AMPLIFONun caso di crescita nel core business

Corso: CORPORATE STRATEGY

Gruppo 10:

Alfredo FerraraSofia FerrariAlessandro LuisettoFrancesco MicalettiPaola Savina

Indice

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1. INTRODUZIONE- Azienda e mercato

2. EVOUZIONE CORPORATE STRATEGY - Evoluzione CS sino al 1998- Evoluzione CS 1999/2001- Evoluzione CS 2002/2006- Evoluzione CS 2007/2011- Valutazione quantitativa CS

3. ACQUISIZIONE NHC (AUSTRALIA)- Analisi distanza CAGE- Approccio alla creazione del valore

- Implementazione finalizzata all’estrazione di valore

4. POSSIBILI DIREZIONI DI CRESCITA FUTURA- Mercati sviluppati/maturi- Nuovi mercati

- Mercati inesplorati (Cina)

Introduzione

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Amplifon: leader mondiale nella distribuzione ed applicazione di apparecchi acustici, con forte orientamento al servizio e alla personalizzazione per i clienti.

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Rete distributiva capillare

Volumi di vendita elevati: ripartire costi fissi e contrastare fornitori

Notorietà del marchio: fiducia nei consumatori

CARATTERISTICHE DEL MERCATO - Mercato poco competitivo e a prevalenza locale - Mercato dei suppliers molto concentrato - Influenza del sistema sanitario - Elevate potenzialità di crescita: ↑ vita media e ↑ inquinamento acustico. - Costi fissi elevati: personale operativo (audioprotesisti)

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Evoluzione CS sino al 1998 (I)

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PRINCIPALI EVENTI :- Nata nel 1950 per volontà di Charles Holland (proprietà familiare)- ‘60/’70 sviluppo nel mercato italiano + CRS + Amplaid (supporto al core business)- ‘92 change management: CS da monosettoriale a orientamento nazionale a monosettoriale a orientamento globale: → crescita NEL core business (espansione del dominio).

Vision: restituire la piena attività alle persone con problemi di udito, con approccio olistico rivolto anche alla classe medica.

Traguardi: internazionalizzazione con focus su mercati locali, orientamento al cliente, rete distributiva capillare, solida relazione con la classe medica.

Obiettivi: acquisire società con la stessa strategia, ottenere economie di scala a partire dalle economie di raggio d’azione.

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Evoluzione CS sino al 1998 (II)

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→ funzioni corporate: approvvigionamenti, R&S . → divisioni country: specializzate in attività di marketing e vendita

Settore BUSINESS Possiede risorse di valore strategico?

Possibilità di sviluppo? Classificazione

Apparecchi acustici 1) Italia Si, molte Si, molte CORE 2) Spagna/Portogallo Si, molte Si, molte CORE

Apparecchi biomedicali 3) Biomedicale Abbastanza Poche PERIFERIA

RISORSE Domanda Inimitabilità Appropriabilità Giudizio

Rete distributiva molto elevata medio alta molto elevata R. di valore

Brand elevata medio alta elevata R. di valoreRelazione con la

classe medica medio alta elevata medio alta R. di valore

Competenze di marketing medio bassa bassa medio bassa R. non di valore

ORGANIZZAZIONE Struttura divisionale con funzioni critiche accentrate:

Evoluzione CS 1999/2001

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PRINCIPALI EVENTI :- Internazionalizzazione: acquisizioni società leader dei mercati locali (Austria, Francia, Svizzera, USA, Olanda)- Quotazione (2001): supporto finanziario a sviluppo e internazionalizzazione.- Joint Venture con gruppo leader egiziano degli apparecchi acustici.

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Settore Business

Apparecchi acustici

1) Italia2) Spagna/Portogallo3) USA4) Olanda5) Francia6) Austria/Svizzera

Apparecchi biomedicali 7) Biomedicale

BUSINESS

RISORSE• Le acquisizioni sono

ancora un “flusso”. • Relazioni con la classe

medica (Italia): non più risorsa corporate.

• Si aggiungono le divisioni relativeai nuovi business country

ORGANIZZAZIONE

Evoluzione CS 2002/2006

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PRINCIPALI EVENTI :Focalizzazione sui core business: elevate potenzialità di crescita Dismissione rami non strategici del business biomedicale Rinforzo del dominio (Francia, Spagna, Svizzera, Penisola Iberica, USA) Espansione del dominio (Ungheria, Canada, Germania, Regno Unito, Egitto)

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•M&A: risorsa corporate di valore

•Rete distributiva: impronta troppo medical → rischio perdita appeal

RISORSE

•Si aggiungono le nuove countryIncoerenze interne: - Business troppo frammentati e indipendenti - Business Biomedicale → in declino

BUSINESS

•Struttura appesantita dai troppi business.

→ Rischio perdita sinergie

ORGANIZZAZIONE

Evoluzione CS 2007/2011

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2 Aspetti critici: - Incoerenza interna della CS - Crisi (2008) anche se il settore è anticiclico: maggiormente colpiti USA - Caso Regno Unito: concorrenza settore pubblico

Soluzione del management: Cambiamento strategico: da concezione LOCAL a concezione GLOCAL

• Crescita organica• Rimodernamento punti di vendita (da medical a

medical/retail)• Investimenti in marketing

1) Focalizzazione sul core business

• Raggruppamento per regions per sfruttare le sinergie

• Miglioramento ICT• Uniformazione best practices

2) Razionalizzazione dei business

Corporate Strategy al 2011

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• Divisioni: Region (responsabili implementazione linee strategiche). Management delle Country responsabile di sviluppare il business con focus su vendite e marketing.

• Funzioni accentrate: strategia globale, ICT, relazioni con i fornitori, R&S, gestione M&A.

