización
de sus operaciones de una
manera responsable con su
entorno y, garanticen que los
objetivos y estrategias se
enmarquen dentro de la misión y
visión planteadas.
39
5. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
PARTE DE FORMULARSE LA PREGUNTA:
¿CÓMO QUEREMOS VER A NUESTRA
ORGANIZACIÓN EN LOS PRÓXIMOS
AÑOS?
40
ELEMENTOS CLAVE
PARA LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DEBEN CONSIDERARSE
LAS SIGUIENTES CUESTIONES BÁSICAS:
Proyectar sueños y esperanzas pero a la vez ser lomás realista posible.
Incorporar valores e intereses comunes.
Permitir que se cree sinergia.
Enmarcarse en la misión empresarial.
Procurar ser integradora.
Ser positiva y alentadora.
41
6. ANÁLISIS FODA:
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
■ El análisis FODA permite establecer mediante lacorrelación de los factores básicos del ambiente internoy externo de una organización, los OBJETIVOSESTRATÉGICOS preponderantes o PROPÓSITOS
ESTRATÉGICOS.
■ Propósitos Estratégicos son aquellos grandes objetivosu objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influyedirectamente en el logro de la estrategia empresarial.
42
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
vs
vs
PROPÓSITOSESTRATÉGICOS
PROPÓSITOSESTRATÉGICOS
Para definir los PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS se deben confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas.
ANÁLISIS FODA:
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
43
FORMATO 11
FO: Aprovechar las Oportunidades del entorno en función
de las Fortalezas empresariales
DO: Superar las Debilidades transformándolas en fortalezas
para poder aprovechar las Oportunidades.
FA: Utilizar las Fortalezas para contrarestar las Amenazas.
DA: Reducir las Debilidades o transformarlas en fortalezas
de tal manera que el impacto de las amenazas sea mínimo.
ANÁLISIS FODA:
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
44
FORTALEZAS:
1. Experiencia y prestigio de la administración.
2. Productos de Calidad.
3. Variedad de productos.
4. Trayectoria en el mercado.
5. Condiciones negociación con proveedores.
6. Posicionamiento de productos.
7. Imagen institucional.
8. Contar con infraestructura y equipos básico.
OPORTUNIDADES:
1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado
de la dolarización.
2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
infraestructura necesaria.
3. Tendencia modernizadora.
4. Acuerdos de comercio regional.
5. Existe demanda local e internacional especialmente de
productos diferenciados y de calidad.
6. Posibilidad de alianzas para cubir demanda internacional
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
AMENAZAS:
Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.
Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.
Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés.
Estado traslada costos de ineficiencia.
Competencia internacional creciente.
Ingreso ilegal de productos similares.
8. Ausencia de Marco Legal que beneficie la industrial legal
9. Ineficiencia Aduanera.
APLICANDO FO y FA
TENEMOS:
F:1,2 O:2,5 A: 6,7
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: “Empresa X.”
45
No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS
1. F:1,2 ; O:2,5;
A: 6,7
GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS
2. F:3 ; O:4,5;
A: 6,7
MANTENER VARIEDAD Y DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
3. F:1,4,5,7 ; O:2,7 GESTIONAR LA CALIDAD DE
PROVEEDORES
4. F:1,6,7 ; O:4,5,6 FORTALECER POSICIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
5. F:1,2,3,4,6 ;
O:1,4,5,6
INCREMENTAR VENTAS
6. F:1,4,6,7 ; O:4,6 REALIZAR ALIANZAS PARA
COMERCIALIZACIÓN
7. F:1,4,7; A:8 FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: “EMPRESA X.”
46
DEBILIDADES:
1.Altos costos de producción y gastosadministrativos.
2.No contar con procesos y procedimientosdefinidos.
3.Falencias en atención al cliente y serviciopostventa
4.Baja motivación personal.
5.No se ha realizado Investigación deMercado.
6.Falta de seguimiento a la gestión.
7.No existe Planificación Estratégica.
8.Comunicación interna deficiente.
9.Difusión de objetivos organizacionales.
10.Centros de Distribución se manejaninformalmente.
11.Bajo nivel de Flujo de Fondos.
12.La maquinaria actual no es la óptima.
APLICANDO DO y DA
TENEMOS: D:4,8 O:7 A:1,3
OPORTUNIDADES:
1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado
de la dolarización.
