CONTROLECONTROLE DE GESTIONDE...

www.clubihec.net/ehec/ Inscrivezvous à l’EHEC, et recevez un Email chaque fois qu’un contenu

pédagogique sera ajouté (Cours, examens, magazines, …)

CONTROLECONTROLECONTROLECONTROLE DE GESTIONDE GESTIONDE GESTIONDE GESTION

Correction de TD

4ème Année option finance Mr. RACHED GABSI

AVIS AUX ÉTUDIANTS

L'équipe met à votre disposition un pack de formation et de préparation pour le

concours de l’IFID sur les pages d’EHEC.

Retrouvez le programme de formation en anglais d’AMIDEAST sur www.clubihec.net

Contact: Brahim Ahmed Tél: 97 81 43 91 Mail: manager@clubihec.net

Club Ihec, Stay Closer, We go Further… | 2008 ©

CORRIGE TD N°4 CAS GROUPACT : 1. Détermination des ventes prévisionnelles :

Stock initial = 970 unités de Y Stock final = Stock de sécurité = 2 mois de vente = 2/12 X = 1/6 X avec X = Ventes prévisionnelles Etant donné que la production prévisionnelle est connue, on peut déduire les ventes prévisionnelles. Stock initial + Production prévisionnelle – Ventes prévisionnelles = Stock final 970 +7 920 – X = 1/6 X D’où X = 7 620 unités de Y

2. Budget des ventes par segment de clientèle et par magasin :

Segment Magasin

Agriculteurs Eleveurs Total Q PU CAff Q PU CAff Q CAff

Magasin A Magasin B Magasin C

1 905 1 143 762

35 35 35

66 675 40 005 26 670

1 905 1 143 762

40 40 40

76 200 45 720 30 480

3 810 2 286 1 524

142 875 85 725 57 150

Total 3810 35 133 350 3810 40 152 400 7 620 285 750

3. Budget des approvisionnements : N= Consommation prévisionnelle = 7 920 x 3kg = 23 760 kg Q = Quantité économique par commande =√2x23 760x111,375 /10%x1,5 = 5 940 kg Nombre de commandes = Consommation prévisionnelle / Quantité économique = 23 760/5 940 = 4 Stock de sécurité = 2 400 + 2 340/2 = 3 570 kg D’où le budget des approvisionnements par quantités constantes présenté par la méthode comptable : Mois Livraison Consommation Stock final Date de commande Décembre 3 570 Janvier 5 940 800 x 3 = 2 400 7 110 Début décembre Février 780 x 3 = 2 340 4 770 Mars 5 940 730 x 3 = 2 190 8 520 Début février Avril 760 x 3 = 2 280 6 240 Mai 700 x 3 = 2 100 4 140 Juin 680 x 3 = 2 040 2 100 Juillet 5 940 670 x 3 = 2 010 6 030 Début juin Août 0 6 030 Septembre 720 x 3 = 2 160 3 870 Octobre 5 940 740 x 3 = 2 220 7 590 Début septembre Novembre 740 x 3 = 2 220 5 370 Décembre 600 x 3 = 1 800 3 570 4. Analyse de l’écart sur chiffre d’affaires : Désignation Réalisations Prévisions

Q PU ∏ Q PU ∏ Agriculteurs Eleveurs

4 620 3 080

36 38

0,6 0,4

3 810 3 810

35 40

0,5 0,5

Total 7 700 1 7 620 1 Ecart sur chiffre d’affaires= (7 700x0,6x36) + ( 7 700x0,4x38)

(7 620x0,5x35) – ( 7 620x0,5x40) = 32 970 <35 360> = <2 390> Fav Défav Défav

Ecart sur prix = (7 700x0,6x36) + ( 7 700x0,4x38) (7 700x0,6x35) – ( 7 700x0,4x40) = 4 620 <6 160> = <1 540> Fav Défav Défav

Ecart de composition = (7 700x0,6x35) + ( 7 700x0,4x40 ) (7 700x0,5x35) – ( 7 700x0,5x40) = 26 950 <30 800> = <3850> Fav Défav Défav

Ecart sur quantité = (7 700x0,5x35) + ( 7 700x0,5x40) (7 620x0,5x35) – ( 7 620x0,5x40)

= 1 400 1 600 = 3 000 Fav Fav Fav Ecart sur chiffre d’affaires = <1 540> +<3 850> + 3000 = <2 390>

5. Calcul de la performance par filiale : Résultat prévisionnel de la filiale 1 : Désignation Quantité Prix ou coût

unitaire Montant

Charges variables : Matières Main d’œuvre Charges fixes spécifiques Charges fixes communes

23 760

3 168 (1)

3 168

1,5 10

5 (2)

35 640 31 680 11 880 15 840

Coût total 7 920 12 95 040 Cessions internes 7 920 13,5(3) 106 920 Résultat 7 920 1,5 11 880 Résultat prévisionnel de la filiale 2 : Désignation Quantité Prix ou coût

unitaire Montant

Charges variables : Cession internes Main d’œuvre Charges fixes spécifiques Charges fixes communes

7 920

4 752(4)

4 752

13,5

15

5

106 920 71 280 7 920

23 760 Coût total + Var.de stocks =SI SF

7 920 <300>(5)

26,5 26,5

209 880 <7 950>

Coût de production des produits vendus Charges variables de distribution Charges fixes de distribution

7 620 7 620

1,5

201 930 11 430 7 620

Coût de revient total Chiffre d’affaires

7 620 7 620

29 220 980 285 750

Résultat 64 770 Résultat global = 11 880 + 64 770 = 76 650

(1) 7 920 x0,4 = 3 168 (2) 39 600/7 920 = 5 (3) 12 x 112,5% = 13,5

(4) 7 920x0,6 = 4 752 (5) 9701270 = <300>

La méthode d’évaluation de cessions internes n’est pas pertinente pour les raisons suivantes : La filiale 1 bénéficie d’une rente de situation puisque sa marge bénéficiaire augmente

avec sa déficience ce qui n’incite pas son responsable à maîtriser ses coûts ; La filiale 2 est démotivée du fait que son résultat ne reflète pas sa performance réelle.

Plus la filiale 1 est déficiente, plus la marge bénéficiaire de la filiale 2 est réduite car cette dernière ne peut répercuter les hausses de prix de cession sur ses prix de vente à l’extérieur.

6. Calcul de la performance par filiale en cas d’approvisionnement sur le marché :

1ère méthode : La filiale 2 aura intérêt à s’approvisionner sur le marché et la filiale 1 sera en

chômage ce qui entraînerait : Gain obtenu = (1211)x7 920 = 7 920 Charges fixes communes à couvrir par la filiale 2 = <15 840> Variation de résultat due aux charges = <7 920> Diminution du résultat due à la variation du stock = 300(2626,5) = <150> Diminution du résultat du groupe =<8 070> Le groupe n’a pas intérêt à s’approvisionner en externe puisque son résultat global diminue. 2ème méthode : En cas d’approvisionnement de la filiale 2 auprès de la filiale 1, le résultat global serait égal à 11 880 + 64 770 = 76 650 En cas d’approvisionnement à l’extérieur et en supposant que la totalité des charges fixes spécifiques de la filiale 1 seraient récupérables, le résultat de la filiale 2 serait égal : Désignation Quantité Prix ou coût

unitaire Montant

Charges variables : Achats externes de PI Main d’œuvre Charges fixes spécifiques Charges fixes communes Charges fixes communes de la filiale 1

7 920

4 752(4)

4 752

11 15

5

87 120 71 280 7 920

23 760 15 840

Coût total + Var.de stocks =SI SF

7 920 <300>

26 26

205 920 <7 800>

Coût de production des produits vendus Charges variables de distribution Charges fixes de distribution

7 620 7 620

26 1,5

198 120 11 430 7 620

Coût de revient total Chiffre d’affaires

7 620 7 620

28,5 217 170 285 750

Résultat 68 580

Variation du résultat global = 68 580 – 76 650= <8 070> CORRIGE TD N°7 :

1. Calcul de la marge sur coût variable budgétée par produit : Calculons le nombre d’heures de main d’œuvre par produit : Désignation X1 X2 X3 Coût variable et direct de production Coût variable matières_

63 19,8

53,6 10,4

46 24,4

Coût de la main d’œuvre variable (1) Coût horaire de la min d’œuvre (2)

43,2 21,6

43,2 21,6

21,6 21,6

Nombre d’heures de main d’œuvre (1)/(2) 2 h 2 h 1 h

Désignation X1 X2 X3 Coût variable de production :

