Criando sistema puxado nivelado
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Criando Sistema Puxado Nivelado - Parte I
Conteúdo baseado no manual Criando o Sistema Puxado
Nivelado por Art Smalley
Introdução• O fluxo contínuo em qualquer operação de produção é
uma coisa maravilhosa e os pensadores lean lutam para criar esta condição sempre que possível.
• A realidade é:– Processos desconexos fluxo acima– Processos orientados por lotes– Recursos compartilhados
• O desafio é:– Ter nos processos fluxo abaixo exatamente o que precisam os
clientes, no momento que precisam– Tornar a atividade fluxo acima a mais eficiente possível
• Note:– Criar uma produção puxada não é simples mesmo na Toyota foram 20 anos de
trabalho duro (1953-1973)– Uma transformação bem sucedida requer esforço coordenado de todos
• Espelhos Apogee é um típico fabricante de espelhos e maçanetas da indústria automotiva– Por muitos anos respondeu a pressão por preço,
qualidade e entregas mais freqüentes• Resolveu mudar
– Desenhou o mapa do fluxo de valor de suas três principais famílias de produto
– Rapidamente pôde perceber perdas de todo tipo:• longos tempos de setup nas máquinas de injeção• baixo tempo disponível na pintura• muitas operações desconexas para a montagem• tempos longos de produção• grandes estoques em processo
– Buscou com persistência o kaizen pontual e o de fluxo de valor nas três famílias de produto
– O pessoal da Apogee foi capaz de alcançar um melhor desempenho nas três famílias
• Reduziu os tempos de setup• Aumentou o tempo operacional disponível• Criou células de montagem• Reduziram tempo de produção e estoques• Reduziram esforço, custo e a área total
– Como em muitas empresas, Apogee evitou tomar qualquer ação quanto ao fluxo de informação
• As melhorias eram efêmeras– Inicialmente os gerentes ficaram encantados com as
conquistas dos kaizen pontuais e de fluxo;– Outras dimensões de desempenho não melhoraram
quanto o esperado como:• horas extras,• fretes especiais
– Os engenheiros ainda gastavam muito tempo revisando os programas de produção;
– O desempenho, em algumas áreas, parecia estar deteriorando:
• a pintura, montagem e expedição reclamavam falta de materiais no lugar certo e na hora certa
– Variação da demanda• Para enfrentar o problema o pessoal desenhou um
gráfico que plotava a variação dos pedidos semanais
+/-10%
Média = 500 pç/turno
0
100
200
300
400
500
600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13semanas
– Para melhor ilustrar as variações se plotou as variações dos 10 principais modelos do mix
-100
-75
-50
-25
0
25
50
75
100
Mínimo -45 -35 -65 -15 -70 -40 -30 -75 -50 -50
Máximo 50 25 65 30 85 78 70 100 50 40
14509 14504 14506 14502 14508 14505 14503 14507 14501 14510
Demanda máxima +100%
Demanda mínima -75%
O surpreendente foi a percepção de que a variação ia piorando progressivamente a cada nível do processo
O problema da demanda irregular piorava devido a suas práticas internas.
Fornecedor Injeção PinturaMontagem
FinalCliente
Demanda
100%1 mês
50%2 semanas
25%1 semanas
10%2-3 dias
Amplificação daprogramaçãoEstoque
Transmissão e amplificação da demanda
• Havia necessidade de mudar da empurrada errática para puxada nivelada– Precisava proteger a produção das ondas de
propagação de demanda.– Era preciso que cada atividade puxasse do processo
anterior– Eles precisavam criar uma puxada nivelada!
Fornecedor
Injeção PinturaMontagem
Final Cliente
Variação interna mínima
Parede de proteção comestoques para absorver a variação
E
Você tem estabilidade suficiente para adotar a puxada nivelada?
Processos individuais que possuírem tempo operacional disponível de 75-80% podem pensar em sistema puxado.Se muitos processos forem pouco estáveis e previsíveis os lead times internos variarão bastante e será muito difícil implementar produção puxadaNeste caso será necessário gastar algum tempo com kaizen pontual e de fluxo para melhorar a estabilidade antes de sair para o puxado nivelado.
Ao final da caminhada os gerentes da Apogee resolveram instalar um sistema lean de controle da produção para todos fluxos de valor.Para isso estabeleceram metas...
• O Escopo e o Cronograma– A Apogee ia fazer a conversão mas não tinha
experiência.– Tinha recursos limitados– Contava com uma equipe dedicada integralmente ao
projeto– Começava apenas com uma família de produtos– A conversão para o sistema puxado da primeira família
demorava 2 meses– A transição do restante da planta durava 4 meses de
forma disciplinada
1) Quais produtos você deve manter em um estoque de produtos acabados e quais você deve produzir apenas sob encomenda?
2) Que quantidade de cada produto você deve manter no seu estoque de produtos acabados?
3) Como você deve organizar e controlar o supermercado de produtos acabados?
Adequando a capacidade do sistema de produção à demanda
Adequando a capacidade do sistema de produção à demanda
A Necessidade de SimplicidadeDuas células eram necessárias para espelhos externos: esquerdo e direitoA Apogee começou a implementação com apenas uma das células de montagem: a de espelhos esquerdos.Isto é recomendado para todas as empresas que tem pouca experiência, simplificar para conseguir resultados rápidos que tragam motivação para a mudança.
• Para implementar um sistema puxado nivelado, a equipe de melhoria da Apogee precisava iniciar com uma família de produtos• Os espelhos externos
• Pensar primeiro no ponto de expedição ao final de seu fluxo de valor interno
• Depois da caminhada pela fábrica a equipe fez três perguntas simples:
1. Quais produtos acabados a Apogee deve manter em estoque e quais deveriam produzir apenas por encomenda?
2. Que quantidade de cada produto a Apogee deve manter em estoque de produtos acabados para proteger o cliente e a fábrica de interrupções?
3. Como a Apogee deve organizar seu armazém de produtos acabados para gerenciar facilmente os estoques?
Questão 1
Quais produtos você deve manter em um estoque de produtos
acabados e quais você deve produzir apenas sob encomenda?
• A Apogee possuía demandas variadas e mix complexo nos espelhos externos– Vinte e cinco espelhos diferentes do lado esquerdo eram
fabricados ex.:• manualmente ajustáveis e eletrônicos, metálicos e não-
metálicos, combinações de cores…
• Usou estes dados para promover uma segmentação de produtos – Análise ABC de produção
• Decidindo sobre produtos acabados vs produtos-sob-encomenda– Notaram que 5 dos 25 itens de produtos finais eram
responsáveis por 60% da demanda– Os 25 itens eram tratados da mesma forma pelo
processo centralizado de programação;– Um MRP centralizado com estoque de produtos
intermediários;– E agora? Quais produtos manter em um supermercado
de produtos acabados e quais fabricar sob encomenda?
Opções para produtos acabados vs. sob-encomenda
Opções Prós Contras Situação da ApogeeDecisão da
Apogee
1. Manter um estoque de produtos
acabados de todos (ABC) e fabricar
todos para estoque - Sistema
puxado de reposição
Pronto para
expedir todos os
itens em pouco
tempo
Requer estoque para
cada item e muito
espaço
Armazém de Produtos
acabados e expedição
incapazes de manter todos
Impraticável devido a
restrições no leiaute e
nº de itens finais
2. Não manter estoque de produtos
acabados e fabricar todos sob
encomenda - S istema puxado
seqüênciado
Menor estoque e
menor perda a ele
associado
Requer alta
estabilidade do
processo e lead time
curto de produção
Lead time muito longo e
processo de pintura muito
instável
Impraticável com o
lead time e
capabilidades
atuais
3a. Manter apenas os Cs no
estoque de produtos acabados e
fabricar sob encomenda A e B -
Sistema puxado misto
Menor estoque
Requer um controle
de produção misto e
estabilidade diária
Estabilidade diária é uma
preocupação
Possível segundo
passo no futuro
3b. Manter os produtos a e B no
estoque de produtos acabados e
fabricar sob encomenda o C a partir
de componentes semi-acabados -
Sistema puxado misto
Estoque moderado
Requer um controle
misto e visibilidade
dos itens C
Mais aplicável na situação
atual
O que se enquadra
melhor hoje
os itens
• A opção 1 – seria a mais segura e a mais fácil de implementar
• A opção 2 – era impraticável neste momento devido ao lead time de produtos de 30 dias e às instabilidades do processo
• A opção 3a – era atraente porque minimizava os estoques dos itens de grande volume A e B.
• A opção 3b – foi escolhida como a que melhor se adequava às necessidades do cliente e ao desempenho atual da fábrica
Questão 2
Que quantidade de cada produto se devem manter no seu estoque de
produtos acabados?
– Tendo decidido pelo sistema puxado misto– Quanto de estoque de A e B deveria ser mantido?– A equipe adotou a fórmula seguinte:
Estoque de ciclo (“Cycle”)
Estoque pulmão (“buffer”)
Estoque de segurança (safety”)
Estoque de produtos acabados
Demanda média diária x Lead time de reposição Variação da demanda (% do ciclo)
Fator de segurança (% de ciclo + pulmão)++=
Cálculo de produtos acabados
800
200
200
1200
160 x 5
25% de 800
20% de (800+200)++=
Cálculo de produtos acabados para o 14509
– Na Apogee o estoque de ciclo é de cinco dias– Para atender as oscilações se criou um estoque pulmão
• calculado do desvio padrão• a Apogee decidiu 2s(dois desvios padrão) para o estoque pulmão ou 25%
sobre 800 isto é 200 peças– Para atender paradas de máquina e re-trabalho existe o estoque
de segurança• O departamento de pintura era muito instável e apresentava taxa de re-
trabalho de 15% refugos e paradas de máquina somavam 5%• Isto daria um estoque de segurança de 200 peças
– Começar com um estoque alto é um problema menor do que começar com estoques muito baixos
Questão 3
Como organizar e controlar o supermercado de produtos acabados?
• Situação anterior– Os produtos eram escaneados quando
chegavam a área de produtos acabados– Os produtos eram colocados em
qualquer local disponível nas prateleiras– Era difícil manter o FIFO
Várias inovações:– Gerenciamento dos locais e organização visual – Planilha para controle das 3 categorias de
estoque de produtos acabados A e B– Os produtos acabados eram armazenados após
a montagem perto da doca de despacho.– Também foram adotados regras de controle
– Estoque pulmão só poderia ser removido com autorização
– A produção e controle da produção deveria revisar o uso de estoque pulmão
– O gerente da planta precisava autorizar o uso do estoque de segurança
Adequando a Capacidade do Sistema de Produção à Demanda – Chaves do Sucesso
– Dirija-se ao gemba para obter fatos, dados e exemplos– Verifique se os processos de produção são suficientemente
estáveis para resolver problemas internos por meio de estoques
– Segmente sua demanda por itens A, B e C e determine qual tipo de sistema puxado funciona melhor para você.
– Calcule cuidadosamente a quantia de estoque de ciclo, pulmão e segurança para cada item
– Pratique uma boa organização no local de trabalho– Exponha controles visuais no supermercado de produtos
acabados e na área de expedição.– Empenhe-se para expor o status dos produtos acabados
normal vs anormal.
Questão 4
Onde você programará o fluxo de valor?
Criando o Processo Puxador
A equipe revisou o mapa do fluxo de valor da Apogee para os espelhos externos esquerdos, desta vez focando o fluxo de informação
• O mapa mostrou três pontos distintos onde a programação ocorria semanalmente mais a programação diária da expedição.