2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
infraestructura necesaria.
3. Tendencia modernizadora.
4. Acuerdos de comercio regional.
5. Existe demanda local e internacional especialmente de
productos diferenciados y de calidad.
6. Posibilidad de alianzas para cubir demanda internacional
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
AMENAZAS:
Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.
Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.
Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés.
Estado traslada costos de ineficiencia.
Competencia internacional creciente.
Ingreso ilegal de productos similares.
8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industrial legal.
9. Ineficiencia Aduanera.
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: “EMPRESA X.”
47
No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS
8. D:1,10 ; O:1,5,7; A:
3,7
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
9. D:2,8,10 ; O:4,5;
A:6,3
DESARROLLAR E IMPLEMENTAR
SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS
10. D:3 ; O:4,5 ; A:6,7 OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE
11. D:4 ; O:7 ; A: 1 MEJORAR GESTIÓN DEL RRHH
12. D:5 ; O:2,4,5 ;
A:6,7
REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADO
13. D:14; O:2,4,5 ; A:
3,6
MANTENER TECNOLOGÍA ACTUALIZADA
14. D:1,8,10 ; O:4,6;
A:3,6
FORTALECER INTERACCIÓN CON
CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: “EMPRESA X.”
48
7. ETAPAS PRINCIPALES DE LA
ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
7.1 Elaboración del Mapa Estratégico
7.2 Determinación de Objetivos:Catálogo de Objetivos y Generales
7.3 Establecimientos ObjetivosRelacionados
7.4 Establecimiento de MetasPlanteadas
ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
49
7.1 MAPA ESTRATÉGICO
50
Consiste en representar gráficamente todos los temas y
objetivos estratégicos y su interrelación, con lo que la
visualización y comunicación de la estrategia se vuelven
efectivas. Maneja cuatro grandes perspectivas:
MAPA ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO
1. Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva del Cliente.
3. Perspectiva Interna.
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
1. Perspectiva del Cliente.
2. Perspectiva Financiera
3. Perspectiva Interna.
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico.
51
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO
Éxito
PERSPECTIVA INTERNA
MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
52
MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
1. Perspectiva Financiera: Esta perspectiva está particularmente centrada en la
creación de valor, incluye las prioridades de Crecimiento, Productividad y
Rentabilidad. Es una perspectiva de resultados.
1.INCREMENTAR VALOR
1.1 INCREMENTAR VENTAS
1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS
1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ
1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD
53
2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se responde a las
expectativas de los Clientes. La satisfacción de clientes estará supeditada a la
propuesta de valor que la organización les plantee.
2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
2.2 INCREMENTAR FACTORES DIFERENCIADORES
2.1 GARANTIZAR FACTORES BÁSICOS
2.3 AMPLIAR COBERTURA
2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD
2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO
MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
54
3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos eindicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización, decuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS
CONSTRUIR EL NEGOCIOINCREMENTAR VALOR
AL CLIENTE
Desarrollar nuevos productos
Realizar alianzas
Mejorar Calidad en el Servicio
Mantener Variedad de ProductosDesarrollar SGC
Realizar Investigación de Mercado
MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
55
3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos eindicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización, decuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS
INCREMENTAR EXCELENCIAOPERATIVA
Gestionar la Calidad de Productos
SER UN BUEN CIUDADANO
Implementar SGE
Fortalecer Interacción Interna
Optimizar Gestión Financiera
Incrementar Eficiencia
56
MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnología: Esta perspectiva se
refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la organización, y reflejan su capacidad para adaptarse
a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN
4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL
4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
4.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA
57
CLASIFICACIÓN DE PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
PF PCL PI PDHT
1. X
2. X
3. X
4. X
5. X
6. X
7. X
8. X
9. INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DE MERCADO X
10. ALIANZAS ESTRATÉGICAS X
11. MEJORAR INFRAESTR. TECNOLÓGICA X
REDUCIR COSTOS Y GASTOS
MEJORAR LA IMAGEN
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOSUBICACIÓN EN PERSPECTIVAS
INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS
MEJORAR LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD DE LAS
PLANTAS
MEJORAR CLIMA LABORAL
GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS
FORMATO 12
58
EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS
FUENTE: CONFERENCIA DE NORTON EN QUITO
59
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva del Cliente
Valor Sostenido
para el Accionista
Precio Calidad Tiempo Función Relación Marca
Atributos del Producto/Servicio
Procesos de
Administración de
Operaciones
Procesos de
Administración de
Clientes
Procesos de
Innovación
ProductividadAumento de
los Ingresos
Relación Imagen
Relaciones de Causa-Efecto
Definen la cadena lógica en la cual los activos
intangibles se transformarán en valor tangible
Proposición de Valor para el Cliente
Clarifica las condiciones que crearán valor
Procesos de Creación de Valor
Define los procesos que transformarán los activos
intangibles
Combinación de Activos y Actividades
Define los ingredientes que deben combinarse
para crear valor
El Marco de Referencia del BSC se basa en un
Modelo Simple de Creación de Valor
Procesos Legales y
Sociales
Capital Humano
Capital de Información
Capital Organizacional
60
Capital Humano
Capital de Información
Capital Organizacional
• Abastecimiento
• Producción
• Distribución
• Admin. del Riesgo
Procesos de Administración de
Operaciones
• Selección
• Adquisición
• Retención
• Crecimiento
Procesos de Administración de Clientes
• Identificación de Oportunidades
• Portafolio de I/D
• Diseño/Desarrollo
• Lanzamiento
Procesos de Innovación
• Medio Ambiente
• Seguridad y Salud
• Empleo
• Comunidad
Procesos Legales y Sociales
Los Mapas Estratégicos describen cómo una
Organización Crea Valor
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Aprendizaje
Crecimiento
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Cultura LiderazgoTrabajo en
EquipoAlineación
Valor para el Accionista
a Largo Plazo
Aumentar el Valor
para el Cliente
Mejorar la
Estructura de
Costos
Mejorar la
Utilización de
Activos
Nuevas Fuentes
de Ingresos
Proposición de Valor para el Cliente
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
61
62
63
7.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS
64
El CMI Traduce la Estrategia al Plano Operativo:
Objetivos - Indicadores - Metas - Iniciativas
El Cuadro de Mando Integral
convierte la estrategia en un
sistema integral compuesto
de cuatro perspectivas
Visión
Para satisfacer a los
accionistas ¿qué objetivos
financieros debemos lograr?
Para lograr los objetivos
financieros ¿qué valor
debemos entregar a los
clientes?
Para satisfacer a nuestros
clientes ¿en qué procesos
debemos ser excelentes?
Para lograr nuestras metas
¿cómo desarrollamos
una organización de
alto rendimiento?
Financiera
Clientes
Procesos
Desarrollo
Definición de
Requisitos
Estratégicos
Despliegue de
competencias
La medición da claridad
a la estrategia.
La medición es utilizada
para comunicar,
mejorar y aprender.
La estrategia como una
serie de relaciones de
causa y efecto.
65
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
Lo siguiente es definir para cada uno de los temas estratégicos en sus
correspondientes perspectivas, que subtemas u objetivos influyen en su
consecución, este procedimiento se conoce como construir el Árbol
Estratégico ya que se identifican claramente los objetivos inferiores que
motivan el que un objetivo superior se logre.
TEMAS ESTRATÉGICOS
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
ObjetivoObjetivo
66
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
La definición de objetivos incluye el establecer ciertos
elementos complementarios que permitan contar con una
estructura adecuada para su seguimiento futuro. Estos
elementos son:
1. CÓDIGO: Identificador
3. PESO:
Asignación
de
Importancia
2. INDICADOR: Formula /
Unidad de Medida
67
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
1. CÓDIGO
Permite identificación numérica de cada tema y objetivo,lo que facilita el establecer las diferentes relaciones entreestos elementos.
Los números para cada Perspectiva son los siguientes:
1. PERSPECTIVA FINANCIERA
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
3. PERSPECTIVA INTERNA
4. PERSPECTIVA DESARROLLO HUMANO Y TECNOL.
68
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
CODIGO OBJETIVO
1. TEMA DE PERSPECTIVA
1. 1. TEMA ESTRATÉGICO
1. 1. 1. OBJETIVO PADRE
1. 1. 1. 1. OBJETIVO HIJO 1
1. 1. 1. 2. OBJETIVO HIJO 2
69
CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.” - CÓDIGO
CODIGO OBJETIVO
1. INCREMENTAR VALOR
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS
1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS
1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1
1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2
1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS
1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1
1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2
1.2 INCREMENTAR UTILIDAD
1.2.1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1
1.2.2 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2
1.3 INCREMENTAR VENTAS
1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1
1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2
1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO
1.5 MANTENER LIQUIDEZ
PERSPECTIVA FINANCIERA
Formato 14
70
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
Describe la forma como se va a medir un objetivo a lo largodel tiempo.
