CORSO PIANI INDUSTRIALI RELAZIONE FIESOLE, 17 OTTOBRE 2007.
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CORSO PIANI INDUSTRIALIRELAZIONE
FIESOLE, 17 OTTOBRE 2007
A COSA SERVE IL PIANO INDUSTRIALE
• PER PRECISARE LE STRATEGIE DI AZIENDA, SOPRATTUTTO A LIVELLO DI GRUPPO
• PER ORIENTARE I COMPORTAMENTI E LE AZIONI
• PER VERIFICARE L’ANDAMENTO DELL’AZIENDA
• MARKETING FINANZIARIO
A CHI SERVE
• AL CdA• AL MANAGMENT DELLE VARIE AZIENDE DEL
GRUPPO• ALLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE E
COMMERCIALI
• AGLI ANALISTI FINANZIARI
Le fasi dell’elaborazione /1
• ANALISI DEL CONTESTO GENERALE– SCENARI ITALIANI
• ANALISI DEL CONTESTO COMPETITIVO DELL’AZIENDA/GRUPPO
• ANALISI DELL’AZIENDA/GRUPPO– PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA– RAFFRONTI CON COMPETITORI
Le fasi dell’elaborazione /2
• STRATEGIE DI MERCATO• FATTORI DI SUCCESSO• INTERVENTI SU– STRUTTURE DISTRIBUTIVE, POLITICHE
COMMERCIALI– STRUTTURE ORGANIZZATIVE– RISORSE UMANE
• IPOTESI DI RISULTATI ATTESI
ANALISI DEL CONTESTO ITALIANO
ANALISI ESTERNA DEL MERCATO DI RIFERIMENTO
• Analisi territoriale:– Della clientela– Della rete distributiva– Delle dinamiche economiche
Esempio – analisi dell’economia del territorio dove è presente l’azienda - internazionale
Esempio – analisi dell’economia del territorio dove è presente l’azienda (regioni It)
Esempio 2– analisi dell’economia del territorio dove è presente l’azienda (regioni It)
Esempio – confronto Italia/Eu mercato
Esempio – analisi italiana del proprio settore di business
Esempio – analisi reputazionale
ANALISI DEI COMPETITORS 1
• ASSETS• DIPENDENTI• SPORTELLI• IMPIEGHI• DEPOSITI• RACCOLTA INDIRETTA, GESTITA,
AMMINISTARTA, ASSICURAZIONI, PREVIDENZACome sono fatti gli altri? Perché?
Esempio – confronto su quote di mercato
ANALISI DEI COMPETITORS 2
• RICAVI• UTILE• COST/INCOME• ROE/ROA– COMPLESSIVI– PER SUDDIVISIONE TERRITORIALE– PER SUDDIVISIONE DI SEGMENTO DI MERCATO
Dove gli altri fanno meglio? Perché?
Esempio – analisi principali dati gruppi italiani
Esempio – analisi quota di mercato territoriale
• IL PUNTO DI PARTENZA: ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE DELL’AZIENDA
• PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA
Come si è?
Esempio – dal punto di vista storico
Esempio – dati di struttura - posizionamento
Esempio - Dal punto di vista organizzativo/di governance
Esempio – sempre dal punto di vista organizzativo/Governance
Esempio – dal punto di vista economico, andamento
Esempio – dal punto di vista economico, storico
Esempio – analisi del posizionamento internazionale
Esempi – punti di forza/debolezza
Esempi – punti di forza/debolezza
Esempio – foicalizzazione sul rischio di credito
COSA FARE?
• CAMBIAMENTI DA IMPOSTARE– Di governance– Organizzative• Impatto sui costi• Impatto sui ricavi
– Capitale – patrimonio (accantonamenti, rischiosità, ecc.)
– Ict– Risorse Umane
Le strutture organizzative
Esempio – consequenzialità logica analisi -> cambiamenti -> risultati
L’evoluzione
L’evoluzione in corso…
Esempio – riorganizzazine distribuzione territoriale – riduzione costi
Esempio – miglioramento rapporto
Cost/income grazie all’aumento delle
masse. Come?
Sul come: analisi
proposta
Esempio – Patrimonio, rischiosità: concentrarsi sul core business dell’azienda.