• Quantos pontos distintos a programação ocorria?• Havia muitas chamadas telefônicas mandando ignorar a programação.• Depoimentos de lideres de grupo dizia:
– A programação muda muitas vezes por semana, não acredito muito nela.– Espero que o pessoal de pintura diga o que vai fazer, que é urgente eu já sei.– Há alguns modelos mais importantes, por isso eu fabrico logo um grande
lote, o maior possível.– A programação é apenas uma dica, nós sabemos o que e quanto deve ser feito.– No final das contas eles medem meu trabalho pela minha produtividade e não por
cumprir a programação.
• Diretrizes para a escolha do processo puxador– A Apogee precisava selecionar um processo puxador para o fluxo de
valor.• Isto permitiria que todos caminhassem no Takt Time• Isto permitiria uma puxada mais suave do Kanban
– Assim se estabeleceu as seguintes diretrizes para selecionar seu processo puxador:1. No sistema puxado de reposição, a montagem final será o processo
puxador em quase todos os casos2. No sistema puxado seqüenciado é o primeiro processo no início do fluxo
de valor.
• Era fácil ver que a célula de montagem era o processo puxador para os itens A e B
• Os itens C representavam um dilema, se o processo puxador fosse a injeção teria que passar pela instável pintura
– Diante disto a Apogee resolveu criar um estoque de peças de C pintadas num supermercado e montar somente quando os pedidos fossem recebidos.
Questão 5
Como você nivelará a produção no processo puxador?
– A Apogee já tinha dado os primeiros passos ao criar as duas células
– Balanceou as células para um takt time de 54 segundos (500 peças por turno de 450 min)
– Fizeram com que as células produzissem em nível constante até que se mudasse o takt time.
– Agora a Apogee precisava nivelar o Mix de produção– Veja na tabela que a produção diária de lotes por
item estava completamente fora da demanda.
14509145041450614502145081450514503145071451114512
A
Categoria da
demanda
AAAABBBCC
Preto metálico Preto não-metálico Branco metálico Branco não-metálico Vermelho metálico Prata metálico Amarelo metálico Bronze metálico Roxo não-metálico Dourado não-metálico Total
Descrição do Espelho
Pedidos na segunda-
feira140110120120110706070
1001001000
2º turno da segunda-
feira
1º turno da segunda-
feira500000000000
500
0500
00000000
500
Item
Requisitos do cliente
Programação de montagem fina (célula
lado esquerdo)
Pedidos vs Programação na Apogee (estado atual)
• Os engenheiros, historicamente, operavam as células com grandes lotes, porque eles acreditavam que a fábrica funcionava mais eficientemente desta forma.
1 direito1 esquerdo
10 direitos10 esquerdos
500 direitos500 esquerdos
1000 direitos1000 esquerdos
2000 direitos2000 esquerdos
Uso doCliente final
Quantidade na embalagem para o cliente
Quantidade na pintura da Apogee
Quantidade na montagem na Apogee
Quantidade na injeção da Apogee
Quantidade média no pedido por modelo = 50
Quantidade
2000
1000
500
1500
Comparações do tamanho dos lotes ao longo do fluxo de valor estendido
– A cada etapa do processo a produção se torna menos nivelada em relação à necessidade do cliente
– A eficiência pontual em cada etapa do processo estava produzindo uma ineficiência do sistema muito maior na forma de estoques caros.
1 direito1 esquerdo
10 direitos10 esquerdos
500 direitos500 esquerdos
1000 direitos1000 esquerdos
2000 direitos2000 esquerdos
Uso doCliente final
Quantidade na embalagem para o cliente
Quantidade na pintura da Apogee
Quantidade na montagem na Apogee
Quantidade na injeção da Apogee
Quantidade média no pedido por modelo = 50
Quantidade
2000
1000
500
1500
– Se fosse capaz de produzir todos os 5 itens A de forma consistente diariamente e os 5 B a cada 2 dias a Apogee seria capaz de reduzir os estoques em 80% e 60% respectivamente
– Note: Lead times mais curtos reduzem os estoques de produtos acabados
Itens A
Depois
80%
Antes
Dias de estoque de ciclo de produtos acabados
4
2
1
3
5
Itens B
DepoisAntes
60%
Restrições para a redução dos tamanhos dos lotes
A. Diferença no conteúdo de trabalho entre produtos
Uma grande variação no conteúdo de trabalho para diferentes produtos passando numa mesma célula pode criar uma carga de trabalho exagerada para os operadores.
