Control Gerencial
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CONTROL GERENCIAL
INTRODUCCIÓN
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva
limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se
concibe como la verificación a posterior de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en
términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo
a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando
a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control
elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso
informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
GERENCIA Y PLANIFICACIÓN EN SALUD Página 1
NUEVO CHIMBOTE 2014
CONTROL GERENCIAL
DISEÑO INSTRUCCIONAL
I. PARTE INFORMATIVA:
1.1 Facultad : Ciencias
1.2 Escuela Académico Profesional : Enfermería
1.3 Semestre Académico : 2 014
1.4 Ciclo de Estudios : VIII
1.5 Lugar : Escuela de Enfermería
1.6 Docentes Responsables : Esperanza Melgarejo Valverde
(Coordinadora)
1.7 Asignatura : Gerencia y Planificación en Salud
1.8 Tema : Control Gerencial
1.9 Duración : 90 minutos
1.10 Integrantes :
Lara Manrique Danitza
De La Cruz García Raúl
II. OBJETIVOS:
1.1.Objetivo General:
Al término del desarrollo del tema “Control Gerencial” los alumnos del
VIII ciclo, de la E.A.P de enfermería del curso Gerencia y Planificación
en salud del VIII ciclo estarán en condiciones de:
Conocer y aplicar el control gerencial en el proceso gerencial en
salud
1.2.Objetivos Específicos
Identificarán la importancia de un buen control gerencial
Comprenderán el sistema de control en el proceso de gerencia en salud
Identificar los instrumentos utilizados en el control gerencial
Valorar los aspectos éticos del control gerencial en el proceso gerencial
en salud
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III. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
FECHA HORA ACTIVIDADMEDIOS Y
MATERIALESMETODOLOGÍA TIEMPO RESPONSABLE
18/11/14
3.00-3:05Introducción al tema y presentación de objetivos
Palabra hablada Expositiva 5 min. Equipo
responsable
3.06–3.15
Formación de grupos de acuerdo a la cantidad de asistentes presentes.
Palabra habladaActivo-participativo
3 min. Alumnos
3.15– 3.45
Explicar a los grupos la metodología del trabajo. Todos los grupos elaboraran y expondrán el resumen del tema.
Se dará un lapso de 15 minutos, para que los grupos socialicen y debatan el tema.
Un representante de cada grupo, sustentará su trabajo en equipo.
El equipo responsable reforzará el tema expuesto.
Papelotes
Plumones
Activo participativo
Expositivo
30 min.
Equipo responsable
Alumnos del auditorio
Los alumnos responsables del tema realizaran la plenaria del tema asignado a todos los participantes.
diapositivas
Activo participativo
Expositivo
60 min. Alumnos del
auditorio
8.40 Evaluación de tema mediante
la resolución de un crucigrama.
Hojas lapiceros
Activo - participativo
10 min
Equipo responsable
Alumnos del auditorio
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CONTROL GERENCIAL
IV. METODOLOGÍA:
Se hará uso del método activo participativo para el desarrollo del tema.
V. ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS
DINÁMICA DE GRUPO:
Se formarán grupos de 5 alumnos cada uno diferenciando por un nombre que
cada grupo elegirá como distintivo, luego con cartulinas ya preparadas por
cada estudiante desarrollar el tema con palabras claves.
PLENARIA:
Se elegirá un representante de cada grupo; los cuales realizaran una plenaria.
Al finalizar la plenaria, el grupo responsable realizara las conclusiones del
tema.
VI. MEDIOS Y MATERIALES:
Papelógrafos
Cartulina
Plumones
Hojas impresas del tema
VII. EVALUACIÓN:
Se utilizará el sistema de preguntas al azar mediante un representante de
cada grupo quien leerá la pregunta estando en la capacidad de responder.
VIII. DESARROLLO DEL CONTENIDO:
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CONTROL GERENCIAL
1. DEFINICIÓN:
El control es la función por medio de la cual se evalúa el rendimiento y evalúa
el desempeño general frente a un plan estratégico.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de
regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa".
Según Otoniel (2000), el control es función administrativas consiste
básicamente en la confrontación o comparación entre objetivos o planes
fijados con los que realmente se han logrado o jecutado, con fines de
retroalimentación. En otras palabras, el objetivo del control consiste en
determinar las desviaciones, deficiencias, errores en el cumplimiento
de los objetivos para rectificarlos oportunamente y evitar que vuelvan a
ocurrir.
Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo
se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a
los principios administrativos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los
errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".
