Contribuições à Gestão no Judiciário...

ColeçãoGestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

2012

Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

Organizadores

Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense

Volume 2

©Fundação José Arthur Boiteux, 2012.

FUNDAÇÃO JOSÉ ARTHUR BOITEUX

Presidente do Conselho EditorialLuis Carlos Cancellier de Olivo

Conselho EditorialAntônio Carlos WolkmerEduardo de Avelar Lamy

Horácio Wanderley RodriguesJoão dos Passos Martins Neto

José Isaac PilatiJosé Rubens Morato Leite

Ricardo Stersi

UFSC – CCJ – 2º Andar – Sala 216Campus Universitário – Trindade –

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Ficha catalográfica

C764 Contribuições à gestão no judiciário catarinense [Recurso eletrônico] / Alessandra de Linhares Jacobsen, Luis Carlos Cancellier de Olivo, oganizadores. – Florianópolis : Fundação Boiteux, 2012. 270p. – (Gestão organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos; v 2) Inclui bibliografía ISBN: 978-85-7840-071-2 Modo de acesso: http:// www.funjab.cursoscad.ufsc.br/cejur

1. Poder judiciário – Santa Catarina – Administração. 2. Clima organizacional.

3. Tecnologia da informação. 4. Gestão de pessoas. 5. Qualidade de vida no trabalho. 6. Competência (Direito judiciário). I. Jacobsen, Alessandra de Linhares. II. Olivo, Luis Carlos Cancellier de. III. Série. CDU: 342.56(816.4)

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Coordenação Gráfica: Denise Aparecida BunnCapa e Diagramação: Annye Cristiny Tessaro (Lagoa Editora)Revisão de Português: Sergio Luiz Meira

Sumário

Novas práticas de gestão no Poder Judiciário 5Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

Educação Corporativa na Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 13Alessandra Gramkow Hammes Luís Moretto Neto

Plano de Obra do Poder Judiciário Catarinense e suas Repercussões 43Celso GallizaWanderley Horn Hulse

Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador 73Claci dos SantosMaurício Fernandes Pereira

Clima Organizacional – Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 109

Cristina Camilo dos Santos GramsMarcos Baptista Lopez Dalmau

Gestão de Pessoas por Competências e Academia Judicial 129Daiana Paula Souza de MoraisAri Dorvalino Schurhaus

O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a Implantação do Balanced Scorecard no Tribunal de Justiça de Santa Catarina 155

Itacir Carlos FabrisWanderley Horn Hulse

Análise da comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais nos diversos setores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 179

Ivoni Leal SchaeferGilberto de Oliveira Moritz

Possibilidades e limites dos estilos de liderança dos gestores da Diretoria de Infraestrutura do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 197

Luciana Rodrigues do CantoDante Marciano Girardi

Sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional 229Velcir Portella da SilvaAlexandre Marino Costa

A Motivação e o Comprometimento dos Servidores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 249

Rosângela Bueno PennaAlexandre Marino Costa

Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2 5

Novas práticas de gestão no Poder Judiciário

Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

De que forma o Poder Judiciário, em especial o Tribunal de Jus-tiça de Santa Catarina, pode melhorar as suas práticas de gestão, com o objetivo de oferecer ao jurisdicionado o direito constitucionalmente previsto, qual seja, o acesso à justiça? Neste artigo, que serve de intro-dução ao Volume 2 da Coleção “Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos”, esta questão é analisada a partir da visão dos próprios servidores, por meio dos estudos realizados no curso de pós-graduação lato-sensu em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos, oferecido pela Universidade Federal de Santa Catarina.

O artigo citado é parte integrante do conjunto de pesquisas cien-tíficas efetivadas, ao final do Curso, por cada aluno. Especificamente, este documento foi escolhido para iniciar o volume 2 em decorrência da reflexão que traz sobre a possibilidade de se produzir, por meio de instrumentos adequados de gestão, o aperfeiçoamento do serviço público no âmbito do judiciário. Neste sentido, compreende-se fun-damental promover incessantemente o debate sobre a qualidade e a modernização das instituições públicas como alternativa viável para elevar os padrões dos serviços que estas prestam à sociedade.

Como se sabe, de modo crescente, o cidadão reclama pela me-lhora da qualidade no atendimento das suas demandas a partir de várias perspectivas, seja pela ampliação de acesso aos serviços públi-cos, pela obtenção de maiores e melhores informações e, inclusive, pela rapidez e cordialidade emprestada por aqueles que realizam a entrega desses serviços.

6 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos


De outro lado, independentemente dos recursos e técnicas de que dispõe para alcançar tal finalidade, o agente público cristaliza a sua atuação partindo da revisão dos procedimentos e práticas vigen-tes na sua organização. Na sequência, faz-se mister a introdução de uma cultura organizacional voltada à busca contínua da qualidade. Afinal, a qualidade, sobretudo a qualidade total, representa mais do que uma ferramenta administrativa, constituindo-se, de fato, em um estilo de vida que, para ser levado a cabo, requer seja incutido no modelo mental de cada indivíduo que habita a instituição pública. Quanto ao assunto, vale destacar que mudanças culturais são tipica-mente mais lentas e difíceis de serem implementadas, justamente por-que mexem com o conjunto de crenças, valores, hábitos, costumes, mitos e pressupostos individuais, algo que extrapola o alcance do ra-cional.

Esta maneira de lidar com o tema revela como foco central da discussão o próprio ser humano. Tal cenário, contudo, exige do gestor um esforço maior no sentido de garantir o sucesso das suas inicia-tivas. Pois, se de um lado a Ciência da Administração disponibiliza métodos para a gestão dos recursos organizacionais, de outro lado a complexidade humana solicita o uso de habilidades e competências adicionais, sem as quais o administrador terá menores chances de ser bem-sucedido.

O quadro até então descrito deixa evidente que, na sociedade contemporânea, repleta de novas e enlaçadas exigências, além de saberes técnicos, o gestor público deve contar com uma base sólida que lhe permita, muitas vezes, ultrapassar o lógico. Ele precisa ter do-mínio concomitante das legislações e de conhecimentos específicos à sua área de atuação, das funções administrativas (que incluem a capacidade de planejar, organizar, dirigir e controlar), de ferramentas e metodologias de gestão disponíveis, dos recursos oferecidos pelas tecnologias informacionais e, especialmente, do talento em lidar e se relacionar bem com aqueles que o cercam e, portanto, que depen-dem da sua habilidade de liderança. Ademais, estar preparado para o imprevisível, ter a visão do todo, da relação de influência mútua que se estabelece entre a organização e o meio em que ela se encontra in-


Alessandra de Linhares Jacobsen e Luis Carlos Cancellier de Olivo

serida, e a consciência de que cada ação sua terá influência direta em todos os processos organizacionais, também são pressupostos para o sucesso desejado.

Nada mais resta para consolidar a qualidade no serviço público do que buscar o alinhamento entre a sua realidade e as necessidades percebidas. Nesta perspectiva, um serviço público permanentemente de qualidade, seja no judiciário ou não, deverá ser um valor adqui-rido e preservado de forma gradual e espontânea. Este é o grande tributo oferecido pelos alunos do curso de pós-graduação em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos para a sociedade a que servem, por meio dos trabalhos de pesquisa aqui apresentados.

Dentre os tópicos que merecem ser destacados, como contribui-ção dos servidores à gestão do judiciário catarinense, podemos citar a educação corporativa e a gestão por competência na Academia Judi-cial, o Plano de obra do poder judiciário, o modelo de gestão de ga-binete de Desembargador, o clima organizacional – estudo de caso da divisão de provimento de cargos da Diretoria de recursos humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina –, a utilização da tecnologia da informação para apoiar a implantação do balanced scorecard, a comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos interpesso-ais, os diferentes estilos de liderança dos gestores, a segurança e a saúde ocupacional, assim como a motivação e o comprometimento dos servidores do próprio Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

No contexto de modernização do setor público, a gestão de pes-soas, em especial a gestão por meio da educação corporativa, surge como ferramenta para dar sustentação a uma administração públi-ca mais eficiente e orientada a resultados. A aplicação dos princípios de um sistema de educação corporativa pode conduzir à alavanca-gem estratégica pelo desenvolvimento profissional e pela agregação de resultados, levando as instituições a ampliarem e desenvolverem um maior número de competências. Alessandra Gramkow Hammes e Luís Moretto Neto, ao estudarem em que medida a atuação da Aca-demia Judicial nas atividades de desenvolvimento humano e profis-sional está alinhada aos princípios de sucesso para formação de siste-



mas de educação corporativa, concluem que a Academia encontra-se em transição entre práticas tradicionais de Treinamento e Desenvolvi-mento e práticas mais modernas de educação corporativa.

Na pesquisa de Celso Galliza e Wanderley Horn Hulse é anali-sada a relação entre o atual padrão de obras e critérios de priorização adotados pelo Poder Judiciário de Santa Catarina, e o novo padrão exigido pelo Conselho Nacional de Justiça, onde há exigências de al-terações nos encaminhamentos para um padrão único, possibilitando um melhor aproveitamento da mão de obra especializada nas áreas técnicas, com a boa aplicação dos recursos humanos e orçamentá-rios a serem investidos na elaboração de projetos, licitações, contra-tações e execução de obras, viabilizando um planejamento estraté-gico mais adequado às realidades atuais e de forma mais dinâmica e consistente. Da mesma forma é visto, do ponto de vista técnico, se o planejamento estratégico atualmente aplicado permite a aplicação do plano e da sistemática de priorização ou se haverá a necessida-de de implementação de alterações e se essas terão repercussões no funcionamento natural das ações hoje desenvolvidas. Em conclusão, entendem os autores que os procedimentos hoje adotados no Tribu-nal de Justiça de Santa Catarina devem sofrer alterações significativas no tocante aos atos administrativos e principalmente ao planejamen-to estratégico, podendo ser mais objetivos e com transparência aos olhos dos seus servidores e da sociedade.

Tendo como objeto de estudo o Gabinete de um Desembarga-dor, Claci dos Santos Soares e Mauricio Fernandes Pereira apresen-tam os elementos necessários para a gestão desta Unidade. Trata-se de um trabalho descritivo, com abordagem em rotinas de atividades que podem levar a resultados diferentes dos encontrados em gabine-tes dos desembargadores componentes da Quinta Câmara de Direito Comercial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Consideram os autores que é possível estabelecer um modelo de gestão por meio de práticas e procedimentos padronizados, capazes de aumentar a pro-dutividade, atenderem o disposto no artigo 5º, inciso XXXVIII, da Constituição Federal, os objetivos do Conselho Nacional de Justiça, e



tornarem viável o gerenciamento dos processos. A gestão de gabine-te, portanto, viabilizará a melhor prestação jurisdicional como função da administração pública à luz da Ciência da Administração, conso-ante os pilares básicos, a saber, a estrutura, a cultura organizacional, as pessoas, os processos, o controle, a comunicação e as estratégias.

Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dal-mau, ao tratarem do clima organizacional, realizam estudo de caso na divisão de provimento de cargos da Diretoria de Recursos Huma-nos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Avaliam os autores que é crescente a preocupação das organizações em proporcionar boas condições de trabalho aos seus funcionários, pois o ambiente de tra-balho influencia na motivação, que, por sua vez, afeta a produtivi-dade das pessoas. Nesse sentido, a pesquisa de clima é considerada uma importante ferramenta gerencial, por medir o grau de satisfação dos funcionários num determinado momento. Contribui também para o aprimoramento da gestão, por propiciar a criação de uma base de informações envolvendo os aspectos positivos e negativos percebidos pelos funcionários e que interferem no clima organizacional. O estu-do, que teve como principal objetivo medir o grau de satisfação dos servidores lotados na Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça, concluiu, com base no questionário aplicado, que o clima organizacional da referida divisão é favorável, com grau de satisfação geral de 75,7%.

Na busca por uma administração pública mais moderna, efi-ciente e transparente, diante dos anseios da sociedade brasileira pela melhoria na prestação dos serviços, os órgãos públicos vêm adotan-do modelos de gestão aplicados em empresas privadas; um exemplo destes é o de gestão de pessoas por competências.

A partir dessa visão, Daiana Paula Souza de Morais e Ari Dor-valino Schurhaus analisam a Gestão de pessoas por competências na Academia Judicial do Tribunal de Justiça catarinense. O estudo teve o objetivo de refletir sobre essa forma de gestão e de que maneira o processo de implantação dessa gestão no Poder Judiciário catarinen-se irá auxiliar na atuação da Academia Judicial. Sob o prisma me-



todológico, o trabalho teve um viés qualitativo, utilizando-se o mé-todo indutivo, o procedimento monográfico, a pesquisa bibliográfica (livros), documental (resoluções, portarias, atas, planejamentos, entre outras) e eletrônica (via internet). Foram abordados os seguintes te-mas: noções gerais de competência, a vinculação deste tipo de gestão ao planejamento estratégico organizacional, as etapas da implantação desse modelo, o cenário público, o treinamento e o desenvolvimento no Poder Judiciário catarinense, a atuação da Academia Judicial e as ações deste órgão no que se refere a esse tipo de gestão.

Por sua vez, Itacir Carlos Fabris e Wanderley Horn Hulse salien-tam que a implantação da ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) em uma instituição é uma tarefa complexa. O estudo realizado demonstrou a importância da utilização de ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) neste contexto com o objetivo de apoiar e facilitar a execução do trabalho. Algumas ferramentas de TI foram descritas e relacionadas aos aspectos listados na literatura como determinantes para o sucesso da implantação do BSC.

Já Ivoni Leal Schaefer e Gilberto de Oliveira Moritz , em estudo sobre a comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos in-terpessoais nos diversos setores do Judiciário catarinense, procuram destacar elementos que contribuam para a melhoria desse tipo de re-lacionamento. Os autores observam a existência de dificuldades no fluxo de informações entre os setores, de modo a exigir uma maior atenção da administração para proporcionar ao servidor mais partici-pação e conhecimento dos programas de gestão, como forma de sen-tir-se parte integrante do sistema. Já em relação aos relacionamentos interpessoais, a pesquisa indica que estes se dão de forma secciona-da, de modo que uns não possuem a exata dimensão da importância do trabalho desenvolvido pelos outros. Concluem os autores que os gestores, objetivando dar cumprimento à visão e à missão da Insti-tuição, precisam direcionar esforços para uma política de bom aten-dimento ao público interno, a fim de estabelecerem uma consciência de coesão, destinada à prestação de serviços de qualidade, para ser o Judiciário reconhecido como eficiente, célere e consequentemente respeitado pela sociedade.



Quais são os, limites e as possibilidades dos estilos de liderança dos gestores da Diretoria de Infraestrutura do Tribunal de Justiça de Santa Catarina? Para responder a esta questão, Luciana Rodrigues do Canto e Dante Marciano Girardi procuram identificar os limites e as possibilidades tendo como base as teorias de liderança. A me-todologia adotada seguiu a linha da pesquisa qualitativa, descritiva e classificada como um estudo de caso, com a aplicação de questio-nário estruturado, composto por vinte e duas afirmações. Foram en-trevistados o Diretor, quatro chefes de Divisão e quatorze chefes de seção da DIE. Os dados foram analisados pelo método de tabulação manual simples e os resultados apontam para uma preponderância no estilo de liderança voltada tanto para pessoas quanto para tarefas. Os resultados apontam que 42% dos gestores têm estilo de liderança com ênfase em pessoas (Liderança 1.9) e 58% deles combinam os estilos de liderança com ênfase em pessoas e tarefas (Liderança 9.9). Conclui-se que apesar das inúmeras teorias sobre o perfil ou estilo de liderança ideal notou-se o quanto as pessoas resistem em mudar o seu comportamento original. O potencial de uma organização está re-lacionado a um sistema de liderança que alinhe aquilo que as pessoas fazem de melhor com as necessidades da organização.

Velcir Portella da Silva e Alexandre Marino Costa, ao analisarem o sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional, realizam um estudo comparativo tendo por base o sistema normalizado pela NBR 18801:2010. Os autores apontem seus elementos principais e exem-plos de indicadores, identificando os motivos principais que devem ser considerados para que as organizações invistam em segurança e saúde no trabalho, bem como algumas boas práticas que justifiquem investimentos nesta área. Por fim demonstram a relevância da ado-ção de um sistema de gestão de segurança e de saúde ocupacional voltado para o Poder Judiciário Catarinense.

No estudo de caso realizado no Fórum Norte da Ilha, da Co-marca da Capital, sobre a motivação e o comprometimento dos ser-vidores que ali atuam, Rosângela Bueno Penna e Alexandre Marino Costa analisam o papel dos gestores na criação da motivação e do comprometimento. Ao identificar a percepção dos gestores acerca de



seu papel, apontam alternativas para apoiá-los no papel de desenvol-vedores da motivação e do comprometimento.


Educação Corporativa na Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Alessandra Gramkow Hammes Luís Moretto Neto

1 Introdução

No contexto de transformações do setor público brasileiro, de uma administração burocrática para uma gestão pública gerencial, a educação corporativa apresenta-se como instrumento eficaz para o desenvolvimento profissional e para a melhoria da qualidade na pres-tação dos serviços públicos.

A educação corporativa engloba programas de formação e de-senvolvimento profissional que visam desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes alinhados aos objetivos estratégicos da orga-nização. Nas instituições públicas, as políticas de gestão dos recursos humanos têm se direcionado à valorização e ao desenvolvimento dos servidores a fim de responder à crescente exigência por maior qualifi-cação e aprimoramento profissional, e para que o resultado corporati-vo adquira contornos de legitimidade social.

A preocupação com a educação corporativa, e mesmo a cria-ção de universidades corporativas, aumenta na medida em que as instituições necessitam agregar valor e resultados ao seu negócio. Este movimento leva à reestruturação das áreas de Treinamento e Desen-volvimento, que vão deixando de configurar-se como centros tradi-cionais e passam a ter um direcionamento estratégico, adquirindo maior relevância dentre as demais funções na gestão de pessoas nas organizações.



Neste artigo, o interesse no tema educação corporativa reside na importância de compreender a atuação da Academia Judicial do Tribunal de Justiça catarinense a partir da identificação e caracteriza-ção da natureza das suas atividades para o desenvolvimento humano e profissional.

As atividades de capacitação desenvolvidas pela Academia Ju-dicial têm seu papel cumprido ao propiciar aos servidores e magistra-dos a oportunidade de aperfeiçoamento pessoal e profissional tendo em vista a responsabilidade deste órgão no processo de desenvolvi-mento e aprimoramento do quadro de pessoal. Para além dos aspec-tos técnicos da capacitação em instrumentalizar para o exercício das atividades, a Academia Judicial torna efetiva sua função social ao for-mar o profissional e cidadão para a prestação dos serviços jurisdicio-nais com qualidade, celeridade e ética. Entende-se que a promoção da educação corporativa produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada servidor, propor-cionando o desenvolvimento do indivíduo em sua perspectiva mul-tidimensional (ser, conhecer e saber), e agrega à bagagem particular de cada um competências que devem estar em conformidade com a posição ocupada na estrutura organizacional.

O contexto da pesquisa considera ainda o momento de forte orientação das ações da Administração do Poder Judiciário voltadas ao Planejamento Estratégico, no qual a Academia Judicial atua como ferramenta estratégica para o suporte das atividades administrativas e jurisdicionais. A viabilidade da pesquisa evidencia-se pela existência de dados sistematizados, bem como por um grupo gestor atuante.

Considerando que as atividades de desenvolvimento huma-no e profissional realizadas estão voltadas tanto para o treinamento e desenvolvimento tradicional quanto apresentam características de educação corporativa, objetiva-se verificar em que medida a atuação da Academia Judicial nestas atividades está alinhada aos princípios de sucesso para formação de sistemas de educação corporativa. Para tanto, tem-se como objetivos específicos: identificar e caracterizar as ações de desenvolvimento humano e profissional realizadas pela Aca-


Alessandra Gramkow Hammes e Luís Moretto Neto

demia Judicial; verificar a presença dos princípios de educação cor-porativa na atuação da Academia Judicial; e apontar meios de apri-morar o alinhamento da atuação da Academia Judicial em relação aos princípios teóricos da educação corporativa.

Como estudo de caso utilizou-se uma abordagem predomi-nantemente qualitativa e de caráter descritivo. Por meio da pesquisa bibliográfica e eletrônica, buscou-se conceituar e caracterizar a edu-cação corporativa, e na pesquisa documental coletaram-se dados de diversas fontes sobre planejamento, desenvolvimento e implantação de programas de desenvolvimento humano e profissional na Acade-mia Judicial, sobre planejamento estratégico do Poder Judiciário ca-tarinense e sobre programas educacionais de outras instituições con-gêneres em nível estadual e federal.

Tendo em vista o envolvimento e atuação da pesquisadora nos processos aqui descritos, foi admitida sua subjetividade quanto ao processo de investigação e quanto à interpretação dos dados.

2 Educação corporativa na administração pública

As mudanças no perfil dos profissionais voltados aos propósi-tos organizacionais refletem-se na transformação no mundo do traba-lho no setor público. Para compreender o contexto destas mudanças faz-se necessário considerar a reforma administrativa e o processo de desenvolvimento do setor público voltado à educação.

A capacitação de servidores públicos é uma preocupação antiga da administração pública. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público, na década de 30, marcou o início de um pro-cesso de profissionalização e qualificação no serviço público. Poste-riormente, outras instituições públicas para a qualificação profissional foram criadas, como o Instituto Rio Branco (1945), a Escola Nacional de Ciências Estatísticas (1953), a Escola de Saúde Pública (1954) e a Escola Nacional de Administração Pública (1986) (ESCOLA NACIO-NAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, 2010).



A crise na forma de atuação do Estado implicou a reorganiza-ção do aparato estatal para atuar em um mercado mais globalizado, com força de trabalho qualificada, infraestrutura de comunicações, dentre outros aspectos vinculados ao desempenho estatal. Fernandes (1999, p. 4) destaca que “conforme os pressupostos do novo modelo emergente, a elevação da produtividade sistêmica da economia de-pende de políticas estatais voltadas para a educação, o combate à pobreza e o desenvolvimento científico e tecnológico”.

A corrente principal do movimento internacional de reforma e reorganização do Estado, conhecida por Nova Gestão Pública (New Public Management), propagou-se em organizações públicas de di-versos países, notadamente, a partir de meados dos anos 80, che-gando ao Brasil nos anos 90. No Judiciário Nacional, adquiriu feições próprias a partir de processos top-down (decisões sobre processos e implementação de políticas de cima para baixo) estabelecidos pelo Conselho Nacional de Justiça.

Este movimento teve seus princípios adaptados às experiências históricas e aos problemas da administração pública brasileira e resul-tou na elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Esta-do. Implementado pelo Ministério da Administração Federal e Refor-ma do Estado (MARE) e, posteriormente, absorvido pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995, definiu objeti-vos e estabeleceu diretrizes para a reforma da administração pública brasileira, em sintonia com os pressupostos estruturantes da Consti-tuição federal de 1988 (FERNANDES, 2002; BRASIL, 1995).

O Plano Diretor se fundamentou na busca por um novo mode-lo de desenvolvimento que visou fortalecer o Estado em bases mais modernas e racionais, incorporando conceitos atuais de administração voltada para o controle dos resultados e menos concentrada no contro-le dos processos. Enfatizou a produtividade e a qualidade na prestação do serviço público, a orientação pelo valor da eficiência, a introdução de modernas técnicas de gestão e o desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações públicas (FERNANDES, 1999).



Neste contexto de mudança administrativa burocrática para uma gestão pública gerencial, a educação corporativa estabe-leceu-se como ferramenta para qualificação profissional no setor público brasileiro. Isto porque a educação corporativa promove um processo contínuo e efetivo de desenvolvimento de programas de for-mação e capacitação voltados à aprendizagem e ao atendimento das estratégias organizacionais.

No que concerne à gestão de recursos humanos, o Plano Di-retor apresentou, como um dos objetivos específicos na reforma, a promoção de

uma política de profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de concursos públicos anuais, de programas de educação continuada perma-nentes, de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo que se introduz no sistema burocrático uma cultu-ra gerencial baseada na avaliação do desempenho. (BRA-SIL, 1995).

Como forma de viabilizar esta estratégia, previu a implementação de escolas de administração pública do Estado visando “a formação e capacitação dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma administração pública ágil e eficiente” (BRASIL, 1995). Como nova ferramenta de gestão e de controle, o Plano Diretor indicou, dentre ou-tras inovações, a adoção de Planejamento Estratégico para a identifica-ção da missão institucional e de objetivos e metas de longo prazo.

Além do Plano Diretor e da aprovação da Emenda Constitucio-nal n. 19/1998 (emenda da reforma administrativa), Silva (2010, p. 3) acrescenta as

inúmeras normas infraconstitucionais que introduziram novos conceitos e princípios como eficiência, controle de resultados, razoabilidade, agências executivas, organiza-ções sociais, privatizações e desregulamentação [...] Junto com a chamada Reforma do Estado, a Reforma do Judi-



ciário iniciada em 2004 completa as grandes reformas do espaço público brasileiro.

Esta última, implantada pela Emenda Constitucional n. 45/2004, e posta em prática a partir da instalação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ).

Neste contexto de reformas, de acordo com Silva (2009, p. 41), é a partir da década de 90 que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina

passa a acompanhar essa tendência adotando medidas de caráter gerencial, que se tornaram possíveis com a implementação do Sistema de Automação do Judiciário em 1997 [...]. Passa a ocorrer a adoção de planejamento plurianual mediante ampla consulta; atuação da Correge-doria-Geral da Justiça como órgão de orientação; capa-citação do pessoal através dos manuais de procedimen-tos; criação de conselhos gestores para áreas estratégicas; criação de ouvidorias para reclamações; aproximação com o público através dos mutirões de conciliação, de sentença e de júri; buscando atingir resultados positivos através de métodos alternativos de solução de conflitos e melhorar sua imagem junto à opinião pública através de campanhas institucionais.

A política de planejamento no Poder Judiciário catarinense, ini-ciada em 2000 com a elaboração do Planejamento Estratégico, apre-sentou como premissa

“humanizar a Justiça” por meio de uma administração compartilhada e democrática que visa ao crescimento e ao desenvolvimento, envolvendo investimentos finan-ceiros, transformações físicas e modificações nas estrutu-ras administrativas. (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, 2011).



O alinhamento do Planejamento Estratégico do Poder Judi-ciário de Santa Catarina com o Planejamento Estratégico Nacional regulou-se com a edição da Resolução n. 70/2009 do Conselho Na-cional de Justiça. Ao estabelecer os objetivos estratégicos em oito ei-xos temáticos, a referida Resolução definiu, na Gestão de Pessoas, os objetivos de desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; e motivar e comprometer magistrados e ser-vidores com a execução da Estratégia (CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, 2009).

Tendo em vista a necessidade de implementar diretrizes nacio-nais para nortear as Escolas Judiciárias na capacitação e aperfeiçoa-mento técnico de magistrados e servidores, o Conselho Nacional de Justiça editou a Resolução n. 126/2011, que apresentou as diretrizes estruturais, pedagógicas, informativas, orçamentárias e financeiras que compõem o Plano Nacional de Capacitação Judicial de magis-trados e servidores do Poder Judiciário e que são a base para o desenvolvimento dos programas de capacitação no Poder Judi-ciário catarinense. E, como órgão de apoio, a Academia Judicial apresenta-se como a responsável pelo desenvolvimento dos progra-mas de capacitação.

O estabelecimento de diretrizes pelo Conselho Nacional de Jus-tiça, com a edição de resoluções de ampla aplicação no âmbito do Poder Judiciário, reflete a dimensão do isomorfismo organizacional, fenômeno no qual as instituições com estruturas formais similares ten-dem a realizar as mesmas ações sem observar suas próprias especifi-cidades. Em outras palavras, visando homogeneizar e garantir a legi-timidade institucional, o processo de regulamentação não observa a diversidade e o conjunto de condições sociais, culturais, morais, que não necessariamente são compartilhadas pelas instituições (ROSSET-TO & ROSSETTO, 2005).



3 A educação corporativa

A educação corporativa apresenta-se como uma recente e im-portante estratégia das organizações, tanto públicas quanto privadas, no sentido de potencializar o desenvolvimento profissional, visando ao alcance dos objetivos organizacionais, por meio de um programa contínuo de capacitação, formação e aperfeiçoamento.

De acordo com Eboli (2004), principal referência acadêmica no tema no Brasil, o aparecimento e a adoção do conceito educação cor-porativa nas organizações brasileiras ocorreu a partir do lançamento do livro Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas, de Jeanne Meister, em 1999.

Na gestão de pessoas nas organizações, os centros de Treina-mento e Desenvolvimento tradicionais focam, fundamentalmente, no desenvolvimento das habilidades dos trabalhadores para a realização das atividades profissionais, voltadas ao conhecimento técnico e ins-trumental. A educação corporativa, contudo, redimensionou a educa-ção profissional nas organizações em um sistema de desenvolvimento com qualificação profissional baseado em um processo contínuo de aprendizado para o desenvolvimento integral do homem e o aper-feiçoamento de suas competências profissionais, comportamentais e sociais (EBOLI et al., 2010).

