Cultura Corporativa. Constituye el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que comparten los integrantes de la empresa, que se ve reflejado en sus comportamientos. Es determinada por factores tales como: la personalidad de sus directivos y empleados, por la historia de la compañía, el entorno social donde se desarrolla, etc. La cultura es un factor de integración, ya que los miembros del grupo para sentirse parte deben cumplir con las pautas establecidas. Se puede trabajar y gestionar sobre la

misma para alinearla con la filosofía y lograr una identidad coherente en todos los sentidos.

Contenido [ocultar] 

1 Definición 2 Valores básicos 3 Otras definiciones 4 Según otros autores 5 Características

o 5.1 Características principaleso 5.2 Características diferenciadoras

6 Funciones de la Cultura Corporativa 7 Niveles de la Cultura Corporativa 8 Factores que la distinguen

o 8.1 Subistemas culturales 9 Medición 10 Comunicación 11 Temas relacionados 12 Fuentes

DefiniciónLa definición de cultura organizacional o corporativa enfatiza los supuestos y profundos patrones de significado, los valores, las normas y las expectativas, filosofías, marcos de referencia o las regularidades conductuales observables como los ritos, rituales, y estructuras (Abrahamson y Fombrun, 1974). El término apareció de forma casual en la literatura inglesa en los años 60, como sinónimo de “clima”, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa verá reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organización. La cultura es un conjunto de valores clave, creencias y entendimientos que son compartidos por los

miembros de una organización  de acuerdo con Smircich, 1983. Pettigrew(1979) describe la cultura organizacional como "el sistema de significados aceptados públicamente y colectivamente operando para un grupo dado en un tiempo dado."

Valores básicosLa cultura define valores básicos organizacionales, y comunica a los nuevos miembros la correcta manera de pensar y actuar y como las cosas debieran ser hechas. Para los autores como Frost, Moore, Lundberg y Martin (1985), la cultura corporativa está conformada por los supuestos básicos que enfatizan los valores de una organización. Carbaugh (1986) relaciona los conceptos de la cultura corporativa con la comunicación, cuando asevera que la primera es "el sistema compartido de símbolos y significado, desarrollados en el habla, que constituye y revela un sentido de la vida laboral" y que por lo tanto, constituye "una manera particular de hablar y significar, una manera de dar sentido, relacionada con cualquier actividad relevante a la tarea común. Según Schermerhorn, Hunt y Osborn (1987), la cultura corporativa es un término que describe un sistema de valores compartidos y creencias para crear normas de comportamiento, a fín de guiar las actividades de los miembros de la organización. La cultura corporativa refleja un clima dentro del cual la gente valora las mismas cosas y aplica esos valores en beneficio de la corporación como un todo. La cultura puede deducirse de lo que dicen, hacen o piensan las personas dentro del contexto organizacional o corporativo e implica el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento durante cierto tiempo.

Otras definicionesCultura es un conjunto de valores, creencias, entendimientos y maneras de pensar que se comparten por los miembros de una organización y se enseñan a los nuevos miembros como correctas, de acuerdo con Duncan (1989), Smircich (1983) y

Sathe (1983). El concepto de cultura coporativa es subsidiario para Katz y Kahn (1990), utilizádose para caracterizar el funcionamiento y la estructura de las mismas organizaciones, identificándola con clima organizacional que refleja las normas y los valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal, manifestándose en tabúes,tradiciones, leyes y folklore comunes y que además son reflejados en la historia de las luchas internas y externas, los tipos de personas atraídas, sus procesos de comunicación y liderazgo. Típicamente las definiciones enfatizan los varios tipos de cogniciones que constituyen lo multifacético o la construcción multinivel de la cultura, como por ejemplo, supuestos y patrones profundos de significado en Jermier, Slocum, Fry, y Gaines (1991) y Schein, (1983).

Según otros autoresAlgunos autores identifican la cultura organizacional por el empleo de otros términos alternativos, como por ejemplo Mintzberg (1991) utiliza la palabra ideología para describir la cultura corporativa " rica y única que une fuertemente a los miembros con la organización. Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus necesidades", para abarcar "las tradiciones y creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura", definiéndola como "un rico sistema de valores y creencias sobre una organización, compartido por sus miembros, que lo distingue de otras organizaciones." En un enfoque holístico de lo que es la cultura de la organización, Werther y Davis (1993) concluyen que es como la personalidad de la organización, producto de todos sus aspectos, como sus personas, objetivos, tecnologías, tamaños, edades, sindicatos, políticas, éxitos y fracasos. Considerando a la cultura organizacional como cultura corporativa, Horovitz y Panak (1993), la definen como "el conjunto de valores, conductas y formas de comunicarse que son aceptados por todas las personas de la compañía". La cultura organizacional se refiere a la subcultura de

valores compartidos por la mayoría de los miembros de una organización y proporciona pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. La cultura corporativa, en resumidas, puede catalogarse en una de sus concepciones más aceptadas como “un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

CaracterísticasLas organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de ser frías y asépticas. Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser conocida por los empleados y el público. la cultura se perpetúa entonces, porque la organización tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el régimen pluvial) también los empleados escogerán la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo. Rara vez los empleados hablarán explícitamente sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto comenzó a cambiar cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la década de los 80).La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados. Por último, las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "débiles" según el

grado de influjo que tengan en el comportamiento de los empleados. Existe una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño. "Las características culturales y conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeño de una compañía.

Características principalesLa investigación más reciente sugiere las siguientes siete características principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización:

Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.

Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.

Orientación hacia las personas . El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización.

Orientación al equipo . El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.

Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada.

Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional.

Características diferenciadoras

Error al crear miniatura: Falta archivoExisten ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

Modelo de comunicación : El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Funciones de la Cultura Corporativa Función epistemológica: La cultura funciona como un

mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o "razón de ser".

Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.

Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.

Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los colectivos.

Niveles de la Cultura Corporativa Nivel 1(Producciones): es el más visible e incluirá el espacio

físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organización, producciones artísticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con los sentidos.

Nivel 2: es el de los valores, es decir, los que la organización y sus miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.

Nivel 3: está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y preconscientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro modo. Toda organización trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:

1. Logotipos : para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imágenes, movimientos, colores, etc.

2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de sí misma.

3. La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliaria, pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc.

Factores que la distinguenError al crear miniatura: Falta archivoEl tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difícil elaborar una relación completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablaría de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, símbolos, costumbres, etc, que la conforman pero resultaría un estudio muy parcial de ahí que se distingan valores internos o externos.

Factores externos: No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas.

Fundadores: la primera persona/as de las que surgió la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organización y con sus propios y personales

paradigmas culturales proporcionando los principios básicos y objetivos de la organización, su mentalidad y experiencia, etc.

Valores: son las convicciones de la organización que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que están tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organización sirven de elementos de integración del grupo, dándole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organización.

Creencias: constituyen un elemento ideológico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base empírica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos básicos e indiscutibles que componen la gran mayoría de sus miembros.

Tabúes: carecen de contrastación empírica, se trata también de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal función es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel controlador.

Elementos cognitivos: es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organización, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestión. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderían todos los conocimientos y prácticas técnicas y de dirección, información del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.

Normas: se pueden considerar como la aplicación práctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difícil distinguir entre normas, usos, costumbres, hábitos y reglas o leyes.

El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria.

La costumbre: cala más en la sociedad, acarreando desaprobación e incluso una acción sancionadora sobre la persona que no la cumple.

Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradición.

Leyes y reglas: emanan de órganos formales. Símbolos y signos: los símbolos, están formados por un

elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar.

Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribución del espacio, decoración, mobiliario, etc. Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias.

Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.

Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectáculos y celebraciones para festejar los éxitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados.

Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabiduría popular de la organización, revelando los principios básicos de ésta.o Los mitos: narraciones imaginarias que describen los

comienzos y transformaciones de la organización.o Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de

los héroes de la organización.o La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos

de generación a generación, pero adornada con algunos detalles fantásticos.

o La historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar en la empresa.

Elementos humanos: contribuyen a la formación de la cultura, así como a su transmisión entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; héroes, líderes, narradores, espías, los que tocan el pito, soplones, sacerdotes.

