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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
PATRÍCIA FREITAS BATISTA DE OLIVEIRA
IMPACTO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SOBRE O APRENDIZADO
DOS COLABORADORES DA CONSTRUÇÃO CIVIL NA CIDADE DE FEIRA DE
SANTANA
FEIRA DE SANTANA
2008
PATRÍCIA FREITAS BATISTA DE OLIVEIRA
IMPACTO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SOBRE O APRENDIZADO
DOS COLABORADORES DA CONSTRUÇÃO CIVIL NA CIDADE DE FEIRA DE
SANTANA
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em
Engenharia Civil da Universidade Estadual de Feira
de Santana, como parte dos requisitos para
aprovação da disciplina Projeto Final II.
Orientador: Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro
FEIRA DE SANTANA
2008
PATRÍCIA FREITAS BATISTA DE OLIVEIRA
IMPACTO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SOBRE O APRENDIZADO
DOS COLABORADORES DA CONSTRUÇÃO CIVIL NA CIDADE DE FEIRA DE
SANTANA
Esta monografia julgada adequada para a aprovação na disciplina Projeto Final II e
aprovada em sua forma final pelo professor orientador.
Feira de Santana, 10 de Abril de 2008.
Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro
Orientador
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________
Cristóvão César Carneiro Cordeiro (Mestre)
______________________________________________
Carlos Antônio Alves de Queirós (Especialista)
______________________________________________
Wânia Silveira da Rocha (Mestre)
Dedico este trabalho à minha grandiosa
família Batista e Freitas e aos sempre
amigos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço principalmente ao meu Deus, por me dar forças para persistir nesta difícil
caminhada.
A minha mãe Maria da Glória e ao meu pai Osmar Batista, por estarem ao meu lado
me incentivando e sempre acreditando no meu sucesso e por tudo que me
ensinaram até hoje.
A minha vó Rosa por ter me ajudado a dar os primeiros passos longe de casa,
sempre me ajudando a perceber o quanto a vida é animada e cheia de alegria.
A minha irmã Pollyanna Freitas, pela confiança nos momentos mais difíceis. Ao meu
irmão Giuliano Freitas pela dedicação e esforço para que esse projeto fosse
concluído sempre me ajudando com boa vontade e amor.
Aos meus queridos professores, em especial Prof. Carlos Uchôa que provavelmente
não sabe o quanto foi importante para mim como referência de educador durante
todo o processo acadêmico e Prof. Areobaldo Oliveira Aflitos, por estar sempre ao
meu lado torcendo por mim, puxando minha orelha quando necessário e pela eterna
amizade.
Ao meu orientador Prof. Cristóvão Cordeiro, que aceitou a orientação e fez seu papel
em repassar seus conhecimentos.
Aos meus grandes e para sempre amigos Danilo Carvalho, Floildo Neto, Bruno
Carneiro, William Vilas Boas, Rafael Santos e Valter Rodson, por estarem sempre
presentes em minha vida e por nunca deixarem de demonstrar o quanto eu posso
contar com a amizade deles.
Aos meus amigos de curso, especialmente a Paulo Henrique Rebouças, Vitor Lima e
Christiano Nobre pela grande amizade, dedicação, paciência, incentivo e pelos
longos dias e noites de estudo nos últimos semestres onde estivemos muito
próximos e pudemos perceber o quanto a nossa amizade é verdadeira.
As minhas amigas de república e aos seus familiares que sempre estiveram perto
nos melhores momentos da minha vida em Feira de Santana e nunca mediram
esforços para me ajudar nos momentos de dor e angústia. Ila, Inês, Mirus, Kau e
Bárbara vocês também são responsáveis pela minha formatura, sem vocês
certamente eu não conseguiria.
A Larissa Sampaio que permitiu que eu invadisse literalmente a sua casa sempre
que precisei usar o computador até altas horas para esperar os e-mails do meu
orientador ou para pesquisas sobre o trabalho.
A minha amiga Bia Masini que desistiu dessa vida louca, mas que nunca deixará de
fazer parte das minhas orações e hoje espera por Lis. Amo vocês família Masini.
As empresas construtoras, aos seus engenheiros, e principalmente aos meus
colegas de UEFS, que me acompanharam nas entrevistas onde estavam
estagiando, pela contribuição na realização desta pesquisa.
A todos que, mesmo indiretamente, contribuíram para efetivação deste trabalho.
“Quando a gente pensa que encontrou todas
as respostas vem a vida e muda todas as
perguntas.”
Luis Fernando Veríssimo
Resumo
As empresas brasileiras vêm desenvolvendo esforços crescentes para vencer os
desafios da competitividade. Na Construção Civil, este processo levou à adoção,
dentre outras estratégias, de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ). O objetivo
da pesquisa foi de avaliar, se as mudanças propostas por esses sistemas,
especificamente aqueles oriundos de certificações, atingiram os resultados
esperados no que se refere às práticas de treinamento. Para tanto, foi efetuada uma
pesquisa diagnóstico em 05 empresas certificadas pela ISO 9000:2000 ou pelo
PBQP-H da região de Feira de Santana no Estado da Bahia, através de entrevistas
semi-estruturadas com os operários e com os representantes da direção. As
entrevistas permitiram a caracterização da mão-de-obra, a verificação do
cumprimento do item 6.2 Recursos Humanos da ISO 9000:2000 e do PBQP-H e o
levantamento das práticas que buscam permitir o aprendizado dos colaboradores,
bem como estabelecer um comparativo das práticas de treinamento utilizadas pelas
empresas construtoras de Feira de Santana. Os resultados demonstram que houve
uma evolução do perfil dos colaboradores da Construção Civil da cidade, mas que
as práticas de treinamento não refletem adequadamente a percepção dos operários
quanto à importância do Sistema de Gestão da Qualidade adotado.
Palavras –chave: qualidade; aprendizado; recursos humanos; construção civil.
Abstract
Brazilian companies have developing many strategies to compete on different
markets. In Civil Construction Market, Quality Management Systems (QMS) has
been a common strategy because certification programs promoted or supported by
Government Policies, as ISO 9000:2000 or Brazilian Program for Quality and
Productivity in House Construction (PBQP-H). The aim of this work is evaluate the
change in workers learning because of implementation of training practices
supported by QMS. In this manner, a diagnosis research has made in five
construction companies in Feira de Santana city, State of Bahia, through semi-
structured interviews with construction workers and quality managers. The interviews
allows to characterize the worker’s profile, to verify the accomplishment of 6.2 Human
Resources item by ISO 9000:2000 and PBQP-H, and a comparative survey of
training practices which allow the worker’s learning among construction companies
from Feira de Santana. The results showed an evolution of worker’s profile in this
city, but the training practices did not reflect the worker’s view of QMS usefulness yet.
Key-words: quality; learning; human resources; Civil Construction.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS 11 LISTA DE GRÁFICOS 12 1 INTRODUÇÃO 13
1.1 Justificativa 15 1.2 Objetivo Geral 17 1.3 Objetivos Específicos 17 1.4 Estrutura do Trabalho 18 2.1 Sistema de Gestão da Qualidade 19 2.2 Treinamentos 21 2.3 Aprendizagem e mudança organizacional 25
3. MÉTODO 28 3.1 Estratégia da pesquisa 28 3.2 Características das empresas 31 3.3 Método de análise dos dados 32
4. RESULTADOS 34 4.1 Comparativo de mão-de-obra 34
Tempo de serviço na Indústria da Construção Civil 40 4.2 Avaliação da aplicação do Item 6.2 da norma 45
5 CONCLUSÕES 55 ANEXO 63
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Tempo gasto para percorrer a distância entre a casa e o trabalho-
Ano 2000 35
Figura 2- Tempo gasto para percorrer a distância entre a casa e o trabalho-
Ano 2008. 35
Figura 3- Tempo de serviço na mesma empresa 38
Figura 4- Tempo de serviço na função atual 40
Figura 5- Tempo de serviço na Construção Civil 41
Figura 6- Escolaridade dos entrevistados 43
Figura 7- Curso e treinamentos de preferência dos entrevistados- Ano 2000 44
LISTA DE GRÁFICOS
Quadro 3.1- Características das empresas estudadas - porte 31
Quadro 3.2- Características das empresas estudadas - tipo 32
Quadro 3.3- Características das empresas estudadas - qualidade 32
Quadro 4.1- Comparativo das práticas de cumprimento ao item 6.2 da
ISO 9000:2000 51
Quadro 4.2- Comparativo das práticas de treinamento 52
13
1 INTRODUÇÃO
Diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exterior indicam que a maioria
dos problemas que resultam em baixos patamares de eficiência e qualidade na
construção civil têm origem em problemas gerenciais. Neste contexto, consideráveis
esforços por parte das empresas têm sido diferenciados no sentido de introduzir no
setor modernas filosofias gerenciais, algumas das quais desenvolvidas inicialmente
em outras indústrias (ISATTO, 2000).
Assim, sistemas de gestão da qualidade podem ajudar as organizações a
aumentar a satisfação do cliente e melhorar o desempenho global da empresa. Para
implantar e manter um sistema de gestão da qualidade, a organização não precisa
obrigatoriamente certifica-lo. Entretanto, motivadas por ampliar mercados, atender
exigências de clientes, cumprir exigências contratuais ou acompanhar a
concorrência, as empresas buscam a certificação de seus sistemas da qualidade,
com o objetivo de comprovar que eles cumprem os requisitos e padrões de uma
norma ou modelo aceito oficialmente.
Nos últimos anos, acadêmicos e profissionais têm dado peculiar atenção a
temas relacionados à medição e comparação de desempenho (NEELY et al., 1996;
CAMP, 2002 apud FORMOSO; COSTA; LIMA; BARTH, 2005), criação e gestão do
conhecimento (WIIG 1997; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; CHOO, 2003 apud
FORMOSO; COSTA; LIMA; BARTH, 2005) e aprendizagem organizacional (SENG,
1995; ARGYRIS, 1995 apud FORMOSO; COSTA; LIMA; BARTH, 2005). Estes
temas têm sido estudados tanto na indústria da construção quanto em outras
indústrias, visando a buscar meios para melhorar o desempenho das organizações
(FORMOSO; COSTA; LIMA; BARTH, 2005).
Com esse intuito, as Indústrias da Construção Civil (ICC), como qualquer
organização, têm utilizado as normas da família NBR ISO 9000 para apoiar a
implementação e operação eficazes de seus sistemas de gestão da qualidade.
Dentre essas normas, a NBR ISO 9001/2000 é a que serve de base para a
certificação de sistemas (GEHBAUER, 2002).
14
Esse conjunto de normas foi desenvolvido para orientar e apoiar a
implementação e manutenção de um sistema de gestão da qualidade em qualquer
organização, melhorando continuamente o seu desempenho, levando em
consideração as necessidades dos clientes e de todas as partes interessadas.
Também existem modelos específicos de sistemas de gestão da qualidade
para o setor da construção civil. Exemplos destes modelos são o Programa da
Qualidade na Habitação Popular (QUALIHAB) do Estado de São Paulo e o
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional
(PBQP-H), formulado junto ao Governo Federal.
Segundo a ISO 9001:2000, a organização deve então assegurar que as
competências necessárias para seu pessoal sejam identificadas, o treinamento para
atender a essas necessidades seja planejado e executado, e seus resultados
avaliados (ABNT, 2000).