2 INDICADOR
De su definición adecuada depende el valor que genere lamedición de un objetivo y las decisiones que sobre estaevaluación se tomen.
Si estamos midiendo “basura”, obtendremos resultadosfalsos que nos generan decisiones “basura”.
71
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
Las empresas en su mayoría se administranexclusivamente por indicadores financieros, descuidandolos verdaderos “motivadores” de estos resultados, esdecir, los inductores.
INDUCTORES = “MOTIVANTES” DE RESULTADOS = PROACTIVIDAD = DECISIONES
OPORTUNAS ENFOCADAS EN EL FUTURO
ÚNICAMENTE INDICADORES FINANCIEROS = HISTORIA = DECISIONES TARDÍAS
E INCOMPLETAS
Debemos pasar de la Gestión Táctico – Operativa o acorto plazo a una Gestión Estratégica Integral
INDICADOR
72
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
Los inductores permiten medir como las organizaciones creanvalor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas yla forma como deben potenciar sus recursos, a través de susactivos tangibles e intangibles.
Indicadores Duros:
Ventas, Utilidades......Etc.
Indicadores Blandos:
Nivel de Compromiso, Competencias,
Clima Laboral, Tecnología, etc.
PERSPECTIVA FINANCIERA
INDICADOR
73
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
INDICADOR
COD OBJETIVO INDICADOR
1.1 INCREMENTAR VENTAS VALOR U$D
1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS COSTOS/FACTURACIÓN
1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS MANO DE OBRA COSTOS/FACTURACIÓN
1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS DE MATERIALES DIRECTOS COSTOS/FACTURACIÓN
1.3 MINIMIZAR APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO
PASIVOS FINANCIERO C.P /
ACTIVOS TOTALES
2.1.1 CUMPLIR TIEMPOS DE ENTREGA CALIFICACIÓN SOBRE 5.
2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO CALIFICACIÓN SOBRE 5.
3.2.1.1 ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO
% DE CUMPLIMIENTO EN FECHA
ESTABLECIDA
3.2.1.2 MINIMIZAR RECLAMOS # RECLAMOS / TOTAL CLIENTES
4.2 CUMPLIR PLAN DE CAPACITACIÓN % CUMPLIMIENTO
Por ser la forma como se mide un objetivo puede establecerse endiferentes términos, dependiendo de la naturaleza del objetivo aevaluar, así tendremos:
Fo
rm
ato
14
74
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
Ejemplo de Objetivos con sus respectivos
Indicadores de Gestión, los que pueden
ayudarles de forma práctica en la construcción
de sus Catálogos de Objetivos.
CATÁLOGO DE INDICADORES
OBJETIVO INDICADOR
REDUCIR AUSENTISMO # FALTAS INJUSTIFICADAS / #
ASISTENCIAS PREVISTA
INCREMENTAR MARGEN DE CONTRIBUCIÓN VALOR U$D
FORMALIZAR PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS % CUMPLIMIENTO PLAN
VIVIR LA ESTRATEGIA # INICIATIVAS EFECTIVAS
75
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
Cuando se cuente con toda la estructura de objetivos definida,
es momento de asignar prioridades o diferenciar a los objetivos
críticos, de aquellos que por su situación actual o por su
naturaleza no requieren un mayor dedicación.
3. PESO
Esta diferenciación permitirá identificar claramente aquellos
objetivos sobre los que hay que centrar mayor esfuerzo y
atención por el impacto que pueden tener en los resultados.
76
CATÁLOGO DE OBJETIVOS
PESO
Implica la asignación a cada uno de los objetivos que
contribuyan al logro de un Objetivo Padre o Tema Estratégico un
peso sobre 100.
Esta priorización se realizará en función del diagnóstico de la
situación actual de la empresa y de las expectativas de
desarrollo futuras.
