Controladoria na pratica
-
Upload
luciana-paim-pieniz -
Category
Documents
-
view
44 -
download
1
description
Transcript of Controladoria na pratica
ADH’2009XVI Congresso Brasileiro de Gestão Financeira e Custos HospitalaresX Congresso Internacional de Gestão Financeira e Custos Hospitalares
Tema Central: Gestão em Saúde no Brasil: Questão de Cidadania
O PAPEL DA CONTROLADORIA
NA GESTÃO DO NEGÓCIO SBS-HOSPITAL SÍRIO LIBANÊS
• Nasceu de um ideal filantrópico em 1921
• Hospital de Alta Complexidade
• Situado na Bela Vista – região central de São Paulo
• 97 mil metros quadrados
• 3.500 colaboradores diretos
• 323 leitos
• Acreditado pela JCI
SOCIEDADE BENEFICENTE DE SENHORAS
HOSPITAL SÍRIO LIBANÊS
MISSÃO
A Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital Sírio-Libanês é uma Instituição Filantrópica Brasileira que desenvolve ações integradas de assistência social, de saúde, de ensino e de pesquisa.
VISÃO
Ser reconhecida internacionalmente pela excelência, liderança e pioneirismo em assistência à saúde e na geração de conhecimento, com responsabilidade social, ambiental e auto-sustentabilidade, atraindo e retendo talentos médicos e colaboradores.
NÚMEROS 2009
• Receitas - R$ 533 milhões
• Resultado Operacional - R$ 30 milhões
• EBITDA - R$ 84 milhões
• Ativos Totais R$ 787 milhões
• Patrimônio Líquido R$ 628 milhões
DIFERENCIAIS TECNOLÓGICOS
• Inovação: pioneiro na incorporação de novas tecnologias, equipamentos e tratamentos
• Centro Diagnóstico com modernos equipamentos, capaz de realizar mais de dois mil tipos de exames.
• Pioneirismo na compra do robô cirúrgico – 1ª. Cirurgia 03/2008
• PACS - Picture Archiving and Communication System – Sistema de arquivos de imagens médicas
• Prontuário eletrônico do paciente
• Telemedicina/Segunda Opinião - parceria com: Memorial Sloan Katering Cancer, Nova York e MD Anderson
FILANTROPIA
• Atuação como Hospital Estratégico
• Segmentação das atividades baseada na nova
legislação
• Assistência Médica
• Assistência Social
• Ensino e Pesquisa
• Em 2009 – 19 projetos desenvolvidos em
parceira com o Ministério da Saúde
UMA BREVE ABORDAGEM SOBRE O SETOR HOSPITALAR NO PAÍS
• Baixo investimento
• Conflito entre os agentes produtivos do sistema que oneram-se mutuamente
• Tendência continuada de aumento de custos face ao envelhecimento da população e incorporação de novas tecnologias.
• Custo elevado baseado no comportamento do usuário que privilegia a cura e não a prevenção
• Mudança de percepção dos clientes em relação ao fator qualidade
• Barreira na ampliação da base de clientes pela renda e custo proibitivo
• Desperdício hiper-utilização tecnológica (fonte de receita) em substituição àrelação médico-paciente
• Excesso de oferta na alta renda e demanda reprimida para a baixa renda
• Clientes cada vez mais exigentes demandando maior atenção
• Concentração de mercado em Grandes Fontes Pagadoras com redução do poder de negociação
• “Achatamento” de preços e inflação de insumos acima dos índices gerais
• Necessidade de investimento continuado em tecnologia, instalações e serviços como diferencial competitivo
• Mudanças no modelo de alocação de recursos das entidades filantrópicas(hospitais estratégicos) a partir das nova legislação (base preço para base custo)
UMA BREVE ABORDAGEM SOBRE O SETOR HOSPITALAR NO PAÍS
Conflito Conceitual:Objetivo ���� SaúdeRemuneração ���� Doença
RESULTADO:
Embate constante entre os agentes
produtivos do sistema
UMA BREVE ABORDAGEM SOBRE O SETOR HOSPITALAR NO PAÍS
Proatividade na promoção da saúde e qualidade de
vida e...
QUAL O DESAFIO DAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE ?
...permitir pronto acesso aos recursos médicos necessários para manutenção, minimização
da dor ou sofrimento, ou recondução ao melhor estado de saúde com a melhor relação
qualidade x custo x efetividade
13
UMA BREVE ABORDAGEM SOBRE O SETOR HOSPITALAR NO PAÍS
PROMOVER GESTÃO EFETIVA DE CUSTOS É
CONDIÇÃO FUNDAMENTAL PARA A UTILIZAÇÃO
EFICAZ DOS RECURSOS E GARANTIR A
SUSTENTABILIDADE NO LONGO PRAZO
CONSTATAÇÃO
PAPEL DA CONTROLADORIA
Implementar um modelo de controle suportando a entidade com informações que
possam subsidiar o processo decisório
• Gerir o sistema de informações econômico-financeiras de modo a apoiar as diversas fases do processo de gestão, provendo as informações requeridas pelos mais variados tomadores de decisão
• Acompanhar continuamente o cumprimento do planejado afim de identificar os desvios e necessidades de ajustes
• Propiciar avaliação adequada dos resultados da empresa, do desempenho de unidades e gestores
• Prover a interação entre as áreas conduzindo à otimização do resultado como um todo
• Responsabilizar-se pelo processo de mudança cultural habilitando e instrumentalizando os gestores para o processo decisório e de controle
• Gerir o risco assegurando a sobrevivência do negócio
FASES DO PROJETO SOCIEDADE BENEFICENTE DE SENHORAS – HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS
1ª. fase2007
• Diagnóstico acerca do modelo de gestão econômico-financeira• Adequação das competências na Controladoria• Planejamento das ações para implementação do modelo• Implantação do sistema de informações
2ª. fase2008
3ª. fase2009
4ª. fase2009 a 2010
• Sensibilização interna• Reuniões para apresentação do modelo• Redefinição das estruturas de negócio e centros de controle• Revisão/normatização dos critérios de rateio • Parametrização do novo sistema de informações (WHEB-Tasy)
• Disponibilização dos relatórios por centro de controle• Criação do modelo de análise e justificativas orçamentárias• Treinamento e orientações aos gestores• Ajustes e consolidação
• Consolidação modelo de custeio (eficácia)• Ajustes finais no modelo• Implantar modelo de custeio por atividade• Treinamentos e orientações aos gestores
MODELO SIRIO-LIBANÊS
INTEGRAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO FINANCEIRA E DE RISCO
Gestão de Contas a Receber
Gestão de Contas a Pagar
Controles/Tesouraria
RiscoCível
RiscoTributário e Societário
RiscoTrabalhista
RiscoCobrança
Controles Contábeis
Gestão Fiscal e tributária
Estudos Econômicos e
Análise de Projetos
ÁREA FINANCEIRA
ÁREA DE CONTROLADORIA
ÁREA JURÍDICA
Relações c/Mercado
financeiro
Gestão de custos eorçamento
GESTÃO DE CUSTOS NO HSL
Identificar, medir e avaliar os custos éfundamental para a viabilização de um ambiente operacionalmente eficiente e eficaz
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
E CUSTOS
OBJETIVOS
• Avaliação do nível de resultados por atividade (centros de resultado)
• Análise de resultados sob uma visão estratégica – diferentes cenários da capacidade instalada, (mix de clientela e produtos)
• Geração de custos de produção (diárias, taxas, exames, consultas, atendimentos, etc.)
• Informações do custeio das operações fundamentadas no regime de competência
• Análise das margens de contribuição por unidade, procedimentos, clientes (operadoras) e especialidades
• Avaliação do ponto de equilíbrio
• Análises do desempenho e tomada de decisão através de indicadores operacionais de custos e resultados
• Formatação de preços utilizando as referências dos custos de produção (fee-for-service, unidades de serviço e materiais)
SOCIEDADE BENEFICENTE DE SENHORAS HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS
HOSPITALSÍRIO-LIBANÊS
FILANTROPIAINSTITUTO DE ENSINO
E PESQUISA
ESTRUTURA DE CENTROS – SBS-HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS
CENTROS DE RESULTADO
CENTROS DE APOIO
CENTROS ADMINISTRATIVOS
CENTROS DE RESULTADO
CENTROS DE RESULTADO
CENTROS DE APOIO CENTROS DE APOIO
CENTROS ADMINISTRATIVOS
CENTROS ADMINISTRATIVOS
CENTROSDE
CONTROLE
UNIDADES DE
NEGÓCIO
RESULTADOCONSOLIDADO
OBJETIVO
Desenvolver modelo visando um controle orçamentário efetivo, com foco na eficiência assegurando gestão efetiva de resultados.