Subistemas culturales

1. La Cultura Formal: consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.

2. La Cultura Informal: contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.

Estas dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la organización , por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.

La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.

Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

MediciónNo es fácil medir sistemáticamente las culturas y compararlas pero es importante intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras se recurrió a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propósito de juzgar los valores y creencias. En otros casos, el examen de las declaraciones de la filosofía corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la organización declara públicamente). Otro método consiste en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la empresa.

ComunicaciónSi las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral. La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización.Incluye a la vez métodos formales (por ejemplo, adoctrinamiento militar y capacitación en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal. Desde la perspectiva de la organización, la socialización es imprimir en los empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empelados, es el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.

Temas relacionados Comunicación Organizacional Imagen Corporativa Identidad Corporativa Diagnóstico Organizacional

21 de Septiembre de 2015. -La cultura corporativa es determinante en el éxito o fracaso de una compañía ya que influye directamente en la actitud y rendimiento de

sus empleados.

La cultura corporativa se define como “el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas que forman una organización”. Transmiten a los empleados un sentimiento de identidad que facilita la cohesión entre todos los miembros de la compañía.

Estas son las 4 características que debe tener una cultura corporativa para aportar una personalidad propia y potenciar el rendimiento de sus trabajadores:

1. Que los empleados encajen con la cultura corporativa establecidaLa cultura corporativa es la guía en la que se basa cualquier asunto relacionado con los empleados, incluyendo su contratación. Para poder mantener la singularidad y personalidad que esta ofrece a las

organizaciones, los departamentos de RRHH deberían tenerla siempre presente a la hora de reclutar nuevo talento.

Eric Sinoway creó una clasificación para identificar a los empleados que ayudan o dañan a la cultura corporativa de una empresa:

- Estrellas: son los empleados capaces de cumplir con los objetivos planteados de la forma adecuada, es decir, de acuerdo con la cultura organizacional establecida. Son los empleados ideales para las empresas.

- Potencias: sus formas y valores encajan con cultura corporativa. Sin embargo, necesitan mejorar su rendimiento. Con formación y apoyo, este tipo de empleados se convertirán en estrellas.

- Zombies: este tipo de empleados fallan en ambos aspectos. Ni encajan en la cultura organizacional ni su rendimiento cumple con lo esperado. Obviamente, no tienen futuro en la compañía y pueden lastrar a sus compañeros en la consecución de los objetivos. Afortunadamente, su

capacidad para dañar la cultura corporativa es limitada.

- Vampiros: son una amenaza para la organización. Pese a que estos empleados son altamente eficaces en su rendimiento y consiguen sus objetivos fácilmente, no lo hacen siguiendo los dictámenes de la cultura corporativa, siendo un peligro real para la estabilidad del entorno laboral.

2. Que los empleados estén alineados con la misión de la compañíaUn elemento crucial en la cultura corporativa es la misión de la empresa. Si un empleado no está comprometido con la misión de la empresa, su motivación será menor y su rendimiento limitado. Por el contrario, cuando un empleado está alineado con la misión de la compañía, su compromiso hará que sus rendimiento se incremente, afectando positivamente al resultado de toda la organización.

Pese a que los profesionales de RRHH tienen recursos para filtrar a aquellos candidatos que, a priori, encajan con los valores corporativos, lo cierto es que es necesario un tiempo para valorar

si un trabajador realmente está alineado con éstos. Tal vez te interese leer: 5 formas de crear un buen ambiente de trabajo

3. Que los empleados tengan autonomía y libertad para tomar decisionesLa libertad de los empleados suele reducirse a medida que las empresas crecen. Con el tiempo, los trabajadores prefieren simplemente acudir al trabajo, acatar órdenes y salir a su hora. Su compromiso con el conjunto de la compañía, los objetivos y su misión será nula, reduciendo las probabilidades de éxito.

Por suerte, no todos los trabajadores caen en esta apatía y deciden que su trabajo debe tener significado. Esto tiene un efecto directo y positivo: son capaces de aportar ideas y tomar decisiones correctas sin depender de sus responsables. Es decir, cuentan con un alto grado de autonomía que potencia el rendimiento y compromiso con la empresa. 