A gestão de recursos humanos e o desenvolvimento organizacional são de
grande relevância para um sistema da qualidade que tem dentre seus princípios: o
foco ao cliente, a liderança, o envolvimento das pessoas e a melhoria contínua.
Neste contexto, assumem importância aspectos fundamentais como a competência
do pessoal que executa as atividades que afetam a qualidade, sua conscientização
e seu treinamento.
Em todos os níveis, as pessoas são a essência de uma organização e seu
total envolvimento permite que suas habilidades sejam usadas para o benefício da
empresa. As pessoas devem ser estimuladas a dividir conhecimento e experiência e
entender a importância de sua contribuição e de sua função dentro da empresa. É
importante, também, que as pessoas identifiquem os obstáculos às suas
performances, avaliem-nas com relação a seus objetivos pessoais e busquem
oportunidades para aumentar sua competência. Os principais benefícios da
aplicação deste princípio na empresa são: uma maior criatividade e inovação na
busca da realização dos objetivos da empresa e pessoas motivadas, comprometidas
com a organização e interessadas em contribuir para a melhoria contínua, conforme
citam Lantelme e Formoso (2001).
O presente estudo pretende contribuir com o estabelecimento de novas
estratégias que venham a conscientizar e envolver o colaborador de uma forma mais
15
eficiente sobre a política da qualidade e procedimentos operacionais das empresas
de Feira de Santana, já que busca inicialmente compreender os significados e
identificar motivação/desmotivação para participação de treinamentos sobre
conscientização da política com os operários da construção civil. Diante disso,
poderá proporcionar o melhor esclarecimento sobre a importância de cada
colaborador, para que a empresa consiga realmente atender as necessidades dos
clientes e aumento da produtividade do operário na execução dos serviços. Além
disso, a partir de publicações em artigos e revistas científicas, bem como divulgação
em congressos, o estudo conferirá uma ampliação no número de literaturas
referentes ao tema.
1.1 Justificativa
Nos últimos anos, empresas de todo o mundo estão se desenvolvendo com o
aumento na competitividade, sendo que muitas destas têm sido pressionadas a
reduzir seus custos e aumentar a qualidade do produto com a finalidade de manter
suas fatias de mercado. Com isso, os concorrentes estão buscando se diferenciar
uns dos outros em termos de qualidade de serviço, flexibilidade, customização,
inovação e rápida reação às mudanças (NEELY, 1999, p.211 apud LIMA, 2005).
A indústria da construção civil encontra-se em fase de grande crescimento por
conta das mudanças provocadas pela evolução acelerada da sociedade, tecnologia
e ciência, onde são criados novos conceitos e necessidades e que precisam ser
atendidos aos clientes que são seu grande alvo. Por estarem suscetíveis à
crescente competitividade de mercado, as empresas da indústria da construção civil
se propõem a enfrentar esta mudança, empenhando-se na busca de qualificação e
melhoria nos níveis de desempenho para garantir o crescimento da empresa.
As empresas da cidade de Feira de Santana no estado da Bahia também
estão investindo na qualificação e certificação e muitas delas já implantaram um
16
sistema de gestão da qualidade. Entretanto, faz-se necessário saber como estas
estratégias estão sendo implantadas à luz da teoria de recursos humanos.
Com efeito, o compromisso das empresas de construção civil da Feira de
Santana com o aprendizado dos colaboradores se dá através de treinamentos sobre
a política da qualidade da empresa e seus procedimentos operacionais verificando a
eficiência dos mesmos.
Comparando dados coletados com pesquisa feita anteriormente de Machado
e Cordeiro (2000) para verificar se existe, ou não, uma mudança no perfil dos
funcionários da construção civil e se este perfil dificulta a implantação e
implementação dos sistemas de gestão da qualidade adotados pelas empresas.
Além dos objetivos do controle de qualidade como a melhoria na qualidade do
produto, redução de custo, redução do prazo de entrega, Machine, Motta, Weil,
Schoeps (1977) cita como benefícios que se deve esperar de um programa de
controle de qualidade a melhoria da moral dos empregados e o aumento do prestígio
da empresa. Ainda segundo esses autores, há vantagens potenciais em todas as
frentes de trabalho e que mesmo que o aumento da qualidade não seja grande, isso
pode representar a sobrevivência ou desaparecimento da empresa.
“À medida que o mundo torna-se mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se em profundidade à aprendizagem. Não basta mais ter uma pessoa aprendendo pela empresa, um Ford, um Sloan ou um Watson, simplesmente não é mais possível encontrar soluções na alta gerência e fazer com que todos os outros sigam as ordens do “grande estrategista”. As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o compromisso e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização” (SENGE, 2006).
Neste trabalho de conclusão de curso serão verificadas as práticas de cinco
empresas de construção civil da cidade de Feira de Santana com seus
colaboradores, visando o aprendizado e comprometimento dos mesmos com a
Gestão de Qualidade Total.
17
O Sistema de Avaliação de Conformidade de Empresas Serviços e Obras da
Construção Civil (SiAC) do PBQP-H (BRASIL, 2005) descreve que a empresa
construtora deve, em função da evolução do Sistema de Gestão da Qualidade,
assegurar que seu pessoal está consciente quanto a pertinência e importância de
suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade
(BRASIL, 2005).
Machado e Cordeiro (2000) efetuaram um primeiro levantamento sobre o
perfil dos funcionários da construção civil dando um breve diagnóstico das
características da mão-de-obra da Construção Civil de Feira de Santana, de forma a
subsidiar os esforços na melhoria da qualidade com a utilização de treinamentos
para os funcionários. Com o advento dos sistemas de gestão da qualidade, estima-
se que mudanças significativas possam ter ocorrido durante os últimos anos,
tornando interessante que seja feita uma comparação da situação atual das
empresas ICC de Feira de Santana, em especial com relação aos treinamentos
feitos sobre o SGQ, com o trabalho feito por estes autores, de forma a proporcionar
uma visão da evolução e implementação das empresas durante os anos
decorrentes.
1.2 Objetivo Geral
O presente trabalho tem por objetivo descrever o processo dos treinamentos
realizados por cinco construtoras da cidade de Feira de Santana certificadas no
PBQP-H e/ou ISO 9001 sobre Gestão de Qualidade.
1.3 Objetivos Específicos
18
Apresentar um relato sobre o perfil dos funcionários da construção civil de
Feira de Santana comparando os resultados com os apresentados no
trabalho de Machado e Cordeiro (2000);
Propor melhorias no processo de envolvimento dos colaboradores das
empresas de construção civil na cidade de Feira de Santana.
Descrever as formas de avaliação dos conhecimentos adquiridos nos
treinamentos incluindo a existência de feedback para os colaboradores
envolvidos no processo.
1.4 Estrutura do Trabalho
O processo de pesquisa foi desenvolvido, tendo como base a pesquisa
realizada por Machado e Cordeiro (2000), constituindo-se em um processo de
comparação de dados. O estudo realizado foi acompanhado de revisão bibliográfica,
reflexão e formulação da questão de pesquisa. Esta monografia foi organizada
visando a atingir os objetivos da pesquisa.
Monografia trata-se, portanto, de um estudo sobre um tema específico ou
particular, com suficiente valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia.
Investiga determinado assunto não só em profundidade, mas em todos os seus
ângulos e aspectos, dependendo dos fins a que se destina (MARCONI; LAKATOS,
2001).
Vera (1976) define monografia como o tratamento por escrito de um tema
específico, a concretização do domínio do mesmo.
Este trabalho está estruturado em seis capítulos. O primeiro apresenta uma
introdução do tema abordado, justificativa e objetivos. O segundo capítulo apresenta
um referencial teórico sobre o sistema de gestão da qualidade, treinamentos e
mudança e aprendizagem organizacional. O terceiro capítulo compreende o método
de pesquisa. O quarto capítulo apresenta os resultados encontrados enquanto o
19
quinto capítulo registra os principais conclusões da pesquisa, bem como as
sugestões para futuros trabalhos nessa linha de investigação. E por fim, o sexto
capítulo descreve as referências bibliográficas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Sistema de Gestão da Qualidade
Já há um significativo número de trabalhos na literatura recente enfocando
distintos aspectos da implementação dos SGQ em empresas construtoras
(FIGUEIREDO; ANDERY, 2007). Várias pesquisas estão sendo desenvolvidas sobre
a implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras, no
sentido de se detectar as vantagens e os fatores críticos percebidos por essas
construtoras durante a fase de implantação de sistemas de gestão da qualidade
(MAUÉS; SALIM NETO, 2007).
Para Mendes e Picchi (2007), poucos são os estudos que têm avaliado os
resultados deste esforço, seja do ponto de vista das construtoras, seja dos demais
agentes. Muitas pesquisas focam diretamente o processo de implantação, mas não
dão continuidade a uma fase de coleta de resultados objetivos após a certificação
das construtoras e nos agentes envolvidos como funcionários, fornecedores de
materiais, prestadores de serviço e clientes.
Na década de 80, a ISO criou uma comissão técnica com a finalidade de
elaborar as normas técnicas voltadas ao sistema de gestão da qualidade, visando
facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços uma vez que considerava que
os requisitos variáveis dos sistemas de gestão da qualidade representavam uma
barreira ao comércio. As normas elaboradas por essa comissão uniformizaram
conceitos, padronizaram modelos para a garantia da qualidade e forneceram
diretrizes para a gestão da qualidade nas diversas organizações (PAIVA;
SALGADO, 2003).
De fato, desde meados dos anos 80 tem se observado no país um forte
movimento no setor no sentido de aplicar os princípios e ferramentas da Gestão da
Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Mais recentemente, muitas
20
empresas do setor voltaram-se ao desenvolvimento de sistemas de gestão da
qualidade, tanto como meio para acalcar um maior nível de controle sobre seus
processos produtivos, como também como o objetivo final de obter certificação
segundo as normas da série ISO 9000 (ISATTO, 2000).
O principal objeto do sistema de qualidade total é a busca incessante pela
melhoria contínua. Praticar a gestão de qualidade total como uma filosofia e um
conjunto de técnicas pertinentes que as organizações coloquem seu foco no ato de
conhecer e satisfazer seus clientes pela melhoria de processos – a partir da
compreensão do conceito de cliente interno – envolvendo cada funcionário,
implementando amplo treinamento e desenvolvimento organizacional e
concentrando-se em melhorias de custo, qualidade e satisfação de clientes (EVANS;
LINDSAY, 1999 APUD ANTONELLO, 2005).
Para Mendes e Picchi (2005) pode-se dizer que a implantação de sistemas de
gestão da qualidade causa mudanças significativas na área gerencial, de
suprimento, de controle de materiais e processos e na produtividade da mão-de-
obra.
No Brasil, num esforço no sentido de impulsionar a modernização com
qualidade no setor da construção civil, foi instituído, em 1998, o Programa Brasileiro
da Qualidade e Produtividade na Habitação – PBQP-H, organizado de forma a
orientar as construtoras no atendimento gradativo aos requisitos da norma ISO
9002. Em dezembro de 2002 a programa contava com 82 empresas certificadas em
seus diversos níveis (PAIVA; SALGADO, 2003).
Segundo Benetti e Jungles (2006) apud Maués e Salim Neto (2007) as
principais dificuldades da implantação, tanto do PBQP-H, quanto de qualquer
programa de qualidade são as mesmas, como a resistência às mudanças, e a falta
de pessoal qualificado, dificuldades presentes em várias construtoras do país.