Direct Indirect

Coût variable de distribution : Direct Indirect

63

2x100=200

10 350x2%=7

53,6

2x100=200

10 320x2%=6,4

46

1x100=100

10 200x2%=4

Coût variable unitaire Prix de vente unitaire

280 350

270 320

160 200

Marge sur coût variable unitaire 70 50 40 2. Calcul de la marge sur coût variable unitaire budgétée par heure de travail

productif : Désignation X1 X2 X3 Marge sur coût variable unitaire (1) Nombre d’heures de main d’œuvre (2)

70 2

50 2

40 1

Marge sur coût variable par heure (1)/(2) 35 25 40 Ordre de priorité 2ème 3ème 1er 3. Programme de production optimal : Mois de janvier

Quantité Capacité utilisée en heures

Capacité restante en heures

Programme de production

X1 X2 X3

5 000 5 000 5 000

5 000x1=5 000 5 000x2=10 000 5 000x2=10 000

27 0005 000=22 000 22 00010 000= 12 000 12 000 10 000=2 000

5 000 5 000 5 000

Mois de février

6 000 5 000

11 000/2=5 000

6 000x1=6 000 5 000x2=10 000 5 500x2=11 000

27 0006 000=21 000 21 00010 000= 11 000

11 000 11 000=0

6 000 5 000 5 500

4. Budget des salaires nets à payer de février : Taux horaire productif = Taux horaire en brut + Charges patronales = Taux horaire en brut + Taux horaire en brutx20% = Taux horaire en brut x1,2 D’où Taux horaire en brut = Taux horaire productif /1,2 =21,6/1,2 = 18 D

Désignation X1 X2 X3 Total Salaire brut Cotisations CNSS 8% IRPP Avance sur salaire

10 000x18 = 180 000

10000x18 = 180000

10000x18 = 180 000

486 000 38 880 32 000 20 000

Salaire net à payer 395 120 5. Calcul du coût réel de distribution par la méthode ABC : 5.1.Calcul du coût par inducteur :

Activités de distribution Type d’inducteur Ressources

allouées Nombre d’inducteurs

Coût de l’inducteur

Assurer la logistique Emballer les produits vendus Transporter produits vendus Vendre

Lot vendu L’heure de travail La tonne par km Chiffre d’affaires

13 500 20 000

250 000 143 100

135(1) 1 000

50 000 4 770 000(2)

100 20 5

3% (1) 5000/100 + 5500/100 + 6000/200 =135 (2) (2000x350) + (5500x320) + (6000x210) = 4 770 000

5.2.Calcul du coût réel de distribution : Désignation X1 X2 X3

Q CU M Q CU M Q CU M Coût var.direct Coût indirect : Assurer la logistique Emballer prod.vendus Transporter prod.vendus Vendre

5 000 20 200 10 000 1750000

10 100 20 5 3%

50 000 5 000 4 000 50 000 52 500

5500 55 400 20 000 1760000

10 100 20 5 32

55 000 5 500 8 000 100 000 52 800

6 000 30 400 20 000 1260000

10 100 20 5 3%

60 000 3 000 8 000 100000 37 800

Coût total 161500 221 300 208800 6. Analyse de l’écart sur chiffre d’affaires :

Chiffre d’affaires budgété = (5000x350) + (5000x320) + (5000x200) = 4 350 000 Ecart sur chiffre d’affaires = 4 770 000 – 4 350 000 = 420 000 Favorable Ecart sur prix = 6 000 (210 – 200) = 60 000 Favorable

Ecart de composition = (16 500x5000/16500x 350) + ( 16500x5500/16500x320 ) +(16500x 6000/16500x200) – (16500x5000/15000x350)

(16500x5000/15000x320) –( 16500x5000/15000x200) = <75 000> Défavorable

Ecart sur quantité = (16 500x5000/15000x 350) + ( 16500x5000/15000x320 ) +(16500x 5000/15000x200) – (15000x5000/15000x350)

(15000x5000/15000x320) –( 15000x5000/15000x200) = 435 000 Favorable Ecart sur chiffre d’affaires = 6 000 +<75 000> +435 000 = 420 000

CORRIGE TD N°5 : Partie 1 : Question 1 : Désignation V1 V2

Q CU M Q CU M Tissu Fournitures M.O.production Charges directes et var. de distribution

1,8

0,8 h

10

10

18 2 8

4,5

1,8 m

0,85 h

15

10

27 5,5 8,5 4,5

Coût variable unitaire Prix de vente unitaire

32,5 50

45,5 70 (1)

Marge sur coût variable unitaire Marge sur coût variable total Taux de marge sur coût variable

17,5 220 500

35%

24,5 220 500

35% (1) Prix de vente unitaire de V2 = M/CV + CV = 24,5 + 45,5 = 70

La méthode du direct costing n’est pas pertinente pour les raisons suivantes :

Elle ne permet pas d’apprécier la rentabilité de chaque produit puisque le taux de marge sur coût variable et la marge sur coût variable total des deux produits sont identiques ;

Le taux de couverture des charges fixes et indirectes est identique pour les deux produits.

Question 2 : Calcul du coût des inducteurs : Activité Nature de l’inducteur Coût de

l’activité Nombre d’inducteurs

Coût de l’inducteur

Passer les commandes

Nombre de commandes 16 200 324 (1) 50

Coupe Heures de MO 17 730 17 730 (2) 1 Confection Heures de MO 53 190 17 730 3 Finition Nombre de lots 43 200 108 (3) 400 Distribution Nombre de visites 16 830 306(4) 55 Administration Chiffre d’affaires 126 000 1 260 000 (5) 0,1

(1) (12600 + 9000) x1,8 /120 = 189 + 135 = 324 commandes (2) (12600x0,8) + (9000x0,85) = 10 080 + 7 650 = 17 730 heures (3) (12 600 + 9000) /200 = 108 commandes (4) (12 600/200 x 2 ) + ( 9000/200x 4 ) = 126 + 180 = 306 visites (5) (12 600 x 50) + (9000 x 70) = 1 260 000

Question 3 : Calcul des coûts complets par la méthode ABC :

Désignation V1 V2 Q CU M Q CU M

Coût direct Coût des activités : Passer les commandes Coupe Confection Finition Distribution Administration

12 600

189 10 080 10 080

63 126

630 000

32,5

50 1 3

400 55 0,1

409 500

9 450 10 080 30 240 25 200 6 930 63 000

9 000

135 7 650 7 650

45 180

630 000

45,5

50 1 3

400 55 0 ,1

409 500

6 750 7 650 22 950 18 000 9 900 63 000

Coût total Chiffre d’affaires

12 600 12 600

44 50

554 400 630 000

9 000 9 000

59,75 70

537 750 630 000

Résultat analytique 12 600 6 75 600 9 000 10,25 92 250 Apports de la méthode ABC :

Calculer des coûts complets et des résultats analytiques par produit Les coûts sont plus pertinents puisque les coûts indirects par rapport aux

objets de coûts deviennent directs par rapport aux activités Elle permet d’identifier les causes de la variation des coûts à travers l’analyse

des activités Les objets de coûts ne consomment pas tous les mêmes activités et dans les

mêmes proportions : Le calcul des coûts se fait par couple produitmarché Partie 2 : Le contrôle budgétaire nécessite la mise en place d’une CAG et analyse des informations essentiellement financières pour calculer des écarts, en identifier les causes en vue de l’action de régulation. Le tableau de bord est un outil de contrôle de gestion qui n’exige pas comme préalable la CAG, il est plus synthétique et utilise des informations financières et non financières fournies par le système d’information de gestion. Pas conséquent, ces deux outils sont complémentaires. Préalables :

Le tableau de bord se calque sur l’organigramme et non l’inverse ; Le système d’information devrait satisfaire les besoins en informations des

responsables chargés d’élaborer le tableau de bord ; La mise en place du tableau de bord nécessite l’adhésion totale du personnel

au risque d’être rejeté. Méthodologie de mise en œuvre :

Diagnostic de l’entreprise Détermination de l’organigramme de gestion Détermination des facteurs clés de succès Choix des indicateurs Collecte de l’information

3ème partie : Question 1 : Calcul de la performance par filiale en cas d'évaluation des cessions au coût standard complet : Coût standard complet = (10x2,5) + (10x1,5) + (20x1,5) + (81 000 /3 000)x1,5 = 110,5

Désignation V1 V2

Q CU M Q CU M Charges directes et variables de production

Composants Main d’œuvre

Charges indirectes et variables de production Charges fixes et indirectes de production Cessions internes Charges indirectes et variables de distribution Charges indirectes et fixes de distribution Variation de stocks