Una buena cultura corporativa debe reconocer, facilitar y potenciar dicha autonomía y libertad de los empleados para tomar decisiones que favorezcan al conjunto de la organización. 

4. Que los empleados funcionen como un equipo Las empresas donde sus empleados no se ven como un equipo están llamadas al fracaso.

Para comprender esto, sólo es necesario ver un partido de fútbol, por ejemplo. El equipo trabaja para un objetivo común, trabajan juntos para lograrlo, se animan mutuamente y se comunican de forma eficaz. Cada miembro del equipo es indispensable y trabaja para el conjunto, no para sí mismo. 

Una gran cultura corporativa debe cohesionar a todos sus empleados y hacerles ver que son parte de un todo. Sólo yendo en la misma dirección se podrán cosechar éxitos.

Sin estas 4 características, la cultura corporativa de una empresa no cumplirá los objetivos. Asegurarse de que estas condiciones se cumplen

beneficiará a los resultados de la empresa tanto a corto como a largo plazo.

IV. La cultura en el tiempo

El contexto político, económico y social en que se desarrolla la actividad de las organizaciones públicas ha dejado de caracterizarse por la estabilidad. La integración europea, el proceso de descentralización territorial, la crisis económica...etc son factores responsables de las turbulencias del entorno de la administración La crisis del paradigma burocrático propiciado por estos factores exigen un cambio en las organizaciones pública. Así, los modelos de planificación, comunicación o toma de decisiones ya existentes se van alterando por nuevas pautas de comportamiento. Una vez existen asunciones básicas en un grupo, se transmiten a los miembros de la organización desde el principio de su incorporación, así el tener una cultura definida se refleja en:

reclutamiento de empleados programas de orientación al nuevo empleado evaluación del rendimiento promoción programación del desarrollo modo de toma de decisiónV. cómo diagnosticar la cultura de una organización

Es una tarea compleja y costosa, pero es ineludible antes de iniciar cambios en la organización. Cualquier cambio en una cultura fuertegenerará memos conflictos que en una débil. Dado que la cultura afecta a la gente en su comportamiento puede justificarse su análisis porque:

-la cultura orienta y regula el comportamiento de los miembros de la organización.

-el líder debe conocer la cultura organizativa, debe ser consciente de donde parte si quiere transformar lo existente.

El proceso de diagnóstico de la cultura organizativa empieza en la superficie y va desde el exterior hacia el interior y puede realizarse por:

consultores externos: debe comenzar por el estudio del escenario físico debe continuar por lecturas sobre la cultura de la propia organización comprobación del trato a extraños entrevistas a empleados distribución de cuestionarios observación de la distribución del tiempo buscar con datos recolectados actuaciones previsibles y comprobar si la predicción se cumple si el diagnóstico se realiza dentro de la organización, es aconsejable: buscar objetividad estudiar los caminos por donde progresa la carrera de los empleados analizar la duración en los puestos analizar informes, reuniones, etc. Prestar atención a las anécdotas o historias internas (redes culturales)Pero una organización débil se caracteriza por:

no tiene claras las asunciones no hay claridad en las prioridades diferentes creencias en la organización líderes destructivos desorganizaciónLos síntomas de una organización cultural débil son:

fijar atención hacia el interior atención a corto plazo problemas en el estado de ánimo fragmentación en la toma de decisión estallidos emocionales frecuentesVI. los tipos de cultura en la administración

De acuerdo con Quinn existen 4 modelos de organizaciones que han tenido éxito a lo largo de los últimos cien años en la teoría y en la práctica, son poderosas construcciones intelectuales que afectan a cada uno de los aspectos de una organización

1-adhocracia responsable- se centra en la adaptabilidad y el cambio (innovación y creatividad). La gente dentro se siente retada por las dificultades y se entrega en superar dicho reto.

2-compañía racional énfasis en producción y beneficio. Si los empleados rinden bien se les compensa económicamente.

3-jerarquía estable proporciona estabilidad y certidumbre. El mayor premio es la seguridad en el puesto.

4-equipo cooperativo énfasis en la entrega, participación en la toma de decisión y la comunicación. Este grupo se caracteriza por un fuerte sentido de pertenencia.