Com o crescente número de instituições que promovem a edu-cação corporativa é possível identificar se um sistema é, de fato, de educação corporativa ou se desenvolve conceitos e práticas de um centro de Treinamento e Desenvolvimento tradicional orientado na perspectiva da habilitação pontual e restrita para a tarefa. O quadro abaixo, apresentado por Rocha-Pinto et al. (2003), destaca as princi-pais diferenças entre estes dois conceitos:



T&D X EDUCAÇÃO CORPORATIVA

CaracterísticaTreinamento &

DesenvolvimentoEducação Corporativa

Atuação Reativo ProativoOrganização Descentralizado CentralizadoAudiência Massificado Personalizado Aprofundamento Saber como fazer Saber ser

Modalidade Aulas presenciaisUtilização de diversos for-matos

Foco principalCapacitação e aperfeiço-amento

Educação continuada

Objetivos Funcional Estratégico

Papel dos líderesEstimuladores do pro-cesso de aprendizagem

Facilitadores e multiplica-dores

PropósitosReprodução do conheci-mento

Elaboração e compartilha-mento do conhecimento

Aprendizagem Individual Organizacional Estruturação Área-meio Unidade de negóciosEnfoque contábil Centro de custos Centro de resultados

Público-alvo FuncionáriosFuncionários, parceiros de negócios e comunidade

Corpo docenteInstrutores e multiplica-dores internos, consulto-res externos

Executivos e técnicos in-ternos e consultores ex-ternos

Fonte: Rocha-Pinto et al. (2003, p. 101)

Assim, educação corporativa diferencia-se dos tradicionais cen-tros de Treinamento e Desenvolvimento por configurar-se em um sis-tema estratégico que vai aplicar ações educacionais, cursos e progra-mas com o objetivo de desenvolver nas pessoas as competências que sustentarão a estratégia da empresa. Um sistema capaz de promover o desenvolvimento de processos de inteligência competitiva pessoal e coletiva para o enfrentamento de mudanças, para a criatividade, o aperfeiçoamento e a transformação. Representa uma nova dimensão de Treinamento e Desenvolvimento,



uma dimensão moldada para a era do conhecimento, le-vando em consideração as necessidades cada vez maio-res de se agregar valor aos negócios. [...] Caracteriza um avanço no processo de ensino/aprendizagem das empre-sas, na medida em que ajusta os processos educacionais, oriundos do meio acadêmico, às práticas, características e necessidades das organizações. (ROCHA-PINTO et al., 2003, p. 100).

Chiavenato (2010, p. 388) destaca que a educação corporati-va, como instrumento para treinar de forma contínua, ultrapassa “a deficiência na formação prática e específica dos profissionais e com a constatação de que os treinamentos convencionais nem sempre têm utilização direta no trabalho”.

Frequentemente o termo educação corporativa tem sido enten-dido como sinônimo de universidade corporativa, tanto no meio aca-dêmico quanto no empresarial. Para alguns autores a universidade corporativa representa a consolidação de práticas de educação cor-porativa, envolvendo uma estrutura de cursos e atividades de Treina-mento e Desenvolvimento, de qualificação e formação continuada, com infraestrutura física ou virtual. Contudo, neste artigo, os termos educação corporativa e universidade corporativa serão tratados como sinônimos.

O Portal de Educação Corporativa do Ministério do Desenvolvi-mento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2011) define educação corporativa “como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização”. Ou seja, a educação corporativa confere um papel central à estratégia organizacional para definição e práticas na gestão de pessoas.

Para Eboli (2004), a Educação Corporativa configura-se como um sistema integrado e estratégico de formação e desenvolvimento de pessoas. Segundo a autora, um sistema de educação corporativa é uma estrutura de formação de pessoas pautada pela gestão com base em competências, devendo instalar e desenvolver as competências



consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vin-culado aos propósitos, valores, objetivos e metas organizacionais. As-sim, mais do que treinamento e qualificação profissional, a educação corporativa envolve a articulação entre as competências individuais e as competências organizacionais.

Um projeto de implantação de educação corporativa passa pelo desenvolvimento de um sistema pautado pela gestão de pessoas por competências, na qual o diagnóstico das competências essenciais deve permitir o vínculo entre o desenvolvimento de pessoas (compe-tências individuais) e as estratégias corporativas (competências orga-nizacionais).

Ao estabelecer o vínculo da educação corporativa com um siste-ma de formação e desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências, faz-se necessário que a instituição utilize o conceito de competências em outros subsistemas da gestão de pessoas, e não somente em Treinamento e Desenvolvimento. Eboli (2009, p. 48) es-clarece que “se o conceito de competências é incorporado e assimi-lado como um princípio organizacional, a empresa tende a contratar por competência, a remunerar por competência, a avaliar por compe-tência etc.”.

De modo geral, um modelo de gestão de pessoas por compe-tências no setor público deve englobar a seleção no concurso público por competências, a avaliação de desempenho por competências e a remuneração por competências (LEME, 2011).

Segundo Fleury & Fleury (2004), as competências, tanto as or-ganizacionais como as essenciais, são fruto da combinação dos re-cursos organizacionais e das múltiplas competências individuais (co-nhecimentos e habilidades em ação), e o desenvolvimento destas competências deve estar alinhado à estratégia organizacional.

Com o mapeamento das competências organizacionais e indi-viduais, e o uso de indicadores estratégicos, é possível mensurar as potencialidades e deficiências dos servidores a fim de realizar a ade-



quação com a estratégia organizacional. Assim, a avaliação do perfil dos profissionais possibilita a formulação de um plano de Treinamen-to e Desenvolvimento do servidor permitindo um plano de carreira na organização de acordo com as competências para cada cargo ou função.

Por meio do desenvolvimento da educação corporativa e da identificação das competências individuais, é possível planejar perio-dicamente o ensino corporativo oferecendo a infraestrutura adequa-da para cada treinamento em função do perfil profissional, bem como verificar a eficiência do ensino aplicado nos treinamentos e a evo-lução do profissional. Esta avaliação irá proporcionar a identificação de lacunas no treinamento e das ações de aprendizagem que geram melhoria nos resultados do trabalho (EBOLI et al., 2010).