77
CODIGO OBJETIVO PESO
1. INCREMENTAR VALOR 30
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 25
1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS 25
1.1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS 60
1.1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS 40
1.1.2 MINIMIZAR CRÉDITOS 30
1.1.3 REDUCIR DESPERDICIOS 70
1.2 MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. 15
1.3 INCREM. UTILIDAD NETA 10
1.4 INCREMENTAR VENTAS 25
1.4.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 65
1.4.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 35
1.5 LIMITAR APALANCAMIENTO10
1.6 MANTENER LIQUIDEZ 15
1.6.1 MANTENER FLUJO ACUMULADO 50
1.6.2 MAX. ROTACIÓN C x P50
ASIGNACIÓN DE PESOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
78
7.3 CATÁLOGOS GENERALES
Consiste en asignar a cada Objetivo o Tema Estratégico lasdivisiones, zonas y responsables.
Divisiones.- Incluye el detalle de las diferentes divisiones odepartamentos que comprende la organización y que tendrán laresponsabilidad de cumplir algún objetivo.
Responsables.- Debe describir el cargo de los funcionariosintegrantes de las divisiones o departamentos definidos que asu vez tendrán objetivos a su cargo.
Zonas.- Se debe señalar las zonas geográficas en las que laorganización opera y por lo tanto en las que desea que seevalúen determinados objetivos.
79
2.2 CATÁLOGOS GENERALES: DIVISIONES
Gerencia General
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS
SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONESSECCIONES
SUCURSAL 1 SUCURSAL 2 SUCURSAL 3
Formato 15
80
CATÁLOGOS GENERALES: ZONAS
MACRO - ZONA
ZONA 3ZONA 2ZONA 1
ZONA 1.1
ZONA 1.2Formato 15
81
CATÁLOGOS GENERALES: RESPONSABLES
GERENTE GENERAL
Ger. Administ. Ger. Finanzas Ger. Mercadeo Ger. Producción Ger. R&D
Adm. Planta 1
Adm. Planta 2
Jefe Planta 1
Jefe de Planta 2
Jefe Promoción
Jefe Post Venta
Vendedor 2 Vendedor 3Vendedor 1
Jefe de Ventas
GERENTE GENERAL
Ger. Administ. Ger. Finanzas Ger. Mercadeo Ger. Producción Ger. R&D
Adm. Planta 1
Adm. Planta 2
Jefe Planta 1
Jefe de Planta 2
Jefe Promoción
Jefe Post Venta
Vendedor 2 Vendedor 3Vendedor 1
Jefe de Ventas
Formulario 15
82
CATÁLOGOS GENERALES: “EMPRESA X.”
CODIGO DIVISIÓN RESPONSABLE
1. GERENCIA GENERAL GERENTE GENERAL
1.1 ADMINISTRACION Y FINANZAS GERENTE ADMINISTRATIVO
1.1.1 CONTABILIDAD JEFE DE CONTABILIDAD
1.3 MERCADEO GERENTE DE MERCADEO
1.4 PRODUCCIÓN GERENTE DE PRODUCCIÓN
1.4.1 CONTROL DE CALIDAD SUPERVISOR
CODIGO ZONA
1. ECUADOR
1.1 SIERRA
1.1.1 NORTE
1.1.1.1 IMBABURA
1.1.1.1.1 IBARRA
1.1.2 SUR
1. Divisiones y Responsables
2. Zonas
Fo
rm
ato
15
83
OBJETIVOS RELACIONADOS
El siguiente paso consiste en trasladar la estrategia a la práctica,
asignando a cada objetivo responsabilidades de cumplimiento, de
tal forma que su seguimiento y control cuente con los elementos
idóneos para lograr una óptima Evaluación Estratégica
Esto permite que los funcionarios entiendan como pueden influiren la implementación y ejecución de la estrategia y por lo tantoen los resultados logrados.
Al realizar esta actividad, “el Gerente (Director) está próximo para empezar a dirigir su orquesta”
84
OBJETIVOS RELACIONADOS
Se debe integrar en una estructura horizontal cada uno de loscomponentes del Catálogo de Objetivos y CatálogosGenerales. Complementándola con ciertos elementosadicionales:
1. Tipo.- Comprende el establecimiento de la responsabilidad de cadafuncionario en el cumplimiento de las metas planteadas para cadaObjetivo Relacionado asignado, así tendremos dos tipos deresponsabilidad “Compartido” e “Individual”
2. Periodicidad.- Comprenden los lapsos o periodos de tiempo enque los objetivos definidos serán evaluados. Así tendremosperiodos de evaluación mensuales, trimestrales, semestrales,anuales, etc..