Apesar do número crescente de empresas que tentam implantar um sistema
de gestão da qualidade, o que se constata são, muitas vezes, resultados
insatisfatórios (MAUÉS; SALIM NETO, 2007).
As novas filosofias da gestão da qualidade baseiam-se no aperfeiçoamento
contínuo da qualidade da produção, que só se viabiliza com os elementos
integrantes do processo de produção, com destaque para capacitação, motivação e
treinamento dos recursos humanos (MACHADO; CORDEIRO, 2000).
21
Segundo Oliveira (2004) para que a implantação de um sistema de gestão
pela qualidade tenha sucesso, é necessário que a organização, pelo compromisso
da alta direção, despenda grande esforço no sentido de modificar a cultura
organizacional de maneira que haja persistência, continuidade e convergência de
atitudes para conquista de objetivos previamente traçados.
Assim, todas as novas técnicas de gestão que vêm sendo aplicadas - bem
como o movimento pela implantação de sistemas da qualidade impulsionado pelo
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat - PBQP-H e seus
congêneres estaduais como o Qualihab em São Paulo e o Qualiop na Bahia -
possuem como fator crítico a participação dos trabalhadores para que haja sucesso
nessa implementação. Todavia, faz-se necessário conhecer melhor essa força de
trabalho para que desse modo se possa investir adequadamente em seus operários
procurando dar importância à formação profissional, à formação escolar básica, aos
treinamentos e à valorização da própria mão-de-obra (MACHADO; CORDEIRO,
2000).
É necessário então que além dos estudos feitos sobre as vantagens e
dificuldades de se implantar um Sistema de Gestão da Qualidade também sejam
feitos estudos para acompanhar estes processos, podendo então dar suporte básico
para que os sistemas não sejam deixados de lado durante a maior parte do tempo e
tenha atenção somente em períodos onde as empresas serão auditadas para
continuar com a certificação da qualidade o que torna o certificado sem a validade a
que o mesmo se propõe.
2.2 Treinamentos
A empresa criativa dá treinamento constante e integra o treinamento com as
operações vigentes (CARR, 1997).
Por conta da grande competitividade entre as organizações as mudanças
rápidas e profundas mostram o esgotamento do modelo baseado no treinamento
tradicional que oferece uma formação exclusivamente técnica e que já não responde
mais às necessidades de formação das pessoas, às expectativas das empresas em
22
termos de novas habilidades e atividades mais condizentes com a realidade
organizacional e às exigências de um mercado cada vez mais competitivo (
BITENCOURT, 2005).
Crusoé (2007) completa citando que devido a isso as empresas preocupam-
se em conquistar seus clientes, pois é através destes que é adquirida uma fatia do
mercado, e para elas sobreviverem, está se tornando imprescindível a aplicação do
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
Nesse quadro, faz-se necessária a consideração sistemática dos anseios do
cliente interno. A satisfação e a motivação dos operários são fatores importantes
para que uma filosofia de qualidade tenha sucesso dentro de uma empresa. É
preciso, entretanto, que se conheçam quais são essas necessidades e quais fatores
são significativos para que haja esse grau de comprometimento por parte dos
trabalhadores, levantando aspectos de seu contexto social e outros relativos à
qualidade de vida no ambiente de trabalho que possam nortear estratégias de
capacitação que venham a atender às demandas de qualificação profissional dos
operários (MACHADO; CORDEIRO, 2000).
É muito comum a formação do trabalhador da contrução civil ocorrer dentro
da própria obra a partir da observação. O aperfeiçoamento é obtido de uma forma
prática, executando a tarefa, até ganhar pela prática conhecimento tal que passa a
ser um profissional capaz de executar tarefas orientado pelo encarregado. Essa
prática para a transmissão do conhecimento através da observação pode conduzir a
“vícios” e comprometer os padrões da qualidade e boas técnicas da empresa além
de trazer uma série de problemas para o operariado: baixa auto estima, o
analfabetismo e baixa escolaridade (PAIVA; SALGADO, 2003).
A motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na
satisfação no trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos, nos
agravos e daí por diante (MONTANA; CHARNOV, 2001).
Chiavenato (1981) considera que não é possível compreender as relações
com e entre pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu
comportamento. Onde é difícil de se definir o conceito de motivação que tem sido
utilizado com diferentes sentidos.
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um
comportamento especifico (CHIAVENATO, 1981; 2000).
23
No setor da construção civil mostra-se evidente a necessidade de treinamento
técnico-operacional da “mão-de-obra direta”. Este tipo de treinamento é voltado para
a capacitação do empregado em termos de informação e habilidade para o
desempenho das tarefas específicas da categoria profissional a que pertence. É um
treinamento de “como fazer”, que pode ser direcionado a uma população de pessoal
não qualificado, tratando-se de um meio de obtenção de melhor produtividade.
É fenômeno conhecido que a repetição de uma tarefa, o treinamento e a
aprendizagem na sua execução, enfim, a experiência, conduzem a um melhor
desempenho (HEINECK).
Embora o treinamento da mão-de-obra de uma empresa construtora
repercuta sobre todo o seu processo construtivo, reduzindo desperdícios por
retrabalho e por consumo exagerado de materiais, redundando em mais
produtividade, com melhor qualidade e menos riscos à saúde e à segurança dos
trabalhadores nos canteiros de obra, na construção civil a quantidade de operários
treinados é relativamente pequena (FONTENELLE; HEINECK, 2004).
O treinamento como ferramenta de habilidades deve ser acompanhado de
programas educacionais que permitam aos funcionários o entendimento dos
objetivos da empresa, executando as tarefas eficientemente (FUJIMOTO, 2008).
Mintzberg (1995) considera o treinamento como um parâmetro chave para o
delineamento de todos os trabalhos que chamamos de profissionais.
Segundo Amaral (1999), os treinamentos deveriam ter como objetivo,
princípios capazes de formar um cidadão como ser social e como um trabalhador
não apenas capacitado para ocupar um determinado posto e sim, para ser capaz de
formar um senso crítico, alguém que seja estimulado a participar do processo de
transformação da realidade, constituindo-se num agente motivador significativo.
Percebe-se que o treinamento e desenvolvimento são considerados o melhor
investimento. Quando bem planejados e executados, permitem desenvolver os
conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores (DEMO 2002 APUD
MENDES; GARTNER; SUMITA; SÁNCHEZ, 2007).
A norma NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento - enfatiza a
contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as
organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com
retorno garantido (GUIMARÃES, 2005 ).
24
Campos (2007) apud Prado Filho (2007) cita a importância de que todas as
fases do processo de treinamento devem ser monitoradas, visando à melhoria
contínua do ciclo de treinamentos. O objetivo principal da monitoração é assegurar
que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da
organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado de forma a
comprovar a eficácia do processo de alcançar os requisitos de treinamento e da
organização, conforme ensina a norma ISO 10015 no item 5.1, que preconiza que é
conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade
que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal
para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas de
competências que possam existir.
A ênfase do treinamento está na função atual desenvolvida por uma pessoa e
a avaliação do treinamento está na própria função (MONTANA; CHARNOV 2001).
A identificação do grau de instrução é determinante na definição das
abordagens para a qualificação profissional, através de treinamento ou de
programas educacionais (MACHADO; CORDEIRO, 2000).
As comunicações constituem a primeira área a ser focalizada quando se
estudam as interações humanas e os métodos de aprendizagem para mudanças de
comportamento ou para influenciar o comportamento dos outros (CHIAVENATO,
1981).
Em Chiavenato (2000) o autor cita que o conteúdo do processo de
comunicação é geralmente uma mensagem, enquanto o objetivo é a compreensão
da mensagem por parte do destino. Assim, a comunicação somente ocorre quando o
destino (a pessoa que a recebe) compreende ou interpreta a mensagem. Se a
mensagem não chega ao destino, e se o destino não a compreende, a comunicação
não se efetiva.
Handfield–Jones (2002) apud Oderich (2005) defende que o desenvolvimento
deve ser visto como algo mais amplo do que o treinamento, pois inclui o feedback, a
preparação e a orientação individual, entre outros aspectos.
Feedback é a informação que possibilita ao individuo, equipe ou
empreendimento avaliar o grau de realização de uma meta contra um certo padrão
de desempenho e que pode ser usada para alterar as metas, o padrão ou o
desempenho atual de modo a atingir um desempenho mais eficaz (CARR, 1997).
25
As inúmeras mudanças exigidas das habilidades do trabalhador, neste final
de século, concomitantemente com a evolução da tecnologia, fazem com que os
mesmos sejam facilmente descartáveis no mercado de trabalho. Isto, devido ao fato
de que este trabalhador, de baixa escolaridade, não reúne condições e muito menos
tem chances para aprender sozinho uma profissão, quanto mais uma qualificação ou
mesmo uma re-qualificação profissional (FUJIMOTO, 2008).
FERREIRA e SALGADO (2007) consideram que as empresas devem ter uma
definição clara das características dos ocupantes dos cargos, definir as
competências necessárias do profissional a atuar na organização, criar o perfil
profissional que será utilizado no recrutamento e seleção, além de estabelecer quais
tipos de treinamento podem ser adequados.
A prática pedagógica deve ser considerada uma ferramenta de suma
importância para que os programas de treinamentos tenham êxito. Para tanto, o
educador, assim como os métodos, técnicas e recursos a serem utilizados, precisam
ser muito bem definidos, para que os objetivos do treinamento sejam alcançados
(AMARAL, 1999).
2.3 Aprendizagem e mudança organizacional
A aprendizagem surge da tensão entre o novo e o velho conhecimento, e
também da transformação do conhecimento presente na memória de um indivíduo
(ANTONELLO, 2005).
A aprendizagem, em especial o “aprender a aprender”, torna-se facilitadora de
todos os processos de desenvolvimento de competências. Os gerentes são o elo de
ligação entre a direção e os “colaboradores”. Os gerentes podem viabilizar
processos de transformações internas e tornar as empresas mais humanizadas
(ODERICH, 2005).
Swieringa e Wierdsma (1995) apud Oderich (2005), apresentam a
aprendizagem como uma competência, “aprender a aprender”, e as mudanças como
uma demonstração da aprendizagem.
26
Para Leite e Porsse (2005) o conhecimento gerencial e a capacidade de
aprendizagem das organizações são considerados o motor da mudança estratégica,
determinando as dotações de recursos das firmas individuais e a dotação de
recursos coletivos que define a estrutura da indústria.
Para Garvin (2002) sem mudanças resultantes da forma como as atividades
são desempenhadas apenas existe o potencial para a melhoria. A aprendizagem
requer ação e para isso quatro condições são necessárias: reconhecer e aceitar as
diferenças; proporcionar feedback oportuno e imparcial; buscar novas formas de
pensar e novas fontes de informações; e aceitar os erros, enganos e ocasionais
fracassos como o preço da melhoria.
A aprendizagem nas organizações só passa a ter sentido em administração
se associada à mudança, haja intencionalidade ou não. Do ponto de vista da teoria
sobre mudança organizacional, o conceito de aprendizagem é valorizado por seu
caráter dinâmico e integrador. Assim, os processos de aprendizagem não só
valorizam a tendência à mudança contínua nas organizações, como também podem
unir níveis diferentes de análise: individual, grupal e organizacional (CROSSAN ET
AL, 1999 APUD ANTONELLO, 2005).
O processo vivenciado pelas empresas em termos de mudanças para a
competitividade caracteriza-se, cada vez mais, por mudanças rápidas, profundas e
abrangentes em contraste às transformações vivenciadas na década passada
quando o diferencial competitivo centralizava-se na questão do preço e na qualidade
do produto (BITENCOURT, 2005).
São as pessoas que promovem as mudanças necessárias, estabelecem os
limites e as potencialidades das empresas e tornam as decisões que conduzem a
organização para o futuro. (PRADO FILHO, 2007).
As mudanças que passaram a ocorrer na organização do trabalho em
decorrência desse novo modo de produção, tanto pela introdução de novos
equipamentos quanto pela adoção de novos métodos de trabalho, passaram a exigir
um trabalhador com um novo perfil. Desse novo profissional, espera-se além das
habilidades físicas necessárias à realização da sua tarefa, o cumprimento de
funções mais intelectuais, como capacidade de raciocínio lógico e resolução de
questões, disponibilidade para aprender, bem como um novo padrão atitudinal para
que se tenha uma força de trabalho mais cooperativa, mais autônoma e
27
comunicativa, identificada com os objetivos organizacionais estabelecidos
(AMARAL, 1999).
Segundo Beer, Eisenstat e Spector (1995) apud Lantelme (2001), a
introdução de mudanças numa organização exige alterações de comportamento das
pessoas envolvidas, que, por sua vez, resultam da atuação dessas pessoas em
novos contextos, assumindo novos papéis, responsabilidades e relacionamentos. A
partir do estudo de diversas organizações que implantaram programas para
mudanças cultural, de processo e de estrutura, os autores concluíram que o enfoque
da mudança deve ser o trabalho em si, na medida em que conhecimento, atitudes,
posturas e crenças são moldados pelos padrões recorrentes de interações
comportamentais, e não pela introdução de conceitos abstratos como “participação”,
“cultura” e “missão”.
Segundo Garvin (2002) os gerentes e funcionários estão inundados de
trabalho e a pressão para produzir é alta e impiedosa. Em tais cenários, o urgente,
freqüentemente, suplanta o importante, e a aprendizagem se torna um luxo
desnecessário. É facilmente adiada em face das demandas mais imediatas.
Observa-se que é estranho que tão pouca consideração séria tenha sido dada
ao fenômeno da resistência à mudança e que a mesma talvez resulte da farta
sabedoria popular disponível sobre o assunto. Amostra de algumas das hipóteses
mais populares:homeostase, mudança contínua não é uma condição natural da vida;
inércia; satisfação; falta de maturação; medo; egoísmo; falta de confiança; choque
futuro; futilidade; falta de conhecimento; natureza humana; ceticismo; perversidade;
gênio individual versus mediocridade coletiva; ego; visão de curto prazo; miopia etc
(O’TOOLE, 1997).
28
3. MÉTODO
Este capítulo apresenta o método de pesquisa do presente estudo.
Inicialmente a revisão bibliográfica irá expor as estratégias de pesquisa. Em seguida,
caracteriza-se as empresas investigadas e delineia-se o trabalho. Por último,
descreve-se as informações coletadas, avaliação da abordagem e comparação com
dados já existentes. Para tanto seguiremos criteriosamente os aspectos éticos,
também levantados aqui.
3.1 Estratégia da pesquisa
Pesquisa aplicada toma certas leis ou teorias mais amplas como pontos de
partida, e tem por objetivo investigar, comprovar ou rejeitar hipóteses sugeridas
pelos modelos teóricos Ruiz (2002)
Para Rudio (1986) pesquisa, no sentido mais amplo, é um conjunto de
atividades orientadas para a busca de um determinado conhecimento. A fim de
merecer o qualificativo de científica, a pesquisa deve ser feita de modo
sistematizado, utilizando para isso métodos próprios e técnicas específicas e
procurando um conhecimento que se refira à realidade empírica. Os resultados
assim obtidos devem ser apresentados de forma peculiar.
Segundo Gil (2002), a pesquisa pode ser compreendida como uma atividade
racional e sistemática, eminentemente processual, que visa a proporcionar
respostas a problemas propostos e que é desenvolvida mediante a escolha dos
conhecimentos disponíveis e o uso criterioso de métodos, técnicas e outros
procedimentos científicos.
O propósito (preponderante) orienta a escolha de um método de trabalho,
principalmente no que diz respeito à coleta e análise de dados. Assim, observa-se
que pesquisas de avaliação de resultados são mais bem conduzidas por meios do
referencial quantitativo e de preferência experimental (ROESCH, 1999).
29
Neste trabalho a estratégia de pesquisa adotada foi a pesquisa diagnóstico.
Conforme Roesch (1996) há muitas possibilidades de projetos que visam ao
diagnóstico interno ou do ambiente organizacional, em todas as áreas. Pesquisas
que visam ao diagnóstico de uma situação organizacional normalmente não
acarretam um custo muito alto, mas são dificultadas dado o problema de
confidencialidade dos dados ou desconfiança do empresário em abrir informações.
Apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só
o diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas.
A estratégia de pesquisa diagnóstico foi adotada neste trabalho devido a
necessidade de fazer um acompanhamento da situação das práticas de
aprendizagem de cinco empresas de construção civil certificadas no PBQP-H e/ou
ISO 9001 na cidade de Feira de Santana ligados ao sistema de gestão da qualidade,
a partir dos dados coletados nesta pesquisa, de forma a diagnosticar os problemas
nos sistemas de gestão da qualidade implantados nas empresas e sugerir soluções.
O estudo prevê ainda a comparação com alguns dados levantados por
Machado e Cordeiro (2000), o que força ao uso do Método comparativo. Este
consiste em estudar os problemas da pesquisa a partir da análise de semelhanças e
diferenças entre problemas ou situações e procurar distinguir similitudes e discutir
divergências entre eles (VIANNA 2001).
O estudo foi realizado em cinco empresas da construção civil da cidade de
Feira de Santana, foi entrevistado o responsável da direção pelo sistema de gestão
da qualidade e uma porcentagem dos seus colaboradores. Totalizando em 65
entrevistas, cinco com os responsáveis pela direção e sessenta com colaboradores
das empresas participantes.
As empresas receberam um documento constando todas as informações
sobre o tipo de trabalho que seria feito e datas estabelecidas para a realização das
entrevistas estas se comprometeram a auxiliar e facilitar as entrevistas com os
funcionários.
A entrevista semi-estruturada consiste num roteiro que abordou questões
pertinentes ao histórico profissional, grau de escolaridade, significado dos
treinamentos sobre a política da qualidade da empresa, no que se refere à
participação, à concepção e à motivação. Após as respectivas autorizações por
parte das empresas estudadas, obtidas por meio do Termo de Consentimento Livre
e Esclarecido, foi marcado previamente um momento para a entrevista, que seria
30
gravada mediante o consentimento dos participantes. A coleta desses dados foi feita
durante os meses de fevereiro e abril. Os roteiros utilizados encontram-se em anexo.
Foram elaborados dois roteiros para a realização das entrevistas, sendo um
direcionado para o responsável pela direção sobre o sistema de gestão da qualidade
implantado em cada empresa sobre o item 6.2 da norma e outro para os
colaboradores, neste, foram feitas perguntas referentes a escolaridade, função,
treinamentos realizados sobre a política da qualidade da empresa e os treinamentos
dos procedimentos operacionais.
Durante todo o processo da entrevista buscou-se assegurar a ética através do
sigilo e anonimato dos entrevistados, bem como, pela confidencialidade dos dados
colhidos, utilizando-os, exclusivamente, para o desenvolvimento da pesquisa,
podendo ser publicados em revistas científicas, periódicos, livros, congressos e
simpósios. Para tanto, o estudo será realizado após a aprovação e autorização das
empresas de construção civil envolvidas na pesquisa.
Segundo Ruiz (2002) entrevista consiste no diálogo com objetivo de colher,
de determinada fonte, de determinada pessoas ou informante, dados relevantes
para a pesquisa em andamento. Portanto, não só os quesitos da pesquisa devem
ser muito bem elaborados, mas também o informante deve ser criteriosamente
selecionado.
As abordagens exploratórias utilizam questões abertas para obter percepções
e necessidades de usuários, pois acredita-se que incorporem verdades maiores
(GARVIN 2002 ).
Quanto à entrevista, costuma-se insistir no contato inicial entre entrevistador e
entrevistado, como sendo de grande importância para motivar e preparar o
informante, a fim de que suas respostas sejam realmente sinceras e adequadas. E,
no decorrer da entrevista, as perguntas, que por ele não forem compreendidas,
devem ser repetidas e, se for o caso, enunciadas de forma diferente (RUDIO 1986).
O intuito do trabalho é avaliar se os treinamentos com os funcionários estão
sendo realizados de forma eficiente e se os mesmos estão inseridos completamente
nos processos do sistema de gestão da qualidade como exige a norma em seu item
6.2 quando fala em assegurar que seu pessoal está consciente quanto à pertinência
e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos
da qualidade.
31
3.2 Características das empresas
As empresas escolhidas para o estudo foram empresas de Feira de Santana
com certificação no Sistema de Gestão da Qualidade, ou pelo PBQP-H e/ou pela
ISO 9001.
Os dados sobre a certificação das empresas de Feira de Santana não foram
conseguidos no site do PBQP-H então foi necessário que esse contato fosse feito
através do conhecimento do professor orientador sobre as empresas da cidade e
confirmando as informações através de ligações realizadas para as mesmas.
Duas das empresas procuradas não mostraram interesse de participar da
pesquisa. Em outra empresa não foi possível a coleta de dados dos colaboradores,
por conta da demora na autorização por parte da direção da empresa e pelo curto
prazo para a entrega do trabalho. Nesse caso foi efetuada apenas a entrevista com
o Representante da Direção. Nas outras quatro empresas, buscou-se entrevistar
pelo menos 10% do quadro de colaboradores, resultando numa amostra de 60
entrevistas.
A seguir apresenta-se um quadro com o resumo da caracterização das
empresas estudadas.
Quadro 3.1 – Características das empresas estudadas - porte
Empresa
Ano de fundação
N° de funcionários registrados
N° de funcionários
de nível superior
Porte da empresa
EMPRESA 01 1996 93 5 Pequeno EMPRESA 02 1998 149 11 Médio EMPRESA 03 1983 270 4 Médio EMPRESA 04 1983 100 6 Médio EMPRESA 05 1989 1600 30 Grande
32
Quadro 3.2 – Características das empresas estudadas - tipo
Empresa N° de obras executadas
Locais de atuação Tipo de obras
EMPRESA 01
+/- 100
Feira de Santana Salvador Outras Cidades Outros Estados
Habitacional Comercial Públicas Industriais
EMPRESA 02 8 Feira de Santana
Habitacional
EMPRESA 03 5 Feira de Santana
Habitacional
EMPRESA 04 141 Feira de Santana Salvador Outras Cidades
Habitacional Comercial Públicas Industriais
EMPRESA 05 + de 30 Feira de Santana Outras Cidades Outros Estados
Habitacional Comercial Industriais
Quadro 3.3 – Características das empresas estudadas - qualidade
Empresa
PBQP-H
Tempo de implantação
(ANO)
ISO 9001
Tempo de implantação
(ANO) EMPRESA 01 NIVÉL A
esperando confirmação
1
SIM
3
EMPRESA 02 NÍVEL B 1,5 NÃO _ EMPRESA 03 NÍVEL A 3 SIM 3 EMPRESA 04 NÍVEL A Menos de 1 SIM Menos de 1 EMPRESA 05 NÍVEL A 4 SIM 6
3.3 Método de análise dos dados
A partir dos dados coletados nas entrevistas, procedeu-se a análise destes
buscando palavras, idéias e conceitos correlatos comuns nas respostas. Aqueles
conceitos que possam representar padrões conceituais passíveis de serem
33
comparados e contrapostos, são associados e apresentados em formato de quadros
comparativos, de forma a facilitar a possibilidade de explanação adequada do
fenômeno, utilizando a princípios da técnica de redução de dados (YIN 2001).