O crescimento da implantação de universidades corporativas é resultante da necessidade de maior flexibilidade das organizações em apresentar respostas em um ambiente de constantes mudanças e faz frente à rápida obsolescência do conhecimento. Neste sentido, a educação corporativa é um meio de desenvolver e intensificar as competências dos servidores, fortalecer a imagem interna e externa da organização.

Deve-se destacar que os projetos de educação corporativa ob-jetivam difundir a ideia do capital intelectual como fator de diferen-ciação nas organizações, visam motivar e reter talentos, e despertar a vocação para o aprendizado e responsabilidade pelo autodesenvol-vimento; a educação corporativa favorece o “processo de formação de um novo perfil de servidor, capaz de refletir criticamente sobre a reali-dade organizacional, construí-la e modificá-la” (EBOLI, 2004, p. 259).

No processo de educação corporativa é fundamental que os lí-deres e gestores assumam seu papel de educadores, com envolvimen-to e responsabilidade pela educação e aprendizagem de suas equipes e comprometimento com todo o sistema. Para Eboli (2004, p. 54),

devem-se criar um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e valores disseminados sejam propícios a



processos de aprendizagem ativa e contínua, a qual favo-reça a formação e a atuação de lideranças exemplares e educadoras que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e assim despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento.

Do mesmo modo, para a estratégia das organizações é funda-mental estreitar o vínculo entre os programas de aprendizagem e as metas e resultados planejados. Assim, a estruturação dos processos de aprendizagem pelos quais os funcionários devem passar deve apresentar-se menos como um processo formal, estruturado, de trans-ferência de conteúdo, e tratar-se mais de um processo de aprendiza-gem contextual, no qual o profissional aprende também no seu con-texto de trabalho, no contexto social e em ambientes virtuais (VALLE & RIBEIRO, 2011).

Segundo Valle & Ribeiro (2011, p. 3),

o foco dos processos de educação está, cada vez mais, migrando da transmissão de conteúdos, que supostamen-te conteriam o conhecimento, para a estruturação de con-textos de aprendizagem, que possam propiciar oportuni-dades de compartilhamento e criação de conhecimentos, e até de inovação.

Os autores propõem o desenvolvimento de aprendizagem con-textual, no qual ocorre a aplicação da aprendizagem no próprio con-texto do profissional e da organização, associada à realidade de cada profissional, e não centrada no conteúdo.

A educação corporativa pode valer-se de várias modalidades de ensino como cursos técnicos, educação básica, pós-graduação lato sensu, Ensino a Distância, entre outras.

Modalidade em crescente utilização, o Ensino a Distância na política de desenvolvimento da educação corporativa permite maior agilidade e alcance na distribuição de cursos para Treinamento e De-senvolvimento por meio de ferramentas inovadoras, mantendo a qua-



lidade no processo de ensino-aprendizagem. A integração do Ensino a Distância no processo de educação corporativa visa proporcionar maior rapidez na aprendizagem, maior permanência dos participan-tes no ambiente de trabalho, redução de custos, distribuição homogê-nea de conteúdo, entre outras vantagens (EBOLI et al., 2010).

Independente da modalidade aplicada, os programas de edu-cação corporativa precisam estar vinculados à estratégia do negócio para agregar valor aos resultados obtidos. Contudo, um dos maio-res desafios das instituições é avaliar o aumento de desempenho e impacto nos objetivos organizacionais gerados pelo investimento em educação. O desafio é criar indicadores de resultado, uma vez que

os indicadores usados tradicionalmente refletem a realida-de interna (número de dias de treinamento, horas de trei-namento por funcionário, média do custo de treinamento, número de pessoas treinadas, número de cursos ofereci-dos etc.) e pouco auxiliam na compreensão de quanto o negócio foi realmente beneficiado com o treinamento. (EBOLI, 2004, p. 219).

O método de mensuração largamente utilizado segue o modelo de Kirkpatrick, o qual aplica quatro níveis de avaliação de treinamen-to: a avaliação de reação, que mede as impressões dos participantes em relação ao conteúdo, instrutores, recursos didáticos, infraestru-tura etc.; a avaliação de aprendizado, que demonstra a extensão do aprendizado; a avaliação de aplicação, que identifica a transferência do aprendizado, o desempenho do indivíduo; e a avaliação de resul-tados, que indica o resultado do treinamento sobre os resultados e objetivos organizacionais.

Para um sistema de educação corporativa os resultados das ava-liações devem ser utilizados continuamente como indicadores para a melhoria do Treinamento e Desenvolvimento aplicado bem como para redirecionamento das estratégias de ensino.



Tendo em vista a complexidade na mensuração e avaliação dos investimentos, segundo Eboli (2009), outra questão polêmica é a re-lação entre o sistema de educação corporativa e os resultados finan-ceiros da organização. Segundo a autora, os resultados da educação corporativa na instituição refletem-se prioritariamente na melhoria do clima organizacional e da qualidade na prestação dos serviços, no de-senvolvimento de lideranças, no alinhamento das pessoas com os va-lores e a cultura organizacional, no desenvolvimento de competências e no favorecimento da gestão do conhecimento. E, como resultados relativos às melhores práticas identificadas nas universidades corpo-rativas, destaca-se uma redução na taxa de rotatividade de pessoal, indicando aumento da retenção de funcionários em decorrência da implantação da educação corporativa.

3.1 Princípios de sucesso para um sistema de educação corporativa

Na implementação ou desenvolvimento de sistemas de educa-ção corporativa, diversos autores indicam princípios a serem obser-vados para a obtenção de resultados contínuos e consistentes para a organização.

Os sete princípios de sucesso de um sistema de educação cor-porativa apresentados por Eboli (2004), e sobre os quais está base-ada a análise neste artigo, são: a competitividade, a perpetuidade, a conectividade, a disponibilidade, a cidadania, as parcerias e a susten-tabilidade.