Esempio – mix di interventi
Esempio - organizzazione
Esempio – leva risorse umane
Attenzione al fattore patrimoniale
CHE RISULTATI RAGGIUNGERE
• Dato il contesto,• Gli interventi proposti• Che risultati si possono ipotizzare?– Come misurarli?– Quando misurarli?
Esempio – risultati per area di business, con analisi ed intervento
Esempio – obiettivi articolati
Esempio – Obiettivo utile netto
Esempio – OBIETTIVI ECONOMICI
Esempio – obiettivi economici
Esempio – attenzione al patrimonio
Esempio – obiettivi per struttura aziendale, le fabbriche prodotto
Esempio – intervento sulle risorse umane: prima riduzione
… poi ricollocazione
… quindi utilizzo delle dinamiche di scale per scopo
Esempio – risorse umane, non solo riduzioni /1
Esempio – risorse umane, non solo riduzioni /2
Esempio – il capitale e gli azionisti…
ATTENZIONE• L’ANALISI DEL CONTESTO DEVE ESSERE CORRETTAMENTE SVILUPPATA• LA STRATEGIA AZIENDALE DEVE ESSERE COERENTE COL MERCATO DI
RIFERIMENTO• LE AZIONI DI SVILUPPO DEVONO ESSERE SOSTENIBILI SUI 3 INPUT:
RISORSE UMANE, ICT, PATRIMONIO• LE AZIONI DI SVILUPPO DEVONO ESSERE MOTIVATE DAI PUNTI DI
FORZA/DEBOLEZZA• I RISULTATI DEVONO ESSERE COERENTI CON I PRECEDENTI PUNTI:
– PERCHE’ L’AZIENDA/GRUPPO PUO’ FARE PIU’ DEGLI ALTRI?– A PARITA’ DI QUANTITA’ SE QUALCUNO GUADAGNA, ALTRI DEVONO
PERDERE.Ragionare dal punto di vista dell’imprenditore
Esempio – risorse umane, non solo riduzioni /3
I sistemi di misurazione
• L’Eva
EVA (finanza on-line)
• Eva (Economic Value Added) è un indicatore studiato dall' economista americano Bennett Stewart (Stern Stewart & Co.) ,per calcolare il valore creato da un'azienda. Ormai sempre più aziende italiane lo utilizzano come strumento operativo per valutare l'allocazione delle risorse tra diverse alternative di investimento e per valutare i risultati.L'EVA serve per misurare il valore creato, ossia ciò che rimane dopo aver sottratto al reddito di gestione la remunerazione di tutto il capitale che finanzia l'attivo patrimoniale netto, ossia i debiti ed i mezzi propri
L’UTILE NETTO/Il Notpat (net operating profit after tax)
• A questo scopo, l'utile netto presenta due limiti: riflette solo la remunerazione del capitale di debito (dato che è il residuo calcolato togliendo dai ricavi i costi operativi, straordinari e gli oneri finanziari) e non tiene conto dell'accrescimento del patrimonio aziendale di tipo immateriale, dato per esempio dal posizionamento competitivo
EBIT
EBIT (Earning Before Interest and Taxes)È l'utile prima delle tasse, dei proventi/oneri
finanziari e dei componentistraordinari. È un indicatore della redditività
della gestione caratteristica, otipica, di una società. Viene anche chiamato
reddito operativo o risultatooperativo.
ebitda
EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization)Utile prima delle imposte, dei proventi/oneri finanziari,
delle svalutazioni e dell'ammortamento e delle componenti straordinarie. Chiamato anche MOL (Margine Operativo Lordo), misura la redditività della gestione caratteristica al lordo dei costi di ammortamento e accantonamenti.
VaR
Value at Risk (VaR): identifica la perdita inattesa di un'esposizione o di un portafoglio in un intervallo di confidenza e in un determinato orizzonte di tempo. Il VaR viene stimato mediante la distribuzione dei valori delle perdite (o del portafoglio) e rappresenta la differenza fra il valor medio della distribuzione ed il valore in corrispondenza di un determinato percentile della distribuzione (solitamente il 99% o il 99.9%) che dipende dal grado di propensione al rischio della banca. A seconda del percentile utilizzato si ottiene il VaR che rappresenta la massima perdita inattesa con probabilità pari al valore del percentile.