34
4. RESULTADOS
Apresentam-se, a seguir, os dados relativos às questões levantadas, com um
breve comentário acerca da significância dos resultados encontrados em cada
questionamento.
4.1 Comparativo de mão-de-obra
Tempo que leva para ir de casa até o trabalho
De acordo com as entrevistas (figura 2), menos de 30 minutos é o tempo
gasto pela maioria (35%) dos operários para ir de casa até o trabalho. O tempo entre
30 e 45 minutos apresentou percentual de 33,33%. Assim 68,33% dos operários
demoram menos de 45 minutos para chegar ao local de trabalho, sendo que no ano
2000 (figura 1) esse valor era de 73% o que dá uma diferença de menos de 5% não
apresentando, assim, uma diferença significativa. Nenhum operário leva mais de 1,5
horas para chegar ao local de serviço.
O grande problema em identificar esta característica se dá por conta de
estarmos tratando do setor da construção civil onde o local de trabalho muda de
acordo com o endereço da nova construção, não podendo então ter um dado fixo
sobre a dificuldade/facilidade de tempo de deslocamento. Isso não significa a
irrelevância do dado para que o gerente da obra possa tomar as decisões sobre o
planejamento dos treinamentos, cursos ou palestras, que em geral é marcado para
depois do expediente, mas garantindo que grande parte dos operários tenham
condições de participar.
Todos os operários entrevistados estão trabalhando em obras localizadas
dentro da área urbana, existe acesso das empresas de ônibus da cidade e o ponto
35
mais próximo não dista em mais de dez minutos de caminhada até chegar ao local
de trabalho. Alguns reclamaram que a demora se dá principalmente porque o
sistema integrado de transporte adotado pelo município é ineficiente. Muitos
operários não utilizam vale transporte fornecido pela empresa porque preferem ir ao
trabalho de motocicleta ou bicicleta.
menos de 30 minutos
29%
entre 30 e 45 minutos
44%
entre 1,1 e 1,30 hora4%
entre 45,1 e 60 minutos
14%
entre 1,31e 2 horas7% mais de 2 horas
2%
Figura 1– Tempo gasto para percorrer a distância entre a casa e o trabalho-
MACHADO; CORDEIRO, 2000
m ais de 2 horas0%
entre 1,31e 2 horas
0%
entre 45,1 e 60 m inutos
20%
entre 1,1 e 1,30 hora12%
entre 30 e 45 m inutos
33%
m enos de 30 m inutos
35%
Figura 2-Tempo gasto para percorrer a distância entre a casa e o trabalho-ANO
2008
36
O tempo correspondente ao trajeto entre a casa e o trabalho pode influenciar
no cumprimento das tarefas na obra e no índice de acidentes do trabalho, bem como
deve ser considerado, caso se opte por adotar turnos extras para treinamentos. No
caso, o fato de o deslocamento ser efetuado de bicicleta pode auxiliar na disposição
matinal, por um lado e no esgotamento físico ao final do dia, o que prejudicaria o
aprendizado (MACHADO; CORDEIRO, 2000).
Funções anteriores
Operários iniciam como serventes, função que não exige qualificação, e, no
decorrer do tempo, aprendem alguma tarefa específica. Possivelmente eles exerçam
uma função inferior por falta de oportunidade após mudança de emprego.
Das funções exercidas anteriormente pelos funcionários, verificou-se que um
número significativo de aproximadamente 60% exerceu alguma função na
Construção Civil, como servente, por exemplo, por mais de 5 anos. Apenas 6,66%
tem menos de 1 ano de tempo de serviço na construção civil. Observou-se ainda
que, mesmo tendo exercido funções de oficial (pedreiro, carpinteiro), alguns
operários, para evitar o desemprego, aceitam uma função que não requer a mesma
habilidade e na qual não é exigida a comprovação de função em carteira de
trabalho.
Outra função na Construção Civil
A maioria dos entrevistados, 61,76%, afirmou ter condições de desenvolver
outras atividades na Construção Civil. Contudo, desempenhar outra função significa
ser capaz de exercê-la, não apenas conhecer outra função. Apesar disso, fica
evidente a necessidade de treinamento destes operários, visto que parcela
significativa deles - 38,24% - não está capacitada para desempenhar outra função.
Parte das modernas filosofias de gestão exige um operário que saiba
desenvolver várias funções. Assim, esses operários têm que saber executar várias
tarefas para que possam participar das diversas etapas da obra. Esse operário teria,
37
então, teoricamente, maiores oportunidades para se aperfeiçoar, já que não
precisaria trocar de empresa ou mesmo de setor. É necessário que as construtoras
se conscientizem da importância da manutenção dos trabalhadores na empresa
após o término de cada obra.
Tempo de serviço na empresa.
Conforme a figura 3, o percentual de operários com menos de três meses na
empresa (3,33%) é um valor muito pequeno, porém isso não significa,
necessariamente, um maior comprometimento da empresa ou controle de
rotatividade de funcionários. De fato, é difícil garantir o aprendizado continuado dos
mesmos em suas funções e conscientização quanto à pertinência e importância de
suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, já
que mais de 66% dos operários está há no máximo 1 ano na empresa. A mesma
informação pode ser confirmada por valores em que nenhum operário entrevistado
tem mais de 10 anos na empresa e apenas 3,33% estão na mesma empresa entre o
período de 3,1 a 5 anos.
Se aproximadamente 82% dos entrevistados trabalhavam há, no máximo, três
anos na empresa no ano 2000 (MACHADO; CORDEIRO, 2000), esse numero está
hoje (2008) em 93,32%. Essa rotatividade pode não estar relacionada, diretamente,
com a vontade do trabalhador, mas ao aumento das atividades desenvolvidas pelas
empresas, que vêm incorporando novos trabalhadores.
38
31,66% 31,66%
2,94%3,92%
10,78%
18,63%
41,18%
14,71%
7,84%
3,33%
25%
5%
0%3,33%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
menos de3
meses
de 3 a 6meses
de 6,1 a 12meses
de 1,1 a 3 anos
de 3,1 a 5anos
de 5,1 a 10 anos
mais de 10anos
Figura 3-Tempo de serviço na mesma empresa
Um fator determinante da rotatividade refere-se às etapas da construção,
quando os operários são contratados para executar as tarefas específicas, e com a
finalização das etapas ou da obra, na sua maioria, são liberados. Esse quadro está
mudando rapidamente na construção civil, atualmente o país apresenta um déficit de
mão-de-obra muito grande tendo então que manter seus funcionários para não
arriscarem ficar sem executar seus empreendimentos.
Tempo de serviço na função atual
O tempo de serviço na mesma função pode demonstrar a resistência de
alguns operários ou falta de interesse no desenvolvimento profissional, mas,
também, pode denotar a ausência de uma política de recursos humanos por parte
das empresas construtoras da cidade.
Conforme observado na figura 4, ressalta-se o percentual daqueles que têm
mais de dez anos na função atual, representando 38,33%. Entretanto, os que têm
entre um e cinco anos na profissão aparecem 35%, o que é um percentual
significativo. Apenas o percentual de 18,3% representa funcionários atuando na
mesma função com menos de um ano. Nenhum funcionário está na empresa a
2000 2008
39
menos de 3 meses não sendo caracterizado como período de experiência, observa-
se então a grande demanda de empregos na construção civil na cidade de Feira de
Santana.
Em 2000, 18,63% representava o percentual de funcionários que atuavam na
mesma função a mais de dez anos (MACHADO; CORDEIRO, 2000), esse número
subiu em 19,70% em 2008 onde temos hoje um valor de 38,33% de funcionários que
certamente possuem um conhecimento prático muito grande para exercer as
funções para as quais foram contratados. Por outro lado esses dados mostram que
não está havendo renovação e/ou ascensão do pessoal na carteira profissional.
Algumas empresas possuem a boa prática de plano de carreira para os
colaboradores. Assim, pode-se exemplificar que, quando existe a necessidade de
contratação de um pedreiro, o engenheiro, mestre e encarregado se reúnem para
identificar se algum dos ajudantes poderia ocupar o cargo, analisando o tempo de
serviço na empresa, o comprometimento do colaborador, verificando se o mesmo
possui as habilidades necessárias e se existe um interesse por parte deste
colaborador em mudar de função.
Funcionários com mais de dez anos na mesma função podem apresentar
vícios construtivos que acarretam em perda de material, produto final sem a devida
qualidade esperada e tempo para executar o serviço maior que o necessário. O
envolvimento dos funcionários com o treinamento e a conseqüente avaliação deste,
além da verificação dos serviços executados, são fundamentais para que os
mesmos se conscientizem de que os procedimentos elaborados pelas empresas são
uma eficiente ferramenta para que os produtos finais tenham a mesma qualidade,
independente da localidade da obra ou do funcionário que tenha executado o
trabalho. Isso irá garantir que o sistema de qualidade da construtora possui um
padrão que caracteriza a empresa e a identifica nas diversas localidades onde
hajam obras.
40
6,86%
0%
10,78%
10%
12,75%
8,30%
40,20%
35%
10,78%
8,30%
18,63%
38,33%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
menos de 3 meses
de 3 a 6 meses
de 6,1 a 12meses
de 1,1 a 5 anos
de 5,1 a 10 anos
mais de 10anos
Figura 4-Tempo de serviço na função atual
Pode-se supor que, devido à implantação do Sistema de Qualidade das
empresas e o envolvimento gradativo dos funcionários com os treinamentos
operacionais, muitos operários caracterizaram como importantes os treinamentos
sobre a execução dos serviços porque acreditam que é uma forma de aperfeiçoar
suas práticas construtivas. Entretanto, de acordo com as entrevistas, alguns
consideram que já sabem tudo e não têm mais o que aprender. A maioria externa a
vontade em fazer cursos e ou terminar o estudo que foi interrompido, porém
justificam que o cansaço ao final do dia não os permite participar de treinamentos ou
cursos para seu aperfeiçoamento pessoal. Outros (25%) querem se qualificar em
áreas sem nenhum tipo de relação com a construção civil mostrando uma
insatisfação com o trabalho atualmente realizado, mas vêem no setor uma
oportunidade de emprego que a situação financeira não os permite descartar.
Tempo de serviço na Indústria da Construção Civil
Buscou-se aferir o tempo de serviço do trabalhador no setor de modo
correlacionar as informações coletadas com o tempo de serviço na função atual e
assim identificar o grau de acomodação e a conseqüente resistência em aceitar
2000 2008
41
aperfeiçoamentos associados às inovações ou, ainda, a falta de oportunidade em
outras áreas.
Assim, com relação ao tempo de trabalho na Construção Civil, percebe-se,
analisando a figura 5, a pouca renovação dos operários, pois quase 50% deles estão
no setor da Construção Civil há mais de dez anos, observando-se uma redução de
aproximadamente 10% do dado encontrado no ano 2000, mas que não representa
uma diferença significativa já que demonstra que mesmo com essa redução existe
uma característica inerente aos funcionários da construção civil de se acomodar,
mesmo que insatisfeitos com o trabalho que estão executando, não buscando uma
mudança para o quadro atual.