RISORSE Domanda Inimitabilità Appropriabilità Giudizio

Rete distributiva molto elevata medio alta molto elevata R. di valore

Brand molto elevata medio alta elevata R. di valoreRelazione con la

classe medicamedio bassa media media R. non di valore

Competenze di marketing

elevata media medio alta R. non di valore

Competenze di M&A

elevata medio alta molto elevata R. di valore

ORGANIZZAZIONESettore Business (Regions)

Apparecchi acustici

1)Europa continentale 2)Nord America 3)Asia Pacific 4)Resto del mondo 5)Regno Unito

Apparecchi biomedicali 6)Biomedicale (Italia)

BUSINESS

Valutazione quantitativa CS 1999/2011

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I risultati mostrano un generale peggioramento nel periodo di crisi.

•Migliora a partire dal 2001 grazie alla quotazione (internazionalizzazione senza eccessivo indebitamento). Sotto la soglia limite 1.

INDEBITAMENTO

•Segue l’andamento generale dei business (intorno 7%-15%). ↓2001 (quotazione) e ↑ 2005 (rivalutazione del marchio Amplifon)

ROE

•Segue l’andamento del business, mostrando una graduale crescita: coerente con gli obiettivi di riduzione del’incidenza dei costi fissi → economie di scala

ROA

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DISTANZA FATTORI CHE CREANO LA DISTANZA LIVELLO

CULTURALE

• Forti legami con la cultura europea (colonizzazione britannica)

• età media della popolazione molto bassa (37 e 26 anni)• tasso di alfabetizzazione omogeneo a quello europeo ed

americano

MEDIO BASSO

AMMINISTRATIVA

• Colonizzazione britannica• Investimenti europei sostenuti dall’ABIE (Australia) • Normativa sanitaria (non prevista l’obbligatorietà della prescrizione medica)• Governo e imprese: investimenti in R&D per il settore medico 14% degli investimenti totali in R&D totali.

MEDIO BASSO

GEOGRAFICA • Notevole distanza fisica• Distanza dal punto di vista morfologico notevole. BASSO

ECONOMICA

• PIL nominale pro-capite allineato rispetto al contesto europeo• Esigenze della clientela unite al loro potere d’acquisto, simili a contesto europeo;• Forza lavoro: maggior flessibilità.

BASSO

Distanza CAGE Europa/Oceania

Acquisizione NHC 3

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Intento Strategico • Espansione del dominio

• Profonda integrazione fra l’organizzazione dell’acquirente e dell’acquisita

Approccio organizzativo alla Creazione del Valore

Sviluppo Congiunto

Acquisizione NHC 3Approccio alla creazione del valore

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Condivisione e trasferimento di best practices tra le due: “Il meglio di ciascuna”

Esportazione del modello di contact center

Profondità

Integrazione e non sostituzione delle risorse umane, soprattutto per quanto riguarda il management team Il resto del personale si è adeguato alle policies stabilite dal Gruppo

Omogeneizzazione del sistema di offerta Definizione globale del profilo dell’audioprotesista Diffusione della “costumer satisfaction survey”

Sensibilità

Nonostante l’implementazione sia già iniziata e stia continuando, sono necessari tempi medio-lunghi per raggiungere la completa integrazione delle due società

Velocità

Acquisizione NHC 3Implementazione finalizzata all’estrazione del valore

Possibilità di crescita futura

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31. Mercati sviluppati/maturi

Rinforzo del dominio

Incremento dell’età media della popolazioneInquinamento acusticoPenetrazione contenuta (media 20%)

• Diversificare l’offerta di prodotti e servizi: personalizzazione

• Innovazione tecnologica• Migliorare l’efficienza della

struttura dei costi: standardizzazione sistemi operativi

Come?

• Aumento della penetrazione (quota di mercato)

• Migliorare la redditività

Obiettivi

Possibilità di crescita futura

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42. Nuovi mercati

MEDIO ORIENTE

Mercato in forte crescita Piattaforma per la crescita organica in medio oriente Politica di rimborsi del sistema sanitario efficace e sostenibile

✗ Composizione demografica (7% popolazione over 65)✗ Mercato frammentato

ASIA-PACIFIC

TURCHIA INDIA

Presenza di un network avviato Mercato in espansione

✗ Scarsa efficienza del sistema sanitario (assicurazione sanitaria copre solo il 10% della popolazione)✗ Basso livello di PIL pro-capite

Possibilità di crescita futura

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43. Mercati inesplorati

Espansione del dominio: CINA

PIL pro-capite in crescita Aumento dell’aspettativa di vita

DISTANZA FATTORI CHE CREANO LA DISTANZA LIVELLO

CULTURALE• Contesto socio-culturale e religioso complesso e

molto diverso rispetto ai paesi già presidiati• Intellectual property rights: difendibilità delle risorse

ALTA

AMMINISTRATIVA• Politiche protezionistiche e forte dirigismo• Promozione di IDE sotto forma di Joint Venture MEDIO/ALTA

GEOGRAFICA• Notevole estensione territoriale e forte

disomogeneità interna• Scarsa rete di infrastrutture, servizi e trasporti MEDIA

ECONOMICA• Forte crescita economica e apertura agli investimenti

diretti esteri (WTO 2002)• Ascesa della classe media e dei “nuovi ricchi”

MEDIA

Possibilità di crescita futura

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Limita l’investimento necessario e il rischio

operativo

Scambio di competenze e know-how e sviluppo di

sinergie

Elevata difendibilità delle risorse e competenze

apportate dal Gruppo

Incentivi da parte del governo

Partnership → JOINT VENTURE

Modalità ottimale ingresso in CINA: