Corso di Analisi e Contabilità dei

Costi

Docente Federica Palazzifederica.palazzi@uniurb.it

A.A. 2013-2014

Activity Based Management

Massimo Ciambotti

Il passaggio dall’ABC all’ABM

L’ABC è un sistema di L’ABM è un sistema dicalcolo dei costi controllo direzionale

ATTIVITA’

Misura il consumo di Le attività e i processirisorse rispetto ad oggetti sono gli oggetti da gestiredi costo mediante cost su cui il management vuoledriver causali intervenire per migliorare

l’efficienza (ridurre i costi) e

l’efficacia.

Massimo Ciambotti

ABC e ABM

ABC: le attività sono definite al fine dell’attribuzione dei costi agli oggetti di costo.La visione ABC richiede un livello più sintetico di definizione delle attività, al fine di individuare i resource driver e gli activity driver in grado di attribuire i costi alle attività e agli oggetti di costo.

ABM: le attività sono definite per il miglioramento dei processi.L’obiettivo è quello di gestire i costi nei processi, individuando opportuni process cost driver.Process cost driver è qualsiasi fattore che determina un cambiamento nell’ammontare dei costi di un’attività all’interno di un processo. La definizione delle attività è più analitica.

Massimo Ciambotti

La visione per processi dell’ABM

Una VISIONE PER PROCESSI implica la scomposizione di tutta l’azienda in ATTIVITA’ E PROCESSI a monte e a valle fra loro collegati.

Un’attività è un sub-sistema di operazioni. Un processo è costituito da più attività collegate da un

rapporto di tipo cliente-fornitore.

Questo permette di: comprendere meglio le cause che generano i costi nei

processi e nelle attività; identificare i fattori critici su cui fare leva per migliorare le

prestazioni; progettare modi più efficienti ed efficaci per svolgere le

operazioni (miglioramento continuo) ed utili a migliorare le performance aziendali.

Massimo Ciambotti

L’analisi dei process cost driver nell’ABM

I resource driver e gli activity driver impiegati nell’ABC non sempre sono adatti a capire le cause che richiedono lo svolgimento di una certa attività e il sostenimento del relativo costo: l’ABM richiede di identificare dei process cost driver.

Es. attività di movimentazioneActivity Driver per imputare il costo della movimentazione ai

prodotti (lotti) – numero di movimentazioniProcess cost Driver per capire quali variabili condizionano il

consumo di fattori produttivi nello svolgimento di un’attività e sulle quali occorre intervenire – layout degli impianti, carente standardizzazione dei componenti, ecc.

Massimo Ciambotti

Principali differenze di metodo tra ABC e ABM

ABC ABM- sintesi di attività - disaggregazione analitica

- pochi resource e activity delle attività;

driver - identifico molti process cost

driver

SPEDIZIONE PRODOTTO SPEDIZIONE PRODOTTOAttività: spedizione prodotto attività:

ricevimento ordine;

raccolta prodotto;

imballaggio;

etichettatura;

preparazione vettore;

caricamento;

verifica finale consegna.

Driver: n. consegne Driver: possibili fattori che determinano

cambiamenti nell’ammontare dei costi.

Uso AC driver con obiettivo di calcolare Uso PC driver con obiettivo di gestire

il costo di prodotto. I costi delle attività.

Massimo Ciambotti

Realizzazione di un sistema ABM

1. Definire le attività e i loro collegamenti in modo da identificare i processi (processo come insieme logico di attività);

2. Determinare i costi e le misure di performance delle attività;

3. Definire l’output di ogni attività (fattore rispetto al quale la variazione del costo è legata più direttamente);

4. Imputare i costi agli oggetti di costo sulla base del volume di attività;

5. Determinare i fattori critici di successo (KSF) dell’impresa che creano valore per il cliente;

6. Valutare efficacia ed efficienza di attività e processi in funzione dei KSF così da poter decidere se eliminare o modificare attività e processi.

Massimo Ciambotti

Strumenti dell’ABM utili al miglioramento continuo

Per realizzare un sistema ABM, e dunque gestire i costi delle attività al fine di realizzare un miglioramento continuo nelle modalità di svolgimento delle operazioni, è necessario avere informazioni sul modo in cui si svolgono le attività e i processi.

Tali informazioni possono essere ottenute da:a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSIb. L’ANALISI DEI PROCESS COST DRIVERc. LE MISURE DI PERFORMANCE DI ATTIVITA’ E PROCESSI

Massimo Ciambotti

a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI

Metodologia per ridurre i costi e migliorare i processi per mezzo dell’identificazione delle attività che non aggiungono valore (non-value-added activities) per il cliente finale.

Come: analizza tutti i processi distinguendo le attività non a valore aggiunto (NVA) dalle attività a valore aggiunto (VA) per il cliente, al fine di valutare se eliminare o ridurre le NVA activities, potenziare le VA activities, riallocare risorse da NVA a VA activities.

Esempi: sono NVA activities l’attività di trasporto delle MP da parte del fornitore, l’attività che genera prodotti difettosi, l’attività di movimentazione lungo il processo produttivo, ecc.

Mentre sono VA il processo di verniciatura, l’attività di packaging, l’attività di servizio post-vendita, ecc.

Massimo Ciambotti

a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI(James Harrington, 1991)

ATTIVITA’

SI NO

NO

si SI

NO

- Fornire documenti richiesti- Consegnare al cliente - Aggiornare i dati del personale - Rivedere

- Preparare un report finanziario - Rilavorare- Trasportare

È NECESSARIA PER L’OUTPUT?

CONTRIBUISCE ALLE RICHIESTE DEL CLIENTE?