2,94%6,66%
13,74%
21,66%
10,78%10%
5,88% 6,66%7,84% 6,66%
58,82%
46,66%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
menos de 1ano
de 1 a 3 anos de3,1 a 5 anosde 5,1 a 7 anos de 7,1 a 10anos
mais de 10anos
Figura 5 - Tempo de serviço na Construção Civil
Grau de Instrução
Procurou-se levantar qual o nível de escolaridade dos operários da Indústria
da Construção Civil (ICC) de Feira de Santana para tentar verificar uma
facilidade/dificuldade em relação ao aprendizado continuado dos colaboradores
sobre os treinamentos referentes aos procedimentos utilizados pelas empresas e por
suas respectivas políticas de qualidade.
2000 2008
42
Observou-se que o número de operários sem nenhum tipo de instrução é
zero, o número de funcionários que sabem apenas escrever o próprio nome é muito
reduzido (3,33%), especialmente, se consideradas, nesse quadro, as tendências
atuais à certificação do sistema de qualidade e de gestão das empresas sendo de
fácil percepção que as empresas exigem uma escolaridade mínima para facilitar o
envolvimento dos funcionários em atividades como: ler as placas de sinalização e
segurança e cartazes espalhados na obra; participar de treinamentos com o auxílio
de apostilas sobre a política da qualidade; ler procedimentos operacionais
disponíveis próximo ao local onde está sendo executada a tarefa; tirar dúvidas
imediatas e responder às avaliações aplicadas pela empresa sobre os treinamentos
ministrados. Tais processos são considerados como boas práticas utilizadas por
empresas de construção civil.
Um percentual de 43,33% dos operários entrevistados possui segundo grau,
porém, 18,33% ainda não o concluíram. Esse valor é muito diferente do encontrado
em 2000 por Machado e Cordeiro onde apenas 1,96% dos pesquisados (figura 6)
possuíam esse grau de escolaridade. Esse dado mostra a mudança significativa que
aconteceu no setor da construção civil de Feira de Santana em relação ao grau de
escolaridade dos colaboradores no qual houve um acréscimo de mais de 40,00%
deles possuindo segundo grau completo ou incompleto. Esse fator altera
fundamentalmente as políticas de treinamento de recursos humanos, já que passa a
ser possível investir em recursos didáticos mais elaborados para a aprendizagem
das competências.
43
Figura 6 - Escolaridade dos entrevistados
Com efeito, foi verificado o interesse de alguns funcionários em voltar a
estudar porque percebem uma possibilidade de aperfeiçoamento e crescimento.
Alguns estão estudando devido ao programa de alfabetização oferecido pelo SENAI,
no qual, após o expediente de serviço, os trabalhadores têm aula na própria obra.
Cursos e Treinamentos
Conforme visto, a capacitação profissional é uma condição essencial para um
desempenho satisfatório das empresas de construção no contexto atual. Para isso, é
preciso desenvolver uma consciência crítica e transformadora no operário,
atendendo, assim, tanto aos seus interesses como aos da empresa.
Constata-se, através do estudo sobre o perfil do trabalhador da Construção
Civil, que os operários estão conscientes da necessidade da formação profissional,
visto que 70,00% dos entrevistados têm interesse em participar de algum curso ou
treinamento. Alguns entrevistados respondiam sobre as pretensões de
aperfeiçoamento e participação de cursos e treinamentos para melhoria do seu
trabalho ou desempenho de outra função ao mesmo tempo em que afirmavam não
7%
15%
18%
25%
1,96%1,96%
6,86%6,86%
13,73%
35,29%
29,41%
3,93%
0%
3%
23%
8%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
não
escr
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nom
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4a. s
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mpl
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4a. s
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8a. s
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8a. s
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a
2o. g
rau
inco
mpl
eto
2o. g
rau
com
plet
o
2000
2008
44
terem tempo ou chegarem muito cansados em casa depois de um exaustivo dia de
trabalho pesado. Os cursos mais requisitados estão demonstrados na figura 7.
Cerca de 30% dos funcionários não demonstraram nenhum interesse em
participar de treinamento e/ou curso
2,50%3,75%
11,25%
30%2,50%
6,25%
5%
5%
3,75%3,75%
26,25%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%
assentador de cerâmica - azulejo/piso
ferreiro
carpinteiro
pedreiro
pintor
mestre/encarregado
operador de guincho
instalador elétrico
instalador hidráulico
segurança do trabalho
outro
Figura 7– Cursos e treinamentos de preferência dos entrevistados-Ano 2000
No item “outros”, vários cursos relacionados à Construção Civil são
mencionados, juntamente com outros de outras áreas. Os citados na pesquisa com
maior freqüência foram: leitura de projetos (mestre ou encarregado) e instalador
elétrico.
O local ideal para a realização dos cursos e treinamentos é o próprio local de
trabalho.
45
4.2 Avaliação da aplicação do Item 6.2 da norma
As empresas certificadas no PBQP-H devem atender aos critérios do Sistema
de Avaliação de Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção
Civil – SiAC (BRASIL, 2005). A norma não determina o que deve ser feito para que
as suas exigências sejam atendidas estando, então, as empresas livres para
escolher a mais eficiente estratégia e assim obter os resultados esperados em
relação ao sistema de gestão da qualidade.
Durante as entrevistas com o Responsável da Direção (RD), referente a sua
respectiva empresa foram feitos questionamentos que estão dispostos em quadros
apresentados com suas respostas simplificadas.
O item 6.2 do SiAC pontua por sub-itens as exigências que devem ser
atendidas pelas empresas para garantir a certificação no PBQP-H (BRASIL, 2005).
a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa
trabalhos que afetam a qualidade do produto;
Um percentual de 80% das empresas a que o trabalho se refere, citaram a
escolaridade como um dos requisitos para a admissão dos funcionários em sua
empresa, tendo o mesmo que ser no mínimo alfabetizado. Esse dado pode ser
comprovado com o valor encontrado na figura 6 sobre a escolaridade dos
colaboradores: 0% dos funcionários são analfabetos e apenas 3% sabe apenas
escrever o nome, sendo assim considerado analfabeto funcional pelo IBGE. Os
demais funcionários entrevistados apresentam grau de instrução bom comparado ao
perfil dos funcionários no ano de 2000, aproximadamente 78% dos funcionários da
construção civil em Feira de Santana tinham apenas um grau de escolaridade entre
o analfabeto funcional e a 4° série completa.
Essa exigência hoje feita pelas empresas apresenta uma preocupação com a
capacidade do funcionário. De fato, este deverá aprender com maior facilidade sobre
as normas da empresa, bem como melhorar a comunicação com seus superiores, já
46
que muitas vezes este é um ponto considerado critico entre engenheiros e operários,
pela grande discrepância que existia e ainda existe, do grau de formação.
Duas das empresas entrevistadas (empresa 02 e 05) possuem parceria com o
Serviço Social da Indústria (SESI) com o Programa SESI Educação do Trabalhador
com a finalidade de elevar o nível de escolaridade na indústria baiana e,
consequentemente, qualificar ainda mais os seus trabalhadores. As aulas são
ministradas no canteiro de obra.
Todas as empresas exigem que o funcionário apresente comprovação de
função em carteira de trabalho para que seja efetuada a contratação. Entretanto, as
empresas 03 e 05 citaram que mesmo alguns funcionários que não possuem
comprovação de função em carteira de trabalho, caso tenham boas referências,
podem ser contratados. Na empresa 05 o funcionário precisa apenas de uma
declaração, emitida pelo responsável da empresa, de que já desenvolveu
determinada função. A empresa 03 cita que os funcionários devem ser avaliados
pelo engenheiro da obra que geralmente preenche um formulário de ficha de
avaliação do operário determinando se o mesmo está apto, ou não, para
desenvolver as tarefas determinadas a partir de sua contratação.
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer estas
necessidades de competência;
Todas as empresas estudadas ministram treinamentos operacionais
referentes a cada atividade desenvolvida. Essa é a forma que as empresas
encontraram para garantir que os serviços serão executados de acordo com as
normas técnicas e padrões de qualidade determinados por cada empresa.
Os treinamentos devem ser realizados antes do início de cada tarefa, na qual
estará descrito no procedimento todas as etapas de sua execução. Esta é uma das
formas encontradas para garantir que os funcionários utilizem essas informações e o
resultado final possa caracterizar um padrão que identifique a empresa.
Algumas empresas utilizam um artifício como boa prática descrevendo em
seus procedimentos todos os itens que serão verificados após a conclusão do
serviço para enfatizar e fazer os funcionários compreenderem o que significa a
expressão “construir com qualidade”. Esses itens que constam nos procedimentos,
47
com marcações para chamar a atenção dos funcionários, são descritos nas fichas
de verificação de serviços utilizadas para avaliar a tarefa realizada pelo funcionário.
Entretanto, a pesquisa feita com os colaboradores das empresas demonstrou
que a eficiência obtida nos treinamentos operacionais não é confirmada no campo
onde apenas 53,33% dos funcionários afirmaram ter recebido treinamentos
referentes à execução de serviços específicos. Já 8,33% disseram que receberam
apenas algum tipo de instrução, na maioria das vezes dada pelo mestre de obra sem
o conhecimento de nenhum tipo de documento referente ao assunto, e 38,33%
afirmam não terem recebido nenhum tipo de treinamento.
Essas informações demonstram a grande dificuldade que as empresas têm
de manter um sistema de gestão da qualidade que atendam aos requisitos de
recursos humanos. Um dos motivos é a falta de um responsável pela qualidade
dentro de cada obra, já que foi observado que, além do Responsável pela Direção
(RD), apenas na empresa 05 existem técnicos em edificações são responsáveis pela
qualidade em todas as obras. Cabe observar que na empresa 02 existe somente
uma estagiária de qualidade (técnica em qualidade e estudante de engenharia civil)
responsável para dar suporte ao sistema de gestão da qualidade da empresa. A
ineficiência de ser ter apenas uma ou duas pessoas realmente comprometidas com
a gestão da qualidade tendo que acompanhar o sistema em várias obras, faz com
que o aprendizado continuado dos funcionários não aconteça, sendo interrompido e
considerado como segundo plano.
Os treinamentos em todas as empresas estudadas em Feira de Santana são
feitos através de palestras ministradas principalmente pelos técnicos e estagiários
de engenharia civil. Alguns colaboradores dizem receber treinamentos também do
engenheiro, mestre, e do encarregado, mas não foi possível identificar se essa era
uma informação sobre os procedimentos operacionais da empresa ou se eram
instruções dadas informalmente ao colaborador.
Estagiários de produção ficam também com a responsabilidade de executar
os treinamentos, mas provavelmente devido a diversos fatores, como falta de tempo,
comprometimento e experiência, não conseguem perceber a importância do
treinamento nem os benefícios que este traz para a empresa. Alguns destes
estagiários não são treinados para realizar esta função e muitas vezes não recebem
a devida atenção dos funcionários da obra. Um exemplo disso é o depoimento de
48
um colaborador que disse que recebeu treinamento, mas não sabe qual era o
assunto tratado “porque não estava a fim de dar atenção ao estagiário”.