VII. el clima laboral

La definición de clima laboral más utilizada es la de Poter, Lawler y Hackman los cuales consideran que el clima se refiere a las propiedades

habituales o características de un ambiente de trabajo y de su naturaleza según es percibida por las personas que trabajan en él.

Para algunos autores el clima es el objetivo externo y separado de los individuos, y para otros la opinión del empleado se forma del clima “subjetivo” de la organización. La búsqueda de un clima laboral adecuado es una de las prioridades de las organizaciones modernas, para ello se usan estadísticas de como se perciben los rasgos esenciales de la organización y que se echa en falata en relación a ellos. Los resultados obtenidos de las encuestas de clima laboral nos muestran cuales son los puntos fuertes y débiles de la organización para , a partir de estos datos, adoptar planes de acción y retroalimentación a los empleados.

VIII. conclusiones

Todo cambio en los procesos, sistemas, estructuras o recursos humanos de la organización que vayan contra la cultura de la misma están condenados al fracaso.

La cultura de una organización puede ser cambiada, pero ello exige tiempo, liderazgo, éxito y reforzamiento, además de que la cultura de la organización debe ser un elemento estable en el tiempo y no puede ser modificado con rapidez. Hay que tener en cuenta que la cultura determina la forma de ejercer el liderazgo y que es un mecanismo autorregulador del poder.

Finalmente es preciso diseñar instrumentos que puedan ayudar a los líderes a aprender los componentes culturales, valores y la dimensión ética de su organización, organizando, dirigiendo y controlando la organización.

Cultura organizacionalCultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son algunas expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).1

Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización.2 Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización",3 permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de podertradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente.4 También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria,5 de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario.6 Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales7 así como las conductas emprendedoras.8

La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo (mercado).

Índice  [ocultar] 

1 Modelos teóricos 2 Tipos 3 Funciones de la cultura organizacional   [10] 4 Bibliografía

5 Notas 6 Véase también

Modelos teóricos[editar]

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos según países...

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales.

b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.

c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).

d) Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países.

e) Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida (corto plazo) hasta la visión a largo plazo. Por su función, la Administración Pública pone en contacto directo a la ciudadanía con el poder político, satisfaciendo los intereses públicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.2

Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que están en contacto permanente con el mismo.1 Por excepción, algunas dependencias del poder legislativo integran la noción de "Administración Pública" (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de "Administración General" en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno.3

La noción alcanza a los maestros y demás trabajadores de la educación pública, así como a los profesionales de los centros estatales de salud, la policía, las fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran los servicios públicos prestados por organizaciones privadas con habilitación del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la función legislativa ni la función judicial del Estado.

Tipos[editar]

Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.

Cultura Débil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica 9  oculturocéntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)

La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamérica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el proceso de captura de información y generación masiva de reportes.

Funciones de la cultura organizacional 10 [editar]

INTEGRA LA SOCIEDAD

Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública.11 – Cultura administrativa -12

Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.13 – Cultura corporativa – Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades

para la empresa.14 – Cultura corporativa – Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.15 – Cultura

empresarial – Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios

públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”.16 – Cultura política –

Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas.17 – Cultura política –

Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas.18 – Cultura política –

Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las organizaciones – en lo social19 – Cultura social –

Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.20

Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.21

Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta.

Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.22

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.23

Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización.24

Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.25

De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

Cultura Organizacional

 

Diccionario  |  Terminología  |  Empresas

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y

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culturales) de una organización. Se ha definido como la colección específica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.

Así la cultura organizacional se manifiesta en:

1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general

2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal

3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía

4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

Otra definición sería  los valores de la organización como las creencias e ideas acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organización deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organización se basarán en normas, directrices o expectativas que determinen como deberían comportarse los empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la organización hacia el exterior.

La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección.

La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que

reflejan específicamente los objetivos de la organización. Pero también habrá también una cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamento, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organización tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los técnicos en informática tendrán experiencia adquirida independientemente de la organización y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la organización como un todo.