18 000 2 880 2 880

2,6 11 20

46 800 31 680 57 600 81 000

9 000 3 600

3 600

1 800

2 000

200

3 15

50

110,5 4

300

27 000 54 000

180 000

108 000 198 900

8 000

12 000 60 000

Coût total Cessions internes Chiffre d’affaires

1 800 1 800

120,6 110,5

217 080 198 900

2 000

340

647 900 680 000

Résultat <18180> 32 100 Performance globale = <18 180> + 32 100 = 13 920 Question 2 : Analyse des écarts sur charges indirectes : Activité réelle = 1 800 x 1,6 h = 2 880 h Activité normale = 2 000 x 1,5 h = 3 000 h Activité standard correspondant à la production réelle = 1 800 x 1,5 h = 2 700 h Equation du budget standard : y = 20 x + 81 000 Coût standard de l’heure de MO = 20 + 81 000/3 000 = 47 Ecart économique = (57 600 + 81 000) – (47x2 700 ) = 11 700 ( Défavorable) Cet écart s’analyse en trois sousécarts : Ecart sur budget = (57 600 + 81 000) – (20 x 2 880 + 81 000) = 0 Ecart sur activité = (20 x 2 880 + 81 000) – (47 x 2 880) = 3 240 ( Défavorable ) Ecart de rendement = 47 (2 880 – 2 700 ) = 8 460 (Défavorable) Question 3 : La filiale F2 n’a pas intérêt à s’approvisionner sur le marché extérieur puisque le coût d’achat est supérieur au coût standard ( 110 + 3 = 113 > 110,5) Question 4 : Coûts fixes non récupérables de la filiale F1= 81 000 / 2 = 40 500 = Perte de F1 La performance de la filiale F2 diminuera de la différence entre le coût d’achat à l’extérieur et le prix de cession interne, soit : ( 1800 x 113) – (1800 x 110,5) = 4 500 D’où performance de F2 = 32 100 – 4 500 = 27 600 Performance globale = 27 600 + <40 500> = <12 900>

Par conséquent, la décision n’est pas judicieuse puisque la performance globale du groupe diminue de <12 900> 13 920 = <26 820> CAS HORS SERIE DE TD : La société E fabrique et commercialise un produit A auprès de deux segments de clientèle S1 et S2 à un prix de vente unitaire de 20 D. Elle met à votre disposition les données suivantes et vous demande de lui présenter le budget trimestriel afin de lui permettre de contrôler et de piloter ses différents centres de responsabilité. 1. Informations sur l’exploitation prévisionnelle :

Les ventes prévisionnelles en quantité du 3 ème trimestre 2005 se présentaient comme suit : Segment de clientèle

Juillet Août Septembre Prix de vente unitaire

Segment S1 Segment S2

4 500 3 400

4 800 3 500

6 000 4 800

20 D 20 D

Par ailleurs les ventes prévisionnelles totales des mois de mai, de juin et d’octobre 2005 étaient respectivement de 3 000 unités, de 4 000 unités et de 7 000 unités. Le budget des charges de production, de distribution et d’administration pour une activité normale mensuelle de 10 000 unités de A est le suivant : Désignation

Charges de production Charges de distribution

Charges d’administration Quantité Coût

unitaire Montant

Charges variables par unité produite : Matières Main d’œuvre( y compris les charges patronales) Charges fixes totales: Loyer Amortissements Main d’œuvre ( y compris les charges patronales) Frais généraux

4 kg

0,2 h

2 D/kg

12D / h

8 D

2,4 D

6 000 D 16 600 D

6 000 D

10 000 D

4 000 D

2 400 D 5 000 D

5 000 D

12 000 D 10 000 D

Afin de satisfaire son carnet de commandes, la société se propose de maintenir un stock final du produit A de 800 unités en juillet, de 1000 unités en août, de 700 unités en septembre et de 700 unités en octobre 2005. Par ailleurs, en cas d’augmentation du niveau d’activité ne dépassant pas 15% du niveau d’activité normal mensuel, il y a lieu de prévoir le recrutement de personnel fonctionnel dans les services de production, de distribution et d’administration entraînant une hausse de main d’œuvre fixe de 10%. En matière de politique d’approvisionnement, la société achète habituellement au mois M1 les matières qu’elle consomme au mois M. Par conséquent, son stock en fin de chaque mois est constitué par les achats mensuels augmentés d’un stock de sécurité de 4 000 kg pour se couvrir contre d’éventuelles ruptures de stock. 2. Informations financières : Les clients règlent habituellement 20% au comptant et le reste par deux effets d’un montant égal et échéant respectivement dans un et dans deux mois à partir de la date de vente. Les fournisseurs sont réglés 30% au comptant et 70% par effet à 30 jours fin de mois.