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
FLUXO GERAÇÃO DA INFORMAÇÃO HSL
FILANTROPIA
ASSISTÊNCIA
PESQUISA
TRANSAÇÕES FINANCEIRAS
(entradas, saídas e Investimentos)
INFORMAÇÕESPARA O
PROCESSO DECISÓRIO
PRODUTIVAS
APOIO ADM
CONTABILIDADEFISCAL
CONTABILIDADEGERENCIAL
REGRAS
ENSINO
GESTÃO FINANCEIRA- Tesouraria
-Fluxo de caixa
TOMADA DE DECISÃO
GESTÃO RISCO
CONTROLADORIA
Assegurar a contabilização de todos os eventos e gerar informações para a gestão e
o processo decisório.
GESTORES
• Buscar uma relação orçamentária equilibrada
• Acompanhar as variações periodicamente entre centros de controle
• Acompanhar as variações das contas contábeis
• Gerir o seu centro de controle sendo responsável por seus resultados
PAPÉIS
CENTROSPRODUTIVOS
(78)
CENTROSDE APOIO
(40)
CENTROSADMINISTRATIVOS
(83)
Geradores de serviços finais aos pacientes. Contém valores de receita (pela venda de serviços) e custos. Ex.: Unidade de Internação, Unidade de Internação Crítica e Semi-Crítica, etc..
Serviços de apoio do hospital, são geradores de custos com objetivo de fornecer suporte aos centros produtivos. Ex.: Nutrição e Dietética, Lavanderia, Central de Esterilização de Materiais, Limpeza, Manutenção, etc..
Unidades de natureza administrativa, os custos gerados por estes centros envolvem a administração das atividades do Hospital. Ex.: Compras, Estoques, Financeiro, Pessoal, etc..
SEGMENTAÇÃO DOS CENTROS DE CONTROLE NA SBS-HSL
Alta AdministraçãoVisualização do Resultado Consolidado e de todas as
unidades
Diretores e Superintendentes
Visualização das unidades sob responsabilidade
GerentesVisualização dos setores sob responsabilidade
Coordenações e demais liderançasVisualização específica de seu setor
HIERARQUIZAÇÃO
MÓDULO DE ORÇAMENTO
Banco de Dados RECEITA
Banco de Dados DESPESAS
AMBIENTE CONTÁBIL
AMBIENTE DE CUSTOS
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA
RATEIOS
AMBIENTES PARA GERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
MÓDULO DE ORÇAMENTO
MÓDULO CONTÁBIL
• Realizado mensal - custos diretos das áreas para processamento dos rateios
• Orçamento por centro de controle
• Ajustes gerenciais• Volumetria (produção de cada centro de custo produtivo) ex.: Volume de diárias e exames, etc.
