CURS EGI Univ DC - universitatea-cantemir.ro EGI Univ … · ECONOMIA ŞI GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII...
Transcript of CURS EGI Univ DC - universitatea-cantemir.ro EGI Univ … · ECONOMIA ŞI GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII...
UNIVERSITATEA CRE ŞTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR"
FACULTATEA DE RELA ŢII ECONOMICE INTERNA ŢIONALE BRA ŞOV
ECONOMIA
ŞI
GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII
Note de curs
Conf. univ. dr. Aurelian Popescu
BRAŞOV
2013
2
CUPRINS
Introducere 3 Cursul nr. 1 Tema 1 Definirea conceptului de întreprindere ………………….. 4 Tema 2 Principiile funcţionării întreprinderii …………………… 7 Cursul nr. 2 Tema 3 Înfiinţarea întreprinderii ………………………………… 9 3.1. Motivarea înfiinţării, obiectivele firmei şi produsele
noi oferite ………………………………………………. 9
3. 2. Planul de afaceri al viitoarei întreprinderi …………. 14
Cursul nr. 3 Continuare Tema 3 - Întocmirea unui plan de afaceri ….. 16 Cursul nr. 4 Tema 4 Tipologia întreprinderilor ……………………………….. 26 Cursul nr.5 Tema 5 Analiza întreprinderii ca sistem …………………………. 34 Cursul nr.6 Tema 6 Organizarea întreprinderii ……………………………….. 39 Cursul nr. 7 Tema 7 Funcţiunile întreprinderii …………………………………. 48 Cursul nr. 8 Tema 8 Sistemul de management al întreprinderii ………………. 52
Tema 9 Sistemul informaţional al întreprinderii ………………… 54
Cursul nr. 9 Tema 10 Mediul socio – economic al întreprinderii ……………… 57 Cursul nr. 10 Tema 11 Bugetul întreprinderii ……………………………………. 61 Tema 12 Managementul financiar al întreprinderii ……………….. 65 Cursul nr. 11 Tema 13 Analiza economico – financiară a întreprinderii ………… 69 Cursul nr. 12 Tema 14 Gestiunea resurselor materiale ………………………….. 73
Cursul nr. 13
Tema 15 Gestiunea potenţialului tehnic al întreprinderii …………. 82
Tema 16 Gestiunea calităţii producţiei ……………………………. 87
Cursul nr.14 Tema 17 14.2. Gestiunea resurselor umane ………………………. 89
Bibliografie ………………………………………………………………………. 98
3
Introducere
Principalul obiectiv al cursului îl constituie realizarea unei îmbinări a cunoştinţelor
referitoare la funcţionarea pieţelor şi a întreprinderilor, deci crearea unei platforme comune între
economişti şi gestionari. Prin economia şi gestiunea întreprinderii sunt scoase în evidenţă, atât
permanenta adaptare al procesului impus de economia de piaţă, cât şi ruptura faţă de condiţiile de
mediu în care coexistă agenţi economici diferiţi.
Economia, ca urmare a cuceririlor conceptuale recente furnizează cadrul de referinţă
relativ adaptat (prin norme, normative, indicatori etc.).
Înţelegerea realităţii complexe, a mecanismelor de funcţionare a întreprinderii şi
pieţelor devine mai facilă, ca urmare a utilizării concomitente a economiei şi gestiunii.
Economia contribuie la cunoaşterea întreprinderii prin:
- explicarea naturii profunde a întreprinderii şi a dezvoltării ei;
- analiza categoriilor de agenţi economici care sunt implicaţi în funcţionarea
întreprinderii şi a raportului de forţe dintre acestea;
- studierea strategiilor elaborate de întreprinderi.
Gestiunea îşi are rolul de a pune la punct practicile şi cunoştinţele necesare referitoare la
conducerea întreprinderii. În cadrul acesteia se propune o cunoaştere îndreptată spre acţiune şi
nu, una constatativă.
Disciplina „Economie şi gestiunea întreprinderii” are ca obiect studiul relaţiilor
organizatorice, cu caracter social, care se dezvoltă în cadrul întreprinderii, în vederea
coordonării şi armonizării optime a diferitelor laturi de activitate ale acesteia şi a asigurării, pe
această bază, a unei eficienţe economice maxime1.
Aprofundarea aspectelor privind economia şi gestiunea întreprinderii necesită apelarea la
cunoştinţe din domenii diferite, precum: economic, tehnic, psihologic, matematic, juridic ş.a.
Prin aceste „Note de curs” se doreşte prezentarea aspectelor teoretice de bază ale
disciplinei, care coroborate cu aplicaţiile de la seminarii, să ofere studenţilor din anul I al
Facultăţii de Relaţii Internaţionale un bagaj de cunoştinţe necesare cunoaşterii obiectivelor
întreprinderii şi a resurselor necesare realizării acestora.
1 Bărbulescu C., Gavrilă Tatiana., „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999
4
CURSUL nr. 1
Tema 1. Definirea conceptului de întreprindere
Viaţa noastră este marcată zilnic de întreprindere – locul în care, pe de o parte, se realizează
produsele pe care le consumăm, unde se creează locuri de muncă, se repartizează veniturile, se finalizează
investiţiile, se formează profiturile, iar, pe de altă parte, locul unde se desfăşoară raporturi sociale, relaţii
de muncă si ierarhice. Acest „laborator social“ este elementul cheie al aparatului de producţie şi
distribuţie, reprezentând „celula de bază“ a economiei de piaţă.
Pentru Francois Perroux2, „Întreprinderea combină factorii producţiei în vederea obţinerii unui
produs pe care-l lansează pe piaţă. Ea nu vizează, în principal şi imediat, să satisfacă nevoile membrilor
săi (...) Dacă ea poate să-şi vândă produsul la nivelul costurilor sau peste acesta, întreprinderea este
satisfăcută.“
Din punct de vedere tehnic si economic, întreprinderea combină factorii de producţie care-i sunt
aduşi de agenţi distincţi ai întreprinzătorului: muncitorii salariaţi si aducătorii de capital.
Ca şi componentă a mediului social-economic, întreprinderea poate fi definită drept o entitate
rezultată în urma unei interacţiuni continue între resursele materiale, financiare si umane care alcătuiesc
conţinutul său omogen şi o serie de elemente extrem de variate, care alcătuiesc mediul extern.
Intreprinderea poate fi percepută şi ca un produs, un rezultat al mediului social - economic ce nu
poate exista în afara mediului, deoarece mediul social-economic vizează un ansamblu de elemente de
natură diferită (politică, economică, tehnico-stiinţifică) ce se manifestă atât pe plan naţional, cât şi
internaţional şi care acţionează asupra unităţilor în strânsă interdependenţă. Toate aceste elemente se
găsesc la un moment dat într-un raport care asigură echilibrul mediului. Insă, în dinamică, apar modificări
ce conduc la evoluţia sistemului economic.
Intreprinderea nu se rezumă doar la funcţiile care reglează activitatea sa; este locul în care, pe
lângă realizarea produselor, apar opoziţii, conflicte în ansamblul raporturilor sociale, are loc diviziunea
muncii etc. Prin urmare, întreprinderea este un sistem, o realitate complexă în schimb constant cu
exteriorul, cuprinzând o multitudine de procese de decizie, de cercetare si de transmitere a informaţiilor.
Ea este inseparabilă de sistemul economic si social în care se integrează.
Principalele modalităţi de satisfacere a nevoilor sociale în ansamblu se realizează, de regulă, prin
autoconsum sau prestarea unor servicii de către persoane autorizate sau întreprinderi. Asadar, având în
2 http://www.hypergeo.eu/spip.php?article511
5
vedere poziţia deţinută în cadrul mediului, întreprinderea apare şi ea ca o formă de realizare a necesităţii
(ea este organizată, în esenţă, pentru satisfacerea nevoilor persoanelor fizice). Ea reprezintă3 organizaţia
ce reuneşte resurse materiale, financiare şi umane, în scopul realizării unor prestaţii destinate satisfacerii
nevoilor potenţialilor clienţi, în condiţiile obţinerii unui profit.
In acelaşi timp, pentru realizarea obiectului său de activitate, întreprinderea generează necesităţi
noi. Pentru satisfacerea acestora, întreprinderea intră în relaţie cu alţi agenţi de mediu. Dubla postură în
care întreprinderea apare în cadrul mediului, ca beneficiar al unor produse sau servicii realizate de
anumiţi agenţi si de prestatori de servicii pentru alţi agenţi, o plasează pe aceasta în rândul agenţilor de
mediu.
In măsura în care întreprinderea apare în relaţie de vânzare – cumpărare sau în alte tipuri de
relaţii generate de acestea, acţionează ca agent economic şi de piaţă.
Astfel, întreprinderea reprezintă o entitate tehnico-materială, financiară si umană, delimitată
spaţial şi care, prin conjugarea şi combinarea factorilor de producţie creează bunuri şi/sau servicii noi,
asigură satisfacerea cererilor de pe piaţă, îmbinând în acest mod satisfacerea intereselor personale (ale
organizaţiei) cu cele generale (ale societăţii).
In condiţiile economiei de piaţă supravieţuieste doar întreprinderea care se orientează la
conjunctura pieţei, determină corect, în cunostinţă de cauză cerinţele pieţei, creează şi organizează
fabricarea unor produse solicitate, asigură venituri substanţiale lucrătorilor de înaltă calificare. Va face
faţă unor asemenea sarcini doar acela, care şi-a însuşit la perfecţie, bazele economiei întreprinderii.
Intreprinderea reprezintă o entitate economică şi socială în care, se produc bunuri şi servicii
destinate pieţei în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit. Ea este constituită dintr-
un grup de persoane organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice, care concep si
desfăsoară procese de muncă, folosind un anumit capital4 .
Intreprinderea este denumirea generică pentru orice tip de organizaţie umană şi este considerată
de către specialişti, o unitate de bază a economiei naţionale a unei ţări sau a economiilor naţionale ale mai
multor ţări (întreprinderea multinaţională) constituită cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a
presta servicii necesare existenţei oamenilor.5
3 Bremond, J., Geledan, A. – Dicţionar economic si social, Editura Expert, Bucuresti, 1995, p. 198 4 Nicolescu O., Burdu E., Verboncu I.si altii, Management, Editura Didactică şi Pedagogică, 1992 5 http://www.uamsibiu.ro/studenti/docs/cursuri/1/AI-ec-intr.pdf pag.3
6
Întreprinderea poate fi privită şi ca o furnizoare de valoare adăugată. În fapt, valoarea adăugată
exprimă o creare de valoare sau creşterea de valoare pe care, o întreprindere o aduce bunurilor şi
serviciilor provenind de la terţi.
Spre deosebire de cifra de afaceri, care include şi valoarea cumpărăturilor de materii prime,
materiale si servicii care se regăsesc în cifra de afaceri a firmelor furnizoare, valoarea adăugată cuprinde
numai echivalentul activităţii întreprinderii în cauză.
Valoarea adăugată permite măsurarea puterii economice a întreprinderii. Acest indicator
reprezintă o valoare adaugată brută deoarece cheltuielile cu amortizarea nu sunt consumaţii din exterior şi,
deci, deprecierea capitalului economic (imobilizărilor) nu este luată în considerare, rezultând o valoare
adaugată brută, care include si amortizarea. Diminuarea valorii adăugate brute cu amortizarea
imobilizărilor aferente exploatării permite obţinerea valorii adăugate nete.
În final, prezentăm principalele formulări în care a fost definită întreprinderea, de către autori
români:
� un ansamblu economic, un sistem economic de producţie, în care are loc combinarea şi
utilizarea factorilor de producţie în vederea realizării de bunuri, lucrări şi servicii, care sunt vândute pe
piaţă pentru a satisface nevoile consumatorilor şi a obţine profit6;
� veriga organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea între factorii de producţie (resurse
umane şi materiale energetice), cu scopul producerii, desfacerii de bunuri economice (produse, servicii,
informaţii etc.) în structura, cantitatea şi calitatea impuse de cererea de pe piaţă şi obţinerii unui profit7;
� o organizare sistematică a unei activităţi, cu ajutorul factorilor de producţie, de către
întreprinzător, pe riscul său, în scopul producerii de bunuri şi servicii destinate schimbului, în vederea
obţinerii de profit8;
� o unitate economică cu personalitate juridică care desfăşoară un anumit tip de activitate.
Se caracterizează prin organizare tehnologică specifică, prin capacitatea ei de a produce anumite bunuri,
prin gestiunea şi conducerea unică, ca şi prin unitatea sa financiară9;
� un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice,
tehnologice care, folosind cel mai adesea anumite mijloace de muncă, concepe şi desfăşoară procese de
muncă concretizate în produse şi servicii cu scopul de a obţine un venit net sau profit cât mai mare10.
6 Cârstea, Gh., Pârvu, F., „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999 7 Bărbulescu, C., op. cit. 8 Cărpenaru, St., D., „Faptele de comerţ în dreptul comercial român”, Dreptul, nr. 10-11, 1991 9 Mihalciuc, M.,Mureşan, L., Stănciulescu, G., Stan, S.V., „Dicţionar poliglot explicativ. Termeni uzuali în economia de piaţă”, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1995
7
Tema 2. Principiile funcţionării întreprinderii
În activitatea lor, întreprinderile acţionează în conformitate cu anumite principii.
� Principiul autodeterminării
Practic, acest principiu exprimă competenţa decizională nelimitată a proprietarilor.
Întreprinderea dobândeşte personalitate juridică, din momentul înscrierii în Registrul Comerţului.
Aceasta, îi conferă întreprinderii calitatea de a fi titulară de drepturi şi obligaţii. Ea participă în
nume propriu la raporturile juridice şi răspunde pentru obligaţiile asumate.
� Principiul rezultatelor economice maxime
Scopul întreprinderii este stabilit de către proprietarii acesteia conform intereselor şi
voinţei lor şi în concordanţă cu legile naţionale şi internaţionale. Se admite că, prin întreprindere,
proprietarii urmăresc obţinerea unui profit maxim, ca excedent din exploatarea capitalului pus la
dispoziţia întreprinderii sub formă de bani, bunuri, creanţe şi muncă.
� Principiul eficienţei
Se referă la obţinerea maximului de efecte cu resursele date sau consumarea minimului
de resurse pentru obţinerea unui anumit efect. Aici avem în vedere că nu ne referim numai la
eficienţa economică ci, avem în vedere şi alte forme ale eficienţei (ecologică, socială etc.);
� Principiul echilibrului financiar
Se referă la faptul că, întreprinderea trebuie să încaseze mai mulţi bani decât cheltuieşte.
Se poate regăsi şi sub formularea de, principiul autonomiei financiare, deoarece, întreprinderea se
poate menţine şi dezvolta numai în condiţiile libertăţii depline de adoptare a strategiilor şi
deciziilor, asigurării echilibrului financiar şi ale unui excedent al veniturilor în raport cu
cheltuielile.
� Principiul cererii şi ofertei
În baza acestui principiu, întreprinderea trebuie să aibă în vedere şi realizarea de produse
noi care devansează cererea, pe baza unui studiu de piaţă. Astfel va avea posibilitatea de a-şi
modela structurile în funcţie de nevoi, în funcţie de cerinţele pieţei.
� Principiul competitivit ăţii
10 Deaconu, A., „Economia întreprinderii”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998
8
Politica în domeniul concurenţei determină întreprinderile să îşi mărească eficienţa şi le
permite să reziste mai bine pe pieţele lor. Aceasta ajută, de asemenea, la pregătirea întreprinderilor
din UE pentru provocarea de pe pieţele din ţările terţe;
Politica industrială are caracter orizontal şi vizează asigurarea condiţiilor-cadru
favorabile competitivităţii industriale. Instrumentele sale, care sunt acelea ale politicii
întreprinderilor, vizează crearea condiţiilor generale în cadrul cărora întreprinzătorii şi
întreprinderile pot lua iniţiative şi îşi pot exploata ideile şi oportunităţile.
Importanţa acestui principiu este dovedit şi de faptul că a constituit şi constituie temă de
analiză şi cercetare pentru Comisiile de specialitate din forurile de conducere europene11.
11 Principii generale ale politicii industriale a UE,
http://circa.europa.eu/irc/opoce/fact_sheets/info/data/policies/industrial/article_7274_ro.htm
9
CURSUL 2
Tema 3. Înfiinţarea întreprinderii
3.1.Motivarea înfiinţării, obiectivele firmei şi produsele noi oferite
3.1.1. Necesitatea înfiinţării unei întreprinderi
Crearea de întreprinderi este un fenomen normal al unei economii sănătoase, în care
există libertatea iniţiativei economice private (persoanele fizice şi juridice sunt libere să înceapă oricând
sau orice afacere sau să o desfiinţeze).
Înfiinţarea unei întreprinderi reprezintă ansamblul deciziilor şi acţiunilor care au
ca rezultat apariţia unei întreprinderi funcţionale şi autorizate legal (care are potenţialul necesar şi are
voie să funcţioneze).12
O economie bazată pe proprietatea privată, libertatea economică şi concurenţă
dezvoltă programe speciale pentru formarea spiritului întreprinzător în rândul populaţiei.
În privinţa motivaţiei creatorilor de întreprinderi, trecem în revistă câteva, dintre
cele pe care le considerăm mai importante:
� Aspiraţia spre o poziţie socială superioară, dorinţa de succes şi recunoaştere;
� Existenţa şi dorinţa de afirmare al unui spirit creativ şi inovator;
� Aspiraţia spre o independenţă economică şi dorinţa de a obţine venituri mai mari;
� Dorinţa unei libertăţi de decizie şi acţiune;
� Dorinţa de a construi ceva util şi durabil
� Nemulţumirile la locul de muncă actual
� Singura alternativă de supravieţuire
3.1.2. Obiectivele firmei
Întreprinderea are un sistem de obiective constituit din unul sau câteva obiective
generale, mai multe subobiective şi foarte multe obiective derivate. Acestea pot fi prezentate într-o
formă piramidală.
Realizarea unor anumite obiective derivate permite realizarea unui subobiectiv,
realizarea subobiectivelor permite realizarea unui obiectiv general.
12 Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura TIBO, Bucureşti, 2002, pag.24
10
În sens strict, un obiectiv al întreprinderii se exprimă printr-un indicator, un nivel, o unitate
de măsură şi o determinare în timp (un obiectiv al întreprinderii poate fi, de exemplu, realizarea unui
volum al vânzărilor (indicatorul) de 1 milion lei (nivelul), în anul 2014 (determinarea în timp).
O întreprindere nouă poate să apară sub forma unei filiale al unei întreprinderi în
care firma mamă are o participare de capital, prin divizarea unei întreprinderi sau fuziunea mai multor
firme. Întreprinderea poate fi înfiinţată pornind “de la zero”, adică fără a avea o legătură directă cu alta
similară, sau “prin extensii” ale uneia sau unora existente.
Prin crearea unei structuri juridice se urmăresc obiective precum13:
� Expansiunea teritorială;
� Dezvoltarea afacerii;
� Diversificarea producţiei şi a serviciilor;
� Adaptarea la schimbările pieţei;
� Reoreganizarea, schimbări de management;
� Dispersarea riscului;
� Valorificarea resurselor locale şi a oportunităţilor;
� Valorificarea cadrului juridic favorabil;
Obiectivele generale se stabilesc, de obicei, ca cifră de afaceri, venit net, cotă de piaţă, rată
a profitului la capitalul investit etc. Obiectivul general este divizat în obiective derivate până la nivelul
locurilor de muncă din întreprindere. La acest nivel se stabileşte un sistem de condiţionare a
recompenselor şi sancţiunilor de îndeplinire a obiectivului atribuit fiecărui salariat.
Rolul întreprinderii este mai bine evidenţiat în situaţia în care subobiectivele sunt stabilite
în unităţi naturale. De exemplu: întreprinderea care prin reţeaua ei vinde zilnic 20.000 litri de lapte (are
obiectivul anual: vânzarea a 6 milioane l de lapte) într-un oraş cu 40.000 de locuitori are şi un important
rol social - asigură aprovizionarea cu un produs de bază în consumul populaţiei.
Rolul economic al întreprinderii este, îndeosebi, acela de a produce bunuri şi /servicii, a le
vinde pe pieţe şi a crea valoare, eventual a obţine un venit net.
3.1.3. Produsele noi oferite de întreprindere
� Definirea noţiunii de produs nou
Prin produs nou se înţelege acel bun material care prezintă elemente constructive,
funcţionale, fiabilitate, mentenabilitate, valenţe estetice, ergonomice, comerciale, componente 13 Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura TIBO, Bucureşti, 2002, pag.26
11
necorporale noi, superioare, atât pentru producător cât şi pentru consumatori, în scopul satisfacerii
cerinţelor de consum şi asigurarea unei rentabilităţi ridicate14.
Din punct de vedere comercial nu întotdeauna ceea ce este nou este şi comercial nou. Din
acelaşi unghi de vedere produsul nou trebuie să fie diferit de cel al concurenţei. Diferenţierea noutăţii
comerciale se face în funcţie de concurenţă şi trebuie să fie recunoscută şi apreciată de consumator. În
domeniul bunurilor de consum, în opinia unor economişti, calitatea inovaţiei depinde de nivelul de viaţă
al consumatorilor. Cu cât acest nivel este mai ridicat, cu atât consumatorul este mai sensibil la detaliile
secundare, suficiente să diferenţieze produsele şi să culmineze cu dorinţele cele mai rafinate.
Intensitatea noutăţii este maximă atunci când înnoirea antrenează modificarea tuturor
componentelor produsului (de natura materiilor prime, de ordin tehnologic, funcţional, economic sau
estetic). Ea scade pe măsura diminuării numărului şi intensităţii modificărilor suferite de produs,
ajungând până la schimbarea unui singur element al acestuia (de exemplu un nou mod de condiţionare).
Complexitatea modificărilor pe care le prezintă un produs nou în raport cu oferta existentă
dă măsura gradului său de noutate. În literatura de specialitate, există păreri potrivit cărora cele mai
novatoare produse sunt cele creatoare de noi nevoi. Se invocă drept argument faptul că apariţia unui
produs nou, considerat “de bază”, generează la consumator “nevoia” pentru un altul, considerat
accesoriu sau piesă de schimb. În realitate însă, nevoia pentru acesta din urmă este o componentă a
nevoii pentru produsul de bază; accesoriul sau piesa de schimb nu are utilitate proprie decât în măsura în
care se integrează în sistemul produsului de bază. Apare deci necesitatea, atunci când analizăm gradul
de noutate al unui produs, să se definească şi să se delimiteze clar nevoia căreia i se adresează.
Criteriile care definesc un produs nou se pot rezuma la:
• noutatea este înainte de toate o diferenţă;
• diferenţa trebuie să fie uşor percepută de utilizator;
• noutatea să fie aşteptată, să corespundă unui anumit mod de viaţă şi să poată să se integreze în aceasta;
• noutatea să fie mai avantajoasă, respectiv să permită o economisire mai mare de muncă socială sau să
poată satisface o trebuinţă într-un grad superior faţă de proprietatea produsului “îmbătrânit”;
• noutatea să prezinte un grad de securitate mai mare.
