Controllo di Gestione alberghiero
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Gianpaolo Soreca 1
Il controllo di gestione nell’impresa alberghiera
Gianpaolo Soreca
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Il caso VOLARE GROUP SpA
Nell’organizzazione dell’azienda la fiducia nelle persone non deve far rinunciare ai controlli
Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed utilizzate efficientemente ed efficacemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa
Alcuni possibili obiettivi del cdg
Quantificare il reale costo di erogazione di un servizio
Determinare il margine di redditività di un servizio
Definire il mix di prodotti più opportuno date le risorse a disposizione
Valutare le politiche di prezzo e promozione di specifici clienti
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Le configurazioni e gli strumenti di controllo
Le aziende alberghiere, caratterizzate dalla presenza di numerose aree funzionali
complementari, necessitano di un processo di integrazione tra le attività affinché possano fornire un prodotto
turistico globale che soddisfi la clientela
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Il sistema di controllo ha il compito di monitorare gli eventi significativi per la vita
dell’impresa e di trasformarli in informazioni funzionali al processo
decisionale.
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Nella fattispecie delle imprese alberghiere, il sistema di controllo consiste nel definire,
specificare e valutare:
I servizi da offrire; I tempi necessari per la realizzazione delle
diverse attività; Le risorse da acquisire per attivare i processi
aziendali; I risultati attesi.
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Il benchmarking si presenta utile allo scopo perché consente di far riferimento alle attività aziendali effettivamente riscontrabili nella realtà abbattendo i tempi di ricerca, analisi ed elaborazione dei dati per il miglioramento dei processi.
Il benchmarking come strumento di controllo
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In sostanza, con questa tecnica si mira a comprendere quali leve competitive sono
state azionate dalle imprese alberghiere di successo.
Nella prassi, chi dirige le imprese alberghiere effettua un confronto mensile di alcuni indicatori principali con quello dei
concorrenti diretti.
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I rischi principali del benchmarking
1. Confronti a livello eccessivamente macro, o troppo focalizzati e frammentati;
2. Confrontarsi con imprese non sufficientemente performanti o non
significative;
3. Eccessiva astrazione e concentrazione del gap numerico.
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I fattori di successo del benchmarking
1. Conservare una visione d’insieme con approfondimenti focalizzati sulle aree
critiche;
2. Puntare su performance superiori e neutralizzare le differenze strutturali;
3. Coinvolgere il livello corretto a seconda dello scopo del progetto.
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Il feedback e l’aumento della performance
Il feedback riguarda l’informazione circa le attività sviluppate dai processi e i risultati
di tali attività.
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Il feedback correttivo riguarda l’informazione circa la performance rilevata in un determinato output ed ha la finalità di correggere l’operazione che ha generato;
Il feedback valutativo è, invece, l’informazione circa la qualità del sistema
delle operazioni.
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Il sistema dei feedback è in stretta correlazione con il sistema degli incentivi.
La possibilità di correggere le azioni durante il loro perpetuarsi è facoltà che non prescinde dal comportamento dei soggetti umani che svolgono le attività.
Tali facoltà nascono solo in seguito all’esperienza ed ai successi nello svolgimento delle attività affidate.
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La contabilità analitica
La contabilità analitica ha l’obiettivo di identificare le unità elementari di cui si
compone un albergo al fine di poter valutare i rendimenti dei singoli reparti.
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In sostanza, risulta possibile “sezionare” l’albergo nelle sue componenti vitali per
verificarne la performance e per monitorare il conseguimento degli obiettivi.
Di qui la necessità di riclassificare lo Stato
Patrimoniale e il Conto Economico per adattarli ai propri obiettivi.
Perché un cliente va in albergo?
Localizzazione (eredità) Marchio (brand attrattivo) Prezzo (?)
Il prezzo…
…rappresenta l’unica possibilità “vera” per attrarre il cliente che non ancora conosce l’albergo
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Le decisioni di prezzo
Le decisioni di prezzo riguardano: la fissazione del prezzo di vendita nelle offerte
al pubblico: in questo caso il prezzo di vendita suscita o meno l’acquisto da parte dei clienti, e
remunera i costi di produzione; l’accettazione di un prezzo negoziato in una
trattativa con la controparte: in questo caso l’informazione sul costo del servizio fissa il livello
minimo al di sotto del quale si conseguirebbe una perdita.
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L’analisi del flusso dei costi
Principale problema del management alberghiero è la definizione del costo e del
prezzo del servizio offerto.
I principali costi per l’impresa alberghiera sono:
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Costi fissi, che rimangono inalterati indipendentemente dalla capacità ricettiva utilizzata (costi per il personale, locazione
dell’immobile, pubblicità,...)
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Costi variabili, che variano in base alla prestazione dei servizi alberghieri misurati
con le presenze effettive dei clienti in albergo (cortesia da camera, cortesie da
bagno, spese di illuminazione, acqua, riscaldamento, servizi di lavanderia,
piccola colazione...)
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Le decisioni make or buy
Le decisioni di make or buy riguardano la scelta tra lo svolgimento in proprio di un’attività o un
insieme di attività, oppure la loro acquisizione da soggetti fornitori terzi. La decisione in questione
è condizionata da vari fattori: Effettiva presenza sul mercato;
Grado di specializzazione; Efficienza conseguibile dalla gestione;
Durata del contratto di fornitura dei servizi.