Consiste en comprobar si todo ocurre de acuerdo al Programa adoptado,
a las órdenes dadas. Según Kotz :” el control tiene como objetivo
señalar la falta y los errores del personal a fin de evitar su repetición”.
El control desde el punto de vista administrativo: Una función
administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que
permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los
resultados que se esperan.
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Podemos definir el control como la función que permite la supervisión y
comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a
cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límitesde
la estructura organizacional.
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2. ELEMENTOS
Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y
corregir los errores.
3. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección.
4. IMPORTANCIA DEL CONTROL.
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo
el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del
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público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a
los gerentes pararesponder a las amenazas o las oportunidades de todo
ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los
productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán,
prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última
de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control.
Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación
en el trabajo.
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5. BASES DEL CONTROL.
El control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
Planear y organizar. Los objetivos son
los programas que desea lograr la
empresa, los que facilitarán alcanzar la
meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificación y organización para fijar
qué debe hacerse y cómo.
Hacer. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la
consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una
información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o
sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información
debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
Evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación
de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar
decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.
Mejorar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que
resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
6. TIPOS:
Preventivo: consiste en la tarea de impedir que surjan desviaciones
que interfieran en el logro de los objetivos tanto en la calidad como en
cantidad.
Significa que los recursos humanos deben satisfacer los requisitos de
los puestos requeridos por la estructura de la organización, si el personal
es capaz, física o intelectualmente de realizar las tareas que se le
asignan.
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Simultaneo: supervisa la marcha real de las operaciones, para asegurar
que se cumplan los objetivos.
De retroalimentación de control: se basa en el hecho, de que los
resultados obtenidos determinan las acciones futuras, por lo tanto presta
especial atención a las medidas correctivas en base a los resultados, los
que utiliza para corregir acciones futuras.
Como actividad continua: el control debe ser visto como una actividad
ininterrumpida, ya que los resultados pueden determinar la solución de
un problema.
7. ÁREAS DEL CONTROL
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma
de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son:
7.1. Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción
es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera
prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se
prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de
producción son los siguientes:
7.2. Control de producción: El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr
un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción,
cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
a) Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de
calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de
rechazos, inspecciones, entre otros).
b) Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción,
ya sea de materia prima o de mano de obra.
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c) Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria;
para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando
los estudios de tiempos y movimientos.
d) Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.
e) Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
f) Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos
tolerables y deseables.
g) Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas
paradas, costos, entre otros.
8. SISTEMAS DEL CONTROL
8.1.EVALUACIÓN:
Es el proceso de establecer en qué medida se logran los objetivos
establecidos. En consecuencia, antes de llevar a cabo la evaluación y el
control es necesario definir objetivos, políticas, procedimientos y normas
de rendimiento
La evaluación implica la existencia de un sistema establecido que registre
periódicamente los resultados de las distintas actividades y operaciones de la
organización.
La evaluación permite conocer la cantidad de determinado trabajo, realizado en
una unidad de tiempo, el consumo de material, la cantidad de problemas
resueltos con determinados recursos, etc. Esta es una consecuencia final del
control y como tal constituye un aspecto de mucha complejidad, que requiere
del establecimiento previo de objetivos claros, de normas y de un cuidadoso
informe de todas las actividades desarrolladas durante la ejecución del
programa.
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Todo proceso de evaluación debe responder a las siguientes preguntas:
1. ¿En qué medidas se están alcanzando los objetivos?
2. ¿Los resultados obtenidos justifican la inversión de los recursos
empleados?
3. ¿Se están empleando las mejores técnicas en las distintas actividades?
4. ¿Están bien distribuidos los recursos en razón de los distintos objetivos?
5. ¿Está debidamente normalizado el uso de recursos?
6.1. Evaluación de la estructura. Muchas enfermeras consideran que la
evaluación sólo incluye la eficacia en la asistencia al paciente, pero
también es indispensable analizar con cuidado otros factores que
influyen en la calidad de tal asistencia, si bien de manera menos directa.
La tarea de control debe incluir la revisión, la evaluación y, en caso
necesario, el cambio, en todos los medios de que se valen todas las
administradoras para llevar a cabo sus funciones. Algunos aspectos de
la organización deben revisarse cada año, según se indica abajo.