Elementos    Cultura fuerte vs cultura débil    Tipos de cultura   

La cultura corporativaLosRecursosHumanos.com 7 de marzo del 2008 Artículos

La cultura corporativa constituye, a mi juicio, la parte más compleja del corporate porque tiene 

que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana. Muchas veces, cuando explico a mis 

alumnos el concepto de cultura corporativa, comparo a las organizaciones con las personas, ya 

que en ambas, les digo, existen unas zonas fácilmente accesibles para la observación y otras, sin 

embargo, muy opacas, a las que sólo se llega de manera indirecta a través del análisis de los 

comportamientos, de las actitudes, que nos explican no su sentido expreso o manifiesto sino el 

simbólico, el implícito. En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de 

inconsciente; en él es donde reside el núcleo de la cultura corporativa de una organización.

Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso y disfrute de 

mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario, en la actualidad es un hecho 

emergente dentro del corporate porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que la 

clave decisiva para el éxito está en las personas, exactamente en la habilidad que esas 

organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y 

aprovecharlas plenamente en la consecución de sus metas corporativas, las cuales deben ser 

convergentes con las de las personas que habitan esas corporaciones.

La mayor parte de los programas de gestión y desarrollo de los recursos humanos tienen una 

eficacia limitada porque no se inician por un análisis riguroso de la cultura de la organización que 

permita su posterior adaptación al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas 

introducen en las organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de raíz 

por la escasa implicación que consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad 

para movilizar esas energías latentes.

El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si aquélla se opone al 

desarrollo de éste, debe ser el punto de partida, el grado cero, de cualquier estrategia corporativa 

actual; pero para ello, y antes de plantear los instrumentos para esa adaptación o cambio de la 

cultura, debemos entender cabalmente cuál es su naturaleza. A este empeño dedico el presente 

capítulo.

APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CULTURA CORPORATIVA

¿Qué es la cultura corporativa? ¿De qué está compuesta? Éstas son las

preguntas que es necesario responder con claridad antes de establecer

las bases desde las cuales gestionar la cultura en una organización. Y no

debe ser fácil tarea a juzgar por la cantidad de conceptualizaciones que

pueden encontrarse en la bibliografía al uso.

Edgar H. Schein, a partir de la teoría etnográfica, define la cultura como

un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus

problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan

ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en

consecuencia, ser señaladas a los nuevos miembros como el modo

correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones

básicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto que

interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su

entorno.

En la cultura existen dos niveles según este autor: el “núcleo”, en el que

habitan esas presunciones básicas, que son las que realmente pueden

explicar los comportamientos organizativos, y la “periferia”, que es donde

se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las

cuales, y de su análisis, podrá descubrirse el verdadero sentido de las

citadas presunciones básicas.

Para José Antonio Garmendia la noción de cultura corporativa nace de la

intersección de la teoría antropológico-funcionalista de la “cultura” (la

organización se percibe como el principio básico para consecución de

objetivos) y de una concepción relativista y dialéctica de la propia

organización (concebida de forma flexible y adaptativa), intersección a

partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa

que nos apunta este autor:

 La cultura como cristalización del entorno.

 La cultura como diseño estratégico interno.

 La cultura como autoimagen de la organización.

En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se

constituye como el primer factor de influencia sobre la organización. Así,

factores como el entorno institucional o el entramado sociopolítico y

normativo de las empresas tendrían un mayor peso que otros hechos,

más genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas

características tecnológicas o estructurales.

La cultura puede ser también un instrumento de gestión. El conocido

aforismo anglosajón management by cultura destaca justamente esa

potencialidad que tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y

flexible, la organización de una empresa a las tareas y actividades que

desarrolla. La cultura favorecería, en este caso, el tipo de organización

más idónea para la satisfacción de sus metas. Existen, en este sentido,

dos claros paradigmas dentro de la sociología del trabajo –el Sistema

Mecánico de Gestión (SMG) y el Sistema Orgánico de Gestión (SOG)-

que se corresponden, también paradigmáticamente, con dos tipos de

cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera:

SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN SISTEMA ORGÁNICO DE GESTIÓN

Organización

La estrategia sigue a la estructura                La estructura sigue a la estrategiaOrganización funcional                                    Organización por productosCentralización                                                    Descentralización y delegaciónLínea más staff                                                  Línea y staff

