CONTROLADORIA AULA 1 Informação contábil e o papel da Controladoria A controladoria como...

CONTROLADORIA

AULA 1AULA 1Informação contábil e o papel da Controladoria

A controladoria como instrumento de tomada de decisãoUsuários, sistemas e controle

Contabilidade financeira e gerencial

CONTROLADORIA

O ambiente empresarial compreende uma rede de entidades cujas ações representam as variáveis

ambientais que, por sua vez, dominam ou determinam a forma de atuação das organizações,

formando um ciclo que passa a demandar dos gestores habilidades específicas para a condução de

suas atividades, de forma a reposicionar a organização em seu meio, sempre que a preservação

de seus objetivos reclamar essa postura

Informação contábil e o papel da ControladoriaInformação contábil e o papel da Controladoria

• No ambiente moderno dos negócios uma contabilidade gerencial, que tenha por base um modelo exclusivamente financeiro, não mais consegue propiciar as informações necessária para dar apoio à gestão das empresas nas suas mais importantes decisões;

• A identificação e a avaliação de variáveis têm elevado impacto sobre os resultados das empresas, tais como o valor dos produtos, os fatores ambientais setoriais e sistêmicos, os processos de trabalho e os recursos tangíveis e intangíveis mobilizados.

O Competitivo Ambiente de NegóciosO Competitivo Ambiente de Negócios

• Três aspectos importantes mudaram o ambiente de negócios:

–Surgimento de uma economia globalizada;

–Transformação de economias/sociedades industriais para economias de serviço baseada na informação e conhecimento;

–Organizações viverão ou morrerão dependendo da habilidade que tiveram para processar dados, transformá-los em informações, distribuí-los adequadamente e usá-los com rapidez para tomar decisões hoje e mudá-los amanhã, quando chegarem novas informações.

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E ESTRATÉGIACOMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA

• Comunicação é o processo de troca de informações – nenhum indivíduo pode gerar sozinho todas as informações necessárias para a tomada de decisão;

• Ambição Estratégica requer desenvolvimento de visão compartilhada sobre melhores oportunidades no futuro;

• Pensar estrategicamente requer responder as perguntas: 1. Aonde nos encontramos, qual a nossa situação? 2. Aonde nós queremos ir?

Negócios que desejamos atuar; Posições de mercado que desejamos alcançar; Necessidades dos compradores; Resultados que desejamos alcançar.

3. Como chegaremos lá

CONTROLADORIACONTROLADORIA• É um instrumento gerencial que se utiliza de um sistema de

informações para registrar as operações da organização, para elaborar e interpretar relatórios que mensurem os resultados e forneçam informações necessárias para tomadas de decisões e, para o processo de gestão: planejamento, execução, controle e avaliação de desempenho;

• Mensura e relata as informações financeiras e não-financeiras que ajudam os administradores nas tomadas de decisões para atingir as metas da organização.

• A função da Controladoria é fornecer aos administradores das empresas as informação que eles precisam para atingir seu objetivos, de modo eficaz e eficiente.

• Economia • Ao menor custo• Eficiência • Fazer bem feito.

• Grau de aproveitamento dos recursos utilizados ao se produzir um produto ou realizar um serviço.

• Eficácia • Fazer o que deve ser feito;• Fazer a coisa certa.• Medida do grau de sucesso de um projeto ou programa quanto à realização de seus objetivos.

• Efetividade

• Fazer correto da primeira vez; • Maior relação custo versus benefício; • Em conformidade com as exigências do(s) cliente(s); • Adequação ao uso.• Excelência de um produto ou um serviço.

Fator Fator Contabilidade Contabilidade FinanceiraFinanceira

Contabilidade GerencialContabilidade Gerencial

Usuários ou Usuários ou ClientelaClientela

Externos : Acionistas, Externos : Acionistas, credores, governocredores, governo

Internos: funcionários, Internos: funcionários, administradores...administradores...

Objetivos Objetivos dos dos

RelatóriosRelatórios

Facilitar a análise Facilitar a análise financeira para as financeira para as necessidades dos necessidades dos usuários externos, com usuários externos, com base em dados base em dados passadospassados

Facilitar o planejamento, o Facilitar o planejamento, o controle, avaliação de controle, avaliação de desempenho e tomada de desempenho e tomada de decisãodecisão

Forma dos Forma dos relatóriosrelatórios

Balanço Patrimonial, Balanço Patrimonial, DRE, DMPLDRE, DMPL

Orçamentos, contabilidade Orçamentos, contabilidade por responsabilidade, por responsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios de desempenho, relatórios de custos, relatórios de custos, relatórios especiais não relatórios especiais não rotineiros para a rotineiros para a tomada tomada de decisão.de decisão.