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- Auto evaluación. Toda enfermera profesional debe ser capaz de
autocriticarse objetivamente y con honradez, y mientras no pueda
hacerlo no tiene el derecho de criticar a los demás. Las enfermeras
trabajan continuamente con el público y por ello deben crear buenas
relaciones humanas
6.2.Evaluación del personal de enfermería. La evaluación es
responsabilidad de la enfermera y debe llevarse a cabo de manera
continua. A fin de lograr que la asistencia que se brinde a cada paciente
sea adecuada, es necesario el análisis del rendimiento del personal de
enfermería y la adopción de medidas tendientes a ayudar a cada
miembro del equipo a mejorar la calidad de la asistencia que brinda al
paciente. El lograr que el equipo trabaje unido es una responsabilidad de
importancia similar a la de que cada trabajador se haga cargo de un
paciente en particular.
6.3.Evaluación del personal de enfermería como grupo. Existen formatos
de evaluación para los análisis periódicos: sin embargo, la evaluación
del equipo y su trabajo como tal se efectuará de manera cotidiana. No es
necesario un formato específico para este tipo de evaluación, pero sí se
requiere que usted tenga en claro qué tipo de acciones de grupo espera
encontrar. Todo grupo está formado por individuos; sin embargo, cuando
existe fuerte espíritu de trabajo de equipo los individuos dejan de actuar
independientemente y trabajan como una unidad. He aquí algunos
ejemplos de preguntas que pueden ayudarle a precisar la eficacia del
grupo como unidad:
1. ¿Trabajan los miembros del grupo armónicamente?
2. ¿Está la asistencia de enfermería coordinada para satisfacer las
necesidades del paciente?
3. ¿Está satisfecho el grupo cuando concluye su trabajo?
4. ¿Toman parte en la planeación de la asistencia del paciente?
¿Participan todos en las actividades de grupo?
5. ¿Manifiestan conciencia de grupo por el empleo de las
palabras nosotros y nuestro?
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6.4.Evaluación individual. Uno de los objetivos que tienen las evaluaciones
de desempeño es el de ayudar a cada persona en el mejoramiento de
sus métodos de trabajo. Sin embargo, para algunas administradoras
resulta difícil diferenciar entre el papel de líder o guía, en el sentido
amplio de la palabra, y el de juez, que es necesario para la función de
evaluación.
La creciente necesidad de evaluar la calidad de la ayuda asistencial que
presta el personal de enfermería en todos los niveles, y de modo
particular en el profesional, hace necesaria la elaboración de guías o
normas que faciliten la realización correcta y precisa de tal tarea. A fin de
ser objetiva, cualquier guía debe tener como base normas de
desempeño establecidas de modo previo.
Sea cual fuere el formato que utilice, la administradora debe tener un
registro de observaciones escritas en las que se demuestre el
desempeño del trabajador en los diversos aspectos que se intentan
evaluar. Algunas observaciones se emplearán de manera inmediata, por
ejemplo, en el caso en que una persona lleve a cabo sus tareas con gran
destreza, lo cual debe alabársele en el momento preciso en que ocurra,
o cuando es necesario mejoramiento en el desempeño, circunstancias
en la que deben tomarse medidas correctivas o hacerle sugerencias al
empleado, a la brevedad posible. No obstante lo anterior, todos los
apuntes de observaciones deben archivarse en un expediente para
consultarlos siempre que resulte necesario, de modo que un supervisor
pueda establecer si un trabajador en particular mantiene el mismo nivel
de desempeño, o lo ha corregido o mejorado.
8.2.SUPERVISIÓN
Seguimiento y monitoreo como sistema de control:
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El control debe ser visto como una actividad ininterrumpida; ya que sus
resultados pueden determinar la solución de un problema y en el proceso de
dar solución a los problemas encontrados, entran en juegos nuevos, elementos
o nuevas fuerzas; y en ese instante se tiene ya entre manos otros problemas
que hay que resolver, hecho que evidencia su continuidad.
Dentro del seguimiento y monitoreo como sistema de control se debe:
Establecer la diferencia entre lo que se debería haber hecho y lo que
se hizo o estaba haciendo.
Las funciones administrativas de toda la organización, es decir, los
procedimientos de revisión, la elaboración de presupuestos, la conservación de
los planes organizativos y de estructuración del grupo, etc., deben ser
evaluadas y cambiadas cuando se requiera.
Se analizará la eficacia alcanzada en el logro de los objetivos del departamento
y, finalmente, se evaluará el rendimiento de cada empleado con base en el que
se esperaba de él, comparación.
Esta última que debe realizarse a lo largo de todo el proceso.
Luego es la corrección de aquellas acciones con las que no se logran
los resultados esperados, o cambio de métodos a fin de lograrlos.