Les cotisations patronales au taux de 20% du salaire brut et les cotisations employés au taux de 8% sont réglées dans les délais légaux sans retard. ( La société étant affiliée à la CNSS) Les avances sur salaires sont effectuées le 15 de chaque mois alors que les salaires nets sont payés en fin de chaque mois. Mois Juillet Août Septembre Avance sur salaire IRPP retenu à la source

3 000 1 908

5 000 2 080

6 000 2 524

Le loyer trimestriel est payé d’avance au début de chaque trimestre. Il y a lieu de tenir compte d’une retenue à la source de 15%. Quant aux frais généraux, ils sont payés au comptant. Pour des raisons de simplification, on ne tiendra pas compte de la TVA sur les achats de biens et services et sur les ventes ainsi que des taxes sur salaires. Le taux de l’impôt sur les sociétés est de 35%. Le second acompte provisionnel est payé en septembre 2005.Les impôts retenus à la source sont liquidés dans les délais légaux. Le 1.4.2004, la société a obtenu un emprunt bancaire de 50 000 D remboursable en 10 semestres par tranches égales. A chaque fin de semestre, elle rembourse le principal majoré des intérêts calculés au taux de 4,5% par semestre sur le capital restant dû. Le montant des liquidités en caisse doit être au minimum de 10 000 D à la fin de chaque mois.

Bilan au 30.6.2005 Actifs non courants : Immobilisations brutes Amortissements Immobilisations nettes Actifs courants : Stocks Clients et comptes rattachés Autres actifs courants Liquidités

Note Montant Capitaux propres : Capital social Réserves Capitaux propres av. résultat Résultat net 2004 Résultat du 1 er semestre 2005 Capita.propres av.affectation Passifs non courants : Emprunts Passifs courants : Fournisseurs et cptes rattachés Autres passifs courants Autres passifs financiers

Note Montant (1) (2)

234 800 149 988

84 812

262 208 85 000 88 000 6 300

82 908

(3) (4)

150 000 30 000

180 000 39 000 14 000

233 000

30 000

84 020

43 120 30 000 10 900

Total des actifs 347 020 Total des capitaux propres et des passifs

347 020

Notes : (1)Stock de matières = 69 600 D évalué au coût standard unitaire de 2D Stock de produit fini = 15 400 D évalué au coût de production standard unitaire de 15,4D (2) Acomptes provisionnels = 6 300 (1er acompte provisionnel) (3) CNSS = 28 000 (cotisations du 2 ème trimestre 2005) Etat, IRPP = 2000 ( juin 2005) (4) Echéance à –1an = 10 000 Intérêts courus = 900 TAF : Question 1 : Présenter au titre du 3 ème trimestre 2005 : A . Le budget de production en quantité et par mois.

B. Le budget des approvisionnements en quantité et en valeur par mois C. Le budget des salaires nets à payer par mois

Question 2 : Présenter au titre du 3 ème trimestre 2005 : A. Le budget de trésorerie B. Le budget de trésorerie ajusté sachant que l’entreprise pourrait emprunter ou placer par

tranche de 1 000 D au taux respectif de 1,25% et de 0,75% par mois. Le placement ou l’emprunt est effectué à la fin de chaque mois et la récupération ou le remboursement (du principal et des intérêts) est effectué à la fin du mois suivant.