FatorFator Contabilidade Contabilidade FinanceiraFinanceira

Contabilidade Contabilidade GerencialGerencial

FrequênciaFrequência Anual, trimestral, Anual, trimestral, mensalmensal

Quando necessário pela Quando necessário pela administraçãoadministração

Custos ou Custos ou valores valores

utilizadosutilizados

Primariamente Primariamente históricos (históricos (passados)passados)

Históricos e esperados Históricos e esperados ((previstos)previstos)

Bases de Bases de mensuraçãmensuraçã

oo

Moeda correnteMoeda corrente Várias bases (moeda Várias bases (moeda corrente, moeda corrente, moeda estrangeira, medidas estrangeira, medidas físicas, índices, etc)físicas, índices, etc)

Restrições Restrições nas nas

informaçõeinformações fornecidass fornecidas

Princípios Fundamentais Princípios Fundamentais da Contabilidadeda Contabilidade

Nenhuma restrição, Nenhuma restrição, exceto as determinadas exceto as determinadas pela administraçãopela administração

FatorFator Contabilidade Contabilidade FinanceiraFinanceira

Contabilidade GerencialContabilidade Gerencial

EscopoEscopo Muito agregada; Muito agregada; reporta toda a reporta toda a empresaempresa

Desagregada; Desagregada; informa as informa as decisões e ações locaisdecisões e ações locais

CaracterístiCaracterística da ca da

informação informação fornecidafornecida

Deve ser objetiva Deve ser objetiva (sem viés), (sem viés), verificável, verificável, relevante e a relevante e a tempotempo

Deve ser Deve ser relevante e a relevante e a tempotempo, podendo ser subjetiva, , podendo ser subjetiva, possuindo menos possuindo menos verificabilidade e menos verificabilidade e menos precisãoprecisão

Perspectiva Perspectiva dos dos

relatóriosrelatórios

Orientação Orientação históricahistórica

Orientada para o futuro para Orientada para o futuro para facilitar o facilitar o planejamento, planejamento, controle e avaliação de controle e avaliação de desempenho antes do fato desempenho antes do fato (para impor metas),(para impor metas), acoplada com uma orientação acoplada com uma orientação histórica para avaliar os histórica para avaliar os resultados reais (para o resultados reais (para o controle posterior do fato)controle posterior do fato)

Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Paulo: Atlas e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. Gerencial.

FUNÇÕES DA CONTROLADORIAFUNÇÕES DA CONTROLADORIATIPOS DE

CONTROLECARACTERÍSTICAS

Preventivos Desenhado para prevenir resultados indesejados;Reduzem a possibilidade de sua ocorrência e detecção.Exemplo: Cheques com duas assinaturas; Empenho prévio; Cadastro de fornecedores; etc

Detectivos Desenhado para detectar fatos indesejáveis.Detectam a manifestação/ocorrência de um fato.Exemplo: Conciliação de contas: Bancos, Contas a Receber, Pagar, etc.

Corretivos Desenhado para corrigir os efeitos de um fato indesejável.Corrigem as causas do risco que seja detectado.Exemplo: Relatório de recebimento de materiais;

Diretivos ou orientativos

Objetivam provocar ou encorajar a ocorrência de fato desejável.Exemplo: Critérios para contratação de pessoal

Compensatórios Compensar eventuais fraquezas de controle em outras áreas da organização.

A ORGANIZAÇÃOMissão

Subsistemas empresariais

• Uma organização é um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assinalados e transmitidos sucessivamente pelos mesmos, daí a importância e a responsabilidade diante de outros, das novas gerações.


• A missão é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios.

Serve de elemento básico orientador na definição do Planejamento Estratégico e tem caráter permanente;

• Objetivos = É um propósito ou alvo desejado e perseguido pela entidade visando uma situação melhor. Os objetivos organizacionais englobam tendências e perspectivas a serem atingidas em determinado período de tempo;


A A importância que o planejamento assume como assume como ferramenta gerencial, possibilitando ferramenta gerencial, possibilitando antever

possíveis obstáculos, a partir da previsão e da fixação , a partir da previsão e da fixação dos objetivos e metas.dos objetivos e metas.