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Ma come si accresce il valore per cliente?
Imparando a considerarlo non più un bersaglio da colpire ma un partner con cui
collaborare.L’impresa non deve solo prefiggersi
l’obiettivo di conquistare un nuovo cliente ma anche di soddisfare e fidelizzare i
clienti attuali, conservando, migliorando e prolungando il più a lungo possibile la
relazione con gli stessi.
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L’enfasi sulla necessità di soddisfare e fidelizzare i clienti nasce da alcune
semplici constatazioni: Conquistare un nuovo cliente costa dalle 5
alle 7 volte di più che mantenere i clienti acquisiti;
Un cliente insoddisfatto di un servizio ricevuto è generalmente portatore di un
passa-parola negativo;
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L’insoddisfazione produce costi ingenti per l’impresa. Alcuni di questi costi sono
visibili, come ad esempio i costi connessi alla gestione di un reclamo; altri costi sono invisibili o, meglio, mancati guadagni che
derivano dalla perdita di un cliente insoddisfatto.
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Un cliente più che soddisfatto non solo rimane fedele e attiva un passa-parola positivo, ma è più sensibile ad azioni di
cross selling (vendite incrociate), recependo nuove proposte che gli
giungono dall’albergatore ed è meno sensibile alle offerte della concorrenza.
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La determinazione della funzione di costo
La determinazione della funzione di costo avviene prendendo in considerazione il
comportamento dei costi dei vari fattori per la produzione dei servizi.
La funzione di costo può essere determinata attraverso la progettazione dei processi di
produzione dei servizi e di somministrazione e vendita.
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Appare necessaria, in primis, una rilevazione e raccolta sistemica di dati relativi ai
consumi, ai costi, ed ai livelli di attività svolta.
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Il Conto Economico a ricavi e costi variabili
La relazione che sussiste tra il livello di attività svolta ed i costi per il consumo dei
fattori produttivi può anche essere determinata tramite l’analisi contabile.
Essa consiste nell’individuazione del comportamento dei costi rispetto ad ogni
voce di costo rilevata nella contabilità dell’azienda.
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Infatti...
Il Conto Economico a ricavi e costi variabili espone i ricavi di vendita ed i costi variabili, e dalla loro differenza si
determina il margine di contribuzione.
Il margine di contribuzione è un importante risultato economico intermedio, correlato al volume di attività svolta, e così denominato
per il contributo che ogni unità di attività svolta apporta nella determinazione del
reddito, una volta detratti i costi fissi.
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Il punto di pareggio: struttura e andamento dei costi
Il consumo di ogni risorsa impiegata nell’ottenimento dei servizi varia in base a delle caratteristiche fisiche, chimiche ed
organizzative.
È evidente che i diversi fattori possono presentare andamenti dei costi, ossia
variazioni nei livelli di costo di consumo rispetto al livello di attività svolta,
profondamente diversi.
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Il punto di pareggio
Il punto di pareggio (Break-Even Point) è il livello di attività aziendale svolta al quale i
ricavi pareggiano i costi totali.
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Le imprese con una quota elevata di costi fissi, come le imprese alberghiere, per affrontare i maggiori rischi di perdite o incrementare gli utili possono eseguire
l’analisi del punto di pareggio, allo scopo di determinare l’andamento dei costi e dei
ricavi correlati alle loro attività.
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Figura 1.1
BEP
Ricavo totale
Costo totale
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In corrispondenza del profitto nullo si individuerà il punto di pareggio, punto in cui l’ammontare dei ricavi totali consente all’impresa la copertura integrale dei costi
totali.
Tale modello offre all’imprenditore degli elementi conoscitivi che, se interpretati e
applicati alla propria struttura, influenzeranno positivamente gli andamenti economici-finanziari.
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Struttura dei costi e punto di pareggio
Il punto di pareggio è influenzato dalla struttura dei costi, ossia dalla composizione dei costi fissi,
variabili, misti, e semi-variabili:
Livello dei costi fissi, a parità di condizioni, costi fissi più elevati comportano un punto di pareggio collocato ad un livello più elevato di attività svolta. Viceversa, livelli inferiori di costi fissi determinano un punto di pareggio ad un
livello di attività relativamente basso.
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Prezzo unitario di vendita, determina la funzione dei ricavi di vendita, sia di tipo
lineare se il prezzo è costante, sia di tipo non lineare se il prezzo è variabile. Un
prezzo unitario di vendita elevato determina un punto di pareggio minore; viceversa, un prezzo unitario di vendita basso determina un punto di pareggio
relativamente maggiore.
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Il budget nelle imprese alberghiere
Il budget rappresenta un fondamentale strumento di supporto alla
programmazione e alla valutazione delle attività aziendali e risponde alle necessità
di raccordo tra il piano strategico e i concreti processi aziendali.
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La sua struttura si articola in un insieme di budget di area che compongono il budget
generale e che riproducono i centri di responsabilità tipici dell’impresa
alberghiera.
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In conclusione...
Emerge che i budget formano un sistema coerente di valori economici, monetari, finanziari, e patrimoniali, elaborato per mezzo di consolidati e corretti metodi
contabili che consentono di esprimere i programmi di gestione futura delle
aziende.