După locul în care este consemnată noutatea (la nivel macro sau microeconomic) produsele
noi se pot grupa în:
14 Elena Gindu , Campanii de lansare a noilor produse, UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ “ION IONESCU DE LA BRAD” IAŞI, 2002, pag 4
12
1. produse noi pentru întreprinderea care le fabrică şi/sau le comercializează;
2. produse noi pentru piaţa pe care urmează să fie lansate (urbană, rurală, locală, naţională,
internaţională);
3. produse absolut noi prin faptul că nu au apărut până acum pe nici o piaţă.
Noutatea poate fi:
a) absolută, când produsele noi sunt creatoare de cerere şi constituie rezultatul unor inovaţii
tehnologice majore (inovare orizontală);
b) relativă, când produsele noi nu antrenează schimbări semnificative în comportamentele
consumatorilor şi reprezintă materializarea unor inovaţii curente de perfecţionare (inovare verticală).
Intensitatea noutăţii relevă cât de nou este produsul pentru producător sau pentru
consumatorul/utilizatorul acestuia.
Din punct de vedere al producătorului, produsul nou reprezintă acel bun material care îi
deschide o piață cu totul nouă, înlocuieşte un produs existent sau duce la extinderea pieței altui produs
deja existent.
În viziunea consumatorului, produsul nou este considerat ca fiind o nouă marcă, o nouă
prezentare a unor produse existente pe piață sau un produs total nou, necunoscut.
În accepțiunea marketingului nu este suficient ca un produs nou să fie considerat “nou” de
către producător datorită unei perfecționări aduse, fără ca aceasta să fie remarcată de consumator pe
piață. Estenţial este ca produsul nou să aibă o deosebire care să fie uşor de perceput de catre
consumator.
� Motive pentru care un producător ar putea să recurgă la crearea şi
lansarea de produse noi
Orice produs are un ciclu de viaţă limitat, în funcţie de natura lui, de evoluţia trebuinţelor
consumatorului, de gradul de agresivitate al concurenţei pe piaţă. Semnele de îmbătrânire a produsului
rezultă din:
• diminuarea volumului de desfacere;
• sporirea cheltuielilor de desfacere;
• sporirea comisioanelor plătite intermediarilor pentru facilitarea desfacerii;
• micşorarea preţului de vânzare;
• scăderea beneficiului;
• înmulţirea reclamaţiilor de calitate;
13
• restrângerea segmentelor de piaţă;
• înăsprirea condiţiilor de recepţie;
• absenţa reacţiilor la acţiunile de promovare
Un produs învechit ştirbeşte reputaţia tehnică şi faima comercială a producătorului, dacă nu
se iau măsuri din timp pentru înlocuirea lui. Din unele statistici rezultă că din 100 de produse noi,
lansate pe piaţă, numai 20 sunt preluate de reţeaua de distribuţie, 60 au un ciclu de viaţă foarte scurt, iar
20 nu corespund cerinţelor consumatorilor şi dispar foarte repede de pe piaţă. La fiecare 10 ani, ¾ din
produsele care sunt vândute pe piaţă sunt produse noi.
Inovarea şi dezvoltarea noilor produse sunt esenţiale pentru multe companii, pentru a
susţine creşterea viitoare a veniturilor şi uneori chiar pentru supravieţuirea pe piață.
Dezvoltarea de noi produse, DNP (în engleză New Product Development, NPD) este în
marketing, management şi inginerie un termen utilizat pentru a descrie conceperea, construirea şi
aducerea pe piaţă a unui produs. Altfel exprimat DNP este procesul general de creare şi evaluare a
strategiei, organizării, generării conceptului de produs şi de comercializare precum şi proiectarea şi
construirea pentru condiţii de piaţă a unui nou produs. Procesul de dezvoltare a noului produs (NPD
Process) este un set definit de sarcini, paşi şi faze care descriu mijloacele normale prin care o
companie transformă în mod repetitiv ideile embrionare în produse sau servicii vandabile15
Abordarea strategică a dezvoltării noilor produse poate căpăta două forme:
1. compania poate dezvolta noi produse în propriile sale laboratoare sau
compartimente de C-D;
2. compania poate încheia contracte de dezvoltare a noilor produse cu cercetători
independenţi, cu universităţi sau firme de dezvoltare a noilor produse.
DNP (în engleză NPD) cuprinde un număr mare de subiecte şi solicitări într-o firmă, de ex:
• formularea strategiei;
• alocarea de resurse;
• colaborarea între echipele implicate;
• planificarea sistematică;
• monitorizarea şi controlul întregului proces de dezvoltare.
DNP este un subiect important pentru discipline economice, marketing, teoria
organizaţiilor, managementul operaţiilor şi strategie.
15 http://ro.wikipedia.org/wiki/Dezvoltare_de_noi_produse
14
3.2. Planul de afaceri al viitoarei întreprinderi
3.2.1. Modelul unui studiu de piaţă
Motivarea înfiinţării, obiectivele firmei şi produsele noi oferite sunt componente utilizate
în cadrul elaborării studiului de piaţă, studiu care precede planul de afaceri . În continuare vom prezenta
schematic un model al studiului de piaţă.
1. MODEL DE „STUDIU DE PIA ŢĂ”
Studiul de piaţă trebuie să fie specific fiecărui proiect şi să includă informaţii despre:
- nevoile identificate în domeniul major de intervenţie, cererea pentru rezultatele imediate
ale proiectului, tehnologii sau servicii create de către proiect, consumatorii, ceilalţi competitori de pe
piaţă, interesul pentru rezultatele pe termen lung ale proiectului.
1. Acest studiu va evidenţia mediul socio-economic din aria geografică de intervenţie
a proiectului şi va arată în ce măsură realizarea proiectului contribuie la realizarea priorităţilor
identificate în regiune.
1.1. Studiul de piaţă este în special, bi-dimensional şi presupune:
1.1.1. Analiza dimensiunii economice (indicatorii economici)
1.1.2. Analiza dimensiunii sociale (indicatorii sociali )
1.2. Analiza celor două dimensiuni presupune identificarea acelor paramentrii specifici
pentru fiecare dimensiune care sunt relevanţi pentru aplicaţie si de asemenea relatia între ambele
dimensiuni, dacă este cazul.
1.3. Studiul de piaţă trebuie să fie relevant pentru scopurile si obiectivele proiectului in
special legat de analiza indicatorilor (economici si sociali) si de impactul asupra ariei unde acesta este
implementat.
1.4. Coroborarea datelor cu strategiile locale/regionale de dezvoltare reprezintă
informatii necesare pentru o buna evaluare.
2. Ce tipuri de servicii si produse vor rezulta în urma proiectului?
15
2.1. Studiul de piaţă trebuie să identifice servicii si/sau produse cu caracter economic ce
vor fi introduse pe piaţă de către proiectul propus.
2.2. Identificarea serviciilor si produselor trebuie să fie precisă: este de recomandat să
fie parcurşi următorii paşi:
2.2.1. Descrierea elementului economic (răspuns la întrebarea Ce?)
2.2.2. Identificarea cantitativă a elementului economic (răspuns la întrebarea Cât de mult?)
2.2.3. Identificarea calitativă a elementului economic (răspuns la întrebarea Cum?)
3. Răspunde proiectul la o cerere identificată pe piata externă? In ce măsură? Este
identificat un grup ţintă sau un grup demografic ţintă? Care sunt resursele necesare pentru a procura
produsele/serviciile rezultate dupa realizarea proiectului?
3.1. Identificarea elementelor economice introduse pe piaţă prin promovarea investitiei
trebuie sa completeze nevoi reale ale pieţei existente. In consecinţă, o identificare precisă a segmentului
de piaţă sau a nişei de piaţă este necesară.
3.2. Este recomandat de a fi luată în considerare următoarea abordare pentru descrierea
segmentului de piaţă:
3.2.1. Descrierea nişei de piaţă (răspuns la întrebarea CINE?)
3.2.2. Descrierea ciclului de utilizare a produselor elementelor economice (răspuns la
întrebarea CUM?)
Evaluarea nevoilor şi Analiza cererii sunt părţile principale ale studiului de piaţă pentru
această schemă.
16
CURSUL 3
Tema 3 - continuare
3.2.2. Întocmirea unui plan de afaceri
� Utilitatea Internă şi Externă a Planului de afaceri
Finanţarea bancară – datorită problemelor intervenite prin eşecul unor proiecte
economice (unele de foarte mari proporţii), băncile au devenit neîncrezătoare şi nedispuse să
mai continue politica împrumuturilor conform procedurilor tradi ţionale (în mod tradiţional,
băncile nu cereau un plan de afaceri de la solicitanţii de împrumuturi, bazându-şi încrederea pe
analiza anterioară şi actual privind activitatea economic-financiară a întreprinderii). Astfel, o
firmă de mărime medie, poate fi situată într-o poziţie favorabilă şi poate obţine finanţarea dorită
cu ajutorul unui plan de afaceri scris
Investiţia de capital – spre deosebire de bănci, investitorii doresc să li se demonstreze
profitabilitatea proiectului de investiţii propus, care să permit recuperarea investiţiei la o rată
accelerată (20% la 60% anual, sau cinci până la maximum şapte ani). În plus ei vor dori să afle
cum şi când îşi vor recupera banii investiţi, prin vânzarea companiei sau pe altă cale, pentru a
se lămuri asupra probabilităţii unei profitabilităţi crescute. Astfel, investitorii urmăresc şi
analizează atent următoarele aspecte:
- Rezultatele înregistrate de firma solicitantă;
- Piaţa de desfacere;
- Persoanele din conducerea societăţii;
- Performanţele conducerii;
- Fezabilitatea îndeplinirii previziunilor;
- Unicitatea produsului şi tehnologia lui;
- Calitatea managementului
Dacă pentru bănci interesul constă în existenţa unor acţiuni capabile să stea drept
garanţii pentru suma împrumutată, pentru investitori interesul se află în calitatea oamenilor
care conduc firma şi în profitabilitatea pe durată cât mai mare a acestora.
17
� Planul de afaceri
Planul de afaceri constituie cel mai important document strategic al unei întreprinderi
comerciale, menit să-i direcţioneze activitatea. Considerat ca o veritabilă „hartă a succesului”, planul
de afaceri, ajută la anticiparea riscurilor, monitorizând evoluţia organizaţiei şi fiind principalul reper în
corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
Indiferent de mărimea planului de afaceri, pentru a face faţă cerinţelor de informare el trebuie
să cuprindă următoarele elemente structurale: Sinteza planului; Cuprinsul lucrării; Descrierea
afacerii; Planul de marketing; Planul operaţional; Managementul şi organizarea afacerii; Planul
financiar.
� A. Sinteza şi cuprinsul lucr ării
Sinteza planului poate avea următoarea structur ă:
• Istoricul firmei şi activitatea sa prezentă • Conceptul şi oportunitatea afacerii • Descrierea produsului sau a serviciului • Piaţa • Echipa managerială • Solicitările financiare şi beneficiile oferite • Alte informaţii de impact
În situaţia în care se doreşte asigurarea că această secţiune " agaţă " cititorul, se pot include
câteva "cârlige" subtile ce nasc un minim de întrebări.
• Cuprinsul planului de afaceri
Un cuprins bine construit asigură examinatorul că nu-şi va pierde timpul căutând prin tot planul
de afaceri informaţiile de care este cel mai interesat.
Sinteza şi cuprinsul planului de afaceri reprezintă primele două elemente structurale ale unui
plan de afaceri şi sunt în directă corelaţie cu prezentarea planului de afaceri.
� B. Descrierea afacerii
� Descrierea ideii afacerii
O idee de afacere are la bază un proces de abordare strategică, iar structura logică ce
guvernează procesul de planificare a afacerilor este compusă din:
� precizarea clară a scopului;
� identificarea obiectivelor ce trebuie atinse;
18
� fixarea sarcinilor ce urmează să fie realizate;
� precizarea acţiunilor planificate.
Scopurile şi obiectivele ce sunt prea generale generează planuri de afaceri dificil de controlat
şi implementat.
Scopul şi obiectivele unei afaceri
Scopul unei afaceri trebuie să fie:
-suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei pentru atingerea lui;
nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mică decât încercarea de a face prea multe lucruri de
la început;
-suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi valorificarea potenţialului său.
Obiectivele reprezintă o a doua componentă importantă a strategiei afacerii. Ar fi indicat ca în
obiectivele alese să includeţi o referire privitoare la mărimea la care se doreşte să ajungă
afacerea, respectiv cota de piaţă urmărită.
În altă ordine de idei, scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri trebuie să arate:
- în ce domeniu de activitate se încadrează afacerea şi care este intenţia sa (ex: Intertrans Sagace -
acţionăm în domeniul transporturilor rutiere internaţionale şi dorim să realizăm un sistem de
transport eficient şi competitiv între România şi celelalte ţări din sud-estul Europei);
- ce se vrea realizat în următoarea perioadă - obiective pe termen scurt sau lung. Obiectivele fixate
pot fi calitative (ex: îmbunătăţirea calităţii produselor oferite) sau cantitative (ex: creşterea cifrei
de afaceri cu 15% anual);
- pe ce se bazează posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusă (ex; pentru firma de construcţii se
bazează pe un preţ corect pentru lucrările efectuate şi pe respectarea datelor de începere şi
finalizare a activităţii);
- estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii respective (eventual).
� Descrierea societăţii
Această secţiune este importantă deoarece reprezintă "cartea de vizită" a solicitantului, iar
performanţele trecute şi prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potenţial.
În acest punct sunt prezentate, de regulă, următoarele elemente:
19
- forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni, cu răspundere limitată, în nume colectiv, în comandită
simplă sau pe acţiuni);
- stadiul de evoluţie la care a ajuns compania;
- tipul de activitate desfăşurat (de producţie, de comerţ sau prestări servicii);
- produsele sau serviciile pe care firma Ie-a dezvoltat sau vândut pe piaţă şi succesul acestora;
- elemente privind trecutul firmei;
- elemente privind situaţia actuală:
• activitatea curentă,
• stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al afacerii,
• identificarea produselor/serviciilor actuale,
• numărul de salariaţi ai firmei,
• cota de piaţă deţinută şi resursele firmei;
• tendinţa vânzărilor firmei,
• echilibrul social,
• calificarea personalului;
- detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capital propriu, împrumuturi);
Descrierea companiei trebuie să explice clar afacerea, să identifice produsul sau serviciul care se
oferă. Acest capitol este considerat răspunsul la întrebările cine, ce, de ce, unde, când, focalizându-se
pe punctele tari ale afacerii.
� Descrierea produselor sau a serviciilor
Principalele aspecte care trebuie detaliate în cadrul acestui subcapitol sunt prezentate în cele ce
urmează:
a) Prezentarea produselor/serviciilor
Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu atenţie. În
prezentarea unui produs se recomandă descrierea fizică, cât şi o identificare a utilit ăţii sau interesului
pentru produsul respectiv.
Interesul manifestat faţă de produs este în strânsă legătură cu ciclul de viaţă al acestuia.
Creşterea vânzărilor, profitul, cash-flow-ul generat şi nivelul concurenţei depind de stadiul
în care se află produsul.
20
b) Tehnologia actuală şi poziţionarea produsului/serviciului pe piaţă
Informaţiile cuprinse aici vor trebui să fie mai degrabă analitice, comparative decât
descriptive. În descrierea mediului tehnologic, obiectivul principal este de a anticipa întrebările ce pot
fi puse în privinţa suportului tehnologic:
� Firma dispune de resursele tehnologice suficiente? Dacă nu, cum pot fi acestea obţinute?
� Cum se face (se va face) controlul calităţii produselor (modalităţile de efectuare a controlului pe
faze de fabricaţie, de evitare a defectelor de calitate).
c) Dezvoltarea ulterioară
Se vor avea în vedere următoarele:
- necesitatea înlocuirii produselor;
- posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente;
- activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resurse necesare.
d) Planul de producţie
Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să includă şi un plan de
producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului.
În situaţia în care afacerea se încadrează în sfera comerţului, atenţia va fi distribuită asupra altor
necunoscute.
e) Asigurarea calităţii
Dacă la nivelul Tehnologiei se tratează asigurarea calităţii din punct de vedere al
producătorului, la acest capitol se abordează calitatea ofertei prin prisma clientului.
� Descrierea şi avantajele localizării afacerii
Atunci când întocmiţi această secţiune a planului de afaceri este recomandabil să consideraţi
următoarele întrebări.
� Care sunt cerinţele de amplasare şi localizare ale afacerii?
� Ce fel de amplasament vă este necesar?
� De ce clădirea sau zona pe care o aveţi este necesară?
� Accesul la aceasta este facil? Se poate face cu mijloace de transport în comun?
� S-au produs modificări demografice sau ale pieţei în zona respectivă?
21
� Descrierea mediului în care va evolua afacerea
Factorii de mediu care influenţează direct afacerea planificată sunt de natură politică,
economică, juridică şi socială. Mai jos prezentăm câţiva din factorii identificaţi care urmează să fie
luaţi în considerare la elaborarea unui plan de afaceri:
• sistemul politic - stabilitatea acestuia va determina creşterea încrederii finanţatorilor;
• politicile macroeconomice - au implicaţii asupra riscurilor anticipate, atitudinii finanţatorilor, a
clienţilor şi furnizorilor interesaţi de consolidarea unor relaţii pe termen lung;
• sistemul juridic - respectarea standardelor internaţionale în domeniu este foarte importantă pentru
finanţatorii şi partenerii de afaceri străini;
• tendinţele în industria respectivă - argumentează riscurile şi oportunităţile identificate, precum şi
comportamentul concurenţei actuale şi potenţiale;
• nivelul tehnologic - influenţează evoluţia produselor, cererea previzionată, competitivitatea,
necesarul de resurse şi costurile de producţie
• caracteristicile resurselor umane - au implicaţii asupra resurselor umane disponibile, costurilor
de salarizare estimate etc;
.• caracteristicile pieţei financiare - influenţează capacitatea de a obţine fonduri din partea
investitorilor sau creditorilor;
• caracteristicile pieţei imobiliare - influenţează valoarea estimată a
infrastructurilor, a chiriilor pentru spaţiile necesare, a garanţiilor pentru acordarea creditelor.
� C. Planul de marketing
Secţiunea de marketing este una din cele mai importante părţi a planului de afaceri, scopul
ei fiind acela de a arăta în ce fel afacerea planificată intenţionează să satisfacă cererea şi de a
demonstra capacitatea de adaptare continuă a acesteia la condiţiile pieţei.
Parcurgerea cu atenţie a materialului va asigura cititorului posibilitatea de
- a identifica segmentul de piaţă - ţintă
- de a elabora o strategie de marketing
Identificarea segmentului de piaţă-ţintă se va realiza prin:
a) segmentarea propriu-zisă a pieţei;
b) motivaţia clientului;
c) trendul pieţei.
22
a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei - se realizează prin împărţirea clienţilor efectivi şi
potenţiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese.
b) Motivaţia clientului este un alt aspect ce stă la baza segmentării pieţei.
Până acum ne-am ocupat de „cine cumpără". Acum este cazul să ne ocupăm şi de „de ce
cumpără?" Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea : "toţi clienţii sunt căutători de
scopuri care să justifice nevoile lor de achiziţie şi consum". El a ordonat nevoile consumatorilor în
cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuinţelor):
Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea
celorlalte categorii de nevoi. în abordarea unei noi afaceri este util să identificaţi unde se află clientul
pe această piramidă a necesităţilor şi cum îl poate ajuta produsul/serviciul dumneavoastră în
satisfacerea nevoilor sale.
c) Trendul pieţei exprimă tendinţele de evoluţie ale segmentului de piaţă-ţintă pe care se
va focaliza afacerea analizată.
Planul de marketing trebuie să indice dacă piaţa este în expansiune, este constantă sau
este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă în expansiune.
� Strategia de marketing. Previzionarea vânzărilor
Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:
• Strategia de vânzare şi distribuţie;
• Politica de preţ;
• Promovarea şi relaţiile publice;
• Analiza amplasamentului şi amenajările necesare;
23
• Alte elemente ale strategiei de marketing;
• Previzionarea vânzărilor
Previziunea vânzărilor este procesul de organizare şi analiză a informaţiilor în scopul de a
determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Dacă vindeţi mai mult de un produs este obligatorie
pregătirea unei prognoze separate pentru fiecare grup de produse în parte.
Estimarea vânzărilor se va face lunar în primul an şi apoi anual. Baza pe care vă veţi face
previziunile poate fi media lunară a vânzărilor unor competitori de aceeaşi mărime ce activează pe o
piaţă similară.
D. Planul operaţional
Planul operaţional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei construite până acum.
Structura acestui capitol depinde foarte mult de natura afacerii şi de modul în care sunt tratate
celelalte capitole ale planului de afaceri. În orice caz nu e necesară o descriere detaliată a operaţiu-
nilor de implementare a afacerii.
Alături de un grafic de realizare şi implementare a investiţiei, este necesar să arătaţi că aveţi în
vedere principalele aspecte ale afacerii şi că dispuneţi de soluţiile de rezolvare a problemelor
ce pot interveni.
Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente:
a) Forţa de vânzare;
b) Producţia;
c) Personalul;
d) Protecţia împotriva riscurilor.
� E. Managementul afacerii
Rezumat
În cadrul acestui subcapitol se prezintă echipa managerială, alcătuită de acele persoane care vor
avea un rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii şi mai sunt prezentate unele aspecte privind
organizarea resurselor umane în cadrul afacerii, precum şi proprietarii afacerii. În încheiere sunt
centralizate câteva idei privind politica de management a resurselor umane.
24
a. Descrierea echipei manageriale
Este cea mai importantă secţiune a capitolului şi prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor
în iniţierea şi derularea afacerii. După studiul acestui paragraf, examinatorul trebuie să fie convins că
cei din conducere, nu sunt numai inteligenţi şi motivaţi, ci şi capabili să asigure succesul afacerii.
Structura echipei manageriale
b. Organizarea resurselor umane în cadrul afacerii
Organigrama prezentată în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea va fi realizată sub
forma unui simplu grafic care poate conţine câteva cuvinte de explicaţie.
Obiective fundamentale
În această etapă, obiectivul fundamental este dublu:
• estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare precum şi a cheltuielilor
indirecte aferente;
• schiţarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie
angajate (sau concediate) şi calificările acestora, precum şi datele (timp) aproximative.
Tipuri de organizare
În practică, există două tipuri generale de organizare:
a) cu detaliere pe produs (angajaţii vor lucra la produsul A, la produsul B etc.)
b) cu detaliere pe responsabilităţi (angajaţii vor lucra la departamentul financiar, producţie etc.)
Unele firme pot folosi un hibrid între aceste două tipuri
Echipa Managerială
Întreprinzători Corpul consilierilor
Consultanţi cheie Directori
25
F. Planul financiar
Rezumat
În conţinutul acestui subcapitol se are în vedere faptul că performanţele financiare
servesc interesul final, vizând atât examinatorul, cât şi întreprinzătorul. Aici investitorul descoperă la ce
nivel al câştigurilor se poate aştepta, iar creditorul cunoaşte capabilitatea debitorului de a se achita de
obligaţii.
Pentru companiile deja existente planul financiar trebuie să asigure o imagine completă a
afacerii - ca o analiză a trecutului şi prezentului şi o previziune a viitorului. În cazul unei companii
nou create este important să se asigure planului financiar o perspectivă avantajoasă. Toate aceste
observaţii stau la baza întocmirii unui conţinut amplu cu o pondere deosebită în întregul material.