As metas referem-se à identificação e à compreensão referem-se à identificação e à compreensão dos meios necessários para o alcance dos objetivos dos meios necessários para o alcance dos objetivos

organizacionais inicialmente definidos.organizacionais inicialmente definidos. E do ponto de vista sobre E do ponto de vista sobre objetivos e metas

organizacionais, nota-se que ambos se encontram de , nota-se que ambos se encontram de forma direta ou indireta vinculados às finalidades forma direta ou indireta vinculados às finalidades

organizacionais.organizacionais.

A ORGANIZAÇÃOSubsistemas empresariais

“Empresa é um grupamento humano hierarquizado que põe em ação meios intelectuais, físicos e

financeiros, para extrair, transformar, transportar e distribuir riquezas ou produzir serviços, conforme

objetivos definidos por uma direção, individual ou de colegiado, fazendo intervir em diversos graus,

motivação de benefício e de utilidade social” (Pierre Lauzel)

A ORGANIZAÇÃOSubsistemas empresariais

Toda empresa exerce uma atividade econômica que Toda empresa exerce uma atividade econômica que se caracteriza por consumo, troca ou produção de se caracteriza por consumo, troca ou produção de recursos econômicos, constituídos de:recursos econômicos, constituídos de:

• Recursos financeiros;• Recursos humanos;• Recursos materiais (transformados e naturais);• Recursos tecnológicos;• Recursos de informação.

A ORGANIZAÇÃOEMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

• A empresa é influenciada pelo meio ambiente em que está inserida, e ela, por sua vez, também influencia esse meio ambiente;

• Enquanto sistema aberto, se empenha em intercâmbios com o meio interno e externo pois são fatores essenciais que lhe sustentam a viabilidade, a capacidade produtiva, a capacidade adaptativa e a sua continuidade;

• Verifica-se a sinergia, onde o todo é superior à soma das partes, porque no agregado encontramos características muitas vezes não encontradas nos componentes isolados;

• Os sistemas abertos, de uma forma geral, absorvem inputs, que são transformados, convertendo-se em outputs. Entre os inputs e outputs há agregação de valor.

SUBSISTEMAS EMPRESARIAIS Para que ocorra o crescimento da riqueza é necessária a ação

do homem, a qual está presente nos diversos sub-sistemas que compõem o sistema-empresa. Esses subsistemas são interdependentes, interagindo de tal forma que a empresa possa atingir seus objetivos. Os subsistemas são:

• Subsistema institucional;• Subsistema organizacional ou formal;• Subsistema de gestão;• Subsistema de informação;• Subsistema físico-operacional;• Subsistema sócio-psico-cultural.

SUBSISTEMAS EMPRESARIAIS

a) Subsistema institucional• Os empreendedores possuem crenças e valores, frutos de sua

formação social e moral, que irão impactar nas crenças e valores de toda a organização e somadas às expectativas dos investidores, se converterão em diretrizes-mestras, que nortearão os demais subsistemas;

• O subsistema institucional tem importância fundamental à medida que influencia profundamente todos os demais subsistemas da empresa, bem como condiciona a interação da empresa com os sistemas ambientais externos.


b) Subsistema organizacional ou formalEsse subsistema diz respeito à forma de como a empresa está Esse subsistema diz respeito à forma de como a empresa está

organizada nos diversos aspectos, como:organizada nos diversos aspectos, como:• Agrupamento de atividades;

• Tipo de estrutura utilizada (vertical ou horizontal)• Amplitude administrativa (centralizada ou descentralizada);

• Grau de delegação de poder e atribuição de responsabilidade;

• Esse subsistema tem por objetivo assegurar que todas as atividades da empresa sejam desenvolvidas.


c) Subsistema de gestão

• O subsistema de gestão é caracterizado pelo processo de planejamento, execução e controle que perfaz o processo decisório de uma empresa;

• Esse subsistema, além de ser influenciado pelo subsistema institucional, é suportado pelo subsistema de informação, necessário ao planejamento, ao conhecimento da realidade (execução) e ao controle.