3. Planes de Acción.- son aquellas acciones o iniciativas concretasque deben llevarse a cabo para que los Objetivos Estratégicos sealcancen en la medida de lo esperado.
85
Disposición en Cascada del BSC – Proceso Típico de Despliegue
Comience con el Tablero de Gestión
Corporativo
• Simultáneamente, pruebe un piloto
en una UEN
Complete las Unidades de Negocios
Disponga Cascadas dentro de las
Unidades de Negocios
División
Grupo
Departamentos / Individuos
1
2
3
4
5
Unidades de
Negocios
Divisiones
Departamentos
Colaboradores
Individuales
Nivel Corporativo
Grupos
1
2
3
4
5
86
¿Cuál es la lógica para disponer los Tableros en
“Cascada” en toda una Organizaión?
“Rol Corporativo”
Valor Originado en
la Organización
(Sinergia)
Cascada de Tableros
Valor
Originado en
el Cliente
El Balanced Scorecard alínea las prioridades en toda la Empresa
87
OBJETIVOS RELACIONADOS
Así tendremos por ejemplo:
ZO
NA
3.OPTIMIZAR
PROCESOSFACTOR + PON
3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO FACTOR + PON3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD # Unidades + PROM
PROD ECU Jefe Prod Trim Cumplir Programa
GER ECU G. Gener. Trim Cumplir Programa
3.1.2 CREAR PRODUCTOS NUEVOS # Productos + SUM
PROD ECU Jefe Prod Trim Crear presupuesto
DESARR ECU Dir. Proyec. Trim Crear presupuesto
CALC DIV RESPON PLAN DE ACCIONPERCODOBJETIVOS: PERSPECTIVA
INTERNAINDICADOR SIG
88
Formato 16
OBJETIVOS RELACIONADOS
PERSPECTIVA DH & T
89
7.4 METAS PLANEADAS
La definición de metas planeadas
implica darle un valor numérico
específico a los indicadores
establecidos previamente para
cada Objetivo Relacionado, es
decir, que constituyen las cifras
con las que se medirá el
desempeño de los objetivos a lo
largo del tiempo.
La fijación de las metas planeadas
esta directamente relacionada con
las periodicidades.
90
METAS PLANEADAS
Es recomendable para su
fijación que se tomen en
cuenta aspectos como las
experiencias pasadas,
expectativas de crecimiento y
desarrollo, pero sobre todo
las reales capacidades de la
empresa y la realidad del
entorno en que se desarrolla.
91
METAS PLANEADAS
92
METAS PLANEADAS
93
ASIGNACIÓN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES
Consiste en la asignación de importancia que determinado
objetivo tiene para un funcionario específico, en función de su
ámbito de responsabilidad. Es decir, para la fijación de este
elemento, deben conjugarse las prioridades de la organización
con las funciones reales del Equipo de Trabajo.
La importancia de este elemento radica en que influirá
directamente en el cálculo del desempeño personal, por lo que
debe surgir de una negociación entre los funcionarios y sus
superiores.
94
ASIGNACIÓN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES
Adicionalmente, se establecerá una ponderación del impacto
que tiene para cada funcionario El Desempeño Global de la
Empresa, El Desempeño de los Objetivos Personales y El
Desempeño de su Equipo de Trabajo, a estos elementos se les
asignará una calificación sobre 100%.
Una vez acordadas las ponderaciones serán firmadas por los
involucrados como muestra de estar de acuerdo con la
asignación de prioridades.
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GERENTE ADMINISTRATIVO
OBJETIVO PESO
ALINEAR CON LA ESTRATEGIA 5%
MANTENER LIQUIDEZ 20%
DIAGNOSTICO DE INFRAESTRUC.
TECNOLÓGICA 15%
DOMINAR LA ESTRATEGIA 5%
HACER ALIANZAS ESTRATÉGICAS 20%
DESARROLLAR COMPETENCIAS 10%
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 15%
TENER SALARIOS COMPETITIVOS 10%
TOTAL 100%
Los Objetivos Personales se obtendrán del listado general de Objetivos
Relacionados sobre la base de los responsables asignados
ASIGNACIÓN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES
96
GRACIAS POR SU ATENCION