La intención de las medidas que nos ocupan es la de ayudar a los empleados a
desempeñar su trabajo de manera más satisfactoria; en ocasiones, ello
significará que la administradora debe encontrar la forma de que los
trabajadores efectúen sus tareas conforme a procedimientos y normas ya
existentes y, en otras, los resultados de la evaluación indicarán la necesidad de
cambio en la organización o en los hábitos laborales.
Por lo tanto el seguimiento y monitoreo como sistema de control constituye una
base tangible para la reestructuración de planes a fin de lograr una
organización más satisfactoria y la puesta en práctica de planes y objetivos.
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Estos objetivos de la tarea de control indican su importancia y la razón por la
que no se la puede separar de las otras funciones de administración.
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la
organización:
a) La organización es la expresión de los planes y a la vez un medio de
control. Por eso, cuando el control “rompe” los canales de la
organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta.
b) Además, los mismos controles pierden eficacia: muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que
debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión
general del mismo.
c) Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la
de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. Para
determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente
clasificación de los medios de control.
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como
fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible
la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que
en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de
bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de
necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y
que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente.
Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer
características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.
Objetivos de la supervisión:
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1. Mejorar la productividad de los empleados
2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Papel del supervisor:
No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo
ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido
común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del
supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de
los programas y objetivos del departamento.
El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran
dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica
informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades
extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas
diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar
los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se
logren los objetivos de la organización.
Características del supervisor:
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la
función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada,
los costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus
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relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción,
calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a
su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual
que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas.
Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigiéndolo
con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración
de sus trabajos.
Funciones del supervisor:
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro 4
grandes funciones:
Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo,
de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma
de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto,
mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de
cualquier supervisor.
Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas
relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas,
concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus
colaboradores.
Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar
constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de
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adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles
de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará
la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el
supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar
implica controlar.
El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué grado los
planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.
9. INSTRUMENTOS:
Dentro de los instrumentos de control tenemos:
9.1.Auditorias
La Auditoría puede definirse como «un proceso sistemático para obtener y
evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre
actividades económicas y otros acontecimientos relacionados.
a. Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la
evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la
organización. Se revisan los informes financieros con el objetivo de
verificar si están completos y exactos. La auditoría es realizada por
personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la
empresa, al preparar sus estados financieros, se ha ajustado a los
principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente.
La auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones de la
organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
b. Auditorías internas: Son realizadas por miembros de la organización.
Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la
organización están debidamente protegidos y de que los registros
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CONTROL GERENCIAL
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para
evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el
desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias
también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la
empresa.
9.2.Registros e informes:
Los registros e informes relativos a actividades administrativas de cualquier tipo
deben contener hechos, no opiniones. Con frecuencia, la observación
cuidadosa es el mejor método para reunir tales hechos, aunque suelen ocurrir
variaciones en la interpretación de lo que se observa o escucha.
Existen muchos formatos de registros e informes, quizá más de los que debiera
haber. Sin embargo, es imposible que cualquier organización funcione de
manera eficaz si no se elaboran registros. Algunos de los más importantes
incluyen:
La historia clínica del paciente
Políticas y procedimientos, en los que se mencione la última fecha
en que fueron revisados.
Descripciones de las tareas y normas de desempeño de cada
puesto.
Expedientes para cada empleado, que incluyan las fechas de
solicitud, referencias, informes de evaluación del desempeño y
otros datos que son pertinentes.
Informes estadísticos, con las listas diarias de asistencia y las de
jornales devengados, registros de administración de fármacos e
informes de incidentes diversos.
Registros de las actividades de diversos departamentos en los que
se mencionen, por ejemplo, el número y los tipos de análisis de
laboratorio efectuados, de intervenciones quirúrgicas, etc.
Algunos registros se guardarán durante un periodo corto, pero la mayor
parte debe archivarse durante meses o incluso años.
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CONTROL GERENCIAL
Los aspectos que deben observarse es el desempeño de un trabajador dado
debe compararse con el que se esperaría de cualquier otro empleado de la
misma categoría o especialidad. De tal modo, no puede ni debe esperarse que
una pasante de enfermera se desempeñe al mismo nivel que una enfermera
titulada, ni tampoco debe evaluársela con los mismos criterios que se aplican a
una ayudante de enfermera. Además, no puede esperarse que una enfermera
sin experiencia muestre la misma destreza que otra que sí la tiene.
Cada institución debe establecer sus propios criterios para valorar el
desempeño individual y general. Cabe señalar que la mayor parte de las
evaluaciones de rendimiento tiene como base normas de estructura y
procedimiento, no de resultados.