Note:Variações significativas de conteúdo que passam despercebidas em um ambiente empurrado, virão a tona dolorosamente em um sistema puxado quando o conteúdo de trabalho ultrapassa o takt time.
B. Requisitos de setup entre modelosQuando os tempos de setup são longos na célula e existem dificuldades de reduzi-los, pelo menos a curto prazo, a redução dos tamanhos de lote é limitada.
Felizmente, isto não aconteceu no caso da Apogee
C. Intervalo pitch de produçãoO pitch determina o “intervalo de tempo” no qual o processo puxador pode ser nivelado pelo mixLembre que: o pitch é calculado pela multiplicação do takt pela quantidade na embalagem enviada ao cliente.
Cálculo do pitch de produção
Takt time
Quantidade na embalagem
Pitch
54 seg 10 peças 540 seg (9 min)
x
x =
=
– Conhecendo agora o tempo disponível diário de produção, por modelo e o tamanho mínimo de lote a Apogee agora estava em condição de nivelar a produção por mix por turno de 450 min.
Cálculo do intervalo pitch
Tempo disponível
Pitch Intervalos
450 min 9 min 50 intervalos
÷
÷ =
=
A partir da análise ABC a equipe sabia que 60% da demanda era para os 5 itens A, 20% para os 5 itens B e 20% para os 15 itens C respectivamente 30, 10 e 10 intervalos.
Intervalo de tempo por itens ABC
Tempo disponível
% do mix de produção Intervalo por item (tempo equivalente) 50 intervalos 60% 30 reservados para As (9 min x 30 = 270 min)
x
x =
=
50 intervalos 20% 10 reservados para Bs (9 min x 10 = 90 min)
x =
50 intervalos 20% 10 reservados para Cs (9 min x 10 = 90 min)
x =
– A Apogee determinou a produção de todos itens A em todos os turnos (6 pitches ou lotes de 60),
– para os itens B resolveram produzir em lotes de 5 pitches (cada 1,25 dias e lotes de 50),
– para os 15 diferentes itens C a seqüência e o tamanho dos lotes ia depender dos pedidos dos clientes.
6#14509
6#14502
6#14504
6#14506
6#14508
5#14501
5#14510
A determinar
6#14509
6#14502
6#14504
6#14506
6#14508
5#14507
5#14503
A determinar
6#14509
6#14502
6#14504
6#14506
6#14508
5#14505
5#14501
A determinar
6#14509
6#14502
6#14504
6#14506
6#14508
5#14510
5#14507
A determinar
6#14509
6#14502
6#14504
6#14506
6#14508
5#14503
5#14505
A determinar
Demanda média por turno
Total de tipos de produtos acabados
300 unidades
5 itens A
100 unidades
5 itens B
100 unidades
15 itens C
370 min total
Itens A
30 intervalos90 min total
Itens B
10 intervalos90 min total
Itens C
10 intervalos
Turno 1
Turno 2
Turno 1
Turno 2
Turno 1
Etc.
Planejando a Produção por Tipo de Produto
• A etapa final era estabelecer o tamanho dos lotes para os itens C, o que era simples.
• A Apogee tentará produzir um pedido completo feito por um cliente no período de C. Se não for possível no período este poderá ser complementados no próximo período.
6#14509
6#14502
6#14504
6#14506
6#14508
5#14501
5#14510
A determinar
6#14509
6#14502
6#14504
6#14506
6#14508
5#14507
5#14503
A determinar
6#14509
6#14502
6#14504
6#14506
6#14508
5#14505
5#14501
A determinar
6#14509
6#14502
6#14504
6#14506
6#14508
5#14510
5#14507
A determinar
6#14509
6#14502
6#14504
6#14506
6#14508
5#14503
5#14505
A determinar
Demanda média por turno
Total de tipos de produtos acabados
300 unidades
5 itens A
100 unidades
5 itens B
100 unidades
15 itens C
370 min total
Itens A
30 intervalos90 min total
Itens B
10 intervalos90 min total
Itens C
10 intervalos
Turno 1
Turno 2
Turno 1
Turno 2
Turno 1
Etc.