VALORE AGGIUNTO ESTERNO

ATTIVITA’ CHE DEVONO ESSERE SVOLTE PER

SODDISFARE LE RICHIESTE DEL CLIENTE

CONTRIBUISCE ALLE RICHIESTE DEI CLIENTI

INTERNI?

SENZA VALORE AGGIUNTO

VALORE AGGIUNTO INTERNO

ATTIVITA’ NECESSARIE AL FUNZIONAMENTO DEL PROCESSO E ALLA SUA

INTEGRAZIONE CON ALTRI PROCESSI AZIENDALI

ATTIVITA’ CHE NON CONTRIBUISCONO AI BISOGNI

DEL CLIENTE O AL FUNZIONAMENTO DEL

PROCESSO. POTREBBERO ESSERE ELIMINATE

Massimo Ciambotti

a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI

ESEMPIO di Process Value Analysis

I passi da compiere:1. Identificare le attività e misurare i tempi di ciclo;2. Distinguere tra VA e NVA activities;3. Quantificare il costo delle attività con l’ABC in modo da

ottenere un report delle risorse impiegate in attività VA e NVA;

4. Comparare i costi per attività e per prodotto;5. Valutare le alternative di miglioramento:

Riduzione costi Cambiamento procedure di processo Cambiamento mix di prodotto

Massimo Ciambotti

b. ANALISI DEI PROCESS COST DRIVER

I PROCESS COST DRIVER sono i fattori che determinano o influenzano i costi (perché devo svolgere questa attività?).

Scomporre processi e attività in modo dettagliato.Analizzare il legame cliente-fornitore tra i processi e le attività.

Per una più efficace identificazione dei process cost driver . Il passaggio dal “calcolo” alla “gestione” dei costi (cost management) richiede la capacità di individuare correttamente le cause della loro insorgenza, al fine di una rimozione, attenuazione o di un miglioramento della gestione nell’ottica del cliente finale.

Massimo Ciambotti

b. ANALISI DEI PROCESS COST DRIVER

Esempi di Process Cost Driver:

Ordine di modifica di produzione proveniente dalla progettazione;

Eccessiva difettosità dei componenti provenienti da un’attività a monte;

Ritardi nella consegna di un output dell’attività precedente che costituisce input per l’attività oggetto di analisi.

Massimo Ciambotti

c. IDENTIFICAZIONE DELLE MISURE DI PERFORMANCE

Identificazione dei parametri con cui misurare i risultati di un’attività o processo onde verificare il grado di miglioramento.

Natura dei parametri:- quantitativo-monetari (€)- quantitativi (N).Aspetti misurati:- economico-finanziari: costi, efficienza economica- quantitativi: volume di output, efficienza produttiva, tempi- qualitativi: qualità, soddisfazione del cliente

Perché non sono sufficienti misure di costo di prodotto o di attività?Perché il costo non è l’unico fattore critico di successo, ma anche e

soprattutto qualità, capitale umano, innovazione, flessibilità.

Massimo Ciambotti

c. IDENTIFICAZIONE DELLE MISURE DI PERFORMANCE

Esempi di misure di performance:

EFFICIENZA: numero fatture emesse/ore personale impiegatovalore risorse impiegate/valore output ottenuto

DURATA:lead time delle attività (tempi di attraversamento, tempi di trattamento dei documenti)

QUALITA’:tasso di difettosità come percentuali di scartipercentuali di rilavorazioninumero di errori nella fatturazione

Massimo Ciambotti

Processo logico di progettazione di un sistema di misurazione della performance in ottica ABM

1. Analisi della mission e degli obiettivi strategici

2. Parametri strategici (KSF):- soddisfazione del cliente;

- superiorità del prodotto;- immagine sul mercato;- qualità;- affidabilità;- tempestività;- leadership tecnologica.

3. Indicatori di performancese il parametro strategico è la tempestività,

l’indicatore di performance è: % di consegne puntuali

durate dei ritardi.

FORMULA IMPRENDITORIALE

PARAMETRI/DRIVER STRATEGICI

ATTIVITA’ E PROCESSI

DETERMINAZIONE DEL LIVELLO DI PERFORMANCE

SODDISFACENTE

ATTRIBUZIONE DELLE RESPONSABILITA’

Massimo Ciambotti

Processo logico di progettazione di un sistema di misurazione della performance in ottica ABM

PRINCIPALI LIMITI

Difficoltà di creare un legame tra l’andamento degli indicatori e i risultati economico-finanziari;

Differente orizzonte temporale delle misure monetarie rispetto a quelle non monetarie;

Necessità di uno schema teorico globale per evitare conflitti.

Massimo Ciambotti

Opzioni decisionali

Esistono numerose opzioni decisionali coerenti con il miglioramento continuo cui l’ABC-ABM può fornire un supporto di misurazione:

1. Eliminazione delle attività NVA;2. Decisioni finalizzate a ridurre il tempo o le risorse

impegnate per realizzare un’attività;3. Selezione di attività a basso costo già in sede di

progettazione;4. Condivisione di attività ove ciò sia possibile;5. Ridefinizione dei prezzi in base all’analisi della redditività

della clientela.

Massimo Ciambotti

In sintesi …

ABC ABM

FOCALIZZAZIONE Attività Attività

APPROCCIO CONCETTUALE

Riforma dei sistemi di costing in chiave sistemica (modello della catena del valore)

Olistico, basato sul concetto di attività come livello elementare di analisi

APPROCCIO METODOLOGICO

Risorse-attività-prodotti Input-attività-output

SUPPORTO DECISIONALE

Limitato alle decisioni strategiche di prodotto

Supporta le strategie di miglioramento continuo.Utile per il decision-making a diversi livelli