SUBSISTEMAS EMPRESARIAISd) Subsistema de informação• Esse subsistema coleta e processa dados, gerando informações

que atendam às necessidades de seus usuários. Por dado entende-se um componente da informação que, tomado de forma isolada, não é significativo. Porém, quando tratado e estruturado, gera uma informação importante. Uma informação de um setor pode ser um dado para outro setor;

• Os dados existem no ambiente interno (eventos operacionais) e no ambiente externo (eventos ambientais), cabendo ao subsistema de informação sua captação e transformação em informações;

• Eventos operacionais – São decorrentes das decisões dos gestores;


• Eventos ambientais – Independem das decisões dos gestores;• Esse subsistema suporta o subsistema de gestão;

““Os sistemas de informação da empresa devem ser configurados Os sistemas de informação da empresa devem ser configurados de forma a atender eficientemente às necessidades de forma a atender eficientemente às necessidades informativas de seus usuários, bem como incorporar informativas de seus usuários, bem como incorporar conceitos, políticas e procedimentos que motivem e conceitos, políticas e procedimentos que motivem e

estimulem o gestor a tomar as melhores decisões para a estimulem o gestor a tomar as melhores decisões para a empresa” empresa” (Reinaldo Guerreiro).(Reinaldo Guerreiro).


e) Subsistema físico-operacional

• Constitui-se no conjunto de elementos fiscos necessários à operacionalização, ou seja: o que e como fazer para que a empresa opere. É nesse subsistema que as coisas acontecem, que o planejado se materializa. As atividades da empresa (compra, produção, venda, finanças, manutenção, etc.) são executadas para que ela possa cumprir sua missão.


f) Subsistema sócio-psico-culturalRefere-se ao conjunto de pessoas que formam a empresa em

todos os seus escalões, com todas as variáveis associadas aos indivíduos de forma isolada e em grupos.

Fazem parte desse subsistema:• As necessidades vitais – as necessidades básicas para a

sobrevivência digna, como alimentação, moradia, saúde, vestuário, educação e lazer;

• A cultura – as crenças, as convicções e o nível de saber que ditam os padrões individuais de comportamento que, por sua vez, influenciam os padrões de comportamento dos grupos e são por estes influenciados;

SUBSISTEMAS EMPRESARIAIS• A criatividade – a habilidade de encontrar novas soluções para problemas, o

que permite a adaptabilidade;

• A motivação – o despertar do interesse/entusiasmo pelas atividades da empresa;

• A liderança – a capacidade de conduzir as pessoas a atingirem objetivos;

• O treinamento – o esforço dirigido para fazer a pessoa realizar sua tarefa de forma mais eficiente, por meio da capacitação e da integração da mesma ao ambiente de trabalho;

• Objetivos individuais e grupais – o esforço direcionado para que os objetivos individuais e grupais sejam atendidos, sem no entanto provocar desvios no atingimento dos objetivos da empresa, os quais devem prevalecer.

CONTROLE• Controle presente em muitos momentos e tarefas do

dia a dia, principalmente nas empresas;• A justificativa para se ter controle empresarial é a de

que não existe avaliação sem controle, ou seja, se não for possível controlar, então não será possível avaliar;

• O controle caracteriza-se como uma atividade que mede, avalia e indica, caso seja necessário, a correção dos rumos buscando atingir os objetivos e os planos do negócio.

EFETIVIDADE DO CONTROLE INTERNO

Depende do funcionamento efetivo de todos os componentes para garantir uma razoável certeza sobre o êxito de um ou

mais dos seguintes objetivos:

Atingir as metas operacionais

Obter Informações úteis e confiáveis

Cumprir a legislação e os regulamentos

Funcionamento conjunto dos componentes do controle interno

ESTRATÉGIAS, SISTEMAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Podem ser identificadas três estratégias diferenciadas para os uso da informação, como:•A informação como vantagem competitiva: é uma estratégia fundamental, construída em fatores tradicionais de competitividade tais como diferenciação de produto;

•Produtos/serviços de informação: esta estratégia tem como ponto de partida a capacidade que uma empresa tem de atrelar ao seu produto ou serviços a informação e o seu valor para o cliente. Assim, a informação faz parte dos produtos e/ou serviços oferecidos ao cliente;

•Estratégias de comercialização da informação: nesta estratégia a informação é vista como tendo valor por si só e em cima disto é criado um empreendimento comercial completo, em torno da capacidade de vender informações da empresa. O produto é a informação em si.