Se prezintă problemele care, în final să conducă la cunoaşterea structurii planului financiar,
la posibilitatea calculării întregului sistem de indicatori specifici analizei financiare, respectiv
indicatorii de lichiditate, de solvabilitate, de gestiune şi de rentabilitate.
Cunoştinţele prevăzute a se însuşi vor permite şi stabilirea ipotezelor care stau la baza
previziunii unui plan financiar, vor permite întocmirea situaţiilor financiare previzionate.
� G. Cererea de finanţare
Rezumat
Realizarea unui plan de afaceri care arată profesional nu este suficientă întotdeauna.
Pentru a avea succes, trebuie prezentată clar şi complet cererea de finanţare. Gândită în acest mod
această secţiune cuprinde o serie de aspecte legate de modul în care vor fi utilizaţi banii, de modul de
finanţare, momentul finanţării, beneficiul finanţatorului şi nişte clauze prin care poate fi părăsită
afacerea.
26
CURSUL 4
Tema 4. Tipologia întreprinderilor
4.1. Abordări conceptuale
Analiza unor fenomene şi interdependenţe din economie impune cunoaşterea
comportamentului agenţilor economici determinat de tranzacţiile rezultate pe parcursul activităţii lor,
precum şi de natura fluxurilor economice ce însoţesc aceste tranzacţii.
Agenţii economici sunt „persoane sau grupuri de persoane fizice şi /sau juridice care, în
calitate de participanţi la viaţa economică, îndeplinesc roluri şi au comportamente economice
similare”16.
În cadrul grupării agenţilor economici, după criteriul instituţional, întreprinderile (firmele)
ocupă primul loc şi sunt definite ca, unităţile instituţionale a căror principală funcţie este producerea
de bunuri materiale şi servicii (nonfinanciare) destinate pieţei, scopul urmărit fiind obţinerea de profit.
Dintre agenţii economici grupaţi după criteriul instituţional mai fac parte: gospodăriile
(menajele), reprezentate de familii, manageri, fermieri, diferite unităţi consumatoare etc., acestea
având calitatea de consumatori de bunuri personale; instituţiile de credit şi societăţile de asigurări
(private, publice, mixte); administraţiile publice; administraţiile private, care grupează organisme
private fără scop lucrativ (organizaţii, asociaţii, fundaţii etc.); administraţiile străine şi internaţionale,
aflate pe teritoriul ţării de referinţă, cu care agenţii economici din ţară fac tranzacţii economice.
O uniune de întreprinderi, constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară, este
denumită firmă comercială.
Firma comercială poate să cuprindă mai multe unităţi (filiale), care efectuează activităţi
identice localizate în mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite în aceeaşi
zonă. Întreprinderea cu ponderea cea mai mare în cifra de afaceri sau cu marca cea mai cunoscută
defineşte în fapt firma.
4.2 Tipologia întreprinderilor, criterii de grupare , caracteristici
Marea diversitate a întreprinderilor impune o clasificare a acestora după mai multe criterii.
Dintre acestea menţionăm:
1. După forma de proprietate:
16 Dobrotă N. (coord.), „Economie politică”, A.C.U. Eficient, Bucureşti, 1992, p.56
27
a) întreprindere particulară, individuală sau familială;
b) particulară în asociaţii (în cooperative, în comandită şi în societăţi pe acţiuni etc.);
c) întreprindere proprietate publică (de stat). Acestea pot aparţine administraţiei centrale sau
administraţiei locale;
d) mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).
Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organizează şi funcţionează
în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, exploatarea minelor şi a gazelor naturale,
poştă şi transporturi feroviare, industria de armament şi alte domenii stabilite de guvern), sunt
persoane juridice şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară. Ele se pot
înfiinţa prin hotărâre a Guvernului, pentru cele de interes naţional sau prin hotărâre a organelor
judeţene şi municipale ale administraţiei de stat, pentru cele de interes local.
Regiile autonome pot cuprinde în structura lor uzine, fabrici, ateliere, servicii, sucursale şi
alte asemenea subunităţi necesare realizării obiectivului de activitate. Regia autonomă este proprietara
bunurilor din patrimoniul său, pe care le foloseşte în mod autonom, însuşindu-şi rezultatele după caz,
în vederea realizării scopului pentru care a fost constituită. Conducerea regiei autonome este
reprezentată de Consiliul de administraţie format din 7 la 15 persoane.
Dacă funcţiile economice şi financiare ale Regiei Autonome sunt încredinţate unor
funcţionari de stat atunci aceasta este directă, iar dacă aceste funcţii sunt concesionate sau închiriate
unor întreprinderi particulare, Regia Autonomă este indirectă.
Societatea comercială17, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă unde se
combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţă cât mai ridicată. Rezultatele obţinute sunt
împărţite între membrii societăţii comerciale. In lumea contemporană, societatea comercială
reprezintă forma principală de întreprindere.
Există două tipuri fundamentale de societăţi:
1. Societăţi comerciale de persoane, care, după responsabilitatea subiecţilor de proprietate
faţă de societatea constituită, pot fi societăţi în nume colectiv şi societăţi în comandită simplă.
În cadrul societăţii în nume colectiv, obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi
cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor. Fiecare dintre asociaţi răspunde integral şi
17 Legea nr.15/1990 privind organizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome şi societăţi comerciale, publicată în Monitorul Oficial nr.98, din august, 1990.
28
solidar, cu întregul său patrimoniu, pentru deciziile societăţii. Asociaţii care deţin majoritatea absolută
a capitalului social pot alege unul sau mai mulţi administratori dintre ei.
La societatea în comandită simplă, obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi
cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi (comanditarii răspund numai până la
concurenţa aportului lor). Este o formă de societate în care, în temeiul unui contract de societate în
comandită, unii membrii răspund de datoriile societăţii faţă de creditorii săi, solidar şi nelimitat
(comanditaţii ), iar alţii numai limitat, cu partea de capital social pe care au adus-o (comanditarii).
Administraţia societăţii este preluată de unul sau mai mulţi comanditaţi.
2. Societăţi comerciale de capitaluri, care sunt societăţi în comandită pe acţiuni şi societăţi
de capitaluri pe acţiuni.
La baza înfiinţării acestor societăţi stă criteriul obiectiv, respectiv capitalul propriu adus de
fondatori ca aport la constituirea societăţii.
La societatea în comandită pe acţiuni, capitalul social este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor
comanditaţi (comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor).
În cadrul societăţii pe acţiuni, obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar
acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Toţi asociaţii au poziţia de acţionari. Acţiunile
atestă participarea posesorului lor la capitalul societăţii şi îi dă dreptul să primească dividende.
Activitatea decizională a societăţii se bazează pe legea majorităţii – majoritatea se calculează în
funcţie de capital şi desemnează organele de conducere. Acţionarul sau grupul de acţionari care
posedă mai mult de jumătate din acţiuni poate să-şi impună voinţa în faţa celorlalţi acţionari. În mod
practic, administratorii marilor societăţi pe acţiuni ajung să fie recrutaţi prin cooptare, administratorii
în funcţie alegându-şi succesorii şi apoi, prezentându-şi opţiunea în Adunarea Generală a Acţionarilor
(AGA).
Există şi o a treia formă de societate – societatea mixtă, care este un rezultat a combinării
unor caracteristici specifice a celor două tipuri fundamentale de societăţi.
Fondatorii acestor societăţi au în vedere atât criteriul subiectiv (încrederea între asociaţi), cât
şi pe cel obiectiv, preluat de la societăţile de capitaluri
O formă de societate comercială care integrează elemente împrumutate atât de la societăţi de
persoane, cât şi de la societăţi de capitaluri este societatea cu răspundere limitată (SRL). Astfel, părţile
sociale nu sunt reprezentate prin titluri negociabile, precum acţiunile, şi nu pot fi cedate unor noi
29
asociaţi decât dacă aceştia sunt agreaţi de majoritatea celorlalţi asociaţi. De asemenea, caracteristic
societăţii de capitaluri, asociatul, ca şi comanditarul sau acţionarul, nu aduce decât o sumă de bani în
cadrul societăţii, în raport de care îşi limitează riscul (de unde şi denumirea de SRL). Societatea este
administrată de unul sau mai mulţi administratori asociaţi sau neasociaţi numiţi prin contractul de
societate sau de către adunarea generală.
2. În raport cu obiectul de activitate se disting:
a) Întreprinderi de producţie;
b) întreprinderi de comerţ;
c) întreprinderi prestatoare de servicii;
3. In raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate, întreprinderile se
pot clasifica astfel:
a) după caracterul materiei prime consumate:
- întreprinderi extractive;
- întreprinderi prelucrătoare.
b) după desfăşurarea în timp a proceselor tehnologice:
-întreprinderi cu procese tehnologice continue;
-întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
4. In raport cu nivelul de specializare se deosebesc:
a) întreprinderi specializate;
b) întreprinderi universale;
c) întreprinderi mixte.
5. In raport cu natura tehnologiei se deosebesc:
a) întreprinderi care realizează produse unicat;
b) întreprinderi care realizează produse în serie mică;
c) întreprinderi care realizează produse în serie mare;
6. In raport cu metodele de organizare a producţiei, se deosebesc:
a) întreprinderi cu producţia organizată în flux;
b) întreprinderi cu producţia organizată după metodele specifice producţiei de serie şi de
unicate.
7. In funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, pot fi diferenţiate după gradul de
mărime (dimensiune) în: mici, mijlocii, mari şi foarte mari.
30
Această clasificare poate fi extinsă, din punct de vedere al componentelor, în situaţia în care
se iau în considerare şi grupurile de întreprinderi:
Concernul – uniune economică, sub un control unic, a mai multor societăţi din ramuri
diferite de activitate, societăţile membre păstrându-şi independenţa juridică. Din punct de vedere
economic, întreprinderile grupate în concern au o activitate integrată18. Întreprinderile componente
depind financiar de acelaşi finanţator care, practic ia decizii asupra tuturor aspectelor importante ale
activităţii acestora. Conducerea întreprinderilor componente posedă doar o independenţă formală, care
se rezumă doar la aspectele curente ale activităţii.
Holdingul – întreprindere tutelară care controlează mai mult de jumătate din capitalul de
acţiuni al unei firme denumită sucursală (filial ă), putând astfel hotărî componenţa consiliului
director19.
Holdingul este cea mai mare celulă organizatorică cunoscută, în prezent, în economia
liberală de piaţă. Dicţionarele prezintă holdingul ca acea „societate monopolistă care deţine o cantitate
suficientă din acţiunile altei societăţi, astfel încât poate exercita controlul asupra ei“. Prin urmare,
holdingul este o formă particulară de societate dominantă.
De asemenea, holdingul mai poate fi definit ca „acea societate sau persoană fizică care deţine
sub formă de participaţie majoritatea acţiunilor sau părţile sociale ale uneia sau mai multor societăţi
sau care controlează compoziţia consiliului de administraţie a altor societăţi“. Spre deosebire de grup,
societatea holding are o vocaţie financiară, adică ea administrează participaţii, majoritare sau
minoritare, în alte întreprinderi. Holdingul urmăreşte o strategie coerentă de valorificare a investiţiilor
sale de capital, deci o strategie financiară.
Din aceste motive, se consideră că mai aproape de realitate este următoarea definiţie:
holdingul reprezintă o societate de portofoliu, privată sau publică, având ca obiectiv principal
obţinerea unei părţi, de regulă, cât mai însemnate, din acţiunile altor societăţi (întreprinderi), care
produc sau vând mărfuri, în vederea asigurării controlului asupra acestora.20
Holdingul este o societate-mamă (nucleu), dar nu orice societate–mamă este un holding.
Holdingul provine de la verbul englezesc „to hold“ (a deţine), ceea ce înseamnă că holdingul are ca
funcţie unică deţinerea de titluri (acţiuni) ale altor societăţi.
18 Williamson O.C., Winter S.G., Natura firmei. Origini, evoluţie şi dezvoltare, Editura Sedona, Timişoara 1997 19 Cârstea Gh. şi Pârvu F., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999 20 http://www.ctalicuza.ro/info/neacsu/diverse/af/anI_semI/cursuri_sem1/Curs%20EI.pdf
31
Aceasta înseamnă că holdingul este o societate de portofoliu, care nu exercită activităţi de
exploatare.
Alături de cartel (cea mai veche formă de asociere între întreprinderi), holdingul se afirmă, în
prezent, ca una din formele de cooperare în curs de consolidare în ţările cu economie de piaţă.
Trustul – reprezintă o reunire a întreprinderilor într-un grup. Într-o definire mai detaliată
acesta este o „formă superioară de monopol caracterizat printr-o pronunţată centralizare a tuturor
deciziilor strategice şi tactice de către un puternic aparat de conducere. Întreprinderile componente
sunt lipsite atât de independenţa comercială, cât şi de producţie, proprietarii acestora transformându-se
într-un fel de acţionari21.
Întreprinderile conglomerat – rezultatul fuziunii mai multor firme din diferite sectoare de
activitate şi care acţionează pe pieţe total diferite. Pentru dirijarea acestora se constituie un aparat de
conducere distinct, cu largi competenţe profesionale.
Forme şi tipuri de societăţi comerciale pe plan european22 :
Franţa
• societăţi de capital: societatea anonimă – societe anonyme; societatea în comandită pe acţiuni
– societe en commandite par actions;
• societăţi de persoane: societatea în nume colectiv – societe en nom colectif; societatea în
comandită simplă – societe en comandite simple; societatea în participaţiune – societe en
participation; societatea civilă – societe civile;
• societăţi de capitaluri şi persoane: societatea cu răspundere limitată – societe a responsabilite
limitee
Germania
• societate în nume colectiv: OHG – offene Handelsgesellschaft;
• societate în comandită simplă: KG - Kommansditgesellschaft;
• societate cu partener secret: stille Gesellschaft;
• societate în comandită simplă cu răspundere limitată: G.m.b.H. & Co.K.G.;
• societate pe acţiuni: A.G. – Aktiengesellschaft;
• societate cu răspundere limitată: G.m.b.H. - Gesellschaft mit Beschrankter Haftung.
21 Pătulea V. şi Turianu C., Curs rezumat de drept al afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1994 22 Toma S.G., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura universitară, Bucureşti, 2003
32
Italia
• societate în nume colectiv: societa in nome collettivo;
• societate în comandită simplă: societa in accomandita semplice;
• societate cu răspundere limitată: societa a responsabilita limitata;
• societate pe acţiuni: societa per azioni;
• societate în comandită pe acţiuni: societa in accomandita per azioni.
Ungaria
• societate în nume colectiv: KKT – Kozkereseti tarsasag;
• societate în comandită simplă: B.T. – Beteti Tarsasag;
• uniune de afaceri: Egysules;
• întreprindere comună sau de asociaţi: K.V. – Kozos vallalat;
• societate cu răspundere limitată: Kft – Korlatolt Felelossegii Tarsasag;
• societate pe acţiuni: Rt – Reszvenitarsasag.
Dimensiunea întreprinderii şi aprecierea performanţelor ei
Structura şi dimensiunea organizatorică a unei întreprinderi pot fi influenţate de
următoarele aspecte, care mai sunt denumite şi dimensiuni primare23:
- specializarea, care înseamnă diviziunea muncii în cadrul organizaţiei;
- formalizarea, care înseamnă gradul de extindere a procedurilor, regulilor şi
comunicaţiilor scrise;
- standardizarea, care se referă la procedurile formalizate ale organizaţiei;
- configuraţia, respectiv organizarea generală a întreprinderii;
- tradiţia, respectiv ponderea procedurilor standardizate, dar neconsemnate în scris.
Prin combinarea acestor dimensiuni primare a structurii se ajunge la dimensiunile
fundamentale ale întreprinderii, care pot fi:
- structura activităţilor;
- concentrarea autorităţii;
- controlul fluxului muncii;
- dimensionarea relativă a activităţilor auxiliare şi funcţionale din cadrul întreprinderii.
23 Rusu C., Cadrul organizaţional al întreprinderii, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983
33
Ca urmare a existenţei de întreprinderi care au dimensiuni diferite, în practică apar
raporturi de dominaţie sau de dependenţă între acestea. De asemenea, apar diferite raporturi între
decidenţi şi subordonaţi, iar din punct de vedere a eficienţei concurenţei pe piaţă, rezultatele diferă
foarte mult.
În acest context, este necesară o analiză a dimensiunilor care să conducă la stabilirea unei
dimensiuni optime a întreprinderii. Această dimensiune se stabileşte în baza corelaţiei care există între
capacitatea de producţie şi costul mediu pe termen lung. Astfel, pentru capacităţi de producţie
inferioare, costul unitar scade până la o anumită valoare, după care acesta va înregistra o creştere
continuă concomitent cu creşterea capacităţii de producţie. În consecinţă, dimensiunea optimă a
întreprinderii corespunde minimului înregistrat de valoarea costului, deoarece întreprinzătorul nu va fi
interesat în a construi o uzină de dimensiuni superioare optimului. În situaţia în care cererile pe piaţă
depăşesc acest optim, este de preferat să se realizeze una sau mai multe uzine de mărime optimă, în
concordanţă cu volumul vânzărilor.
Pe de altă parte, obţinerea de bunuri în aceeaşi ramură, se realizează la costuri diferite
datorită dimensiunilor diferite ale firmelor, aspect care prezintă un interes deosebit pentru analiza
factorilor de competitivitate şi rentabilitate. De asemenea, dimensiunea întreprinderii poate influenţa
în mare măsură structura organizatorică a acesteia.
Este cunoscut faptul că întreprinderile mici, mijlocii sau mari prezintă o serie de avantaje
sau dezavantaje specifice, dar esenţial este faptul că într-o economie modernă, acestea pot şi trebuie
să coexiste.
34
CURSUL 5
Tema 5. Analiza întreprinderii ca sistem
5.1. Definirea conceptelor de sistem şi sistem economic
Noţiunea de sistem reprezintă, în general, un ansamblu de elemente între care există relaţii de
dependenţă şi care sunt constituite într-un întreg ce urmăreşte realizarea unui scop.
Sistemul este un ansamblu din elemente materiale sau nemateriale, format, în general, din
echipamente, metode, tehnici, procedee, metode şi personal, utilizate interdependent prin intermediul
unor procese ce asigură transformarea unor elemente de intrare în elemente de ieşire prin intermediul
unui mecanism specific şi al unui mecanism de control.
Orice sistem organizat se caracterizează prin: intrări, ieşiri, structură şi stare (fig. 5.1.)
Intrările, (xi ) în sistem reprezintă influenţa pe care mediul o exercită asupra unei componente
(un subsistem) de sistemul de dimensiuni mai mari.
Ieşirile (yi ) din sistem, reprezintă influenţa pe care sistemul respectiv o exercită asupra mediului în
care există ca sistem .24
Structura sistemului reprezintă modul cum sistemul respectiv este organizat şi care funcţionează
pentru realizarea scopului determinat: y = f(xi,…xn).
Starea sistemului reprezintă gradul de organizare al sistemului respectiv la un moment dat.
Prin particularizarea acestor caracteristici din defini ţia generală a sistemului se desprind diferite
sensuri concrete, specifice care se întâlnesc în toate domeniile de activitate (ca de exemplu: sistemul
economic, sistemul informatic, sistemul de calcul etc).
Sistemul economic defineşte componente şi ansambluri economice. Orice întreprindere economică,
orice ramură al economiei naţionale reprezintă sisteme economice. Sistemul economic, ca noţiune
24 Mihăescu Liviu, Sisteme informaţionale şi aplicaţii informatice în administrarea afacerilor, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, din Sibiu, 2009, pag.7
Intrări, xi: i=1,…,n SISTEMUL CONDUS Ieşiri, y i: i=1,…,m
Fig.5.1. Reprezentarea unui sistem
35
concretă de sistem, reprezintă o componentă (un subsistem) al unui sistem mai mare (macrosistem) cum
este sistemul economico – social.
Noţiunea de sistem economic desemnează un ansamblu de elemente independente, prin
intermediul cărora se realizează obiectul de activitate al unei entităţi economice.
5.2. Proprietăţile sistemului
În acest context, întreprinderile (firmele) prezintă o serie de trăsături care definesc specificul
obiectivelor lor. Astfel întreprinderea este un sistem: complex; socio-economic; tehnico-productiv;
dinamic, autoreglabil şi adaptiv; organizatoric-administrativ şi deschis.
Complexitatea întreprinderii este evidenţiată de faptul că reuneşte resurse umane, materiale şi
financiare, care la rândul lor, sunt constituite dintr-o mulţime de elemente diferite şi între care există
multiple legături.
Aspectul socio-economic este determinat de faptul că aici are loc atragerea şi fuziunea factorilor
de producţie în cadrul unor procese prin care se realizează bunuri materiale, în baza raportului cerere –
obiective – piaţă. Întreprinderea este o unitate economică deoarece: are obiective, strategii şi programe
bine determinate; dispune de un sistem de evidenţă propriu; face vărsăminte la buget; are relaţii
economice cu alţi agenţi. Scopul firmei este de a produce la costuri minime, iar firma distribuie veniturile,
ceea ce corespunde acţiunilor specializate de remunerare a factorilor de producţie utilizaţi (salarii pentru
muncă etc.). Rolul social al firmelor constă în faptul că acestea existând prin salariaţii săi şi consumatorii
bunurilor produse, ele trebuie să asigure condiţii favorabile din punct de vedere al condiţiilor de muncă şi
salarizării pentru salariaţi şi să găsească cele mai favorabile soluţii pentru bunurile şi serviciile produse la
solicitările consumatorilor. Pe scurt, firma are o trăsătură socio-economică, deoarece este o entitate
socială care urmăreşte creşterea eficienţei economice.
Întreprinderea se manifestă ca un sistem tehnico-productiv deoarece între compartimentele
productive există o dependenţă impusă de procesul tehnologic de fabricaţie. Întreprinderea dispune de
forţă de muncă şi de condiţiile materiale necesare, iar în cadrul compartimentelor se realizează anumite
conexiuni între mijloacele de muncă, materiile prime şi materialele folosite. Întreprinderea produce bunuri
şi/servicii, produce valoare şi are un sistem propriu de documentare tehnică şi economică. Practic, acest tip
de sistem constă în omogenitatea procesului tehnologic din secţiile productive şi omogenitatea producţiei
fabricate, aceasta din urmă reunind procese neomogene din punct de vedere tehnologic.
Întreprinderea este un sistem dinamic, autoreglabil şi adaptiv deoarece îşi desfăşoară activitatea în
permanentă legătură cu mediul său extern şi se adaptează cerinţelor acestuia.
36
Întreprinderea este un sistem organizatoric – administrativ deoarece funcţionează pe baza unui
statut propriu, are sediu şi teritoriu precis stabilite, are o structură organizatorică bine stabilită şi un obiect
de activitate bine determinat.
Întreprinderea acţionează ca un sistem deschis deoarece se manifestă ca o componentă, în
interacţiunea constantă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine. Aceasta îşi procură toate
elementele de intrare şi oferă produse, servicii, informaţii etc. diferiţilor consumatori sau utilizatori din
mediul economic cu care se află într-un schimb permanent şi reciproc de substanţă, energie şi informaţie.
5.3. Întreprinderea ca sistem executiv
În ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul resurselor sistemului obiectiv de
nevoi, un rol de bază revine deciziei manageriale care urmăreşte realizarea optimului economico – social
al acestuia.