Planejando a Produção por Tipo de Produto
Questão 6
Como você transmitirá a informação de demanda para o processo
puxador de forma a criar a puxada?
– Na produção lean, a ferramenta específica para comunicação de ordens de produção é o kanban.
– A medida que o processo cliente consome o produto, são enviados sinais ao processo fornecedor para que a quantidade consumida seja reposta.
– Agora a Apogee precisava criar um conjunto de kanbans de produção para comunicar as informações do Controle da Produção para a célula de montagem.
– Note que cada cartão de produção é uma instrução para produzir um pitch (um contêiner) de um determinado item.
– Note ainda que o cartão fornece todas as informações que a célula e o sistema de movimentação precisa para enviá-la para o local certo
• Ordenação dos kanbans– A Apogee produziu estes cartões par cada peça a ser
produzida na célula de espelhos externos• Método tradicional – Coletar os cartões para o turno e entregá-los à
célula deixando os operadores decidirem a seqüência e o ritmo da produção (tem sabor da produção em massa)
• Método heijunka box – Trata-se de uma caixa de escaninhos indexada por intervalos de tempo, para ordenar visualmente as ordens de produção
• A caixa está carregada para o início do 1º turno da segunda feira na Apogee
– Como os cartões serão enviados do heijunka box para a célula de montagem?
• O melhor método é entregar just-in-time para a célula, idealmente um pitch por vez.
– Isto evita adiantamento do trabalho e permite verificar imediatamente se a célula está acompanhando o ritmo
• A forma de entrega é por um movimentador que também recolhe os contêineres vazios.
• A Apogee precisava testar várias vezes as opções ligando: kanban interno, heijunka, área de armazenamento de contêineres vazios, célula de montagem e a área de produtos acabados
– Após muitos estudos de tempo, os elementos de trabalho e o fluxo da rota de movimentação foram determinados da seguinte forma:
Etapa 1 2 3
4 5
6
Atividade Tempo Recolher o kanban de produção do heijunka box. Deslocar-se para pegar contêineres vazios de produtos acabados.
Retornar ao heijunka box para a próxima ordem de produção.
Pegar contêineres vazios de produtos acabados e entregar na célula de montagem Deslocar-se até a célula de montagem Descarregar um kanban de produção e um contêiner vazio de produtos acabados e entregar na célula, recolher os produtos acabados do ciclo anterior Deslocar-se até o supermercado de produtos acabados. Descarregar os produtos acabados na localização certa. Registrar o produto no estoque dos produtos acabados (escanear o código de barras)
Tempo Total
7 8
9
10 s 1min 30 s
30 s
30 s
30 s
1min
1min
30 s
6 min 10s
Lista de Atividades da Rota de Movimentos
– O alimentador percorre a rota em 6 min enquanto o pitch é de 9 min com flutuação de 1 min, havia ainda uma rotuladora que não era muito confiável
– A equipe de melhoria descobriu que precisaria de mais kaizens pontuais e que devido às paradas, mesmo não freqüentes, o intervalo de 9 min de pitch era mais rápido do que eles poderiam sustentar.
– A equipe aumentou o intervalo de pitch para 18 minutos, assim garantia sempre ter um contêiner de produto acabado quando da chegada do movimentador, e haveria tempo para o supervisor reagir a problemas menores.