Personal

Selección y evaluación formal                             Selección y evaluación informalesEstilo directivo orientado al desempeño           Estilo directivo orientado a las relaciones

Comunicación descendente                               Comunicación ascendente y transversalMotivación extrínseca                                            Motivación intrínsecaTurnover                                                                  Estabilidad y reciclaje

Cultura

Débil                                                                          FuerteEstamental                                                              Corporativa

 

En el tercer caso, la cultura se entiende como la “autoimagen” o percepción global que el personal 

de una compañía tiene de ésta. Esa autoimagen identificada con la cultura corporativa resume los 

significados, símbolos y valores compartidos por la organización, y cuanto mayor sea ese 

consenso, más fuerte será la cultura. Es razonable pensar que mientras más positiva sea la 

autoimagen mejores serán los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa 

percepción positiva al exterior de la compañía.

Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de “ideología corporativa” que se 

expresa a partir del modo en que cada organización gestiona un conjunto de factores que pueden 

ser agrupados en cuatro variables generales:

 Sus formas de pensamiento y aprendizaje.

 Las relaciones de poder dentro de la organización.

 Las formas de influencia y cambio.

 Los instrumentos de motivación y recompensa.

A partir de estas variables, Harrison primero y Handy después,

establecen una tipología que comprende  cuatro tipos diferentes de

cultura corporativa: cultura del poder, de la función, de la tarea y de la

persona.

Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada

organización de hacer las cosas (the way we do things around here,

según afirma literalmente) es el resultado de la interrelación de seis

factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de

naturaleza intangible y difícil observación con otros que se expresan de

manera explícita en documentos internos de la organización y en

comportamientos observables. estos componentes de la cultura que

apunta Mayo son:

-Los valores y las creencias

-Las normas de comportamiento

-Las políticas escritas de la organización

-La motivación vertical

-Los sistemas y procesos formales e informales

-Las redes internas existentes en la organización

La nómina de autores que se han aproximado, desde la consultoría y desde la academia, al 

concepto de cultura es casi interminable. Esta selección que acabo de exponer recoge sólo 

aquellos matices de esas aproximaciones con los que más en sintonía estoy, y muy especialmente 

con los planteamientos de Edgar H. Schein.

Aunque no se aun punto de vista muy ortodoxo para explicar lo que es la cultura corporativa, hace 

ya tiempo que pienso que las organizaciones, igual que las personas, poseen una suerte de "psique 

corporativa" que alberga todo tipo de materiales  (comportamientos, actitudes,  valores, 

creencias, presunciones, rituales, costumbres, tics…) algunos de los cuales se manifiestan 

expresamente, son observables, se puede actuar fácilmente sobre ellos…constituyen lo que 

podríamos denominar "la conciencia corporativa". Otros, sin embargo, sólo se manifiestan 

implícitamente, o lo hacen a través de comportamientos manifiestos que encierran significados y 

actitudes latentes, son sólo observables de manera refleja…se alojan, en fin, en el inconsciente 

corporativo. Ambos tipos de materiales configuran la cultura de una organización.

Entre los primeros se encuentran, por ejemplo,  la manera de gestionar

Al definir la cultura como la construcción social de la identidad quiero decir que la organización, las 

personas que la habitan, construyen significados, dándole un sentido particular a los hechos que 

definen esa identidad. Este hecho no está muy alejado de la antropología cultural; por ejemplo, 

ser castellano, andaluz o catalán tiene, para todos los castellanos, andaluces o catalanes que 

hayan construido una cultura específica de esa condición, una significación especial que emana de 

su identidad como ciudadanos de esas regiones. Lo mismo ocurre con los integrantes de una 

organización, siempre y cuando hayan asumido, hayan construido, sus rasgos de identidad como 

una forma cultural diferenciada.

La cultura corporativa, lo he dicho ya en alguna ocasión, tiene que ver, fundamentalmente, con la 

naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razón es por la que siempre he 

considerado más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el 

instrumento que los grupos humanos insertos en una organización tienen para dar sentido a su 

actividad, o quizá para encontrar sentido a esa actividad.