PRODUTIVOS
APOIO
ADMINISTRATIVOS
CRONOGRAMA DE FECHAMENTO MENSAL
PRAZO ETAPA
Até 5º. Dia útil Fechamento contábil
Até 6º. Dia útil
Acesso ao orçamento (previsto x realizado) aos gestores para análise das variações:
• Receitas e custos diretos (produtivos)• Custos diretos (demais centros)
Acesso as contas contábeis (centralizadas) por centro de controle para análise das variações
Até 15º. Dia útilRetorno das análises à ControladoriaReclassificações e processamento dos rateios dos custos transferidos (indiretos)
A partir do 15º dia útilFechamento gerencialDevolução dos resultados aos gestores
ANÁLISE CENTROS
Vertical
ANÁLISE CONTAS
Horizontal
-Todos os Centros- Variações acima de 10% (por conta)
- Variações acima de R$ 2.000
- Contas definidas por gestor- Variações acima de 10%
- Variações acima de R$ 2.000
PREMISSAS ESTABELECIDAS PARA ANÁLISE E JUSTIFICATIVAS
• Identificar com exatidão eventos não previstos
• Avaliar o cumprimento das metas estabelecidas
• Aprimorar assertividade no processo orçamentário (ciclo seguinte)
• Aprimorar apresentações e reportes à alta direção
• Contribuir para o planejamento/redirecionamento de rotas
RESULTADOS
GESTÃO DE CUSTOS
OBJETIVO
Disponibilizar informações de custos em todas as perspectivas e segmentações assegurando aos gestores informações para o processo decisório
DESAFIO NA GESTÃO DE CUSTOS
PROMOVER VISÃO INTEGRADA
EFICÁCIA( PRODUTOS E
SERVIÇOS OFERTADOS) PACIENTEESPECIALIDADE MÉDICA
FONTE PAGADORAMÉDICO E OUTRAS
Direto
Indireto
INCIDÊNCIA
Fixo
Variável
Misto
COMPORTAMENTO
EFICIÊNCIA(PERFORMANCE
DEPARTAMENTAL)
CE
NT
RO
S D
E C
ON
TR
OL
E
Fonte: Apresentação do Sr. NELSON SCOLESEController do Hospital São Rafael (Salvador – BA)
DETERMINAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
CUSTO VARIÁVEL
(+) CUSTO FIXO
(+) CUSTO FINANCEIRO
(+) MARGEM
• Mat., Med., honorários
• Pessoal, serviços, depreciações
(=) PREÇO DE VENDA
Reduzir
Reduzir
Reduzir• Inadimplência, juros
• Resultado esperado Maximizar ou ajustar
Maximizar ou ajustar
MERCADO
RELATÓRIOS
Internação 1º AndarCentro CirúrgicoPronto Socorro
CENTROSRESULTADOS
LavanderiaCozinha
Manutenção
CENTROS DE APOIO
RHCompras
Superintendências
CENTROS ADMINISTRATIVOS
ÁguaEnergia Elétrica
Telefone
CUSTOS INDIRETOS
Internação DiáriaCentro Cirúrgico HoraPronto Socorro AtendimentoRadiologia Exames
CUSTO MÉDIO DOS SERVIÇOS
Alocação on line
Critério de rateio
PessoalConsumo de Mat.Med.
Despesas Gerais
CUSTOS DIRETOS
Base Contábil
HemogramaUrina ICálcio
CUSTO PADRÃO – LAB.
Critério de produção
Direcionador
Item1 –Hemograma2 – Diárias4 – Luvas ....
CUSTO PROCEDIMENTO
Custo (R$)1,80
860,000,95
....
Venda (R$)2,80
520,001,20
....
TABELA DE PREÇO
MARGEM:
� PRODUTO� PROCEDIMENTO
� MÉDICO � ESPECIALIDADE
� FONTE PAGADORA
SISTEMATIZAÇÃO DO SISTEMA DE APURAÇÃO/APROPRIAÇÃO (Exemplo de aplicação)
MÉTODO DE APURAÇÃO DOS INDICADORES DE GESTÃO
CONTAS DE PACIENTES
CUSTOS UNITÁRIOS
• DIÁRIAS• TAXAS
• EXAMES• PROCEDIMENTOS
• MAT/MED
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
• MÉDICO
• ESPECIALIDADE
• CONVÊNIO
• PLANO
• CONTA PACIENTE
• SETOR ATENDIMENTO
CAPACIDADES UTILIZADAS
IMPORTAÇÃO CUSTO MÉDIOMAT./MED.
CADASTRO DO CUSTODOS EXAMES LABORATÓRIAIS
FICHA TÉCNICA
CUSTOS UNITÁRIOS
• DIÁRIAS• TAXAS• EXAMES
• PROCEDIMENTOS• MAT/MED
RESULTADO
DOS
CENTROS
PRODUTIVOS
MÉTODO DE APURAÇÃO DOS CUSTOS UNITARIOS DOS PROCEDIMENTOS
INFORMAÇÕES ENTREGUES
CUSTO DIRETO (FIXO E VARIÁVEL)
INFORMAÇÃO APLICAÇÃO
Identificação da 1ª e 2ª. Margem de contribuição
CUSTO INDIRETO (TRANSFERIDO)
Identificação o volume de custos indiretos em comparação aos diretos
CUSTO TOTAL DA UNIDADE
CUSTO UNITÁRIO DE PRODS. E SERVIÇOS
Identificação visando racionalização, benchmarkings e outras aplicações
CUSTO PADRÃO - SADT Identificar custos por exame
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO POR CENTRO DE CONTROLE
Avaliação da representatividade de todos os custos (diretos e indiretos) sobre a receita liquida
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO MARGINAL
Identificar resultados decorrentes de contribuições marginais (receitas e custos gerados) por uma porta porém executados em outros serviços
Identificação o volume de custos totais para cálculo da 3ª. margem
PRÓXIMOS PASSOS
Concluindo parametrizações, análise e consistência dos dados para
implementação de visões por:
• ESPECIALIDADE
• MÉDICO
• OPERADORA
• OUTRAS
CRITÉRIOS PARA PARAMETRIZAÇÃO DAS TX. E PROCEDIMENTOS
� DiáriasDiferenciação das diárias por tipo de acomodação – Apartamento B, C, Especial e Suíte.
� Procedimentos de Enfermagem (Curativos, observação, taxa de atendimento)Considerado o Custo do Setor de Pronto Atendimento parametrizado em função do tempo gasto para realização de cada procedimento (Técnicos/ Auxiliares/ Enfermeiras).
� Equipamentos EspeciaisLevantamento Histórico de Receita e Volume destas taxas nas unidades, considerado a UCC – Unidade Crítica Cardiológica por ter maior incidência destas taxas. Extraímos o custo com Depreciação dos Equipamentos, Manutenção, Mão de Obra e materiais de consumo para constituir estas taxas. Parametrização em função da Receita.
� Taxas de Equipamentos de Centro CirúrgicoLevantamento dos custos com depreciação, manutenção, mão-de-obra e materiais de consumo para constituir estas taxas.
� Assistência VentilatóriaBase de Custos – UCG – Unidade Crítica Geral – Levantamento histórico da Receita e Volume destas taxas . Extraímos os custos com depreciação, manutenção, mão de obra e materiais de consumo para constituir estas taxas. Parametrização em função da Receita.
� Exames de Imagem ( Raio X, Ressonância, Tomografia, Ultrassonografia)Direcionador de custos – Receita
� Exames Medicina Nuclear e EndoscopiaDirecionador – Tempos (Técnicos, Auxiliares, Enfermeiras e Biomédicos).
� Exames LaboratoriaisServiço Terceirizado (Fleury) somado ao Custo da Coleta e Administração da Área –Direcionador custos - Custo Unitário por exame.
� Gases MedicinaisControle por Centro de Custo (Gases Medicinais) onde todas as despesas incorrem neste centro direcionador – Histórico de Receita e Volume.
� Banco de SangueCustos dos procedimentos padronizados (Concentrado de Hemácias, Hemácias Lavadas, Plasma e Plaquetaferese, Crio precipitado e Unidade de Plaqueta) – Não custeados os exames. Reavaliaremos os custos por incidirem nas contas dos pacientes a cobrança do procedimento e do exame.
� Demais taxas – custo das respectivas áreas – direcionador – receita.
CRITÉRIOS PARA PARAMETRIZAÇÃO DAS TX. E PROCEDIMENTOS
1) Definição das estratégias e suas premissas (planejamento, execução e controle)
2) Para esta finalidade, a eficácia global e individual deve estar ligada à qualidade porém fortemente baseada no resultado econômico
3) Cada unidade é um centro de resultado devendo justificar desempenhos através do reporte de receitas, gastos e resultados
4) A gestão deve ser participativa e cada gestor responsável pela análise e divulgação dos resultados de suas unidades e eventual redirecionamento em busca dos objetivos
5) Os gestores são “donos” de suas respectivas unidades e devem atuar de forma empreendedora
6) A construção do modelo é muito importante mas a montagem de um programa de educação direcionado é fundamental
6 PREMISSAS PARA ESTABELECIMENTO DE UM MODELO DE GESTÃO
CONCLUSÃO
“A função de controller deve ser desdobrada e desempenhada por todos aqueles que tem alguma responsabilidade pelo resultado” (acountability)
OBRIGADO !
Contato: Carlos Alberto MarsalSuperintendente de Controladoria e FinançasSBS-Hospital Sirio-LibanêsRua Adma Jafet, 91 – Bela Vista - São Paulo-SPEmail: [email protected]: (11) 3155-1276