• Pitch da Ordem de Produção– A equipe da Apogee descobriu que o novo pitch deixou o
alimentador com apenas 6 min no intervalo de 18 min.– Percebeu que era hora de acrescentar a segunda célula de
espelhos externos no seu sistema puxado.
fim
Resu
ltado
s pa
ra e
spel
hos
exte
rnos
Estadooriginal
Após estabilidade
básica
Após o Kaizen de
fluxo nas célulasEstado Atual
ProdutividadeProdutividade (peças/operador/hora) 9 10 11.5 11
Movimentadores de materiais 3 3 3 4
QualidadeRefugo 5% 4% 3% 2%
Retrabalho 25% 20% 15% 15%
Externo (ppm) 500 250 125 105
ParadasMontagem (min/turno) 40min 30min 10min 20min
Pintura (min/turno) 30min 20min 15min 15min
Injeção (min/turno) 50min 25min 25min 10min
Giros de inventário8 11 14 12
Entregas no prazoPara a montagem 65% 68% 80% 75%
Para a expedição 80% 92% 95% 85%
Para o cliente 100% 100% 100% 100%
Lead time porta-a-portaTempo de processamento (min) 126 126 125.7 125.7
Lead time de produção (dias) 36 34 28 30
CustosCusto de horas extras por semana $ 6,000.00 $ 5,000.00 $ 4,000.00 $ 5,000.00
Custos de embarque especial por semana $ 2,000.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00 $ 2,000.00
Resumo dos resultados e metasEstado Original
Estado Atual Meta
ProdutividadeProdutividade
(peças/operador/hora)7.8 10.2 12.5
Movimentadores de materiais
24 25 15
QualidadeRefugo 5% 2% <1%
Retrabalho 25% 15% <5%Externo (ppm) 500 105 <50
ParadasMontagem (min/turno) 40 30 <5
Pintura (min/turno) 30 15 <10Injeção (min/turno) 20 20 <10
Giros de inventário8 10 30
Entregas no prazoPara a montagem 60% 75% 98%Para a expedição 85% 85% 100%
Para o cliente 100% 100% 100%
Lead time porta-a-porta
Tempo de processamento (min)
126 125.7 125.7
Lead time de produção (dias) 36 30 12
CustosCusto de horas extras por
semana R$ 30,000.00 R$ 25,000.00 R$ -
Custos de embarque especial por semana
R$ 12,000.00 R$ 9,000.00 R$ -
Pa re to Ch a rt : Va r11
45
09
14
50
4
14
50
6
14
50
8
14
50
2
14
50
5
14
50
1
14
50
3
14
50
7
14
51
0
14
51
2
14
511
14
51
3
14
51
4
14
51
5
14
51
6
14
51
7
14
51
8
14
51
9
14
52
0
14
52
1
14
52
2
14
52
3
14
52
4
14
52
50
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
2 0 %
4 0 %
6 0 %
8 0 %
1 0 0 %
Distribuição da demanda por tipo de produto
Código Item
Segurança máximo/real
Pulmão máximo/real
Ciclo máximo/real Terça-feira 15:05
Itens A
14509 200/200 200/200 800/900 Sobrando 100
14504 175/175 175/175 700/600 Ok
14506 150/150 150/150 600/450 Ok
14502 125/125 125/125 600/300 Ok
14508 100/100 100/50 600/0 Entrou no estoque pulmão
Itens B
14505 100/100 100/100 300/100 Ok
14053 100/100 100/100 200/50 Ok
14507 100/100 100/100 200/50 Ok
14501 100/100 100/100 200/100 Ok
14510 100/100 100/100 100/0 Acabou o estoque de ciclo
Estoque de produtos acabados
Tipos de Kanban
Kanban
de instruçãode produção
de retiradade peças
Kanban interno paraprogramar processos em fluxo
Kanban de sinalização paraprogramar processos em lotes
Kanban interno parauso interno
Kanban para fornecedorespara uso externo
Supermercado deprodutos acabados
Fornecedor:
Localização dosupermercado:
Quantidade: 10
Peça nº: Linha:
Item:
Localização:
14509Célula deMontagem nº1
Espelho Externo DEPreto Aquecido
Departamento deMontagem Final
Interno
C4L2
Área de informações de armazenagem de
produto acabado
Área de informações de
produto
Área de
produção
Exemplo de Kanban Interno de Produção