ESTRATÉGIAS, SISTEMAS E A CONTROLADORIA

• A Controladoria auxilia os executivos das empresas a consolidar o tripé básico de sustentação da organização: qualidade, produtividade e participação;

• Os SIs vêm também ajudar o gestor a olhar para fora da “área de negócios” e relacionar o ambiente externo e as informações dele obtidas com os problemas internos da organização;

Modelos de GestãoController – Funções e sua posição na estrutura

organizacionalAutoridade e responsabilidade da Controladoria

como órgão • O Controller promove o conhecimento do conjunto de

todas as variáveis relacionadas ao abrangente campo da controladoria organizacional, consolidando uma visão estratégica e integrada da gestão de finanças e controladoria empresarial, buscando a relação entre os diversos desempenhos da empresa. Ele sabe exatamente tudo o que ocorre na organização.

Controller – Funções e sua posição na estrutura organizacional

• Geralmente, o controller não ocupa posição hierárquica de comando, mas de staff junto ao mais alto nível de uma organiza ção;

• Presta serviços de gestão de informações para apoio ao processo decisório e acompanha a evolução das atividades da empresa;

• É um profissional que conhece profundamente a empresa e o negócio em que ela atua;É do controller a responsabilidade pelo planejamento e

implantação de um sistema de informações adequado aos diversos níveis da companhia.

• Deve ter uma visão voltada ao futuro das atividades da companhia, fazendo um balanço entre o planejamento administrativo definido no passado e os eventos que ocorrem no presente, destacando as implicações dos eventuais desvios no futuro da empresa;

O controller deve ser um profissional multifuncional, com conhecimento e experiências nas áreas contábil,

financeira e administrativa.


• O controller deve apresentar formação em contabilidade, com conhecimentos avançados em sistemas de informações gerenciais, tecnologia da informação, aspectos legais dos negócios e visão empresarial, métodos quantitativos de análise de informação e processos de produção de bens e serviços;

• O Controller é o profissional que gerência uma série de atividades chave na empresa, monitora os ativos e entrega os demonstrativos financeiros. Tem um fundamental papel de coordenar uma equipe capacitada e preparada para fazer face às modernas atribuições da função contábil.


• “É o responsável pela controladoria. Executivo financeiro responsável principalmente pelas contabilidades gerencial e financeira.”

Iudícibus e Marion(2001)

• “...procura-se demonstrar quais são as novas posturas, atitudes e percepções(...)que devem ser adotados por um CONTADOR para se transformar num moderno controller.”

Martin(2002)


• Foco da atenção do CONTROLLER As organizações existem para produção de valor;

A controladoria deve ser estratégica;

A transformação produtiva se faz através dos processos;

Os recursos constituem a base da competitividade;

A avaliação de desempenho deve ser integrada;


• Perfil geralmente encontrado• Maioria do sexo masculino;• Idade acima de 31 anos;• Conhecimentos de informática (principalmente ERPs);• Domínio de dois ou mais idiomas;• Perfil voltado para liderança;• Facilidade de trabalhar em equipe e de se comunicar com

profissionais de todos os níveis da organização;• Bons conhecimentos de contabilidade e finanças;• Habilitado a trabalhar sobre pressão;• Possui grandes conhecimentos da organização.


• No Brasil, o CONTROLLER surgiu nos anos 60 com a instalação de empresas multinacionais americanas, parecendo estar vinculado ao crescimento da importância da matriz produtiva brasileira;

• Na época, esses profissionais vinham ensinar práticas contábeis americanas com vista ao desenvolvimento e implementação de um sistema de informações para os usuários da contabilidade e para manter o controle nas operações.


• 1960-1965: Baixa demanda devida a baixa complexidade dos negócios. Maioria das organizações com controle familiar;

• 1966-1969: Rápido crescimento da demanda graças ao aumento de fluxo de investimento direto, trazendo para o país empresas de maior porte e complexidade, em sua maioria norte-americanas;

• Anos 80: Consolidação do controller no mercado. Crescimento na requisição da função de administrador tributário;

• Anos 90: Domínio do idioma inglês e de softwares passaram a ser atributos básicos. Exigência de domínio em um terceiro idioma e pós graduação;

• E COMO ELE SE APRESENTA NOS DIAS ATUAIS

Controller – Evolução histórica

• Ao Controller cabeConsiderar os pontos fortes e fracos da empresa;

Identificar problemas atuais e futuros que venham a afetar o desempenho da organização;

Apresentar alternativas de solução para eles;

Monitorar os gestores para que as políticas e objetivos estabelecidos o planejamento da empresa, bem como de suas divisões sejam cumpridos.