Todos os colaboradores questionados sobre a importância dos treinamentos
afirmaram que estes eram importantes, principalmente para que as tarefas sejam
executadas corretamente. A maioria quase que absoluta respondeu que aprende
sobre os assuntos das palestras e aproximadamente 60,00% acham que os
treinamentos estão bons e não precisam ser melhorados. Os demais não chegaram
a fazer críticas à forma como o treinamento é ministrado, mas acreditam que sempre
se pode melhorar. Destes, alguns apresentaram sugestões como à utilização de
apostilas, diminuição da quantidade de colaboradores nos treinamentos e local
apropriado para os treinamentos já que muitas vezes esses são realizados ao ar
livre, no sol e em pé.
Quatro colaboradores (6,66%) já foram questionados em algum momento em
uma auditoria externa e dizem ter respondido a todas as questões sempre utilizando
suas próprias palavras.
Alguns funcionários reclamaram que os treinamentos às vezes são feitos com
muitas pessoas e não dá para ouvir e prestar atenção no que está sendo dito pelo
ministrante do treinamento.
A empresa 02 declarou que foi construída uma sala, na sede da empresa,
para a realização de outros treinamentos, como a apresentação de novos produtos e
sua aplicação para os funcionários. Uma das dificuldades apresentadas por esta
empresa foi que o sistema de pagamento é feito através de produção. Assim sendo,
os funcionários não querem parar para receber os treinamentos porque acreditam
estarem perdendo tempo, já que para eles “tempo é dinheiro”.
c) avaliar a eficácia das ações executadas;
A eficácia dos treinamentos é avaliada como descrito no quadro 4.1 a seguir.
Porém, como não foi efetuada a verificação de nenhuma documentação das
empresas, as informações aqui apresentadas não foram passíveis de serem
confirmadas com relação aos formulários aplicados para a verificação da eficácia
dos treinamentos.
Não considerando as avaliações feitas por auditorias externas, ao se avaliar o
desempenho do operário, apenas 26,66% dos colaboradores conseguiram perceber
49
que estava sendo feita uma avaliação, já que, muitas vezes, não existe um
compartilhamento de informações dentro das organizações, para que o colaborador
saiba o que significam todas as anotações que o engenheiro, mestre, encarregado e
estagiário fazem em suas pranchetas. Essa é uma informação importante que pode
render um melhor grau de conscientização dos colaboradores sobre a importância
do seu desempenho para que o produto final seja de qualidade como esperam os
clientes externos.
d) assegurar que seu pessoal está consciente quanto à pertinência e
importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os
objetivos da qualidade;
As cinco empresas estudadas na cidade de Feira de Santana utilizam os
treinamentos sobre a política da qualidade da empresa para conscientizar seus
colaboradores sobre os compromissos firmados principalmente com seus clientes
externos e internos.
A empresa 01 apresentou um quadro de funcionários com a política da
qualidade muito bem esclarecida em relação a todos os pontos a que a empresa se
propõe. Como todos os colaboradores entrevistados disseram saber a política com
um texto muito bem estruturado, algumas perguntas sobre essa política foram
levantadas e apenas um dos colaboradores não soube responder quem eram os
clientes internos, por exemplo. Essa empresa aproveita o Diálogo Diário de
Segurança (DDS) para pedir que um dos funcionários possa falar para os demais
sobre a política da qualidade da empresa. Por ser uma ação contínua, diária, os
colaboradores puderam realmente atender a esse aspecto do item 6.2 da norma ISO
9000:2000.
Considerando todas as empresas pesquisadas, 23,33% dos colaboradores
nunca foram treinados sobre a política da qualidade e muitos dos colaboradores que
foram treinados forneceram respostas insatisfatórias sobre o questionamento da
política, sendo que muitas delas se resumiam a frases como “construir com
qualidade”, “fazer direitinho e com perfeição”. Tais respostas, apesar de apresentar
algum nexo, foram consideradas como exemplos de respostas insatisfatórias, por
serem genéricas demais com relação às respectivas políticas da qualidade.
50
Um dos comentários de colaboradores foi que havia sido feito o treinamento
mas: “ não me ligo nisso não, só me ligo no que tô fazendo”.
Outro colaborador que declarou não ter recebido nenhum tipo de treinamento
até a data da entrevista, conseguiu responder quando questionado sobre a política
da qualidade e quando foi questionado sobre como ele aprendeu sobre o assunto a
resposta foi “eu leio os cartazes da obra e aprendo”
Assim, faz-se necessário que seja dada maior atenção aos treinamentos
oferecidos para os colaboradores, pois, para que seja atingido o objetivo de
conscientizar, é preciso primeiramente envolver e motivar esses funcionários com a
política da qualidade e para isso é necessário uma maior preparação para oferecer
os treinamentos com pessoal competente, conforto, programação, comprometimento
da direção e treinamentos periódicos para envolver todos os colaboradores.
Algumas empresas buscam tornar mais eficaz o aprendizado dos funcionários
da construção civil sobre a política da qualidade da empresa definindo objetivamente
quais as formas de sensibilização sobre o assunto e acompanhamento da sua
implementação ao longo do tempo.
e) manter registros apropriados de escolaridade, qualificação
profissional, treinamento, experiência e habilidades.
Todas as empresas citaram o registro de treinamento, porém algumas não se
atentaram para pontuar outros registros existentes na empresa que certamente elas
possuem, já que são certificadas pelo PBQP-H e em suas auditorias externas esse
foi um ponto observado pelas certificadoras.
Como foi citado anteriormente, não houve acesso à documentação e registros
das empresas, entretanto, apenas um funcionário (1,66%) afirma ter assinado
registro de treinamento, número irrelevante numa amostra de 60 colaboradores da
construção civil de Feira de Santana.
Será necessário um novo estudo para verificar se essas informações estão
corretas comparando com registros de treinamentos assinados por colaboradores
que possam existir nas empresas pesquisadas.
51
A seguir, apresenta-se o quadro resumo das principais práticas observadas
entre as empresas no que diz respeito ao cumprimento do item 6.2 da norma ISO
9000:2000.
Quadro 4.1 - Comparativo das práticas de cumprimento ao item 6.2 da ISO
9000:2000 A empresa construtora deve:
EMPRESA 01 EMPRESA 02 EMPRESA 03 EMPRESA 04 EMPRESA 05
a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto.
Comprovação em carteira de trabalho
Alfabetizados e Comprovação em carteira de trabalho
Alfabetizados e Comprovação em carteira de trabalho
Alfabetizados e Comprovação em carteira de trabalho
Alfabetizados e Comprovação em carteira de trabalho.
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer estas necessidades de competência.
Treinamento de execução de serviço
Treinamento de execução de serviço
Treinamento de execução de serviço
Treinamento de execução de serviço
Treinamento de execução de serviço
c) avaliar a eficácia das ações executadas.
Feita pelo superior (encarregado, mestre ou engenheiro)
Feita pelo superior (encarregado, mestre ou engenheiro)
Feita pelo superior (encarregado, mestre ou engenheiro)
Feita pelo superior (encarregado, mestre ou engenheiro)
Feita pelo superior (encarregado, mestre ou engenheiro)
d) assegurar que seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade.
Conscientização sobre a política da qualidade da empresa
Conscientização sobre a política da qualidade da empresa
Conscientização sobre a política da qualidade da empresa
Conscientização sobre a política da qualidade da empresa.
Conscientização sobre a política da qualidade da empresa.
e) manter registros apropriados de escolaridade, qualificação profissional, treinamento, experiência e habilidades
Registro de treinamento, escolaridade
Registros de treinamento, escolaridade,avaliação de funcionários
Registros de treinamento
Registros de treinamento, escolaridade,avaliação de funcionários
Registros de treinametnos
52
4.3 COMPARATIVO DAS PRÁTICAS DE DISSEMINAÇÃO DA POLÍTICA DA
QUALIDADE
O quadro 4.2 abaixo resume as principais práticas que orientam a
disseminação da política da qualidade das empresas estudadas.
Quadro 4.2 - Comparativo das práticas de treinamento POLITICA DA QIALIDADE
EMPRESA 01 EMPRESA 02 EMPRESA 03 EMPRESA 04 EMPRESA 05
Como a empresa ministra os treinamentos?
Os responsáveis pelos treinamentos ministram os mesmos através de palestras.
Os responsáveis pelos treinamentos ministram os mesmos através de palestras.
Os responsáveis pelos treinamentos ministram os mesmos através de palestras.
Os responsáveis pelos treinamentos ministram os mesmos através de palestras. Quando possível utilizam slide ou vídeo.
Os responsáveis pelos treinamentos ministram os mesmos através de palestras.
Quais os conceitos a empresa pretende que os funcionários absorvam?
-Atendimento ao cliente; -Segurança; -Qualidade; -Não desperdício de tempo e materiais.
Construir com qualidade.
Qualidade de serviços.
-Qualidade de serviços; -Prazos.
-Melhoria contínua; -Limpeza; -Organização; -Excelência, sem a necessidade de retrabalho.
Como foi a aceitação dos empregados ao treinamento?
Houve resistência principalmente dos encarregados.
Interesse da grande maioria
Boa receptividade Boa aceitação
Resistência inicial
Há dificuldade de aplicar os treinamentos em FSA?
Dificuldade as vezes por conta do ritmo da obra.
Por trabalharem por produtividades os operários acham que estão perdendo tempo.
Depende de quem está na frente da obra-engenheiro.
Não têm problemas por conta do planejamento
Não têm problemas por conta do técnico responsável em casa obra responsável pela qualidade.
Os treinamentos são realizados adequadamente? Têm atendido as necessidades da empresa?
Não 100% Percebe a evolução mas acredita que precisa melhorar muito para atingir a proposta de qualidade da empresa.
Quando não atende as necessidades da empresa o treinamento é refeito.
Sim. Reduz tempo e perda garantindo o lucro da empresa
Tem atendido mas podem ser melhorados com a utilização de recurso áudio-visual.
As empresas ministram os treinamentos através de palestras realizadas pelos
responsáveis pelos treinamentos, em sua maioria técnicos e estagiários. Todas as
empresas declararam que os treinamentos são planejados de acordo com o
cronograma da obra e realizados sempre antes do inicio da atividade. Essa
informação não condiz com os dados encontrados com as entrevistas feitas com os
colaboradores, pois pouco menos da metade destes não receberam treinamentos.
Os treinamentos são realizados nos refeitórios ou in loco e isso é motivo de
53
insatisfação dos colaboradores que reclamam ter que receber treinamento em pé e
no sol além de não conseguirem ouvir sobre o assunto quando o treinamento é
realizado com muitos colaboradores fato comum nos treinamentos sobre a política
da qualidade, por exemplo.
As empresas têm diferentes respostas para o conceito que querem que os
colaboradores absorvam. Entretanto, todos muito pertinentes de acordo com a
conscientização sobre a política da qualidade e a importância da execução dos
serviços realizados pelos colaboradores para garantir um produto final satisfatório.
A aceitação dos funcionários na implantação do SGQ não apresentou
problemas nas empresas 02, 03 e 04. Nas outras duas houve uma resistência inicial
que foi cessada com a sensibilização dos colaboradores e atualmente não existem
dificuldades com a aceitação sobre o SGQ.