Astfel, decizia managerială reprezintă, alegerea unei acţiuni, în procesul de conducere al firme,
dintr-un număr oarecare de posibilităţi.
Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziilor
Pentru a asigura o creştere maximă a eficienţei economice, decizia trebuie să răspundă la
următoarele cerinţe:
- să fie fundamentată ştiinţific (să se folosească metode de cunoaştere ştiinţifice; să se ia în
considerare acţiunea legilor economice);
- să fie adoptată de compartimentul sau de persoana care are împuternicire legală;
- să fie formulată clar şi concis;
- să fie elaborată la timp şi aplicată la momentul oportun;
- să aibă în vedere deciziile luate anterior.
Clasificarea deciziilor se poate face în funcţie de mai multe criterii.
a) După orizontul de timp pentru care se adoptă distingem:
* decizii curente:
o au o frecvenţa de apariţie mare;
o se referă la perioade de timp scurte şi la aspecte minore ale activităţii firmei;
o se adoptă la orice nivel ierarhic.
* decizii tactice:
o au o frecvenţă de apariţie mai redusă şi se referă la perioade de timp de până la 1 an;
o se referă la domenii importante ale firmei influenţând numai o parte a activităţii ei;
37
o urmăresc realizarea unor obiective care derivă din obiectivele strategice.
* decizii strategice:
o se referă la perioade de timp ce depăşesc 1 an;
o vizează probleme majore ale activităţii firmei;
o influenţează întreaga activitate a firmei;
o se adoptă la nivelul conducerii de vârf a firmei.
După cunoaşterea mediului înconjurător:
* decizii cu univers cert (în condiţii de certitudine):
o există posibilitatea previzionării viitorului, iar probabilitatea de realizare a obiectivului
este foarte ridicată;
o vizează probleme de exploatare pe termen scurt;
o metode de studiu: evaluarea efectelor fiecărei decizii; comparaţii; selecţia unei decizii;
* decizii în condiţii de risc (cu univers aleatoriu):
o cunoaşterea diverselor eventualităţi şi a probabilităţii fiecărei eventualităţi;
o probabilitatea realizării obiectivelor firmei este mai redusă;
o variabilele implicate sunt mai greu de controlat;
o se întâlneşte la problemele de exploatare repetitivă: gestiunea stocurilor; întreţinerea
preventivă;
o metode de studiu: aplicarea de calcule probabilistice.
* decizii în condiţii de incertitudine (cu univers incert):
o cunoaşterea în general a factorilor implicaţi în luarea deciziilor;
o variabilele implicate sunt necontrolabile;
o probabilitatea realizării obiectivelor firmei este foarte redusă;
o se întâlneşte la probleme de genul alegerii investiţiilor;
o metode de studiu: aplicarea criteriilor specifice teoriei jocurilor.
Etapele procesului decizional
Principalele etape care trebuie parcurse la adoptarea deciziei sunt:
• analiza problemei de rezolvat – se face baza unei analize a situaţiei firmei;
• stabilirea obiectivelor ce trebuie urmărite;
• dezvoltarea de soluţii (variante) – se folosesc metode adecvate pentru identificarea
mai multor variante de acţiuni;
38
• selectarea variantei cu cel mai ridicat grad de utilitate, în funcţie de scopul propus;
• implementarea variantei selectate;
• analiza rezultatelor deciziei implementate.
In figura 5.1 este prezentată o schemă a procesului de adoptare a deciziilor25.
Fig. 5.1
Sursa: Bărbulescu C., Gavrilă Tatiana, „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999
25 Bărbulescu C., Gavrilă Tatiana, „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999
Mediul înconjurător
Studiul statistic şi dinamica schimbării
Funcţionarea internă
Diagnosticul resurselor Înregistrarea punctelor forte
şi a punctelor slabe
Controlul şi evaluarea
Identificarea problemelor, a oportunităţilor şi a pericolelor
legate de activitatea firmei
Înregistrarea (formularea)
soluţiilor posibile
Restricţii Obiective
Dezvoltarea întreprinderii Capacitate de
inovare
Evaluarea fiecărei soluţii
Comparareaea
Selecţia
Aplicarea deciziei
Modele de evaluare
Introducerea de factori calitativi
Criterii de evaluare
Parametri, date, previziuni
39
CURSUL 6
Tema 6. Organizarea întreprinderii
Organizarea reprezintă un proces esenţial al activităţii într-o întreprindere şi depinde de
capacitatea întreprinzătorului de a asigura gruparea proceselor de muncă pe formaţii de lucru,
compartimente pentru simplificarea realizării lor şi creşterea eficienţei.
Organizarea întreprinderii poate fi procesuală şi constă în determinarea unor activităţi diferite şi
coordonate ce au loc într-o organizaţie şi structural ă sub forma stabilirii componentelor de lucru sub
forma direcţiilor şi altor subdiviziuni organizatorice.
O definire simplificată a organizării poate fi prezentată şi astfel26:
� acţiunea de a (se) organiza şi rezultatul ei
� este un proces
� care include stabilirea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor
� formarea lor ca sarcini
� şi aranjarea acestora într-un cadru de luare a deciziilor
6.1. Organizarea procesuală
În cadrul organizării firmelor se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere,
două maniere diferite de abordare şi anume:
-organizarea ansamblului activităţilor unei întreprinderi;
-o rgan izarea d i fe r i te lo r ac t i v i tă ţ i componen te (p roducţ i e , des facere ,
marke t ing ,aprovizionare etc.).
Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor categorii de muncă, a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
O definire simplificată a organizării procesuale evidenţiază două componente principale:
� se referă la studiul principalelor categorii de muncă şi
� a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale întreprinderii
Realizarea obiectivelor întreprinderii este posibilă cu ajutorul componentelor organizării
procesuale, respectiv: funcţiunea, activitatea, atribuţia, sarcina şi operaţia (Fig. 6.1).
26 mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/curs5.doc
40
Fig. 6.1. Piramida organizării procesuale
Sursa: Janetta Sîrbu, Economia întreprinderii, Cap.5.1, Curs universitar27
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene, complementare sau convergente,
orientate asupra exercitării uneia sau mai multor tehnici, în scopul realizării unor obiective derivate
rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii (obiectivele de gradul I), desfăşurate cu un personal de
o anumită specialitate prin folosirea diferitor metode şi tehnici specifice.
Activitatea este ansamblul atribuţiilor omogene, îndeplinite de un personal care posedă
cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor secundare
(obiective derivate de gradul II).
Activitatea este aşadar, un cumul de atribuţii ce definesc un proces de muncă mai omogen şi mai
specializat. Spre exemplu, activitatea de previzionare implică mai multe atribuţiuni ca: elaborarea
prognozelor, elaborarea proiectelor strategice, elaborarea de politici pe domenii, etc.
27 http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/cursuri4.html27
41
Atribuţia formează ansamblul muncilor/sarcinilor (un proces de muncă precis conturat)
executate periodic de un personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, concurând la realizarea
unor obiective specifice.
Sarcina este formată din ansamblul operaţiilor, fiind o parte elementară a unui proces de muncă
complex sau a unui proces de muncă simplu, desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual.
Operaţia este cea mai simplă componentă a organizării procesuale, fiind executată pe o perioadă
determinată de către o persoană la locul de muncă.
Obiectivele întreprinderii:
Obiectivele întreprinderii reprezintă caracterizări cantitative si/sau calitative ale scopurilor
întreprinderii.
In funcţie de sfera lor de cuprindere şi importanta pentru întreprindere exista următoarele 5 tipuri
de obiective :
Obiective fundamentale care exprima scopul principal urmărit de întreprindere în asamblul său
( exemplu: realizarea unei producţii anuale de 1500 autoturisme).
Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale , iar relizarea
lor implica o parte din procesele de munca desfăşurate în întreprindere .(ex. Asimilarea în fabricatie în
anul următor a unor produse noi)
Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc din obiectivele de gradul I si sunt
caracterizate prin procese de munca restrânse , cu aceleasi caracteristici esentiale .( ex. Asimilarea în
fabricatie a produsului "autoturism de teren" până pe 10 ian.2003)
Obiective specifice sintetizeaza utilitatea unor lucrări care contribuie la realizarea obiectivelor
derivate.(ex. Stabilirea consumului de materiale pentru produsele firmei)
Obiective individuale reprezinta obiective specifice pentru fiecare persoana a întreprinderii.( ex
.stabilirea normei de munca a strungarului Popescu)
Functiunile, activitatile şi atributiile au un caracter dinamic, conţinutul lor se schimbă odată cu
evolutia întreprinderii şi cu dezvoltarea economiei.
Functiunile întreprinderii:
1. Functiunea de cercetare -dezvoltare detine si prelucreaza informatiile stiintifice necesare
adaptarii intreprinderii
Activit ăţi specifice:
42
- de conceptie (cercetare stiintifică si inginerie tehnologica)- vizeaza cercetarea si proiectarea
produselor , asimilarea de noi produse , modernizarea produselor existente ;
- de organizare a conducerii , productiei si muncii - elaboreaza documentatii pentru
dezvoltarea produselor si a capacitatilor de productie;
- activitati de investitii , de creare a unor noi capacitati de productie sau de dezvoltare a celor
existente.
2.Functiunea productie
Functiunea productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea productiei .
Activităţile incluse în functiunea de productie sunt :
-activitati de pregatire a productiei;
-activitati de executare propriu-zisa a produselor
a) Activitatile de pregatire a productiei sunt influentate de noutatea produsului ce urmeaza a se
fabrica, astfel aceasta activitate este direct legata de activitatea de cercetare.
b) Executare propriu-zisa a produselor cuprinde totalitatea activităţilor întreprinse în scopul
îndeplinirii sarcinilor de fabricare a produselor.
3.Functiunea comerciala
Funcţiunea comercială - cuprinde ansamblul de activităţi ce vizează aprovizionarea tehnico-
materială, desfacerea produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică internaţională, în vederea
procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază
al întreprinderii.
Activităţi specifice:
a) aprovizionare tehnico-materiala ( aprovizionare-depozitare) cu atributiile:
-calculul şi asigurarea necesarului de resurse materiale pentru fabricarea producţiei contractate;
- calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile pentru productie;
-stabilirea normelor de consum de materiale;
-operaţii de primire , receptie cantitativa si calitativa precum si eliberarea din depozite a
resurselor necesare unităţilor de productie consumatoare.
b) desfacerea
- se refera la acţiuni de prospectare a pietei pentru stabilirea potentialilor clienti;
- încheierea contractelor de vânzare pentru produsele obtinute de întreprindere ;
- participarea la diferite targuri , expozitii in tara si strainatate;
- participarea la licitatii;
43
- calculul marimii stocurilor de produse finite ;
- livrarea ritmica a bunurilor fabricate in cantitatea si calitatea negociata de clienti.
4. Functiunea de marketing
Prospecteaza piata si stabileste mijloacele pe care intreprinderea trebuie sa le foloseasca , astfel
incat sa obtina maximul de profit in conditii de satisfacere cat mai completa a cererii.
Activitati specifice:
- elaborarea de studii de piata ;
- realizarii promovarii produselor ;
- determinarea sistemului optim de distributie;
- stabilirea contactelor directe.
5. Functiunea financiar- contabila
Asigura si utilizeaza resursele banesti ale intreprinderii. Are rol static , pasiv.
Activitati principale componente :
-activitatea financiara care se refera la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor financiare
necesare intreprinderii;
-evidenta fiscala -stabilirea corecta a impozitelor in concordanta cu legile fiscale;
- evidenta contabila-financiara -inregistrarea si raportarea activelor , pasivelor, veniturilor si
cheltuielilor intreprinderii;
- organizarea interna a evidentei contabile, adica: asigurarea securitatii activelor , asigura
calitatea datelor contabile, asigura eficienta operationala, asigura eficienta operationala;
-elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil- crearea unui sistem de evidenta
cuprinzand structura conturilor si metode de inregistrare a datelor in aceste conturi;
- contabilitatea manageriala -stabilirea mijloacelor de comunicare a datelor financiare catre
managerii intreprinderilor, in primul rand prin analiza manageriala a pretului de cost.
6. Functiunea de personal
Administrează şi gestioneaza reusrsele umane ale întreprinderii. Cuprinde activitatile
desfasurate în domeniul asigurării, dezvoltării si protecţiei potenţialului uman necesar.
Activitati specifice :
- determinarea necesarului de forta de munca;
- recrutarea, selecţia, angajarea, evaluarea performantelor in munca;
- promovarea personalului;
44
- motivarea si evaluarea personalului;
- stabilirea sistemului de salarizare;
- aplicarea si calculul drepturilor banesti ale salriatilor;
- crearea unui microclimat adecvat desfăşurării în bune condiţii a activităţii;
- respectarea normelor de protecţie a muncii
In practică, toate aceste funcţiuni se află într-o strânsă interdependenţă, se întrepătrund şi
se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a întreprinderii.
6.2. Organizarea structurală
Organizarea structurală a unei întreprinderi se concretizează în structura organizatorică a
acesteia.
Structura organizatorică desemnează un ansamblu de subdiviziuni organizatorice constituite
prin gruparea unor activităţi corelate în vederea funcţionării normale a întreprinderii precum şi relaţiile
care se manifestă între acestea.
Prin urmare, structura organizatorică este un sistem care include mai multe componente,
relaţiile dintre acestea, dar şi persoanele implicate în desfăşurarea activităţii acestora, cu competenţe şi
responsabilităţi adecvate poziţiilor pe care le ocupă.
Factorii care influenţează structura organizatorică sunt prezentaţi în figura 6.1.
Fig. 6.1. Factorii care influenţează structura organizatorică
Componentele structurii organizatorice sunt:
ˇ postul; ˇ funcţia; ˇ ponderea ierarhică; ˇ compartimentul;
45
ˇ nivelul ierarhic; ˇ relaţiile organizatorice. Postul este cea mai simplă verigă organizatorică care cuprinde obiective, sarcini, competenţe
şi responsabilităţi. Înseamnă că titularul postului urmăreşte realizarea anumitor scopuri pentru care se
îndeplinesc anumite activităţi a căror finalitate este influenţată de competenţa, adică de autoritatea
formală care exprimă limitele dreptului de acţiune pentru care există obligaţia de îndeplinire.
Funcţia reprezintă totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate în mod obişnuit de un
salariat. Într-o întreprindere există funcţii de conducere care vizează o sferă largă de competenţe şi
responsabilităţi şi funcţii de execuţie care se concretizează într-o arie mai restrânsă de competenţe şi
responsabilităţi. Altfel spus, esenţa funcţiei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a
funcţiei de execuţie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumită treaptă ierarhică o funcţie de
conducere se completează cu una sau mai multe funcţii de execuţie în sensul că un manager poate fi şi
executant al unor sarcini potrivit poziţiei pe care o ocupă în organizaţie.
Ponderea ierarhică reprezintă totalitatea persoanelor aflate în subordinea directă a unui
manager. Cu cât managerul se situează pe o treaptă spre baza piramidei managerială, cu atât dimensiunea
ponderii ierarhice creşte, adică un manager are mai mulţi salariaţi în subordine.
Compartimentul este un grup de indivizi reuniţi pe criterii de omogenitate şi complementaritate a
activităţilor pe care le desfăşoară sub o singură autoritate. În general, există compartimente de bază care
vizează atât nivelul de conducere cât şi de execuţie şi în care se desfăşoară activităţi omogene şi
compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de bază. La rândul lor, compartimentele
de bază pot fi operaţionale (sub forma secţiilor, atelierelor, laboratoarelor) şi vizează activitatea care
conferă profilul întreprinderii, şi funcţionale (sub forma birourilor, serviciilor) vizând activităţi de
îndrumare organizatorică şi pregătire a deciziei.
Nivelul ierarhic reprezintă treapta organizatorică pe care se situează diverse organisme ale
întreprinderii situate la aceeaşi distanţă faţă de vârful piramidei manageriale. Numărul nivelelor ierarhice
diferă de la o întreprindere la alta în funcţie de natura activităţii, dimensiunea firmei, complexitatea
activităţilor, competenţa managerilor, etc.
Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale întreprinderii
care vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse umane şi sunt
determinate de regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau alte documente oficiale.
Într-o întreprindere se pot identifica relaţii organizatorice:
ˇ de autoritate;
46
ˇ de cooperare;
ˇ de control.
Relaţiile de autoritate sunt legăturile care se manifestă în procesul managerial între manageri şi
salariaţi inclusiv ca urmare a delegării de autoritate. Ele pot fi:
- relaţii ierarhice atunci când exprimă raporturile dintre titularii posturilor de conducere şi titularii
posturilor de execuţie;
- relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre două organisme în care unul dispune de
autoritate funcţională asupra celuilalt;
- relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile dintre diverse organisme între care unul
dispune de autoritate delegată din partea conducerii privind anumite activităţi.
Relaţiile de cooperare sunt legăturile dintre organismele întreprinderii situate pe acelaşi nivel
ierarhic dar care au conducere diferită şi desfăşoară activităţi corelate.
Relaţiile de control se manifestă între organismele cu atribuţii de control şi celelalte verigi ale
întreprinderii supuse activităţii de verificare.
La baza conceperii, proiectării şi construirii structurii organizatorice a unei întreprinderi se află
câteva principii şi anume:
ˇ principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune;
ˇ principiul aprofundării conducerii de producţie;
ˇ principiul unităţii de conducere;
ˇ principiul interdependenţei minime
ˇ principiul economiei de comunicaţii;
ˇ principiul economiei de personal şi realizării unui grad raţional de ocupare a personalului;
ˇ În o întreprindere există o structură organizatorică formală stabilită în mod oficial şi având
caracter obligatoriu consfinţit prin regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii şi o structură
organizatorică informal ă care este neoficială şi neobligatorie şi se stabileşte prin relaţiile interumane
spontane în funcţie de preocupările şi afinităţile indivizilor.
Funcţionarea eficientă a unei întreprinderi necesită o suprapunere între structura formală şi cea
informală, dar aceasta este o raritate în practică. Aceasta, deoarece autoritatea informală a unui individ
reflectă prestigiul şi popularitatea, competenţa profesională şi încrederea colegilor în raţionamentele
acestuia, în timp ce autoritatea formală este conferită de poziţia oficială pe care o ocupă individul în
piramida managerială.
47
Schema pune în evidenţă elementele de organizare a unei întreprinderi din punct de vedere
procesual şi structural, formal şi informal.
Structura organizatorică a firmei se exprimă în câteva documente esenţiale pentru funcţionarea
normală a activităţii şi anume organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi fi şa postului.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor cadrane
corelate care exprimă relaţiile organizatorice dintre diverse organisme ale întreprinderii.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o detaliere a structurii organizatorice în care se
includ atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile specifice funcţiilor existente în întreprindere. El
cuprinde o bază legală care vizează obiectul de activitate, organigrama, obiectivele detaliate şi
responsabilităţile diverselor funcţii şi o descriere amănunţită a compartimentelor existente.
Fişa postului este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat sub forma
aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaţiile la
care se supune, etc.
Scheme şi corelaţii
Organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii este prezentată sintetic în schema
din figura 6.2.
Fig. 6.2. Organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii
Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-3.htm
48
CURSUL 7
Tema 7. Funcţiunile întreprinderii
Având în vedere un complex de factori ca profilul şi mărimea agentului economic,
ramura în care îşi desfăşoară activitatea şi etapa de dezvoltare pe care o parcurge, funcţiunile
firmei se pot prezenta în trei situaţii şi anume28:
- potenţială sau virtuală;
- integrată;
- reală sau efectivă.
În literatura româna de specialitate s-au stabilit următoarele funcţiuni ale unei firme:
de cercetare-dezvoltare; de producţie; comercială; financiar-contabilă; de personal.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare. În condiţiile dinamismului actual al economiei
mondiale, o întreprindere modernă trebuie să se adapteze în permanenţă atât la cuceririle
tehnico-ştiinţifice, cât şi la modificările care survin în comportamentul consumatorilor.
Aceste aspecte determină necesitatea funcţiei de cercetare-dezvoltare în cadrul fiecărei firme.
Principalii factori care determină diversificarea producţiei şi promovarea noului, la un
moment dat sunt: necesitatea păstrării poziţiei ocupate de întreprindere pe piaţă; cererea
pieţei de diversificare a producţiei; nevoia de a face faţă unei scăderi sau scumpiri a
materiilor prime; necesitatea alinierii la normative impuse de legislaţie, cerinţe sociale.
În cadrul activităţii de cercetare-dezvoltare se dezvoltă:
- cercetări fundamentale, pentru acumularea de cunoştinţe noi, fără aplicabilitate
practică imediată, dar care pot fundamenta din punct de vedere teoretic, noi principii de lucru
şi care vor sta la baza revoluţionării construcţiilor de maşini şi echipamente, precum şi a
tehnologiilor utilizate în diferite procese de fabricaţie;
- cercetări aplicative, care au ca obiectiv producţia şi inovaţia.
Prin această funcţiune se dezvoltă activităţile prin intermediul cărora se studiază şi se
realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al întreprinderii.
Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor de bază, auxiliare şi de
servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor şi prestării
serviciilor în cadrul firmei. 28 http://www.svedu.ro/curs/ei/c5.html
49
Funcţiunea de producţie contribuie la obţinerea unei poziţii competitive pe piaţă.
Compartimentul de producţie asigură putere întregii afaceri desfăşurate de unităţile
industriale, acesta nefiind numai spaţiul unde se realizează produsele şi serviciile.
Funcţiunea de producţie, în majoritatea cazurilor este o armă competitivă, dar poate fi
şi o adevărată povară, astfel că producţia trebuie abordată în direcţia corelării strategiei
unităţii cu deciziile operaţionale, în scopul obţinerii unui avantaj competitiv semnificativ.
Schema sistemului de producţie este prezentată în figura 4.1.
Fig. 4.1
Transformarea materiei prime se realizează cu participarea factorilor, muncă şi
capital, iar între cantitatea de factori utilizaţi şi cantitatea de produse obţinute există o relaţie
de proporţionalitate directă.
Din punct de vedere al etapelor necesare fabricării produselor, activităţile incluse în
funcţiunea de producţie se împart în:
- activităţi de pregătire a producţiei;
- activităţi legate de executarea propriu-zisă a produselor;
- activităţi de întreţinere, a căror misiune este asigurarea continuităţii funcţionării
utilajelor şi echipamentelor de producţie.
Concurenţa, din ce în ce mai accentuată, a impus întreprinderilor utilizarea unor
tehnici şi tehnologii mai perfecţionate (informatizarea proiectării, robotizarea ş.a.), dar şi
utilizarea unor sisteme integrate de organizare a producţiei de tipul Just-In-Time (JIT).
Obiectivele fundamentale ale JIT privesc, îmbunătăţirea profiturilor şi returnarea
investiţiilor cu costuri reduse, diminuarea inventarului şi îmbunătăţirea calităţii. Termenul
JIT este asociat de multe ori, cu stocuri reduse sau chiar cu stocuri zero, iar aspectele
esenţiale care evidenţiază avantajul reducerii stocurilor sunt:
- minimizarea pierderilor din imobilizări şi economia de spaţiu;
Produse finite Ieşiri Intrări
Prelucrarea şi transformarea
materiilor prime
Materii prime
50
- depistarea problemelor care pot fi acoperite de existenţa stocurilor şi care pot
reapărea sau să nu fie rezolvate. De exemplu, defectarea unei maşini nu va întrerupe
funcţionarea sistemului dacă există suficiente stocuri de produse executate de acea maşină;
soluţia de rezolvare a „problemei” constă în analiza cauzelor care determină defectarea
maşinilor şi nu dimensiunea stocurilor;
- capabilitatea de a se lucra cu stocuri reduse evidenţiază faptul că problemele
majore au fost deja soluţionate.