Controller – Atribuições

• Willson, Roehl-Anderson e Bragg (1995, p. 30-31) afirmam: a) Desenvolver e publicar, com a autorização do gestor, políticas e

procedimentos em contabilidade, orçamentos, tributos, planos de negócios e diagnósticos, relatórios financeiros e medidas de performance;

b) Prover políticas para se reportar e representar para todos os contatos com governo e organizações industriais em sua área de responsabilidade;

c) Conduzir e efetivar o programa de gestão tributária que deve ser aplicado para todos os segmentos da companhia. Assegurar que políticas e procedimentos elaborados estejam em conformidade com a aplicação das leis e regulamentos sobre tributos;

d) Controlar, coordenar e integrar o plano anual e plano de longo prazo e fazer recomendações para assegurar a viabilidade econômica do plano do ponto de vista financeiro;


e) Desenvolver e implementar um sistema compreensível de relatórios financeiros;

f) Rever para conformidade, os aspectos financeiros da aquisição ou disposição de propriedades e investimento;

g) Consolidar e revisar os planos de longo prazo sob o ponto de vista financeiro;

h) Revisar o progresso financeiro da companhia, comparando resultados com os planos aprovados. Submeter relatórios e recomendações para ações corretivas para os executivos apropriados;

i) Dirigir a manutenção dos documentos da companhia e preparar apropriadamente as demonstrações financeiras;

j) Dirigir a preparação, relatório e análise das operações de orçamentos da companhia;


l) Revisar para conformidade a organização dos grupos financeiros e a seleção, transferência, ou dispensa do pessoal de finanças;

m) Manter relacionamento com organização profissional relacionada aos resultados financeiros líquidos para investidores e agência de governo;

n) Dirigir, coordenar e monitorar as atividades das empresas de auditoria independente.


A Função de Planejamento: o objetivo da empresa é o lucro e o planejamento é necessário para atingi-lo. Então, a primeira função do controller no planejamento é identificar se o plano existente pode ser suportado por todosos níveis de gerenciamento;

A Função do Controle: mensurar e corrigir a performance, verificar se os objetivos e planos estão sendo cumpridos. Nesta função o controller auxilia, não de forma a exercer o controle, mas providenciando informações que serão utilizadas para atingir a performance requerida;

A Função de Reportar: o relato é essencial para tornar o planejamento e controle efetivo. Esta função inclui a interpretação dos dados e tabelas, e a função do controller não se encerra até que o gestor compreenda os fatos ali relatados;

A Função Contábil: é esperado que o controller aplique, na prática, os princípios contábeis e as práticas dentro de sua companhia e que possa fornecer informações confiáveis e

Outras Responsabilidades Primárias: função tributária, assim como atividades de auditoria.

Controller – Desempenhando os papéis da Controladoria

O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE GERENCIAL Objetivos e Estratégias

Regulamentos

Planejamento estratégico

Orçamento Desempenho dos centros de

responsabilidade

Relatórios desempenho

real x desempenho

orçado

O desempenho foi satisfatório?

Outras informações

Revisar Revisar Ação corretiva

Remuneração (retorno da informação)

Sim

Não

Avaliação

O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE GERENCIAL

Objetivos e Estratégias

• Estratégia: Direção geral em que uma organização planeja mover-se para atingir os seus objetivos;

• Os objetivos são traçados a partir da análise dos pontos fortes e fracos internos da empresa, aliados às ameaças e oportunidades que o ambiente lhe apresenta.

O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE GERENCIALPlanejamento Estratégico• Processo de transformar as opções estratégicas

(objetivos), em planos estratégicos passíveis de serem executados pela organização, dentro das potencialidades da organização, de modo a maximizar a utilização dos maximizar a utilização dos recursos sempre escassosrecursos sempre escassos (é o processo de implementação da estratégia);

Orçamento• São os planos de execução do planejamento estratégicoplanos de execução do planejamento estratégico

para um período mais curto de tempo (normalmente 1 ano);

• São divididos em diversas tipos de orçamentos:– Orçamento Operacional (Receitas, custos, despesas,

etc);– Orçamento de Investimentos...