A empresa 01 falou da dificuldade de aplicar os treinamentos na cidade de
Feira de Santana antes do início das atividades por conta do acelerado ritmo das
obras industriais. A empresa 02 trabalha com a produtividade dos colaboradores e o
salário dos mesmos depende do quanto produziu no mês, assim estes
colaboradores resistem aos treinamentos por conta de acreditarem estar perdendo
tempo onde poderiam estar trabalhando. Para a empresa 03 existe uma dificuldade
com relação ao responsável que está à frente da obra, engenheiro, que muitas
vezes dificulta o processo de treinamentos por conta da dificuldade de acompanhar
as mudanças organizacionais. Como pôde ser verificado no referencial teórico,
existe a necessidade de que a alta direção despenda grande esforço no sentido de
modificar a cultura organizacional de maneira que haja persistência, continuidade e
convergência de atitudes para conquista de objetivos previamente traçados.
As empresas que atuam em outras cidades não apresentaram nenhum tipo
de dificuldade na realização dos treinamentos nessas cidades. A empresa 04 relata
que o treinamento é realizado antes do inicio das atividades, por ser planejado
antecipadamente, onde o RD se desloca e realiza todos os treinamentos
necessários em determinado período. Para a empresa 05 este não é um problema
por terem em todas as obras um técnico responsável pela qualidade que ministra os
treinamentos satisfatoriamente.
As empresas acreditam que os treinamentos ainda não satisfazem totalmente
as necessidades das empresas, entretanto a busca pela melhoria continua é
observada em todas as declarações apresentadas. A única empresa que declarou
54
estar satisfeita com os treinamentos e exemplificando com a redução de tempo e
perda garantindo o lucro da empresa apresentou um índice de quase 80% de
colaboradores sem nenhum tipo de treinamento operacional ou sobre a política da
qualidade.
55
5 CONCLUSÕES
Percebe-se, com essa pesquisa, que muitos são os problemas que envolvem
o aprendizado dos colaboradores da Construção Civil, tais como: escassez de
pessoal qualificado para tratar do assunto, falta de motivação, baixa escolaridade,
condições adversas de trabalho com alta rotatividade e pouca possibilidade de
promoção.
A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade nas empresas, com
definições de todos os procedimentos que objetivam garantir o aprendizado dos
colaboradores, exigindo escolaridade mínima, comprovação de habilidade,
treinamentos sobre procedimentos e conscientização sobre a política da qualidade
da empresa, já não é suficiente para garantir a competitividade no mercado atual.
Isso só será alcançado se houver a preocupação de qualificar pessoas para se
responsabilizarem e se dedicarem a esses processos e levando em consideração as
crenças, os valores e os anseios dos funcionários.
A principal observação é que as variáveis medidas no estudo apontam para
um perfil diferente daqueles verificados nos estudos anteriores no país, e mesmo em
Feira de Santana.
Com efeito, de acordo com a análise da vida dos operários entrevistados no
setor da Construção Civil em Feira de Santana, percebeu-se que eles apresentam
semelhança em suas trajetórias de vida. Porém houve uma mudança significativa no
nível de escolaridade desses operários, onde a maioria das empresas que têm um
sistema de gestão da qualidade implantado exige hoje uma escolaridade mínima e
comprovação de habilidades, mudando assim uma característica muito antiga do
setor da Construção Civil que para começar a trabalhar, não era preciso ser
alfabetizado nem conhecer a profissão. Assim, se antes bastava começar como
servente e observar como os outros operários realizam suas tarefas, fato que
acarreta vícios construtivos passados adiante, hoje parece que há uma tendência a
se quebrar esse círculo.
O fato de terem sido estudas as maiores empresas da cidade de Feira de
Santana pode justificar o grau de escolaridade dos colaboradores que são atraídos
pelas características das empresas. O elevado número de funcionários com um bom
56
grau de escolaridade é reflexo do acesso à educação do país, com a universalização
do ensino, programa iniciado nos anos 90 e que apresenta seus resultados agora,
aproximadamente 10 anos após sua implantação.
Com relação ao interesse pelo estudo, muitos justificam que, após utilizarem
a força física durante o dia todo, não teriam disposição suficiente para o estudo.
Chama a atenção o alto grau de operários com segundo grau completo que
demonstram um grande interesse de continuar os estudos, sendo que alguns até
mesmo querem chegar a engenheiro da obra caso continuem na Construção Civil.
Percebe-se um grande interesse por cursos profissionalizantes. Apesar de alguns
afirmarem que já sabem tudo na Construção Civil e que não têm possibilidade de
crescimento profissional e salarial dentro das empresas, outros confiam que novas
perspectivas profissionais possam surgir.
Este interesse em continuar os estudos, de afirmarem que é importante que
os treinamentos sejam realizados, demonstra que já existe uma conscientização dos
colaboradores. Entretanto a empresa precisa estar disposta a garantir o bom
andamento de seus processos para que o Sistema de Gestão da Qualidade não
perca a credibilidade diante dos seus funcionários. Para tanto, esta deve realizar
treinamentos de acordo com o cronograma da obra, designar pessoal qualificado
para sua realização, e demonstrar o envolvimento da alta administração, que deve
disponibilizar recursos definidos para a realização dos treinamentos e avaliação da
eficácia dos mesmos. Tal fato condiz com a literatura onde o processo de
conscientização compreende um processo demorado e contínuo.
De uma forma geral, apesar das práticas de qualidade citadas pelos RD’S
percebe-se um hiato entre essas informações e a percepção dos operários. Tal fato
permite fazer um questionamento da eficácia dos treinamentos.
Essa pesquisa possibilitou a formulação de algumas sugestões de melhorias
para esse setor, referendadas em práticas de outros setores produtivos, tais como:
Manutenção do quadro de funcionários após o término de cada etapa da
obra – isso pode ser efetuado por intermédio de acordos formais ou
mesmo verbais entre a empresa e o operário, de modo a garantir que ele
seja recontratado para serviços que venham a surgir, para que a empresa
não desperdice todo o treinamento empreendido com o trabalhador;
Elaboração de plano de carreira incluindo cargos e salários, em que o
operário mude de nível a depender da sua melhora na produção;
57
Realização treinamentos operacionais onde fique claro para os operários
os pontos que caracterizam um produto de qualidade como nível, prumo e
esquadro para que os mesmos fique mais atentos e saibam o que
realmente vai ser observado na execução dos eu serviço;
Qualificação das pessoas envolvidas com o Sistema de Gestão da
Qualidade;
Maior envolvimento dos trabalhadores nos processos desenvolvidos pela
empresa, podendo o mesmo sugerir mudanças nos procedimentos que
possam vir a melhor a eficiência dos serviços;
Avaliação de eficácia dos treinamentos de acordo com as fichas de
verificação de serviços, podendo avaliar o produto, gerenciar melhorias e
avaliar treinamento individualmente funcionários por funcionário;
Como principal sugestão para futuros trabalhos, entende-se que a pesquisa
sobre o perfil dos operários pode ser atualizada periodicamente para que possam
ser avaliados os encaminhamentos dados aos principais problemas identificados
originalmente no estudo de Machado e Cordeiro (2000). Esses estudos podem servir
de subsídios para que os diferentes segmentos da sociedade interessados no setor,
seja em nível governamental, privado ou acadêmico, envolvam-se em busca dessas
melhorias.
Assim, espera-se que os resultados desse estudo possam nortear ações
futuras no sentido de melhorar as condições de vida do trabalhador propiciando
maior eficácia para adequação das relações de trabalho na Indústria da Construção
Civil e garantindo que a Sistema de Gestão da Qualidade atenda as exigências
normativas definidas pelo Sistema de Avaliação de Conformidade de Empresas de
Serviços e Obras da Construção Civil – SiAC.
58
6 REFERÊNCIAS
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gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
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uma revisão crítica. In: RUAS, Roberto; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz
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desenvolvimentos nas organizações: uma reflexão crítica baseada na percepção de
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. Volume 1. São
Paulo:Atlas 1981.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração-Teoria, Processo e Prática. São Paulo:
Makron-Books, 2000, 3º edição.
59
CRUSOÉ, Marcela F. Diagnóstico da Implantação do Sistema de Gestão da
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Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Estadual de Feira de Santana, 2007.
FERREIRA, Clarice Sfair C.; SALGADO, Mônica Santos. Contribuição aos estudos
para implantação de sistema de gestão da qualidade nos escritórios de
arquitetura In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO E ECONOMIA DA
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63
ANEXO
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA- roteiro 01
ENTREV ISTADO
Nome
Função: Data da entrevista: ____/____/______
EMPRESA
Razão Social:
Data de Fundação: ____/____/______
Formação do(s) Proprietário(s):
VISÃO DA EMPRESA
PORTE DA EMPRESA
N° de funcionários registrados:
Nº de funcionários de nível superior:
N° de obras executadas (desde a fundação da empresa):
ATUAÇÃO DA EMPRESA
Local(is) de atuação:
( )Capital - Salvador ( )Feira de Santana ( ) outras Cidades ( ) outros Estados
Tipo de obras:
( )Habitacional ( )Comercial ( ) Pública ( ) Industrial
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
64
TIPIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
1. Qual(is) o(s) tipo(s) de Sistema de Gestão da Qualidade é aplicado atualmente na empresa?
( ) PBPQ-H, nível A ( ) PBPQ-H, nível B ( ) PBPQ-H, nível C
( ) QUALIOP, nível A ( ) QUALIOP, nível B ( ) QUALIOP, nível C
( ) ISO 9001
2. Há quanto tempo esse(s) SGQ foi implementado?
PBPQ-H ___________ QUALIOP ___________ ISO 9001 ___________
3. Qual é a Política da Qualidade da Empresa?
IMPLANTAÇÃO DO IT EM 6.2 DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
1. Quais o procedimentos vinculados ao item 6.2 do SGQ?
2. Como a empresa ministra treinamento sobre a política da qualidade?
3. Quais conceitos a empresa pretende que os funcionários (operários) absorvam?
4. Que outros treinamentos a empresa fornece para seus colaboradores (procedimentos de obras, 5S, Segurança, etc.)?
5. Como foi a aceitação dos empregados aos treinamentos?
6. Como é feita a avaliação e seleção de novos colaboradores? Como eles recebem esse processo?
7. Como é avaliada a eficácia do treinamento?
8. Há dificuldades em aplicar o treinamento do SGQ na(s) obra(s) localizadas em Feira de Santana? Quais são elas? Como são resolvidas?
9. Quando a(s) obra(s) não são localizadas em Feira de Santana as dificuldades são as mesmas? Se não, quais são? Como estão sendo sanadas?
10. Como são programados e de que maneira é constatada a necessidade de treinamentos?
11. Eles são realizados adequadamente? Eles têm atendido às necessidades da empresa?
65
PERFIL DOS COLABORADORES DA ICC DA CIDADE DE FEIRA DE SANTANA – ROTEIRO 02
CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
Idade: Escolaridade: Função:
1. Tempo que trabalha na empresa?
2. Tempo que trabalha na ICC?
3. Tempo que trabalha na função que desenvolve atualmente?
4. Curso e/ou treinamento de preferência dos colaborador.
5.Treinamentos que recebeu sobre execução de tarefas na empresa.
6. Em que período da execução da tarefa esses treinamentos são feitos.
7. Como são realizados os treinamentos na empresa? Quem ministra os treinamentos? Como eles poderiam ser melhores?
8. Qual a importância dos treinamentos realizados?
9. Você consegue aprender sobre os assuntos abordados nos treinamentos?
10. Você sabe sobre a política da qualidade da empresa? Pode me dizer?
11. Você já foi questionado sobre os treinamentos que recebeu em algum momento?
12. Quem fez o questionamento? Soube responder à(s) pergunta(s)?