Se poate concluziona faptul că nivelul scăzut al inventarului şi, în primul rând al
stocului redus de produse, este rezultatul unui proces de soluţionare cu succes a problemelor
care pot apărea în sistem. Chiar dacă problemele nu au fost rezolvate în totalitate, există
capacitatea de a elimina orice factor perturbator. Inventar redus, semnifică în acelaşi timp şi
practicarea unor loturi de fabricaţie sau aprovizionare de mici dimensiuni.
JIT presupune niveluri ridicate de calitate, în condiţiile unor loturi de mici
dimensiuni sau a unor stocuri dintre subunităţile structurale de fabricaţie, minime.
Pentru rezolvarea problemelor de calitate, sistemul JIT foloseşte următoarele
abordări:
- proiectarea calităţii în produs şi în proces, realizarea unei înalte calităţi
începând cu faza de proiectare;
- conlucrarea cu furnizori care livrează material, piese etc. care să minimizeze
neînţelegerile. Încrederea în furnizori conduce la un timp sau un cost de verificare a
materialelor, pieselor, subansamblelor, redus sau de mărimea zero;
- atribuirea responsabilităţilor de calitate înaltă muncitorilor, executanţilor
direcţi, ceea ce presupune echipament adecvat, instruire corespunzătoare, sprijinirea şi
încurajarea eforturilor de rezolvare a problemelor când acestea apar.
Sistemul JIT pune un accent deosebit pe activitatea de control, în acest sens
remarcându-se metoda POKA YOKE, conform căreia, în vederea diminuării timpului de
control, acesta trebuie efectuat la fiecare post de lucru de pe fluxul de producţie. De exemplu,
la Honda, linia de fabricaţie poate fi oprită de către orice muncitor care descoperă vreun
defect. Implementarea sistemului JIT în cadrul întreprinderii impune utilizarea unei forţe de
muncă caracterizată prin, ataşament faţă de întreprindere, responsabilitate faţă de rezultatele
muncii şi dorinţă de afirmare pe baza competenţei.
51
Fig. 4.2 (După J.P. Betbeze29) Volumul activităţilor funcţiunii de producţie depinde de profilul întreprinderii,
înzestrarea tehnică, complexitatea produselor etc.
In figura 4.2 este prezentată funcţionarea sistemului de producţie într-o întreprindere.
Funcţiunea comercială cuprinde totalitatea activităţilor ce vizează realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor firmei cu mediul ambiant, în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor şi serviciilor care constituie obiectul de bază al
acesteia.
Aceste activităţi pot fi grupate în următoarele componente: aprovizionarea, desfacerea
şi marketingul.
Activitatea de aprovizionare tehnico-materială prezintă o importanţă deosebită pentru
desfăşurarea procesului de producţie şi influenţează direct calitatea şi cantitatea produselor
fabricate.
În acest domeniu, trebuie desfăşurate o serie de activităţi, precum: calculul
necesarului de resurse materiale pentru fabricarea producţiei contractate şi a celor
29 Betbeze, J.P., Economie de l’entreprise contemporaine, Nathan Economie, Paris, 1989, p.163
Conducător: Director de
producţie
Elemente aflate în amonte: Cercetare-dezvoltare,
Energia de
comandă
Oameni, Echipamente, Materii prime,
Energia de execuţie
Elemente ajutătoare în paralel: Fluxurile materiale, utilaje, întreţinere,
Elemente aflate în aval: expediţia, service după
Elemente corespondente:
Informatică, contabilitate,
controlul,
52
privind stocurile pentru produc ţie; încheierea contractelor de aprovizionare;
determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-materială etc.
În domeniul desfacerii şi cel al comerţului exterior trebuie să se desfăşoare o serie de
activităţi, cum ar fi: prospectarea pieţei pentru stabilirea potenţialilor clienţi ai întreprinderii;
încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate de întreprindere; calculul mărimii
stocurilor de produse finite; participarea la diferite târguri, expoziţii etc.
Prin aceste activităţi este reliefat faptul că fiecare întreprindere îşi desfăşoară procesele
economico-sociale în corelaţie cu alte unităţi economice.
Activitatea de marketing are drept scop obţinerea de informaţii necesare orientării
activităţilor firmei în domeniul cunoaşterii nevoilor consumatorilor, dar şi a concurenţilor şi a
furnizării de soluţii adecvate cerinţelor mediului întreprinderii. Prin introducerea acestei activităţi
se urmăreşte producerea, cu eficienţă cât mai ridicată a ceea ce se cere pe piaţă, se urmăreşte
refacerea legăturilor dintre producţie şi consum, legături slăbite ca urmare a adâncirii diviziunii
sociale a muncii.
Pentru înfăptuirea marketingului, orice activitate economică trebuie să aibă ca punct de
pornire studierea atentă şi complexă a cererii şi ofertei pe piaţă.
În prezent, marketingul are un caracter prospectiv şi asigură un suport informaţional
pentru elaborarea prognozelor şi planurilor economice.
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde totalitatea activităţilor prin care se realizează
obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum şi
înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.
Această funcţie poate cuprinde următoarele grupe de activităţi:
- Evidenţa contabilă financiară. Ea are drept scop înregistrarea şi raportarea activelor,
pasivelor, veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii;
- Evidenţa fiscală. Aceasta cuprinde activităţile de stabilire corectă a impozitelor în
concordanţă cu legile fiscale.
- Organizarea internă a evidenţei contabile. Aceasta presupune respectarea următoarelor
cerinţe: asigurarea securităţii activelor; asigurarea calităţii, fiabilit ăţii datelor contabile; asigurarea
eficienţei operaţionale; asigurarea aderenţei la politica managerială a firmei;
- Elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil;
53
- Contabilitatea managerială. Se referă la mijloacele de comunicare a datelor financiare
către managerii întreprinderii, în primul rând prin analiza managerială a preţului de cost.
Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor din cadrul firmei care au drept
scop realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar.
Rolul funcţiei de personal a firmei este, pe de o parte, de a optimiza gestiunea resurselor
umane din cadrul întreprinderii, iar pe de altă parte, de a facilita dezvoltarea acestora, pregătind
astfel viitorul firmei.
În cadrul funcţiunii se derulează următoarele activităţi:
- stabilirea necesarului de forţă de muncă;
- selectarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului;
- organizarea pregătirii profesionale a lucrătorilor;
- stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor băneşti ale
salariaţilor etc.
Salariatul îşi închiriază forţa sa de muncă, iar salariul este determinat de intensitatea
cererii de muncă din partea firmelor şi a ofertei de lucru din partea lucrătorilor, astfel,
ajungându-se la un salariu de echilibru.
Politica de personal are în vedere umanizarea muncii, ceea ce în practică înseamnă
adoptarea unui stil de conducere participativ. Pentru ameliorarea climatului intern al firmei, se
încearcă reducerea numărului de surse de conflict şi se negociază convenţiile posibile între
conducere şi sindicate fapt ce obligă managementul la o definire a politicii sociale pe termen
mediu.
În cadrul unei etape superioare din evoluţia funcţiei de personal a firmei se urmăreşte
integrarea, respectiv apropierea intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele
întreprinderii.
Pentru rezolvarea obiectivelor specifice ale acestei funcţiuni, managerul trebuie să
apeleze la tehnici moderne de psihologie, de psihosociologie economică, de economie şi
organizare ergonomică a muncii etc.
In organizarea acestei activităţi este necesar ca managerul să asigure în permanenţă un
echilibru între interesele salariaţilor, obiectivele şi rezultatele întreprinderii.
In practică, toate aceste funcţiuni se află într-o strânsă interdependenţă, se întrepătrund
şi se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a întreprinderii.
54
CURSUL 8
Tema 8. Sistemul de management al întreprinderii
Pentru exercitarea funcţiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se
proiectează sistemul său de management, pe baza respectării cerinţelor impuse de
un set de principii, norme, reguli.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional si motivaţional prin care se realizează procesul de
management în scopul obţinerii unei eficacităţi cât mai ridicate a activităţii acestuia.30.
Indiferent de aspectele particulare ale funcţionării unei firme, sistemul de management
este format din următoarele componente:31
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul decizional (conducător);
- subsistemul informaţional;
- subsistemul metodelor şi tehnicilor de management;
Subsistemul organizatoric
Organizarea şi funcţionarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în sensul
că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar definite,
rezultate din obiectivele acesteia.
Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative şi dispoziţii manageriale
interne şi cuprinde:
- organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea şi dimensionarea funcţiunilor,
respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate şi componentele structural-organizatorice
ale firmei;
- organizarea structurală, prin care se asigură coroborarea diferitelor subdiviziuni
organizatorice (posturi de muncă, compartimente de muncă, etc) într-o anumită
configuraţie, adecvată realizării obiectivelor firmei.32.
Acest subiect a fost detaliat în cadrul temei 6 30http://www.universitatea-cantemir.ro/CursuriRei/documente/7_SISTEMUL%20DE% 31 http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM1_3.pdf 32 http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/sistemul-de-management-al-firmei-77887.html
55
� Subsistemul decizional
Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în cadrul
firmei de către manageri.
Subliniem faptul că, „decizia este esenţa managementului sau activităţii de conducere”
În cadrul firmei, subsistemul decizional îndeplineşte următoarele funcţii:
- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei si a componentelor sale
- declanşează acţiunile personalului si a compartimentelor din cadrul firmei
- armonizează si motivează activităţile personalului firme
Acest subiect a fost detaliat în cadrul temei 5.3. şi seminarului 3.
� Subsistemul informaţional
Acest sistem desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale,
fluxurilor informaţionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o
firmă, care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea,
funcţionarea, controlul si evaluarea îndeplinirii obiectivelor.
Acest subiect va fi detaliat în cadrul temei 9.
� Subsistemul metode si tehnici de management
Subsistemul metode si tehnici de conducere îndeplineşte în cadrul firmei mai multe
funcţii, dintre care cele mai importante sunt:
- asigurarea suportului logistic si metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si
relaţiilor manageriale si pentru principalele sisteme prin care acestea se operaţionalizează.
- dezvoltarea potenţialului creativ al personalului managerial si de execuţie din cadrul firmei
- scientizarea muncii de management
Acest subiect va fi detaliat în cadrul disciplinei de management
Tema 9. Sistemul informaţional al întreprinderii
Reprezentând latura dinamică a sistemului managerial, subsistemul informaţional face
legătura între sistemul conducător şi cel condus în cadrul firmei, precum şi între acestea şi
mediul în care îşi desfăşoară activitatea.33
Organizarea informală reflectă viaţa interioară a organizaţiei, cuprinzând ansamblul
relaţiilor interumane stabilite în mod spontan, când oamenii se asociază la locul de muncă.
33 Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura TIBO,, Bucureşti, 2002, pag. 164
56
Procesul managerial este un proces care impune folosirea informaţiei, actul conducerii
realizându-se în cadrul ciclului INFORMAŢIE…DECIZIE…ACŢIUNE. Sistemul informaţional
şi cel decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de ieşire ale celuilalt.
Sistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale
organizate într-o concepţie unitară, utilizând metode, proceduri, resurse materiale şi umane,
pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi
informaţiilor. Prin intermediul acestora se asigură interconexiunile informaţionale dintre
subsistemul de conducere şi cel condus cu scopul realizării obiectivelor propuse34.
Elementele componente ale sistemului informaţional sunt: informaţiile, fluxurile
informaţionale, purtătorii, mijloacele tehnice şi operaţiile.
Informa ţia. Managerul are ca unealtă specifică informaţia; el este mânuitor de
informaţii, afirmă Peter Drucker35. El nu manipulează oamenii, dar îi motivează, îi orientează să-
şi îndeplinească sarcinile.
Decizia strategică de bază a firmei constă în extrage rapid, efectiv şi la costuri cât mai
mici, valoarea cuprinsă în informaţie.
Avantajul unui întreprinzător constă în obţinerea de informaţii mai bune, mai valoroase,
înaintea celorlalţi concurenţi de pe piaţă.
Din punct de vedere al modului de exprimare, informaţiile circulă preponderent oral,
viteza de circulaţie este relativ mare, iar procesele reflectate sunt prezentate nuanţat.
Informaţiile orale se îmbină cu cele scrise şi audio-vizuale, prezentând avantajul
înregistrării şi păstrării pe diferiţi suporţi informaţionali şi al unei capacităţi ridicate de sugestie,
dar şi dezavantajul cheltuielilor suplimentarea pentru procurarea şi păstrarea suporturilor
respective.
Informaţiile care circulă în sistemul informaţional pot fi formale, stabilite prin acte
normative (ex: informaţii privind evidenţa contabilă) şi informale, respectiv cele care circulă
spontan între compartimente şi/sau indivizi în funcţie de necesităţi.
Fluxurile informa ţionale reprezintă36 o categorie sau un ansamblu de informaţii
necesare desfăşurării unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi ce se transmite între emitent şi
destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile informaţionale
34 Bărbulescu C., Gavrilă Tatiana, op. cit., p.127 35 Drucker P, Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper and Row, New York, 1985, pag.114 36 Rusu C., Voicu M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1995, pag. 273
57
predominante sunt cele periodice care se constituie cu o anumită regularitate, reflectând
eşalonarea calendaristică a realizării unor procese de muncă.
Purtătorii de date şi informa ţii cuprind mijloace materiale cu ajutorul cărora sunt
vehiculate, stocate şi păstrate informaţiile. Acestea pot fi din grupa purtătorilor clasici
[documente primare, documente ale evidenţei tehnico-operative (aprovizionare, desfacere),
contabile (bilanţ, balanţă) şi statistice] şi purtători moderni de date şi informaţii folosiţi în
sistemul de prelucrare automată (CD, DVD, etc.).
Mijloacele tehnice utilizate în întreprinderi sunt de natura mijloacelor de colectare a
datelor (case electronice…), aparatură de prelucrare a datelor (calculatoare), mijloace de
transmitere a datelor (computere, telefoane, fax, interfon…). Evoluţia întreprinderilor spre clasa
mijlocie echivalează, de regulă, cu un nivel superior de dotare cu mijloace tehnice moderne.
Operaţiile de culegere a datelor se realizează automat, calitatea datelor fiind condiţionată
direct de modul de efectuare a culegerii lor precum şi de mijloacele tehnice folosite. Pregătirea
datelor pentru prelucrare se reduce în general, la verificarea acestora. Prelucrarea datelor constă
în operaţii logice (clasare, sortare, grupare etc.) şi de calcul, utilizând metoda directă (în timp
real) sau metoda prelucrării periodice. Transmiterea şi stocarea informaţiilor sunt alte operaţiuni
care au menirea de a valorifica resursa informaţională a întreprinderii.
Proiectarea unui sistem informaţional se face având la bază o serie de principii, a căror
respectare condiţionează funcţionalitatea şi eficienţa sistemului şi care sunt unanim recunoscute
de literatura de specialitate37 38 39.
În cadrul firmei, importanţa sistemului informaţional este susţinută de însăşi importanţa
funcţiilor acestui sistem, respectiv: decizională, informală şi documentară.
Din aceste considerente, în cadrul firmei, este necesară acordarea unei atenţii deosebite
înlăturării deficienţelor majore ale sistemului informaţional. Aceste deficienţe sunt:
• distorsiunea, care este cauzată de manipularea neglijentă a suporturilor de informaţii
sau starea tehnică necorespunzătoare a acestor suporturi;
• filtrajul, care înseamnă intervenţia voită a unei persoane ce schimbă mesajul;
• redundanţa, care înseamnă nerespectarea unităţii de decizie;
• supraîncărcarea canalelor de informaţii cu informaţii inutile. 37 Rusu C., Voicu M., op. cit., pag.277 38 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, pag.195 39 Mihuleac E., Bazele managementului, Editura Romfel, Bucureşti, 1993, pag. 308
58
CURSUL 9
Tema 10. Mediul socio – economic al întreprinderii Mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra firmei, prin intermediul unui
complex de factori, a căror cunoaştere facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare a
acesteia, a rolului şi locului său în cadrul sistemului economiei naţionale.
Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact
semnificativ asupra firmei, o reprezintă factorii economici, cuprinzând ansamblul elementelor de
natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor microeconomice. Cei
mai importanţi factori economici pot fi concretizaţi în : piaţa internă, piaţa externă şi pârghiile
economico-financiare.
Mediul economic este elementul esenţial atât la nivel naţional, cât şi internaţional cu
impact semnificativ asupra întreprinderii, întrucât influenţează decisiv funcţionarea şi dezvoltarea
ei. Constituie cadrul concret în care întreprinderea activează, fiind definit atât de raporturile care
apar în societate în producţia, repartiţia, schimbul şi consumul bunurilor materiale şi serviciilor,
cât şi prin structurarea pe ramuri, subramuri şi domenii de activitate. El reflectă nivelul de
dezvoltare atât pe ansamblu, cât şi la nivelul verigilor componente şi se concretizează în: piaţa
internă, piaţa externă şi pârghiile economico-financiare.40
Factorii economici – ce determină mediul economic în care îşi desfăşoară activitatea
firmele – influenţează decisiv atât construirea, cât şi funcţionalitatea şi dezvoltarea acestora.
Punctul de plecare în abordarea unor asemenea stadii specifice “vieţii” întreprinderilor îl
reprezintă studiul pieţei, care furnizează informaţii relevante referitoare la nivelul şi structura
cererii, nivelul preţurilor, concurenţă etc. Pe această bază, conducerea firmei fundamentează
deciziile de aprovizionare, producţie şi vânzare, alături de alte elemente ale strategiilor şi
politicilor generale ce-i sunt specifice.
Adaptarea firmelor româneşti la cerinţele pieţei interne şi externe necesită dezvoltarea
corespunzătoare a activităţii de marketing, care presupune, prioritar, acceptarea ideii de orientare
a activităţilor microeconomice către piaţă, către nevoile de consum, către nevoile de consum,
către mediul lor ambiant. Introducerea şi promovarea spiritului de marketing orientează
întreprinderea pentru ca să producă şi să ofere ceea ce se cere, contribuind decisiv la satisfacerea
40 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/3.htm
59
trebuinţelor oamenilor, ale societăţii. Această optică are la bază faptul că piaţa rămâne principala
legătură dintre producţie şi consum, principala modalitate prin care “se verifică concordanţa dintre
nivelul şi structura producţiei şi cele ale cererii sociale, finalizându-se, practic, acţiunea legii
cererii şi ofertei, a legii valorii”41. Abordarea funcţionării şi dezvoltării firmelor româneşti într-un
mecanism specific economiei de piaţă şi valorificarea informaţiilor oferite de studiile de piaţă în
strategii şi politici realiste trebuie să ţină cont de particularităţile sistemului economiei de piaţă42 şi
de tipologia mecanismelor concurenţiale proprii, precum şi de riscurile pe care atât mediul
naţional, cât şi internaţional, le generează agenţilor economici. În ceea ce priveşte acest ultim
aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectării sistemelor de management, iar în cadrul acestora
asupra elaborării şi fundamentării deciziilor microeconomice şi a instrumentului managerial
folosit, o serie de lucrări de specialitate insistă pe varietatea riscurilor şi pe necesitatea abordării
sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe43 enunţă cinci tipuri de riscuri generate de mediul
ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic şi riscul financiar. Luarea
lor în considerare permite conceperea şi exercitarea funcţiilor procesului de management într-o
viziune optimizantă, regăsite în strategii şi politici eficace, orientate spre maximizarea profitului,
spre competitivitate – premise majore ale consolidării poziţiei întreprinderii pe piaţă.
Trecerea la economia de piaţă, ca de altfel, însăşi sistemul economiei de piaţă, presupun o
anumită intervenţie a statului prin mijloace exclusiv economico - financiare numite pârghii
economico-financiare care să asigure promovarea pluralismului economic şi înfăptuirea unui
mecanism economico-financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de piaţă. În cadrul lor, o
poziţie centrală o deţine cointeresarea materială, realizată în principal prin intermediul sistemului
de salarizare şi profitului care, ca factor economic de mediu, este concepută şi se operaţionalizează
cu ajutorul unor acte normative. Practic, cointeresarea materială ,,văzută” fie şi numai prin
salarizare şi profit se manifestă ca important factor economic. Societăţile comerciale şi regiile
autonome, beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie să se încadreze în nişte limite
cantitative controlate de instituţiile bancare şi să respecte anumite modalităţi de repartizare a
beneficiului. În acest din urmă caz intervin interese dintre cele mai diferite, a căror satisfacere este
dependentă de mărimea profitului brut înregistrat într-un interval de timp; ne referim la acţionarii,
41 Economie politică, vol.1 ASE,1991 p.135 42 N.Niculescu, Spre economia de piaţă, Editura Cronica, Iaşi ,1991 p.55-74 43 J.Ch. Mathe, Politique Generale de l’Enterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987, p.198.
60
la salariaţii unei firme, la manageri, la stat s.a.m.d., fiecare din aceştia fiind interesaţi în
amplificarea cotei părţi din profit. ,,Acţionarul consideră că scopul unei întreprinderi este acela de
a produce profit cât mai mare din care să poată încasa dividende corespunzătoare; salariaţii
întreprinderii consideră că întreprinderile trebuie să le asigure salarii bune şi posibilităţi de
perfecţionare a calificării; în afară de salarii şi onorarii, conducătorii ( managerii ) văd în unitatea
la care sunt angajaţi şi un teren de realizare a personalităţii lor, de exprimare profesională
concretă; clienţii unei întreprinderi aşteaptă de la ea produse de calitate, care să fie ameliorate
continuu pentru a corespunde nevoilor tot mai exigente: o regiune, un oraş consideră că
întreprinderile trebuie să procure locuri de muncă stabile pentru concetăţeni şi să protejeze
mediul ambiant; în sfârşit, statul vede în fiecare întreprindere o sursă de noi locuri de muncă, un
motor al expansiunii economice, un exportator eficient şi, pe baza acestora , o sursă importantă şi
continuă de venituri bugetare”44 .
Alături de cointeresările menţionate, o poziţie la fel de importantă o deţin preţurile şi
tarifele, creditele, taxele şi dobânzile, impozitele, fiecare din acestea, tratată sistemic, influenţând
nemijlocit derularea eficientă a activităţilor firmelor româneşti. Utilizarea lor poartă amprenta
tipului de proprietate – şi implicit, tipului de agent economic – şi înregistrează progrese
semnificative în etapa actuală, de tranziţie spre economia de piaţă. Pe fondul descentralizării
manageriale şi al privatizării asistăm la liberalizarea utilizării acestor pârghii şi la transformarea
lor în veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficacităţii de ansamblu a
firmelor. Aşa cum s-a mai precizat, influenţele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se
manifestă nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale întreprinderi, ci şi asupra
managementului său. Practic, întreg procesul de management şi fiecare functie în parte - de la
previziune ( stabilirea strategiilor şi politicilor microeconomice) la control-evaluare sunt”afectate
de “intervenţia” acestor factori extrem de dinamici şi de mare complexitate. Rolul managerilor
este acela de a le valorifica impactul în decizii şi acţiuni generatoare de eficienţă.