C. L’état de résultat prévisionnel au 30.9.2005 D. Le bilan prévisionnel au 30.9.2005 E. Le tableau de financement et l’état de flux de trésorerie prévisionnel. CORRIGE :

1. Budget de production en quantité: Stock initial = 15 400/15,4 = 1000 kg

Désignation Juillet Août Septembre Octobre Stock final Stock initial Ventes

800 1 000 7 900

1 000 800

8 300

700 1 000

10 800

700 700

7 000 Production 7 700 8 500 10 500 7 000

2. Budget des approvisionnements : Consommation de juillet = 7 700 x 4 = 30 800 Consommation d’août = 8 500 x 4 = 34 000 Consommation de septembre =10 500 x 4 = 42 000 Consommation d’octobre = 7 000 x 4 = 28 000

Désignation Juillet Août Septembre Octobre Stock final Stock initial Consommation

38 000 34 800 30 800

46 000 38 000 34 000

32 000 46 000 42 000

32 000 28 000

Achats prévisionnels en Q 34 000 42 000 28 000 Coût d’achat unitaire 2 2 2 Achats prévisionnels 68 000 84 000 56 000

3. Budget des salaires nets à payer Désignation Juillet Août Septembre Temps de main d’œuvre variable Taux horaire

7700 x 0,2 = 1540

12

8500 x 0,2=1700

12

10500x 0,2= 2100

12 Main d’œuvre variable 18 480 20 400 25 200 Main d’œuvre fixe

De production De distribution D’administration

6 000 2 400

12 000

6 000 2 400

12 000

6 600 2 640

13 200 Coût total de la main d’œuvre

38 880 40 800 47 640

Salaires bruts Cotisa. employés IRPP Avance/salaire

32 400 2 592 1 908 3 000

34 000 2 720 2 080 5 000

39 700 3 176 2 524 6 000

Salaires nets à payer 24 900 24 200 28 000

4. Budget de trésorerie : Mois Juillet Août Septembre Bilan

prévisionnel Encaissements : Ventes juillet Août Septembre Juin Mai

31 600

32 000 24 000

63 200 33 200

32 000

63 200 66 400 43 200

66 400 172 800

Total encaissements 87 600 128 400 172 800 239 200 Décaissements : Achats juillet Août Septembre Juin Avance sur salaires Salaires nets CNSS Liquidation IRPP Loyer Frais généraux 2ème Acompte provisionnel Retenue à la source sur loyer Remboursement emprunt

20 400

43 120 3 000

24 900 28 000 2 000

15 300 25 000

47 600 25 200

5 000 24 200

1 908

25 000

2 700

58 800 16 800

6 000

28 000

2 080

25 000 6 300

6 800

39 200

29 708 2 524

Total décaissements 161 720 131 608 149 780 Ecart de trésorerie <74 120> <3 208 > 23 020 Trésorerie initiale 82 908 8 788 5 580 Ecart cumulé de trésorerie 8 788 5 580 28 600

5. Budget de trésorerie ajusté : Afin d’optimiser l’utilisation des ressources financières, il y a lieu de placer l’excédent de trésorerie par rapport à la liquidité minimale de manière à éviter d’avoir des ressources oisives et emprunter les liquidités manquantes. (La partie antérieure à l’écart de trésorerie est inchangée, la partie qui change est la suivante) Désignation Juillet Août Septembre Ecart de trésorerie <74 120> <3 208 > 23 020 Trésorerie initiale 82 908 10 788 10 555 + Emprunt Remboursement Placement + Recouvrement emprunt

2 000

5 000 <2 025>

<5 062,5> <18 000>

Ecart de trésorerie ajusté 10 788 10 555 10 512,5

Emprunt de juillet = <74 120> + 82 908 – 10 000 =<1 212> Il y a lieu d’emprunter un montant de 2 000 pour couvrir le déficit de trésorerie pour avoir une trésorerie minimale de 10 000 D. Ecart de trésorerie ajusté = <74 120> + 82 908 + 2 000 = 10 788

Emprunt d’août = <3 208> +10 788 – 2 025 – 10 000 = 4 445

Il y a lieu d’emprunter un montant de 5 000 pour couvrir le déficit de trésorerie pour avoir une trésorerie minimale de 10 000 D. Ecart de trésorerie ajusté = <3 208> +10 788 +5 000 2 025 = 10 555 Montant remboursé = 2025 = 2000 + (2000 x 1,25%) Placement de septembre = 23 020 + 10 555 5 062,5 – 10 000 = 18 512,5 Il y a lieu de placer un montant de 18 000 pour avoir en caisse une trésorerie minimale de 10 000 D. Ecart de trésorerie ajusté = 23 020 + 10 555 – 5 062,5 – 18 000 = 10 512,5 Montant remboursé = 5 062,5 =5 000 + (5 000 x 1,25%) Par conséquent, l’écart de trésorerie ajusté sera égal à : Ecart de trésorerie non ajusté = 28 600

intérêts payés = 87,5 = 25 + 62,5 Placement de septembre = 18 000 Ecart de trésorerie = 10 512,5