Desempenho dos Centros de Responsabilidade

• Centros de Lucro (preços de transferência);• Análise de relatórios de desempenho financeiro

(custo-padrão);• Avaliação de Desempenho (indicadores

balanceados).

Desempenho real x orçado


Medidas de desempenho organizacional

• Desenvolve e promove medidas de desempenho para unidades empresariais descentralizadas;

• Mede a eficiência dos centros de distribuição, parcelas de mercado, satisfação dos clientes, faltas de mercadorias e retornos...

Análise do Ambiente Externo: ameaças e oportunidades

Empresa

Fatores Econômicos

Tecnológicos

Demográficos

Mercado e

tividade

Atratividade Ecológicos

Governamentais Socio-

Políticos

Fatores

Fatores Fatores

Fatores

Fatores de

Fatores

Fatores de

e

Legais

culturais e

Competi-

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia Empresarial:

Uma Abordagem Empreendedora. São Paulo: Atlas, 1988, 392 p.

Análise do Ambiente Externo• Fatores Econômicos = Nível de emprego, disponibilidade de

crédito, nível de preços, balança de pagamentos, distribuição de renda...;

• Fatores de Mercado = Evolução e tendências das vendas, participação no mercado, segmentação e nível de preços, nível de qualidade dos produtos, volume de promoções...;

• Fatores de Competitividade

Fatores de Competitividade Análise do Ambiente Externo

Compradores

Substitutos

Fornecedores

Concorrentesna Indústria

EntrantesPotenciais

dos Fornecedores dos CompradoresPoder de Negociação Poder de Negociação

Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos

Ameaça de Novos Entrantes

Rivalidade entreas Empresas

do Setor

Fonte: Adaptado de PORTER, M. E. Estratégia Competitiva:

Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Fatores de Competitividade Análise do Ambiente Externo

• Fatores de Atratividade = Crescimento, formação de preços, segmentação do mercado, estrutura competitiva, grau tecnológico, condições financeiras dos clientes...;

• Fatores Ecológicos = Nível de poluição, urbanização... e demais fatores externos.

Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Fracos

EmpresaFatores

Fatores

Fatores

Fatores

AdministrativosOrganizacionais

Financeiros

de Marketing

Operacionais

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia Empresarial:

Uma Abordagem Empreendedora. São Paulo: Atlas, 1988, 392 p..


• Fatores Administrativos e Organizacionais = capacidade gerencial dos administradores, sistema de controle e planejamento organizacional, estrutura e clima organizacional, políticas de recursos humanos, como salários e benefícios, aperfeiçoamento da mão-de-obra através do treinamento, eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de pessoal;

• Fatores Financeiros = análise de índices de liquidez, atividade, rentabilidade e endividamento, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio...


• Fatores Operacionais = qualidade, tamanho e localização das instalações, qualidade e grau tecnológico das máquinas e equipamento, nível de utilização da capacidade de produção, programas de manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos, nível de perdas/desperdício, nível de devolução dos pedidos...

• Fatores de Marketing = canais de vendas e distribuição, participação no mercado de cada produto, qualidade, preço e promoção dos produtos, imagem da empresa perante os consumidores, periodicidade de pesquisas de mercado, periodicidade no lançamento de novos produtos, políticas de preços e de descontos, grau de concentração dos clientes...

• As empresas possuem recursos = o objetivo de é de que a empresa deve sobreviver e prosperar;

• Uma concorrência que preza a criatividade, leva prosperidade não só para a empresa, mas para todo o mercado, com produtos, serviços e preços variados para os consumidores, não sendo necessária a aniquilação de seus concorrentes e sim, a criação de novas categorias de produto.

A ARTE DA GUERRADESEMPENHANDO OS PAPEL DA

CONTROLADORIA

Três idéias podem definir o planejamento estratégico: • Administrar os negócios da empresa conforme seu

potencial de lucro e crescimento, assim, seria fácil decidir cobre qual deles seria mantido, eliminado, descontinuado aos poucos ou construído;

• Avaliar o potencial de lucro futuro de cada negócio, considerando o crescimento de mercado e o posicionamento da empresa;

• Definir uma estratégia para cada negócio, definindo objetivos, oportunidades, habilidades e recursos.