Factorii socio-culturali - structura socială a populaţiei , ocrotirea sănătăţii, învăţământul,
cultura , ştiinţa , mentalitatea – cu influentă directă sau indirectă asupra întreprinderii au o
semnificaţie deosebită în economia de piaţă.
Un rol decisiv îl joacă învăţământul care contribuie la îmbunătăţirea structurii socio-
profesionale a populaţiei, dar, mai ales, la creşterea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei
44 Economia politică, vol, 1, ASE, 2001, pag.132
61
mentalităţi specifice economiei de piaţă . În acest domeniu trebuie acţionat gradual, în sensul că,
pe de o parte, se impune pregătirea de specialiştii de către firmele româneşti pentru rezolvarea
unor probleme realmente noi, derivate din tranziţia la economia de piaţă şi, pe de altă parte,
amplificarea ponderii populaţiei cu studii superioare, prin sporirea corespunzătoare a cifrei de
şcolarizare în învăţământul superior, cu deosebire economic si juridic.
Asemenea transformări, corelate cu altele din sfera ştiinţei, culturii şi ocrotirii sănătăţii vor
da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali în funcţionarea firmei şi managementului său.45
45 econ.unitbv.ro/ed/pag-rom/idd/download/.../43FACT~1.DOC
62
CURSUL 10
Tema 11. Bugetul întreprinderii
Bugetul este definit în dicţionarul limbii române moderne, ca fiind: Un plan cuprinzând
bilanţul veniturilor şi cheltuielilor probabile ale unui stat, ale unei întreprinderi etc. pe o
perioadă determinată, bazat pe experienţa financiară a anului expirat. ♦ Totalitatea prevederilor
de venituri şi cheltuieli ale unei familii sau ale unei persoane pentru o anumită perioadă de timp.
În contextul controlului de gestiune, bugetul este un plan pe termen scurt, de regulă până la un an, care prezintă alocarea resurselor şi asumarea responsabilităţilor de către diferiţi
decidenţi din cadrul unei organizaţii.
Pentru o urmărire mai bună a realizării obiectivelor prevăzute, bugetul anual poate fi
decupat pe intervale mai mici de timp, cum ar fi trimestre, luni, decade şi, pe măsura execuţiei,
chiar pe zile.46
Sistemul bugetar al întreprinderii reuneşte două elemente principale: un ansamblu de
bugete şi o procedură de control bugetar.
Obiectivele principale înscrise în buget sunt:
- să acopere activitatea de ansamblu a întreprinderii;
- să explice sistemul de autoritate a întreprinderii;
- să fie conexate cu stimulente pentru a asigura caracterul motivaţional al bugetelor;
- să fie surse de informare, care să permită cunoaşterea evoluţei întreprinderii şi adaptarea
activităţii ei la fluctuaţiile pieţei.47.
In contextul economic actual, companiile încep să acorde o mai mare atentie administrării
eficiente a resurselor si folosesc în acest scop, bugetele de venituri si cheltuieli - ca instrumente
de management financiar, la nivel de firmă si la nivelul principalelor tipuri de activitati ale
firmei.
Bugetul de venituri reprezintă estimarea financiară a vânzărilor de produse si servicii ale
firmei, iar bugetul de cheltuieli reprezinta estimarea financiară a consumului de resurse necesare
realizarii obiectivelor firmei.
46 Ionaşcu I., Filip A., T., Control de gestiune – Curs universitar, Biblioteca în format digital, cap.3 - http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=105&idb= 47 Bărbulescu C., Gavrilă Tatiana, Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, pag. 375
63
Pentru fundamentarea bugetului de venituri ale firmei trebuie să se anticipeze şi să se ia
în considerare volumul, structura şi valoarea vânzărilor firmei din mai multe perspective:
- venituri pe tipuri de produse şi servicii;
- venituri pe zone şi puncte de desfacere;
- venituri pe categorii de clienti.
Factorii care influenţează dimensiunea generală a bugetului de venituri al unei companii
sunt:
- obiectivele comerciale ale firmei şi anume: cifra de afaceri, piaţa tintă şi cota de piaţă;
- politicile comerciale ale firmei, cum ar fi politica de produse, de clienti, de preţuri şi de
discounturi;
- conjunctura generală a mediului de afaceri.
Pentru fundamentarea bugetului de cheltuieli ale firmei trebuie să se anticipeze costul
resurselor necesare pentru desfăşurarea activităţii companiei în scopul obţinerii de venituri si
profit.
Bugetul de cheltuieli poate fi elaborat din următoarele perspective:
a) bugete de cheltuieli după natura resurselor consumate:
a1) cheltuieli generate de consumul de resurse materiale:
- cheltuieli cu marfa si materiile prime;
- cheltuieli cu alte resurse materiale: combustibil, piese de schimb, obiecte de inventar,
rechizite, alte materiale consumabile;
a2) cheltuieli generate de achizitia de servicii de la terti:
- cheltuieli cu utilitatile: chirie, energie electrica, apa si canalizare, telecomunicatii, pază,
colectare deseuri;
- cheltuieli cu alte servicii furnizate de terti: transport, cazare, întreţinere şi reparaţii,
asigurări, consultanţă etc;
- cheltuieli cu protocolul si publicitatea;
a3) cheltuieli cu resursele umane:
- cheltuieli cu salariile si asigurarile sociale;
- cheltuieli cu tichetele de masa si alte beneficii de personal;
- cheltuieli cu recrutarea;
-chletuieli cu pregatirea profesionala (training);
64
a4) cheltuieli specifice relatiei cu societatile bancare:
- cheltuieli cu serviciile bancare curente;
- cheltuieli cu dobanzile bancare si diferentele de curs valutar;
a5) cheltuieli specifice relatiei cu institutiile statului:
- cheltuieli cu impozitele si taxele locale pentru bunurile aflate in proprietatea firmei
(terenuri, cladiri, mijloace de transport)
- cheltuieli cu impozitul pe profit sau pe venit
b) bugete de cheltuieli dupa natura activitatii firmei:
b1) cheltuieli pentru activitatea de exploatare:
- cheltuieli cu activitatea de productie;
- cheltuieli cu activitatea de depozitare si distributie;
- cheltuieli cu activitatea de promovare, vanzare si servicii postvanzare;
- cheltuieli cu activitatile de suport general: contabilitate, informatica etc
b2) cheltuieli privind activitatea financiara a companiei:
- cheltuieli cu comisioanele bancare curente si pentru acordarea de credite;
- cheltuieli cu dobanzile pentru sursele de finantare bancare sau prin leasing;
c) bugete de cheltuieli dupa natura costurilor:
c1) bugete de cheltuieli fixe;
c2) bugete de cheltuieli variabile
Factorii care influenteaza dimensiunea generala a bugetului de cheltuieli al unei companii
sunt:
- strategiile manageriale, comerciale, investitionale, de resurse umane si financiare -
prin care se urmareste realizarea obiectivelor strategice si anuale ale firmei;
- politica de achizitii si calculatie a costurilor;
- politica de personal si de salarizare;
- politica de investitii, finantare si amortizare;
- politica de rentabilitate comerciala;
- politica de costuri fixe;
- conjunctura generala a mediului de afaceri.
La elaborarea si controlul bugetelor de venituri si cheltuieli ale companiei contribuie
toata echipa manageriala si specialistii in finantele firmei, care trebuie sa aiba o viziune comuna
65
asupra afacerii, sa dezvolte un sistem integrat de obiective, strategii si politici de firma, si sa
administreze eficient resursele alocate.
Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort
considerabil si poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar. In timp ce in mod
traditional departamentul de finante stabileste bugetul companiei, softul modern permite sutelor
si miilor de oameni din diferite departamente (resurse umane, IT) sa contribuie prin veniturile si
cheltuielile asteptate, la bugetul final.
De obicei o companie va produce doua tipuri de bugete: un buget static si un buget
flexibil. Bugetul static este cel proiectat. Bugetul flexibil este un buget special care este folosit
pentru a compara ce s-a intamplat de fapt si ceea ce ar fi trebuit sa se intample, bazandu-ne pe
marimea vanzarilor. Cu un buget flexibil costurile fixe ar trebui sa ramana constante, iar costurile
variabile ar trebui sa se modifice în funcţie de vanzari, daca acestea au fost mai mari sau mai
mici decat a fost proiectat. Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea ai diferenţele dintre
ceea ce a fost planificat ai ceea ce s-a întamplat de fapt sunt calculate ai desemnate a fi favorabile
sau defavorabile.
Dacă cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate de buget, aceasta va
demonstra faptul ca o companie intelege cum se fac afacerile si are succes in conducerea
acestora in directia pe care si-a planificat-o la inceput. Pe de alta parte, daca cifrele actuale
deviaza foarte mult de buget, acestea transmit un semnal al "iesirii de sub control", iar, ca
rezultat negativ, preţul acţiunilor poate avea de suferit.
Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt înlocuite cu previziuni
complementare sau lunare. Previziunile lunare asigură realizarea de planuri financiare mai
proaspete şi mai recente.
Pentru a asigura condiţiile necesare realizării obiectivelor prestabilite, bugetele trebuie
asociate unei proceduri de control bugetar, al cărei scop principal este de a urmări obţinerea
rezultatelor propuse şi de a determina echipa de conducere să declanşeze acţiuni corective pentru
obţinerea rezultatelor scontate.
66
Tema 12. Managementul financiar al întreprinderii
12.1. Conceptul şi conţinutul managementului financiar
Îndeplinirea obiectivelor sporite ce revin societăţilor comerciale în etapa actuală necesită
un volum însemnat de fonduri băneşti. În asigurarea acestor fonduri, în repartizarea si utilizarea
lor cu maximum de eficienta un rol însemnat revine managementului financiar.
Managementul financiar al societăţii comerciale este expresia un domeniu specific al
activităţii de conducere, domeniu în cadrul căruia se fundamentează, elaborează, adoptă si
finalizează deciziile financiare prin relevarea întregului potenţial managerial la nivelul
întreprinderii.
Managementul financiar este definit în mai multe moduri în literatura de specialitate.
Astfel, „Managementul financiar reprezintă un ansamblu de principii, metode, tehnici,
instrumente şi acţiuni prin intermediul cărora se fundamentează deciziile financiare în
contextul realizării unor obiective organizaţionale, formulate printr-o strategie de firmă” 48.
Bogdan I., defineşte managementul financiar ca fiind „un subsistem al managementului
general al firmei, având ca scop asigurarea resurselor financiare necesare, alocarea şi
utilizarea lor profitabilă, creşterea valorii firmei, dezvoltarea, consolidarea şi siguranţa
patrimoniului acesteia, îndeplinind un rol activ, pornind de la resursele financiare mobilizate în
stabilirea obiectivelor strategice şi tactice ale firmei şi în controlul şi evaluarea îndeplinirii
acestora49.
Dragotă V. şi colectivul arată că, „Managementul financiar constă în totalitatea
principiilor, metodelor, tehnicilor şi sfaturilor ce îl pot ajuta pe orice individ care îşi propune
creşterea averii personale prin intermediul unei firme să-şi atingă acest scop50.
În esenţă, definiţiile managementului financiar, din literatură cuprind următoarele
aspecte:
� Acesta este un subsistem al managementului general al firmei;
� Asigurarea resurselor financiare necesare activităţii firmei, alocarea şi utilizarea lor cât
mai eficientă, asigurarea siguranţei patrimoniale şi creşterea valorii firmei;
48 Onofrei, Mihaela, „ Management financiar”, Editura C.H. Beck, 2006 49 Bogdan, I., Management financiar, Editura Universitara, 2005 50 Dragota, V., Anamaria Ciobanu, Laura Obreja, Mihaela Dragota, Management financiar, Ed. Economica, 2003
67
� Rol activ în formularea şi urmărirea strategiei şi tacticii firmei în vederea derulării
corespunzătoare a acestora, influenţând prin procesul de control şi evaluare.
Trebuie reconsiderat rolul managementului financiar al firmei, aducând în prim plan rolul
profitului, finanţelor şi contabilităţii, al riscului de firmă, acordându-le importanţa necesară.
“Finanţele şi contabilitatea – afirmă Milan Kuber – oferă limbajul de lucru al afacerilor şi este
virtual imposibil să analizezi operaţiile sau rezultatele oricărei organizaţii complexe altfel decât
în termeni financiari51.”
Potrivit lui David Davies52 principalii factori care duc la creşterea rolului managementului
financiar sunt:
- competiţia tot mai dură între firme;
- schimbările tehnologice rapide;
- dinamica ratelor inflaţiei şi dobânzilor;
- nesiguranţa economiei mondiale;
- implementarea codului etic al oamenilor de afaceri în domeniul afacerilor;
- rolul hotărâtor al managementului financiar în stabilitatea, afirmarea şi creşterea valorii
firmei.
12.2. Funcţiile managementului financiar al firmei
O îmbunătăţire în utilizarea capitalurilor se poate realiza printr-o analiză atentă şi prin funcţiile managementului financiar.
Funcţiile managementului financiar, ca segmente care prelungesc şi completează funcţiile managementului general al firmei, sunt: - Previziunea financiară;
- Organizarea financiară;
- Coordonarea financiară;
- Antrenarea pentru realizarea obiectivelor financiare ale firmei;
- Controlul şi evaluarea atingerii obiectivelor şi performanţelor;
51 Kuber, M., Management consulting, Editura AMCOR, 1992, pag. 270 52 David Davies, The art of managing finance, Mc Graw-Hill Book Company, New York (citat după I. Bogdan, Management financiar, Editura Universitara, 2005)
68
Previziunea financiară este o componentă a previziunii generale a firmei. Managementul
firmei trebuie să asigure „traducerea” oricărui obiectiv strategic şi, până la urmă a oricărei
decizii tactice în venituri şi cheltuieli (şi, evident, în profit), în încasări şi plăţi
În cadrul funcţiei – organizarea financiară - sunt incluse activităţile necesare
îndeplinirii obiectivelor financiare ale firmei, aşezarea lor, ca sarcini pe salariaţi şi structuri
organizatorice şi statuarea tuturor acestora într-un cadru precis conturat de luare şi urmărire a
deciziilor.
Funcţia de coordonare cuprinde activităţile prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunii şi a sistemului organizatoric
adoptate. Calitatea coordonării depinde, nemijlocit şi determinant, de calitatea comunicării, care
este, în primul rând, un transfer de informaţii, transfer care trebuie să aibă aceleaşi conotaţii atât
la emitent, cât şi la destinatar.
Comunicarea financiară trebuie dezbrăcată de orice formalism gratuit şi costisitor, pentru
că altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frână.
Antrenarea pentru realizarea obiectivelor financiare ale firmei este funcţia
managementului ce se referă la activităţile prin care se determină personalul firmei să realizeze
obiectivele fixate, în condiţiile de eficienţă stabilite.
Esenţa, motorul acţiunilor de antrenare îl formează motivarea personalului, adică
împletirea armonioasă a intereselor firmei cu cele ale personalului (înţeles în sens larg: salariaţi,
acţionari etc.).
Se ştie că motivarea poate fi pozitivă, adică derivată din concordanţa acceptată între
rezultatele muncii şi avantajele personale obţinute, şi negativă, adică impusă, prin ameninţa-rea
cu reducerea avantajelor personale, dacă nu se realizează obiectivele fixate.
În demonstraţiile care se fac personalului pentru a-l motiva în realizarea obiectivelor
firmei, echilibrul economic şi financiar în dinamică, evoluţia indicatorilor financiari, în
perspectivă, reprezintă argumentele forte
Controlul şi evaluarea închid un ciclu al procesului managerial şi pregătesc
fundamentarea şi demararea ciclului următor. Prin realizarea acestei funcţii se cuantifică
finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea,
organizarea, coordonarea şi antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obţinute cu parametrii
prestabiliţi se cuantifică abaterile şi se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte şi
69
slabe ale firmei, precum şi măsurile care se impun pentru îndreptarea lucrurilor, prevenirea
repetării fenomenelor negative şi pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor
fenomenelor pozitive apărute. De asemenea, prin instrumentarul acestei funcţii se realizează
evaluarea firmei în ansamblu şi pe elemente patrimoniale.
Cerinţele referitoare la funcţia de control şi evaluare fac din control o activitate
pluridisciplinară, realizarea acestuia impunând să se apeleze la conceptele şi instrumentarul mai
multor discipline: management, finanţe, analiză economică, planificare, investiţii, statistică etc.
şi, nu în ultimul rând, drept, legislaţie economico-financiară.
Importanţa acestei funcţii, a modului în care este concepută şi realizată, îmbracă aspecte cu
totul deosebite, abordarea ei trebuind să se realizeze ca un corolar al întregii activităţi economice şi
manageriale din cadrul firmei.
70
CURSUL 11
Tema 13. Analiza economico – financiară a întreprinderii
13.1. Necesitatea şi funcţiile analizei economico-financiare
Analiza economico-financiară constituie un instrument managerial, care ajută conducerea
întreprinderii la cunoaşterea fenomenelor, legăturilor directe dintre fenomene, la înţelegerea
trecutului şi prezentului în vederea fundamentării obiectivelor strategice de menţinere şi de
dezvoltare a întreprinderii într-un mediu concurenţial.53
Analiza financiară are ca obiectiv evidenţierea modalităţilor de realizarea a echilibrului
financiar, a etapelor valorificării capitalului financiar şi treptelor de acumulare bănească de
formare a rezultatului financiar final. În acest context, AEF presupune descompunerea
fenomenelor şi proceselor ce se produc la întreprindere în părţile lor componente, evaluarea
corelaţiei dintre acestea, evidenţierea factorilor şi cauzelor care determin geneza şi evoluţia lor,
toate acestea reprezentând fundamentul deciziilor de dezvoltare viitoare. Analiza financiară ajută
la identificarea activităţii nesatisfăcătoare şi la stabilirea măsurilor care vor influenţa rezultatele
activităţii întreprinderii..
Obiectivele de bază ale AEF constau în:
- Acumularea informaţiei privind situaţia întreprinderii pe piaţa internă şi externă, nivelul
competitivităţii acesteia;
- Informarea întreprinderii despre cerinţele standardelor şi nivelul concurenţei pe diferite
pieţe;
- Diagnoza şi reglarea activităţii întreprinderii;
- Descoperirea şi mobilizarea rezervelor interne de sporire a performanţelor financiare;
- Întărirea autonomiei economico-financiare;
- Creşterea eficienţei economice;
- Fundamentarea deciziilor financiare.
Funcţiile AEF sunt:
1. De informare (poziţia întreprinderii pe piaţă, desfăşurarea activităţii acesteia privitor la
normele şi standardele existente, nivelul concurenţial pe diverse pieţe;
53 http://dizertatie.blogspot.ro/2011/02/analiza-economico-financiara.html
71
2. De evaluare a potenţialului tehnico-economic;
3. De realizare a relaţiilor economice cu mediul extern;
4. De realizare a gestiunii eficiente a patrimoniului.
AEF permite evaluarea situaţiei financiare a întreprinderii, nivelului riscului la întreprindere,
capacitatea întreprinderii de a genera profit, eficienţa utilizării activelor întreprinderii,
oportunităţile de dezvoltare.
13.2. Metode de analiză economico - financiară
Analiza economico-financiară tratează corelaţiile dintre activitatea economică (de
exploatare) şi cea financiară (analiza riscului financiar trebuie corelată cu analiza riscului de
exploatare).
Analiza financiară vizează cu predilecţie fluxurile financiare care se formează la nivelul
întreprinderii, modul de gestionare şi plasare a capitalului etc
Analiza economico-financiară reprezintă un instrument real al conducerii întreprinderii
care permite managerilor să pătrundă în esenţa fenomenelor cercetate, să formuleze cele mai
juste concluzii care rezultă din această cercetare şi care să fie valorificate pentru elaborarea
alternativelor strategice de dezvoltare.
În funcţie de scopurile urmărite, în cadrul AEF poate fi făcută o grupare a metodelor
folosite în funcţie de laturile cunoaşterii – latura calitativă şi latura cantitativă. Astfel deosebim
metode ale analizei calitative şi metode ale analizei cantitative.
Metode ale analizei calitative, a căror utilizare asigură cunoaşterea esenţei fenomenelor
şi rezultatelor studiate, stabilirea elementelor şi relaţiilor structurale, a factorilor şi cauzelor care
le-au generat. Printre metodele calitative se pot evidenţia:
� Metoda comparaţiei – rezultatele financiare ale activităţii întreprinderii trebuie să
fie apreciate atât ca o mărime în sine cât şi în raport cu anumite criterii, cu o bază de
comparaţie. Drept bază de comparaţie pot servi rezultatele, obţinute de concurenţi,
rezultatele medii pe ramură, rezultatele perioadei precedente, anumite norme.
� Metoda diviziunii şi descompunerii rezultatelor – presupune divizarea şi
descompunerea rezultatelor în elemente componente cu scopul localizării rezultatelor
favorabile sau nefavorabile şi evidenţierii posibilităţilor de îmbunătăţire a lor.
72
Metode ale analizei cantitative permit măsurarea influenţelor pe care le exercită asupra
fenomenului economic, diferitele elemente componente sau diverşi factori. Alegerea metodei
analizei se face în funcţie de forma matematică, pe care o îmbracă relaţiile şi factorii care
influenţează rezultatul analizat.
� Metoda substituirii în lanţ - se aplică în cazul când, între factorii care influenţează
fenomenul analizat, există o legătură matematică de produs sau raport. Această metodă
asigură determinarea mărimii influenţei fiecărui factor asupra rezultatului, evidenţierea
factorilor cu acţiune mai importantă şi aprecierea nivelului de utilizare a resurselor .
� Metoda balanţieră - este aplicată doar în cazul când, între elementele
fenomenului economico-financiar supus investigării, există relaţii de natura sumei şi
diferenţei. Analiza permite evidenţierea cauzelor care au determinat modificarea unui
rezultat prin compararea valorilor elementelor balanţei cu valorile prevăzute sau cele ale
perioadei precedente.
� Metoda indicatorilor - Pe baza indicatorilor se reliefează caracteristici ale
însuşirilor care ţin de esenţa fenomenului cercetat, precum: nivelul şi structura
fenomenului, dinamici ale fenomenului cercetat, relaţiile de interdependenţă dintre acest
fenomen şi alte fenomene, dintre acest fenomen şi structurile sale interne. Importanţa
metodei ratelor constă în faptul că oferă posibilitatea realizării unor comparaţii atât în
timp, cât şi în spaţiu cu ratele medii pe ramură, făcând astfel posibilă aprecierea evoluţiei
performanţelor în timp, cu nivelul performanţelor obţinute de concurenţi.
Calitatea sistemului de indicatori şi capacitatea acestuia de a oferi informaţii utile în
analiza financiară reprezintă o condiţie esenţială în obţinerea unui diagnostic complet şi eficient
asupra activităţii întreprinderii.
13.3. Etapele unei analize economico-financiare şi cerinţe
impuse dezvoltării acesteia
Procesul de analiză economico-financiară cuprinde următoarele etape54:
� Delimitarea obiectului analizei - se face in timp si spatiu, cantitativ si calitativ si
consta in identificarea anumitor fapte, fenomene, rezultate care se exprima sub forma unor
indicatori economico-financiari.
54 http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/contabilitate/analiza-financiara-finante-255006.html
73
� Determinarea elementelor, factorilor şi cauzelor fenomenului studiat - în aceasta
etapa are loc descompunerea pe elemente si efectuare unei analize structurale. Procesul
cunoaşterii este bine structurat şi vizează o analiză profundă a fenomenului.
� Stabilirea relaţiilor de condiţionare dintre factori şi fenomene - în această etapă
are loc analiza relaţiei cauză-efect.
� Măsurarea (cuantificarea) influenţelor diferitelor elemente sau factori asupra
fenomenului analizat (măsurarea rezervelor interne şi aprecierea cât mai exactă a rezultatelor).
� Sinteza rezultatelor analizei constituie etapa stabilirii concluziilor şi aprecierilor
asupra activităţii. Se elaborează măsuri, decizii pentru îmbunătăţirea activităţii.
Analiza economico-financiară are un caracter ştiinţific atât ca metoda de cunoaştere, dar
mai ales de aplicare a deciziilor.
Pentru ca analiza ştiinţifică să-şi respecte statutul trebuie să respecte următoarele cerinţe:
- analiza nu trebuie sa conţină contradicţii;
- analiza trebuie să fie complexă şi să cuprindă toate laturile cunoaşterii unei firme;
- analiza trebuie să fie operativă şi sistematică (periodică şi la moment oportun);
- analiza trebuie să se încheie cu o concluzie si un program de măsuri care să vizeze
îmbunătăţirea activităţii acesteia;
74
CURSUL 12
Tema 14. Gestiunea resurselor materiale
Resursele materiale constituie o parte din ansamblul intrărilor în sistemul întreprindere,
care prin combinare concură la realizarea ieşirilor reprezentând bunuri şi servicii destinate
pieţei.55.
14.1. Aprovizionarea tehnico - materială
La nivelul întreprinderii, asigurarea resurselor materiale şi a vânzărilor, în fapt obiectul
funcţiei comerciale, reprezintă una dintre problemele cheie în derularea corespunzătoare a
procesului de producţie şi a valorificării rezultatelor activităţii productive. În mod practic,
funcţia comercială grupează activităţi din domeniul aprovizionării materiale şi cel al desfacerii.
În domeniul aprovizionării materiale, întreprinderea îşi stabileşte necesarul de materii
prime, materiale, combustibili, energie etc., cu termene de livrare şi stabileşte stocurile de
producţie, încheie contracte economice cu furnizori, efectuează recepţia bunurilor aprovizionate
şi depozitarea acestora.
În domeniul desfacerii (vânzării), întreprinderea încheie contracte cu beneficiari pentru
produsele care fac obiectul activităţii acesteia, livrează mărfurile la termenele stabilite,
prospectează piaţa şi negociază vânzarea produselor sale.
Un rol important, îndeosebi, în cercetarea pieţei îl are activitatea de marketing care
vizează îndeosebi adaptarea producţiei la cerere. Cunoaşterea cererii şi a ofertei permite
identificarea pieţei potenţiale, a consolidării locului ocupat de întreprindere pe piaţă şi a
îmbunătăţirii acestuia.
Activitatea compartimentului de aprovizionare din cadrul unei unităţi economice trebuie
să desfăşoare o activitate astfel încât să contribuie la:
- asigurarea completă şi la timp a unităţii economice cu mijloacele de muncă şi obiectele
muncii;
- asigurarea condiţiilor corespunzătoare de depozitare a resurselor materiale;
- alimentarea raţională a locurilor de muncă cu resursele materiale necesare;
55 http://www.scribd.com/doc/74132583/Analiza-Gestiunii-Resurselor-Materiale
75
- utilizarea raţională a resurselor materiale, asigurându-se încadrarea în normele de
consum şi stocurile de producţie stabilite.
Pentru asigurarea desfăşurării unei activităţi de aprovizionare corespunzătoare este
necesară întocmirea unui program, a cărui elaborare necesită parcurgerea a două etape: etapa de
pregătire a întocmirii planului şi cea de elaborare propriu-zisă.
14.2. Etapa de pregătire a întocmirii planului de aprovizionare
În această etapă se culeg şi se prelucrează datele necesare întocmirii programului. Astfel,
se stabileşte lista de resurse materiale şi se determină normele de consum de materii prime,
materiale etc. pentru produsele şi lucrările prevăzute în programul de producţie.
Norma de consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maximă dintr-un
anumit material prevăzută pentru consum în scopul obţinerii unei unităţi de produs, în anumite
condiţii tehnico-organizatorice specifice unităţii economice.
O normă de consum specific de aprovizionare (Ncs) este dată de relaţia:
Ncs = Cu + Pto,
în care:
Cu – cantitatea de material care se regăseşte în produsul finit (consumul util);
Pto – pierderile de material, care pot fi pierderi tehnologice sau pierderi din cauze
organizatorice.
Consumul util pentru un produs plus materialele recuperabile şi pierderile tehnologice
formează norma de consum specific tehnologică.
Principalii indicatori care reflectă gradul de utilizare raţională a materialelor folosite
sunt:
• coeficientul de utilizare productivă a materialului (Kup): Kup = Cu / Ncs .
• coeficientul de consum de materiale (Kc); Kcm = 1 / Kup = Ncs / Cu
• coeficientul de croire a materialelor (Kcr). Acesta reflectă măsura în care cantitatea din
materialul croit se regăseşte în produs. În cazul materialelor cu grosime uniformă, acest
coeficient se stabileşte luând în considerare suprafaţa efectiv utilizată (Su) şi suprafaţa
76
materialului de croit (Scr). În cazul materialelor cu grosimi diferite, acest coeficient se
determină raportând volumul materialului util (Vu) la volumul materialului de croit
(Vcr):
Kcr = Su / Scr sau Kcr = Vu / Vcr
Coeficientul de croire poate fi folosit la stabilirea normei de consum specific de
aprovizionare prin raportarea greutăţii nete a produsului (Cu) la coeficientul normat de croire,
astfel:
Nc = Cu / Kcr.
Pentru calculul mărimii normelor de consum pot fi folosite diferite metode (analitică,
experimentală, statistică), dintre care cea mai recomandată este metoda analitică. Aceasta
presupune stabilirea fiecărui element component din structura normei, ţinând cont de condiţiile
concrete în care au loc aceste consumuri. La baza aplicării ei stau documentaţiile tehnico-
economice pentru fiecare produs şi o serie de indicatori normativi care se referă la adaosurile de
prelucrare, indicatori de folosire a materialelor etc.
14.3. Elaborarea programului de aprovizionare
Programul de aprovizionare tehnico-materială are două componente de bază:
- necesarul de resurse materiale;
- sursele care acoperă necesarul de resurse materiale.
a) Indicatorii utiliza ţi în cadrul necesarului de resurse materiale sunt:
Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricarea producţiei programate. Acesta poate
fi calculat prin mai multe metode, dar, mai frecvent utilizată, este metoda de calcul direct:
N = ∑ ×n
cii nQ1
,
în care: N este necesarul propriu-zis dintr-un anumit tip de material;
Qi – cantitatea de produse programată din produsul tip „i”;
i = 1,…,n - reprezintă tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv;
77
nci – norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul ce se consumă dintr-un
produs „i”.
Stocul de la sfârşitul perioadei de program. Acest stoc este egal ca mărime cu stocul de
siguranţă.
Pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie între două aprovizionări succesive
se foloseşte o cantitate de material corespunzătoare pentru condiţii normale de lucru. Aceasta
formează stocul curent.
Consumul mediu zilnic se determină prin raportarea „necesarului propriu-zis de material”
la numărul de zile lucrătoare din perioada respectivă de program.
Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de materiale ce trebuie să existe în unitate pentru
a putea fi folosită în producţie în situaţia epuizării stocului curent.
În cadrul unităţilor care folosesc materii prime ce necesită o pregătire prealabilă (sortare,
uscare), se utilizează indicatorul „stocul de pregătire”; se determină în funcţie de timpul necesar
pregătirii acestora.
În finalul părţii de necesar al programului de aprovizionare se foloseşte indicatorul
necesarul total de materiale (Nt):
Nt = N + Sfp ,
în care: Sfp reprezintă stocul de la finele perioadei de program.
b) Sursele de acoperire a necesarului de materiale.
O sursă importantă ce poate fi folosită pentru acoperirea necesarului de materiale este
stocul de materiale de la începutul perioadei de program. Acesta reprezintă cantitatea de
material previzionată pentru a exista în unitate la începutul perioadei de program (Sip), nivelul
mărimii lui determinându-se cu relaţia:
Sip = Sex + İ – Cm
în care: Sex – stocul de materiale existent în momentul elaborării programului de
aprovizionare;
78
I – intrările de materiale din momentul elaborării programului şi până la începutul
perioadei de program propriu-zise;
Cm – consumul de materiale ce se va înregistra în intervalul respectiv de timp.
O altă sursă de acoperire a necesarului total de materiale o reprezintă resursele interne ce
pot fi folosite în cursul anului în urma recuperării unor materiale prin reproiectarea produselor
etc.
Sursa de bază destinată acoperirii necesarului total de materiale o reprezintă
aprovizionarea de la furnizori. Din acest considerent se calculează indicatorul, „necesar de
aprovizionat de la furnizori (Na)”:
Na = N + Sfp – Sip – Ri,
în care: Ri reprezintă resursele interne, din materialul respectiv, ce pot fi folosite în cursul
programului. Componentele necesarului de materiale şi a surselor de acoperire a acestuia sunt
sintetizate în schema din figura 14.1.
Necesarul total de materiale:
Necesarul propriu zis
N
Stoc la finele perioadei
de program
Sfp
Sursele de acoperire a necesarului de materiale:
Stoc preliminat să
existe la începutul
perioadei de program
Sip
Resurse interne
Ri
Aprovizionare de
la furnizori
Na
Fig. 14.1
79
Pentru a asigura o derulare corespunzătoare a procesului de producţie, cantitatea de
material ce reprezintă „necesarul de aprovizionat”, trebuie contractată, în timp util, cu furnizorii
interni sau externi.
14.4. Folosirea teoriei matematice a stocurilor în gestionarea materialelor
Una dintre problemele decizionale din cadrul întreprinderii este cea a identificării
modalităţilor de gestiune a stocurilor de producţie, aceasta urmărind, în principal două obiective:
- asigurarea resurselor necesare desfăşurării în bune condiţiuni a procesului de
producţie;
- reducerea cheltuielilor de stocare.
Rezolvarea problemelor de gestiune a stocurilor de materiale au în vedere următoarele
elemente:
- cererea la care se efectuează aprovizionarea (T); aceasta este exprimată în unităţi de
timp şi poate fi stabilă sau variabilă;
- cantitatea de aprovizionat (n), aceasta putând fi constantă sau variabilă.
În funcţie de evoluţia acestor elemente şi alţi factori, se disting mai multe tipuri de
gestiune a stocurilor, iar un caz aparte îl constituie gestiunea care se caracterizează prin
reaprovizionarea la intervale variabile cu cantităţi fixe pentru o cerere variabilă. În asemenea
situaţii este posibilă apariţia fenomenului denumit „ruptură de stoc”.
În cazul gestiunilor cu perioadă variabilă de aprovizionare, pentru refacerea stocului se
impune existenţa unui interval constant, în care stocul să fie readus la un nivel convenabil.
În continuare, se prezintă un model simplu de gestiune a stocurilor elaborat de către
Wilson, model care permite definirea cantităţii economice de material ce trebuie aprovizionat:
Costul de stocare este format din: costul de lansare şi aducere a comenzilor şi costul de
depozitare.
Pentru stabilirea lotului optim de aprovizionat trebuie să se ţină seama de:
- aprovizionarea se realizează în loturi;
80
- costul lansării comenzii pentru un lot (Cl);
- costul stocării (Cs).
Cheltuielile de lansare se determină cu relaţia:
Cl = (N/n). cl ,
în care: N este necesarul de consum de materiale, exprimat, de exemplu, în unităţi / perioadă de
timp;
cl - costul unitar de lansare (lei / unitate / zi);
n – mărimea comenzii (unităţi)
Cheltuielile de lansare pot fi exprimate şi în funcţie de numărul de lansări (comenzi) F,
unde F = N/n şi anume: Cl = F · cl
Cheltuielile de stocare - depozitare
Dacă se consideră că n / 2 este nivelul mediu al stocului de materiale, t perioada de
imobilizare (zile) şi cs costul unitar al depozitării, atunci cheltuielile de stocare – imobilizare, se
determină cu relaţia:
Cs = n t cs / 2 sau în funcţie de numărul de lansări
Cs = N t cs / 2F
Costul total al stocării , în funcţie de mărimea comenzii (a stocului) va fi:
Ct = N cl / n + nt cs / 2
sau, în funcţie de numărul de lansări:
Ct = F · cl + F
ctN s
2
⋅⋅
Se poate observa că Ct se exprimă în funcţie de mărimea variabilă „n”, celelalte mărimi
fiind cunoscute. De asemenea se poate observa că totalul cheltuielilor de lansare este invers
81
proporţional cu „n”, în timp ce totalul cheltuielilor de menţinere în stoc este direct proporţional
cu „n”.
În reprezentarea grafică din figura 14.2 se poate observa că totalul cheltuielilor de stocare
trebuie să aibă o valoare minimă pentru o anumită valoare a lui „n”.
Condiţia de extrem de ordinul întâi este: 0=∂∂
n
Ct
Fig. 14.2
Rezultă:
- 22
Cst
n
ClN ⋅+⋅ = 0 , de unde: n* =
tCs
NCl2
Pentru ca Ct să aibă un minim pentru n* este necesară îndeplinirea condiţiilor de ordinul
doi, şi anume:
02
>∂∂n
Ct, condiţie care este îndeplinită deoarece
3
2
n
ClN ⋅⋅ > 0 ,
n
NCl
n
ntCs
2
82
Rezultă că mărimea optimă a comenzii este dată de n*.
Comanda de mărime optimă n* asigură un nivel minim al cheltuielilor de stocare.
În situaţia în care cheltuielile totale de stocare se calculează în funcţie de numărul de
lansări F, în mod analog, se obţine relaţia:
F* = Cl
NtCs
2
Înlocuind pe n cu n* în relaţia N / n = t / T, (numărul de loturi sau de aprovizionări care
urmează a se efectua), se obţine:
T = To = NCs
tCl2 ,
Costul total minim al stocului (Ct min) în funcţie de comanda optimă va fi:
Ct = Ct min = slCNtC2 ,
Modelul lui Wilson este relativ simplu, dar are o valoare teoretică însemnată deoarece
poate constitui punctul de plecare pentru formularea altor modele, mai complexe şi care vor
cuprinde influenţa unui număr mai mare de factori specifici proceselor de aprovizionare.
83
CURSUL 13
Tema 15. Gestiunea potenţialului tehnic al întreprinderii
15.1.Capacitatea de producţie: concept mod de exprimare Utilajele tehnologice şi suprafeţele de producţie, prin capacitatea lor de producţie,
definesc şi posibilităţile întreprinderii şi ale unităţilor structurale de producţie (secţii, ateliere) de
a fabrica un volum de produse, într-o anumită perioadă de activitate
Capacitatea de producţie a unei întreprinderi industriale exprimă cantitatea maximă de
producţie ce se poate obţine într-o perioadă de activitate, în condiţii normale de funcţionare
impuse de utilizarea deplină a capitalului fix şi a resurselor umane, organizarea judicioasă a
producţiei şi a muncii56.
Capacitatea de producţie poate varia în timp, în funcţie de intrările suplimentare de
factori de producţie, respectiv de ieşirile (conservări, scoateri din funcţiune etc.) şi uzura
capitalului.
Între capacitatea de producţie (Wt), care, practic, este o capacitate teoretică şi planul de
producţie a întreprinderii există o diferenţă esenţială, în sensul că acesta din urmă reflectă, doar
un anumit grad de folosire a capacităţii de producţie într-o anumită perioadă. Nivelul producţiei
planificate sau efectiv realizate (Wpl), ţine cont de condiţiile concrete de lucru.
Producţia posibilă (Wef) (corespunzătoare lucrului efectiv), reprezintă volumul maxim de
producţie ce poate fi realizat ţinând seama de locurile înguste care limitează producţia sub
nivelul capacităţii de producţie. Raporturile cantitative dintre indicatorii amintiţi, pot fi
exprimate prin relaţia:
Wt ≥ Wpl ≥ Wef
Diferenţa dintre mărimea capacităţii de producţie şi volumul de producţie planificat,
reprezintă rezerva potenţială de producţie (Rp) a întreprinderii, potrivit relaţiei:
Rp = Wt – Wpl
Capacitatea de producţie, în volum fizic de producţie finită, se exprimă în unităţi de
măsură adecvate (bucăţi, metri, tone etc).
56 Vasilescu, I., Românu, I., Cicea, Cl.,”Investiţii”, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.111
84
15.2. Factori determinanţi ai capacităţii de producţie Principalii factori care au o influenţă determinantă asupra capacităţii de producţie sunt:
mărimea suprafeţelor de producţie şi a parcului de utilaje; normele tehnice de utilizare - intensivă
şi extensivă – a utilajelor şi a suprafeţelor de producţie; sortimentul prevăzut a se executa.
Mărimea suprafeţelor de producţie şi a parcului de utilaje. În calculul capacităţii de
producţie se iau în consideraţie toate suprafeţele de producţie şi parcul de utilaje instalate, aflate
în funcţiune în secţiile de producţie de bază. Nu se iau în consideraţie utilajele aflate în
conservare sau cele care sunt utilizate ca rezervă.
Norma tehnică de utilizare intensivă , exprimă producţia maximă ce se poate obţine
într-o unitate de timp, pe o unitate de caracteristică dimensională a utilajului sau a suprafeţei de
producţie. La stabilirea acestei norme este obligatorie, respectarea asigurării unui regim optim
pentru derularea procesului tehnologic, precum şi a calităţii produselor.
Norma tehnică de utilizare extensivă exprimă timpul disponibil de funcţionare a
utilajului sau de utilizare a suprafeţei de producţie într-o anumită perioadă de activitate.
Stabilirea fondului de timp disponibil se realizează în funcţie de natura procesului tehnologic şi
de specificul activităţii de producţie, avându-se în vedere următorii indicatori:
� Fondul de timp calendaristic (Tc), acesta reprezentând timpul maxim (în zile sau ore) în
decursul unei perioade de activitate. Pentru un an calendaristic acesta este de 365 zile;
� Fondul de timp nominal (Tn), acesta reprezentând timpul, în zile sau ore, de care se poate
dispune. Fondul de timp nominal se poate stabili astfel:
- pentru întreprinderile cu activitate continuă tot timpul anului, fondul de timp nominal este
egal cu fondul de timp calendaristic:
Tn = Tc = 365 zile = 8760 ore;
- pentru întreprinderile cu activitate discontinuă în timpul anului:
Tn = (Tc – Tî). ns.ts
în care:
ns - numărul de schimburi în care se lucrează;
ts - durata unui schimb;
85
Tî - întreruperile (în zile sau în ore) corespunzătoare zilelor nelucrătoare (sâmbăta,
duminica) şi sărbătorilor legale – cca. 94 zile.
- pentru întreprinderile cu activitate sezonieră:
Tn = Tc – Tî,
în care:
Tî - perioada de inactivitate sezonieră exprimată în zile calendaristice
� Fondul de timp maxim disponibil (Td) reprezintă timpul în care, respectând condiţiile
optime de lucru, se poate asigura folosirea utilajelor şi suprafeţelor de producţie:
Td = Tn – (Tr + Tt),
în care:
Tr reprezintă timpul impus de efectuarea reparării şi întreţinerii utilajelor;
Tt - timpul destinat opririlor tehnologice.
� Fondul de timp efectiv (Te), reprezintă timpul în care se folosesc efectiv utilajele şi
suprafeţele de producţie în cadrul fiecărei verigi de producţie, într-o anumită perioadă de
activitate.
Te = Td – Tîa,
în care:
Tîa este timpul de întreruperi efective, accidentale, neplanificate.
� Sortimentul prevăzut a se executa, influenţează mărimea capacităţii de producţie prin
faptul că diferitele produse necesită consumuri de muncă diferite, determinând în acest
mod, grade diferite de încărcare a maşinilor, precum şi a suprafeţelor de producţie.
Sortimentul optim este cel care asigură cea mai raţională folosire a capacităţii de
producţie.
15.3. Determinarea mărimii şi a gradului de utilizare a capacităţii de
producţie
Pentru determinarea unitară a mărimii capacităţii de producţie, în industrie, la nivelul
diferitelor verigi organizatorice (întreprindere, secţie etc.) trebuie respectate anumite principii57:
57Bărbulescu C, Gavrilă Tatiana, op. cit., p331
86
- numai unităţile productive de bază sunt utilizate pentru stabilirea mărimea capacităţii
de producţie a întreprinderii;
- mărimea capacităţii de producţie la nivelul întreprinderii se evaluează începând cu
calculul corespunzător verigilor organizatorice inferioare (loc de muncă, grupe de maşini-
unelte);
- stabilirea mărimii capacităţii de producţie a fiecărei unităţi de producţie de nivel
superior se face în funcţie de capacitatea de producţie a verigilor componente conducătoare, cu
explicitarea locurilor înguste şi/sau a excedentelor de capacitate”. Veriga conducătoare este
considerată acea unitate de producţie care prezintă o importanţă hotărâtoare pentru executarea
produselor şi are o complexitate tehnică deosebită (de exemplu, la o întreprindere constructoare
de maşini, mărimea capacităţii de producţie se determină, de regulă, în funcţie de capacitatea
secţiei de prelucrări mecanice, considerată verigă conducătoare). După determinarea capacităţii
tuturor verigilor de producţie, se compară capacitatea fiecăreia cu capacitatea verigii
conducătoare, stabilindu-se astfel excedentul (+) sau deficitul (-) de capacitate, pentru aceasta
întocmindu-se „balanţa capacităţii de producţie la începutul anului”;
- la determinarea capacităţii de producţie se consideră că activitatea de producţie este
asigurată corespunzător cu resurse materiale, energetice şi umane;
- datorită caracterului dinamic a mărimii capacităţii de producţie, aceasta trebuie
recalculată periodic.
Relaţia de calcul, în cazul în care se poate determina o normă tehnică de utilizare
intensivă, este:
W t = K [Tn – (Tr + Tt)]. (A.C m.η),
în care:
Tn este fondul de timp nominal;
Tr + Tt – întreruperi planificate pentru reparaţii şi opriri tehnologice;
A – volumul fizic de materiale prelucrate în unitatea de timp, pe unitatea de măsură a
caracteristicii dimensionale a verigii de producţie;
Cm – indicator care ţine seama de calitatea materiilor prime folosite (de exemplu, conţinutul în
substanţe utile);
η – randamentul de prelucrare a materiilor prime;
87
K – caracteristica de lucru a verigii de producţie.
Pentru procesele de fabricaţie continue sau discontinue, unde veriga de producţie (utilaj,
agregat etc.) prelucrează un singur fel de produs, capacitatea de producţie se poate stabili ca
produs între producţia maximă a verigii de producţie pe unitatea de timp (q) şi fondul de timp
disponibil (Td) potrivit relaţiei:
Wt = q . Td
În cazul verigilor de producţie cu producţia organizată în flux, capacitatea de producţie a
unei linii de producţie în flux se calculează ca raport între fondul de timp maxim disponibil al
verigii de producţie (Td) şi tactul liniei în flux (T), potrivit relaţiei:
Wt = Td / T
Prin tactul unei linii de producţie în flux se înţelege intervalul de timp dintre livrarea a
două produse sau piese succesive în cadrul liniei.
Pentru stabilirea cât mai corectă a obiectivelor de producţie, ţinând cont de posibilităţile
efective de realizare, întreprinderea utilizează indicatorul „grad de folosire a capacităţii de
producţie” pe ansamblul întreprinderii sau pe unităţi de producţie:
Gfcp = 100t
ef
W
W,
în care:
Gfcp – gradul de folosire a capacităţii de producţie;
Wef – capacitatea de producţie prevăzută sau efectivă, după caz.
Wt – capacitatea de producţie teoretică
Pentru a analiza eficienţa gradului de utilizare a capacităţii de producţie şi pentru
valorificarea corespunzătoare a rezervelor existente, se utilizează următorii indicatori:
Indicatorul gradului de utilizare a fondului de timp disponibil (Iutd):
Iutd = 100d
e
T
T, în care:
Te este timpul efectiv de folosire a capacităţii de producţie.
88
Indicatorul gradului de utilizare intensivă (Iui):
Iui = 100I
I e ,
în care:
Ie – indicatorul mediu de utilizare intensivă realizat;
I – indicatorul proiectat de utilizare intensivă.
Pe baza analizei acestor indicatori se poate aprecia modul de utilizare a potenţialului
tehnic al întreprinderii şi pot fi evidenţiate posibilităţile de îmbunătăţire a capacităţii de
producţie.
Tema 16. Gestiunea calităţii producţiei
Gestiunea calităţii reprezintă un concept al gestiunii economice care defineşte ca obiectiv
esenţial identificarea, evaluarea şi compararea permanentă a costurilor şi eficienţa economică a
calităţii.
Gestiunea calităţii trebuie să conducă la elaborarea unei strategii a calităţii, la elaborarea
pentru perioade mai lungi a metodelor adecvate de măsurare, analizare, optimizare şi
informatizare în sfera calităţii.
Gestiunea calităţii trebuie să integreze unitar toate fazele de realizare şi urmărire în
exploatare a produsului începând cu etapa de concepţie-proiectare şi terminând cu proiectarea
informaţiilor privind comportamentul produselor la utilizator.
Pentru o întreprindere de producţie este necesară crearea unei unităţi de acţiune a tuturor
compartimentelor ce contribuie la realizarea si îmbunătăţirea calităţii, cum sunt: concepţie-
proiectare, CTC, financiar-contabil, personal, salarizare, aprovizionare, desfacere.
Întrucât fiecare compartiment are obiective proprii apărând frecvent situaţia considerării
aspectelor de calitate ca fiind indirect si derivate si deci mai puţin important, este necesar ca la
nivelul întreprinderii industriale să se desfăşoare activitatea de coordonare a tuturor
compartimentelor care concura la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Ansamblul acestor activitati defineste managementul calitatii productiei prin care conducatorul
89
întreprinderii poate sa impuna o viziune sistemica asupra tuturor aspectelor calitatii de la cele
tehnice si tehnologice pâna la cele de prelucrare a informatiilor obţinute de la utilizatorii
productiei.58.
Gestiunea calităţii producţiei are ca sarcină principală si realizarea de studii tehnico-
economice privind calitatea, schimbările tehnice, tehnologice si organizatorice viitoare privind
tendinţele pieţei.
Problema calităţii la furnizori influenţează nu numai costurile întreprinderii, ci şi calitatea
produselor finite realizate.
De aceea este necesar să se comunice din timp furnizorilor schimbările de ordin tehnic şi
tehnologic în fabricarea produselor şi să se găsească metode pentru acordarea de asistenţa în
problemele de calitate care îi interesează pe furnizori.
Gestiunea calităţii produselor impune si stabilirea precisă a responsabilităţilor reciproce
între furnizori, producători, beneficiari, la un nivel realist ce poate fi îndeplinit.
Costul calităţii producţiei unei întreprinderi se poate stabili prin luarea în consideraţie a
următoarelor categorii de cheltuieli:
� costuri pentru prevenirea defectelor si asigurarea calităţii,
� costuri pentru evaluarea calităţii,
� costuri aferente pierderilor datorate noncalităţii.
Pentru evaluarea costului calităţii este necesară o cooperare strânsă între compartimentul
de CTC, contabilitate, concepţie-proiectare, financiar şi personal-salarizare.
58 http://www.svedu.ro/curs/ei/c11.html
90
CURSUL 14
Tema 17. Gestiunea resurselor umane
Una dintre cele mai importante resurse dintr-o companie este cea umană iar “valoarea”
unei companii este dată, de cele mai multe ori, de suma “valorilor” indivizilor care o compun.
Afirmaţia de mai sus este corectă doar în cazul în care structura organizaţională a unei companii
se bazează pe expresia “Omul potrivit la locul potrivit”59.
17.1. Proiectarea structurii şi necesarului de personal
În literatura de specialitate cât şi în discuţiile zilnice, managerii, experţii consultanţi
în management şi chiar cei care nu au un contact direct cu acest domeniu, afirmă că oamenii
constituie „bunul cel mai de preţ” al unei organizaţii. Această afirmaţie susţine ideea că
dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei
firme orientate spre viitor.60
O definire în sens restrâns, a funcţiunii de Resurse Umane arată că aceasta este
constituită din diferite servicii specializate în recrutarea, evaluarea, formarea, remunerarea
personalului, regrupate în cadrul organigramei sub autoritatea directorului de resurse umane.
Astfel, funcţiunea este limitată la specialiştii care o compun.
În sens larg, funcţiunea de Resurse Umane cuprinde ansamblul structurilor şi
modurilor utilizate de întreprinderi pentru a tratata şi stăpâni problemele umane şi sociale la
diferite niveluri care apar61. Prin această definiţie, funcţiunea este prezentată ca un ansamblu
integrat în structura generală a întreprinderii.
Calitatea şi motivarea angajaţilor, influenţând în mod determinant transpunerea în
practică a tuturor mijloacelor de care dispune întreprinderea, principalul obiectiv al gestiunii
resurselor umane constă în prevederea şi pregătirea evoluţiilor cantitative şi calitative care
vor afecta resursele umane pe termen mediu şi lung, în ideea posibilităţilor de adaptare a
acestora la nevoile firmei.
59 Ciornei Andrei, Gestionarea resurselor umane, Rev. Market Watch, nr. 89, 23 oct, 2006 60 Popescu A., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Universitatea Tehnică a Moldovei, Chişinău, 2004, pag.158 61 Charpentier Pascal şi colab., op. cit. p.465
91
Planificarea resurselor umane constă în a prevedea dezechilibrele între
disponibilităţile şi nevoile întreprinderii în domeniul personalului, în funcţie de strategia
întreprinderii şi de transformările sau dezechilibrele structurale ce afectează ansamblul
locurilor de muncă (dezechilibre de calificare, de vârstă).
Principalele etape care trebuie parcurse în previzionarea structurii şi numărului de
personal necesar pentru realizarea obiectivelor firmei sunt: previzionarea, ca număr, a
personalului necesar; compararea necesarului previzionat cu rezerva de candidaţi potenţiali
din interiorul întreprinderii; întocmirea unui program de pregătire, pentru candidaţii din
interior şi de recrutare respectiv, pentru cei din exterior.
Previziunea necesarului de personal pe termen mediu şi lung se efectuează în funcţie
de:
• volumul şi structura producţiei;
• volumul vânzărilor;
• numărul de ore lucrate de un salariat;
• nivelul producţiei;
• regimul de lucru.
Gestiunea resurselor umane (G.R.U.) într-o întreprindere începe cu proiectarea şi
descrierea posturilor conform schemei din figura 14.2.
Fig. 14.2
În general, structura personalului unei întreprinderi industriale cuprinde categoriile:
- muncitori direct şi indirect productivi;
Descrierea postului
Interviu periodic şi aprecierea performanţelor
Evaluarea persoanelor faţă de cerinţele posturilor
Evaluarea posturilor
G.R.
Politici salariale
92
- personalul operativ, cu funcţii de execuţie şi de conducere.
Numărul de muncitori direct productivi (nmp) poate fi determinat prin:
• metoda calculului global, folosind relaţia:
nmp = Q / W,
unde: Q este volumul producţiei pentru o anumită perioadă de timp;
W – productivitatea muncii pe lucrător;
• metoda calculului detaliat:
nmp = itl
ti
n
ii
KB
nQ
⋅
⋅∑=1
unde: Qi este cantitatea programată de producţie pentru sortimentul i, pentru o
anumită perioadă de activitate;
Btl – balanţa timpului de lucru, în ore/persoană;
nti - consumul normat de timp de muncă pentru prelucrarea unei unităţi de produs, de
tipul i;
Ki – coeficient de îndeplinire a normelor de timp de muncă.
În gestiunea resurselor umane este necesar să fie rezolvate o serie de probleme precum:
- recrutarea unui personal corespunzător obiectivelor firmei, atât din punct de vedere
calitativ cât şi numeric;
- formarea profesională, care se referă la organizarea unor activităţi în cadrul cărora să
fie valorificate calităţile unor lucrători;
- previzionarea fluctuaţiei personalului, prin clauze contractuale şi prin cunoaşterea
situaţiilor de criză prin care trece firma;
- adoptarea unor politici salariale judicioase.
După analiza asupra necesarului de personal şi întocmirea fişei fiecărui post de muncă se
impune un moment deosebit de important: selecţia viitorilor angajaţi, ceea ce presupune
existenţa unui număr suficient de candidaţi.
17.2. Recrutarea, selecţia şi încadrarea
Strategia recrutării
93
Prin recrutare se înţelege procesul de alegere dintre diverşi candidaţi, cu scopul de a
ocupa un post pe care întreprinderea a considerat util să-l creeze, să-l menţină sau să-l
transforme62.
Adaptarea oamenilor la o activitate este o problemă de recrutare, iar o recrutare reuşită
rezultă în baza unei analize temeinice între oferta pieţei muncii şi nevoile de personal ale
întreprinderii, aşa cum se arată în figura 14.3. Recrutarea trebuie efectuată diferenţiat, în funcţie
de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a fi prestată. Aceasta poate fi:
- recrutarea generală, care se realizează prin metode simple (anunţuri în presă, la radio,
televiziune, prin oficiile forţelor de muncă etc.) şi se practică în special pentru activităţi mai
puţin complexe;
Fig. 14.3
- recrutarea specializată. Aceasta se realizează în situaţia în care se urmăreşte angajarea
unor persoane înalt calificate şi în funcţii de conducere. Dacă firma funcţionează deja şi are o
serie de angajaţi, se poate realiza recrutarea din interior, în sensul promovării unor angajaţi.
În cazul recrutărilor interne, acestea fac obiectul unei proceduri ce urmează logica
programării şi utilizează organigrame de avansare şi fi şele de apreciere a personalului. Ele
62 Louart Pierre, „Gestionarea resurselor umane”, Universitatea Eyrolles, Colecţia Gestionare, Paris 1991
Piaţa muncii
Firma
Indivizii şi aptitudinile lor
Aprecierea aptitudinilor
Ierarhizarea candidaţilor
Postul de muncă şi profilul
Descrierea posturilor
existente sau ce se vor crea
Ierarhizarea necesarului de personal
Angajat
Oferta
Nevoia de
personal
94
permit propunerea unei mutări sau unei promovări a salariaţilor pe care întreprinderea doreşte
să-i evolueze.
O altă procedură constă în utilizarea organizaţiei ca pe o piaţă, propunând postul ca pe o
candidatură; postul însoţit de descrierea sa şi de profilul cerut, este transmis pe linie operaţională
pentru afişaj la locurile de muncă. Fiecare salariat, în funcţie de profil, poate deci candida.
Recrutarea internă prezintă anumite avantaje:
- costuri reduse legate de selectarea şi integrarea candidaţilor;
- logicile de integrare (fidelitate pentru organizaţie) şi de motivare (prin organizarea
carierelor) sunt întărite;
- efectele de învăţare sunt susţinute de mişcările interne care obligă la lărgirea şi
modificarea comportamentelor profesionale.
Selecţia şi angajarea
Selecţia constituie o fază decisivă în procedura de recrutare şi presupune un ansamblu de
acţiuni şi decizii prin care se aleg, în vederea angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile,
cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor prevăzute anumitor
posturi de muncă.
Angajarea presupune atribuirea posturilor prevăzute în structura organizatorică a
întreprinderii persoanelor selecţionate. Aceasta include şi întocmirea formalităţilor necesare.
Principalele etape care se derulează în cazul selecţiei şi angajării candidaţilor sunt:
• completarea cererii de angajare de către candidat, însoţită şi de către un
curricullum vitae; acesta: furnizează un număr important de informaţii. Astfel se
au în vedere vârsta, experienţa şi formarea. Pe baza acestora se poate stabili un
prim diagnostic asupra competenţelor presupuse ca acumulate în raport cu cele
cerute de postul vizat;
• interviul iniţial sau de preselecţie, care permite efectuarea unei evaluări rapide a
candidatului în raport cu cerinţele postului; MRU realizează interviurile de
preselecţie şi intervine asupra evaluării criteriilor firmei privind normele, valorile
şi potenţialul evolutiv al candidatului;
• testarea, care este, în general, utilizată pentru a ne ajuta să măsurăm anumiţi
factori consideraţi importanţi în raport cu profilul postului, mai ales
95
caracteristicile intelectuale, trăsături de comportament sau aptitudini fizice.
Valoarea testelor depinde în mare măsură de obiectivele pentru care au fost alese;
• investigaţiile în teren, prin culegerea de informaţii de la foştii şefi ai candidatului,
în scopul verificării corectitudinii informaţiilor prezentate de candidat.
In continuare au loc:
• interviul în profunzime, care este susţinut în prezenţa patronului, după un ghid de
interviu elaborat în prealabil;
• examinarea medicală;
• stabilirea detaliilor ofertei de serviciu.
În funcţie de valoarea evidenţiată se fixează poziţia şi nivelul de salarizare al viitorului
angajat.
În domeniul gestiunii resurselor umane, în mod practic, se evidenţiază faptul că
selecţia şi angajarea personalului are la bază, studiile, vechimea în activitate, cunoştinţele şi
aptitudinile candidaţilor.
17.3. Formarea, evaluarea şi promovarea personalului
Formarea constituie un mijloc având drept scop facilitarea evoluţiei comportamentului şi
competenţei salariaţilor.
După Alain MEIGNANT (1986), nevoia de formare este indusă de trei surse distincte,
care sunt:
- cea care decurge din proiectele întreprinderii şi care orientează aşteptările ierarhiei;
- cea care decurge din aşteptările conştiente ale indivizilor;
- cea care decurge din nivelul real al achiziţiilor de dobândit.
Se pot distinge următoarele tipuri de formare, determinate de obiective specifice:
• formarea generală;
• formarea determinată de noile metode de muncă;
• formarea pentru analiza condiţiilor de muncă şi de producţie;
• formarea tehnică.
Formarea generală vizează adaptarea la noutatea cunoştinţelor şi facilitarea înţelegerii
diferitelor practici profesionale.
Formarea pentru noi metode de muncă are ca obiective: facilitarea muncii în echipă şi
cooperarea; dezvoltarea capacităţilor de coordonare, de animare.
96
Formarea pentru analiza condiţiilor de muncă şi de producţie are ca obiective: dezvoltarea
capacităţii de analiză a salariatului, organizarea sistemului de relaţii; dezvoltarea capacităţii de
studiu şi analiză a disfuncţionalităţilor; dezvoltarea capacităţii de cercetare şi elaborare a
soluţiilor.
Formarea tehnică are ca obiective: dezvoltarea capacităţilor necesare conducerii mai
multor posturi de muncă; dezvoltarea capacităţilor de a îndeplini noi funcţii în întreprindere;
adaptarea la folosirea unor metode şi instrumente de muncă etc.
Evaluarea salariaţilor este ansamblul metodelor aplicate pentru observarea şi măsurarea
contribuţiei lor la realizarea obiectivelor întreprinderii. La nivelul încadrării, sistemele
formalizate de evaluare sunt astăzi cele mai răspândite. Ele se compun dintr-o grilă scrisă şi
dintr-o discuţie cu şeful ierarhic direct.
Aprecierile stabilite cu ocazia evaluărilor pot sta şi la baza acordării unor recompense
sau a aplicării unor sancţiuni.
Se poate totuşi menţiona că, în ciuda eforturilor de îmbunătăţire a tehnicilor de
intervievare, personalul continuă să privească, în ansamblul său, interviul ca pe o şedinţă de
judecată ce poate fi legată de recompense, dar şi de sancţiuni.
Promovarea constă dintr-un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor salariaţi
posturi de conducere la un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase superioare în
cadrul aceluiaşi post.
Promovările au la bază criterii precum: vârsta şi vechimea în activitate, rezultatele
obţinute, potenţialul salariatului abordat în evoluţia sa. Deciziile de promovare se bazează pe
concluziile care se desprind din analiza formării şi din evaluarea salariatului.
17.4. Salarizarea
Salariul reprezintă venitul fundamental prin care se remunerează munca salariată în
întreprinderi şi administraţii. Salariul nu este o remunerare oarecare a muncii, ci un mod special
de recompensare, şi anume, preţul unei munci închiriate şi întrebuinţate de către o unitate
economică. Deci, salariul este un element de motivare care are o influenţă semnificativă asupra
productivităţii muncii salariaţilor, iar salarizarea este o problematică de echilibru pentru fiecare
întreprindere.
97
Politica salarială al unei firme poate fi influenţată de mediul extern (nivelul de
dezvoltare economică a ţării, conjunctura economică), dar, mai ales de elemente specifice
fiecărei întreprinderi, cum sunt: talia şi structura organizatorică, politica socială internă,
tehnologia utilizată etc.
Principalele obiective ale politicii salariale ale unei firme pot fi:
- recrutarea personalului corespunzător îndeplinirii obiectivelor firmei;
- obţinerea de către angajaţi a unui nivel de performanţă satisfăcător;
- prevenirea absenteismului şi a fluctuaţiei angajaţilor;
- asigurarea unui grad corespunzător de satisfacţie a indivizilor faţă de salariul lor.
La stabilirea masei salariale trebuie asigurat un echilibru dinamic între următoarele
componente:
- echilibrul financiar al firmei, care determină suma globală a masei salariale şi posibilităţile
sale de evoluţie;
- echilibrul extern în raport cu piaţa muncii, în scopul asigurării unor recrutări
corespunzătoare din punct de vedere calitativ şi a creşterii capacităţii de păstrare a personalului
calificat;
- echitatea internă, în scopul generării unui sentiment de justiţie între salariaţi pentru
stimularea acestora în îmbunătăţirea performanţelor.
Salarizarea personalului firmei este influenţată şi de alţi factori, precum: climatul economic
general; rata planificată a recuperării investiţiilor comparativ cu cea a altor firme din aceeaşi
ramură; influenţa deciziilor guvernamentale (legislaţie, fiscalitate); efectele contractelor
colective de muncă etc.
17.5. Productivitatea muncii
Productivitatea muncii este principalul indicator care caracterizează eficienţa utilizării
resurselor umane.
Productivitatea muncii este o categorie economică complexă şi dinamică, care exprimă
însuşirea muncii de a crea un anumit volum de bunuri63.
Modalităţile de măsurare a resurselor umane, pot fi grupate în două categorii: prima
vizează costurile factorului uman, iar cea de-a doua priveşte valoarea economică a acesteia. 63 Robu, V., Georgescu, N., „Analiză economico financiară”, Editura OMNIA U.N.I.S.A.S.T, Braşov, 2000, p.284
98
Categoria privind costurile factorului uman, operează cu costuri istorice cât şi cu costuri
de înlocuire. Acestea din urmă reflectă nivelul costurilor istorice actualizate. În ambele cazuri,
problemele care stau în centrul atenţiei privesc recrutarea, formarea, integrarea, transferarea şi
respectiv costurile organizaţionale.
Costurile factorului uman apar ca investiţii care sunt amortizate într-o perioadă de timp
ce depinde de mai multe variabile, cum sunt: speranţa de viaţă, vârsta legală sau contractuală,
calitatea sănătăţii etc.
Valoarea economică a potenţialului uman, este rezultatul unui ansamblu de componente
în cadrul căruia se disting trei factori determinanţi:
• productivitatea muncii, privită ca un ansamblu de servicii ce se aşteaptă de la salariat;
• transferabilitatea, privită ca performanţa care se aşteaptă de la un salariat transferat de la
un serviciu la un alt serviciu la acelaşi nivel ierarhic;
• promovabilitatea, reprezentând capacitatea individului de a-şi desfăşura activitatea la un
nivel ierarhic superior în situaţia în care va fi promovat.
Într-o viziune integratoare, valoarea economică a factorului uman se traduce în
randamentul (productivitatea) acesteia.
Productivitatea muncii, poate fi exprimată în unităţi valorice, cât şi în unităţi fizice.
Indicatorii valorici servesc pentru analiza productivităţii muncii la nivel de întreprindere, iar cei
exprimaţi în unităţi fizice sunt utilizaţi în analiza productivităţii muncii produse.
Productivitatea muncii în expresie valorică se determină ca raport între efect şi efort.
Ca indicatori de reflectare a efectului se pot folosi: producţia exerciţiului, valoarea
adăugată, cifra de afaceri, veniturile din exploatare, valoarea marfă fabricată.
Ca indicatori de reflectare a efortului se pot folosi: numărul mediu scriptic de salariaţi,
total om-zile lucrate şi total om-ore lucrate.
Productivitatea fizică a muncii (W) poate fi exprimată:
- direct - ca un raport între cantitatea de produse (q) şi unitatea de timp (T), respectiv
W = q / T
- indirect – timpul consumat pe unitatea de produs, respectiv
W = T / q
99
BIBLIOGRAFIE
1.Bărbulescu C., Gavrilă T., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
2. Băileşteanu Gh., Firu L., Diagnosticul întreprinderii, Editura MIRTON, Timişoara, 2006
3. Cârstea, Gh., Pârvu, F., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999
4. Charpentier Pascal şi colab. (Niculescu Maria, Burlaud Alain – coord. al ediţiei în limba română),
„Organizarea şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 2002
5. Ciornei Andrei, Gestionarea resurselor umane, Rev. Market Watch, nr. 89, 23 oct, 2006
6. Constantinescu D.,Nistorescu T., Economia întreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova, 2008
7. Deaconu, A., Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998
8. Gavrilă Tatiana (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000
9. Kerbalek Iacob (coordonator), Economia întreprinderii, Editura TIBO, Bucureşti, 2002
10. Popescu A., Economia şi gestiunea întreprindeii, Ed.”Universitatea Tehnică a Moldovei”, 2004
11. Popescu M., Management , Editura Infomarket, Brasov, 2004
12. Sălăgean Liana, Modelarea deciziei de gestiune, Editura OMNIA Uni S.A.S.T., Braşov, 2006
13. Toma S.G., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura universitară, Bucureşti, 2003
14. Vărzaru M., Economia întreprinderii, Ed.Universitaria, Craiova, 2006
15. Vărzaru M., Economia întreprinderii. Noţiuni fundamentale, Ed.Helias, Craiova, 2006