6. Etat de résultat prévisionnel : Etat de résultat prévisionnel au 30.9.2005

Notes Montants Produits d’exploitation : Revenus

(1)

540 000

Total produits d’exploitation 540 000 Charges d’exploitation : Achats consommés de matières Variation de stocks de produits finis Charges de personnel Dotations aux amortissements Loyers Frais généraux

(2) (3) (4) (5) (6) (7)

213 600

4 620 127 320

76 800 18 000 75 000

Total des charges d’exploitation 515 340 Résultat d’exploitation 24 660 Charges financières + Produits de placements Pertes ordinaires + Gains ordinaires

(8) <987,5>

Résultat prévisionnel 23 672,5 (1) (7 900 + 8 300 + 10 800) x 20 = 540 000 (2) (68 000 + 84 000 + 56 000) + 69 600 – 64 000 = 213 600 (3) (1000 – 700) 15,4 = 4 620 (4) (32 400 + 34 000 + 39 700) x1,20 = 127 320 (5) 25 600 x 3 = 76 800 (6) 6 000 x 3 = 18 000 (7) 25 000x 3 = 75 000 (8) 40 000 x 4,5% x1/2 = 900

7. Bilan prévisionnel au 30.9.2005 : Bilan au 30.9.2005

Actifs non courants : Immobilisations brutes Amortissements Immobilisations nettes Actifs courants : Stocks Clients et comptes rattachés Autres actifs courants Liquidités

Note Montant Capitaux propres : Capital social Réserves Résultats reportés Capitaux propres av. résultat Résultat 3 ème trimestre 2005 Capita.propres av.affectation Passifs non courants : Emprunts Passifs courants : Fournisseurs et cptes rattachés Autres passifs courants Autres passifs financiers

Note Montant (1) (2)

234 800 226 788

8 012

355092,5 74 780

239 200 30 600

10 512,5

(3) (4)

150 000 30 000 53 000

233 000 23 672,5

256672,5

25 000 25 000

81 432

39 200 32 232 10 000

Total des actifs 363104,5

Total des capitaux propres et des passifs

363104,5

Notes : (1)Stock de matières = 32 000 x 2 = 64 000 D Stock de produit fini = 700 x 15,4 = 10 780 (2) Acomptes provisionnels = 2 x 6 300 = 12 600 Placements = 18 000 (3) CNSS = 29 708 (cotisations du 3 ème trimestre 2005) Etat, IRPP = 2524 ( sept. 2005) (4) Echéance à –1an = 10 000

8. Tableau emploisressources : EMPLOIS Montant RESSOURCES Montant Augmentation du FDR Remboursement d’emprunts

95 472,5

5 000

Résultat Amortissements

23 672,5 76 800

Total des emplois 100 472,5 Total des ressources 100 472,5 FDR au 30.9.2005 = 355 092,5 – ( 39 200 + 32 232) = 283 660,5 FDR au 30.6.2005 = 262 208 – (43 120 + 30 000 + 900) = 188 188 Variation du FDR = 95 472,5

9. Etat de flux de trésorerie prévisionnelle : Flux de trésorerie liés à l’activité d’exploitation : Résultat Amortissements Variation des :

Stocks Créances Autres actifs courants Fournisseurs Autres passifs courants

Explication : 85 000 – 74 780 88 000 – 239 200 6 300 – 30 600 39 200 – 43 120 32 232 – 30 900

23 672,5 76 800

10 220

<151 200> <24 300> <3 920>

1 332 Flux de trésorerie affectés à l’activité d’exploitation

<67 395,5> Flux de trésorerie liés à l’activité d’investissement : Acquisition d’immobilisations Cession d’immobilisations

Flux de trésorerie affectés à l’activité d’investissement Flux de trésorerie liés à l’activité de financement : Remboursement d’emprunts Augmentation de capital Distribution de dividendes

<5 000>

Flux de trésorerie affectés à l’activité de financement <5 000> Variation de trésorerie Trésorerie au 30.6.2005 Trésorerie au 30.9.2005

<72 395,5> 82 908

10 512,5

CONTROLECONTROLE DE GESTIONDE...

Documents

Transcript of CONTROLECONTROLE DE GESTIONDE...