CONTROLADORIA

Sun Tzu lista cinco fatores que devem ser considerados para uma boa estratégia de guerra:

• Influência moral = considerar a missão corporativa, que é a razão da existência da empresa, seu propósito. A missão corporativa inclui a missão, concentrando esforços em um único foco;

• Clima = Interação de forças naturais,pode ser compreendida como os fatores de ambiente externo à empresa, o microambiente (consumidores,concorrentes, ponto de venda, fornecedores) e macroambiente (forças demográficas, econômicas,tecnológicas, políticas, culturais).


CONTROLADORIA


CONTROLADORIA• Terreno = Seria o próprio mercado de atuação da empresa. Se a

empresa decide desenvolver um produto, é fundamental que ela estude a reação da concorrência, o consumidor, o ponto de venda, não esperando que o mercado se adeque ao produto;

Estudando o mercado, é possível detectar nichos de mercado pouco ou não explorados, sendo possível definir como um terreno

transposto com facilidade, se ingressar em um mercado muito concorrido, a empresa certamente enfrentará dificuldades.

• Comando = Qualidades de sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e rigor do gestor. Quem tem os parceiros e funcionários melhor treinados; quem ministra recompensas e punições com mais sabedoria;

• Doutrina = Organização, controle, atribuição da função apropriada aos funcionários, a regulação das rotas de suprimento e a provisão dos itens importantes usados pela empresa;O estabelecimento de Unidades Estratégicas de Negócios, cada uma com sua própria estratégia, responsabilidades e objetivos, que facilitarão a identificação de ameaças e oportunidades dos

produtos/serviços.


CONTROLADORIA

• Levantar as vendas de um produto/serviço que está desacelerando no mercado gera muito esforço por parte da empresa, enquanto o seu foco deveria estar no produto que mais gera lucros;

• Toda operação de negócios deveria ter como base uma simulação;• Não fale abertamente de suas intenções, não deixe que o inimigo

conheça seus diferenciais e estratégias antes de serem postas em prática, senão o concorrente pode antecipar-se e o que você considerava inovação resultará em imitação;

• Os ataques sutis não fazem com que o concorrente reaja de modo imediato, fazer com que essa reação seja retardada, assim é possível ganhar espaço no mercado enquanto outras empresas de adequam a nova situação.


CONTROLADORIA

" Os competentes na condução da guerra não necessitam de um segundo recrutamento de soldados nem de mais uma provisão." (II. 9)

• É importante reconhecer que nem sempre a época é propícia para o ataque, assim como o mercado não é o mercado ideal;

• Arriscar-se por simplesmente achar que a empresa deve mostrar-se no mercado não é uma atitude inteligente, se a empresa não está estrategicamente preparada e estruturada, ela certamente não estará apta a enfrentar um combate.


CONTROLADORIA

• Informações sempre atualizadas sobre quem são os consumidores de sua empresa, quais sãos seus lucros, prejuízos, distribuidores mais eficientes, ofertas rentáveis ou menos rentáveis, qual o ciclo de vida do seu produto, sazonalidade, quem são seus funcionários mais produtivos e criativos;

As informações internas de sua empresa valem tanto quanto conhecer os concorrentes.


CONTROLADORIA

• A empresa que possuir mais informações sobre clientes terá uma larga vantagem competitiva, pois poderá tomar decisões mais rapidamente e com precisão, eliminará intermediários e terá uma relação maior com o seu cliente;

• Reunir os tomadores de decisão é importante para manter a unidade de uma empresa, fazer com que tomem decisões juntos e analisem possibilidades para entrarem em acordo e agir de forma coordenada, cada um possui seu papel que possibilitará o sucesso da empresa.


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• Assim como empregar pessoas habilitadas nos setores corretos da empresa, é importante deixar-las agir como devem;

• Se a empresa busca a atualização de seus funcionários e investir em seu pessoal, ela pode criar um exército poderoso, incentivado e integrado, que possuirá identidade com a corporação;

• Os elementos da arte da guerra são: Medição do espaço; estimativa de quantidades; cálculos; comparações; chances de vitória.


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CONTROLADORIA AULA 1 Informação contábil e o papel da Controladoria A controladoria como...

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