Los aspectos generales en los que deben practicarse la observación y la
evaluación incluyen actitudes, habilidades, conocimientos y relaciones
personales. En cualquier guía o formato de evaluación que la administración
escoja, deben incluirse ejemplos de conducta aceptable que ilustren las
características personales y las responsabilidades de la enfermera. Por
ejemplo, puede evaluarse el desempeño de una enfermera titulada en lo
relativo a la asistencia al paciente con base en que ella:
1. Evaluar de manera adecuada y precisa las necesidades asistenciales
2. Seleccionar de modo apropiado los objetivos de su asistencia
al paciente.
3. Planear adecuadamente las medidas necesarias para lograr
cada objetivo.
4. Hacer que el paciente y su familia participen en la planeación de los
cuidados asistenciales.
5. Llevar a la práctica las técnicas de su profesión con destreza,
adaptándolas en cada caso a las necesidades individuales del paciente.
Al elaborar guías o escalas para la evaluación o calificación de los resúmenes
de desempeño, se tendrá cuidado en que la redacción de los mismos sea
concisa y comprensible.
Los formatos extensos y detallados no dan por resultado, en la mayor parte de
los casos, un informe preciso del desempeño de un empleado o de la
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necesidad de mejoramiento, especialmente si la persona que evalúa dispone
de poco tiempo y no reflexiona lo suficiente acerca de cada aspecto.
9.3.Estudios de tiempo y movimiento
La idea básica del estudio de tiempo y movimiento es el análisis y el estudio de
trabajo. De lo que se trata es de estudiar cómo se hace una tarea o cómo se
desempeña una función. Se debe observar, registrar, medir, evaluar y decidir
que método es finalmente, el mejor sistema de trabajo. Esta actividad implica la
técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método
prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y
los retrasos inevitables.
10.VALORES ÉTICOS:
Dentro del control en gerencia también necesita tener en cuenta la aplicación
de lo siguiente:
10.1. Integridad y Ética: Un clima ético vigoroso dentro de la
organización y en todos sus niveles, es esencial para el bienestar de la
organización, sus componentes y el público en general. La transmisión
de valores se hace:
Con el ejemplo.
Estableciendo normas escritas.
Estableciendo respuestas eficientes y contundentes.
10.2. Competencia profesional
Compromiso de la organización con el trabajo bien hecho, de
forma eficaz y eficiente.
10.3. Responsabilidad de la Administración
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CONTROL GERENCIAL
La Administración pasiva y sin capacidad de cuestionar las
decisiones y políticas de la Dirección es un riesgo de control
interno muy significativo.
10.4. Acompañada de:
Nivel de supervisión adecuado.
Conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad.
IX. CONCLUSIONES:
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CONTROL GERENCIAL
En conclusión podemos definir el control como la función que
permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos
contra los resultados esperados originalmente, asegurando
además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo
con los planes de la organización y dentro de los límitesde la
estructura organizacional.
La supervisión nos ayuda con el propósito que realice su trabajo
con mayor eficacia y mayor satisfacción.
La evaluación permite conocer la cantidad de determinado trabajo,
realizado en una unidad de tiempo, el consumo de material, la
cantidad de problemas resueltos con determinados recursos,
el seguimiento y monitoreo como sistema de control constituye una
base tangible para la reestructuración de planes a fin de lograr una
organización más satisfactoria y la puesta en práctica de planes y
objetivos.
X. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CONTROL GERENCIAL
HÉCTOR SANÍN ANGEL: CONTROL DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN
DE RESULTADOS EN LA GERENCIA PÚBLICA. RECUPERADO EL
19-11-14 DE:
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/4/6964/manual3.pdf
TABLERO DE CONTROL GERENCIAL RECUPERADO EL 19-11-14
DE:
http://www.uvico.mx/elearning/cursos/CEN_DAR_TCG/recursos/
actividades/manual.pdf
CONTROL RECUPERADO EL 19-11-14 DE:
http://catedradireccionycontrol.blogspot.com/
EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA VIRGILIO RAMÓN
M RECUPERADO EL 19-11-14 DE:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/unidad_dos/Control/
ELCONTROLCOMOFUNCIONADMINISTRATIVA.pdf
CONTROL RECUPERADO EL 19-11-14 DE:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/
Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%204.pdf
METODO DE CONTROL DE PROCESO: KAORU ISHIKAWA
RECUPERADO EL 19-11-14 DE:
http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de
%20Proceso-%20Metodo.pdf
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