O princípio da competitividade objetiva valorizar os recursos humanos como diferencial competitivo, aproveitando-se ao máximo as competências individuais. A definição das competências organiza-cionais e a competência individual requerida para apoiá-las deve ser amplamente difundida e aceita no ambiente corporativo.

O princípio da perpetuidade procura entender a educação como um processo de transmissão da herança cultural a fim de perpetuar a existência da organização. Está vinculado à consolidação, ao for-talecimento e à disseminação da cultura, particularmente, por meio da disseminação de princípios e valores, bem como dos ritos centrais



que envolvem as relações sociais no ambiente corporativo, e encontra no Ensino a Distância apoio para programas de treinamento e ensino técnico.

O princípio da conectividade está ligado à construção social do conhecimento por meio de conexões, intensificando a comunicação e interação, promovendo a rede de relacionamentos interna e externa. O princípio da conectividade apresenta o conhecimento como parte da vantagem competitiva e busca desenvolver atividades que promo-vam soluções integradas para toda a cadeia de agregação de valor, e pode contar com apoio de uma estrutura tecnológica para o compar-tilhamento de informações.

O princípio da disponibilidade refere-se a oferecer e disponibi-lizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso; diz res-peito ao aprendizado em qualquer hora e local.

Neste princípio, Eboli (2004) destaca a importância de ser ana-lisado qual tipo de programa de aprendizagem apresenta-se como o mais adequado para o atendimento do objetivo proposto. A este res-peito, a autora classifica os tipos de programas e apresenta algumas características para a aprendizagem mediada por tecnologia (usualmente em apoio ao Ensino a Distância) que devem ser consideradas na defini-ção dos programas de aprendizagem, conforme quadro a seguir:

TIPO DE PROgRAmA

PERíODO COmPETênCIA AsPECTO PRInCIPAl

Treinamento Curto prazo

Conhecimento (saber fazer)

Transmissão de instru-ções, compreensão e apli-cação do conteúdo assimi-lado (tarefa específica)

Desenvolvimento Médio prazo

Habilidade (poder fazer)

Domínio cognitivo-com-portamental, incorporação de habilidades (preparação para as políticas e práticas organizacionais)

Educação Longo prazo

Atitude (querer fazer)

Valores organizacionais, análise crítica, síntese e avaliação de situações (postura e atitude)

Fonte: elaborado pela autora



Pelo princípio da disponibilidade, destaca-se a importância de formular sistemas educacionais que utilizem recursos tecnológicos e metodologias que favoreçam a conectividade, a customização, a inte-ratividade e a simultaneidade, levando em consideração, ainda, a im-portância do contato humano versus a relevância da alta tecnologia.

O princípio da cidadania envolve as dimensões cultural, política, social, administrativa, econômica e tecnológica. A ética empresarial, relacionada à ética e à responsabilidade social, destaca-se na impor-tância de desenvolver programas de atuação social.

Pelo princípio das parcerias, há o estabelecimento de parcerias internas, realizadas com líderes e gestores, e parcerias externas com instituições de educação de nível superior. O envolvimento com líde-res e gestores do alto escalão da instituição alia a educação com as metas institucionais e objetiva consolidar a cultura de aprendizagem contínua com vantagem estratégica, sendo fundamental a conscien-tização, participação e comprometimento das lideranças em todo o processo da educação corporativa.

Em relação às parcerias entre as organizações e o ensino supe-rior, Eboli (2004, p. 199 apud MEISTER, 1999) destaca que

em lugar de simplesmente entregar uma lista de necessi-dades ao ensino superior, as empresas estão, hoje em dia, especificando as habilidades, o conhecimento e as com-petências essenciais para o sucesso numa determinada indústria, e, nesse processo, criam programas conjuntos de educação formalmente reconhecidos.

Algumas práticas das universidades tradicionais podem ser apli-cadas nas instituições com educação corporativa, como a realização de pesquisa (básica e aplicada), a formação de um corpo docente vi-sitante, o fornecimento de serviços de extensão (instrução, consulto-ria, provisão de informações), a atuação de professores e instrutores em comitês de planejamento e equipes de referência, e o oferecimen-to de estágios aos alunos (TOBIN, 1998 apud EBOLI, 2004).



E, por fim, o princípio da sustentabilidade, que busca ser um centro gerador de resultados para a organização, procurando sempre agregar valor ao negócio. Este princípio relaciona-se com dispor de um orçamento próprio e autossustentável, a fim de reduzir a vulne-rabilidade para se manter um sistema de educação contínuo, perma-nente e estratégico.

4 Poder Judiciário de Santa Catarina e a Academia Judicial

As instituições públicas brasileiras estão voltadas ao atendimen-to das necessidades sociais e coletivas tendo em vista a natureza das atividades e serviços da Administração Pública. A ausência de um mercado competidor no setor público não é indicador de ausência de estratégias ou falta de identificação das demandas organizacionais. No setor público, em especial no Poder Judiciário catarinense, a com-petitividade tem seu papel suprido pela exigência crescente da socie-dade por melhores serviços e transparência nos processos, pela busca pelo atendimento das metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ), bem como pela obediência aos princípios constitucio-nais de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e efici-ência, que norteiam toda a Administração Pública.

O novo modelo de gestão que se estabelece para área pública e o mundo do trabalho em constante mudança impuseram desafios na gestão de pessoas no âmbito do Poder Judiciário. Em 2000 foi apro-vado o planejamento estratégico do Tribunal de Justiça catarinense, e ampliou a necessidade de se adaptar às várias questões impostas pe-las resoluções do Conselho Nacional de Justiça, em especial, a busca pelo atendimento das metas para o Poder Judiciário.

Para dar efetividade ao planejamento estratégico da instituição, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, por meio da Assessoria de Planejamento, implementou a metodologia do Balance Scorecard (BSC), que possibilitou o alinhamento dos esforços corporativos. Adaptadas as vertentes da concepção original do BSC à realidade do Poder Judiciário catarinense, o Tribunal buscou alcançar o alinha-



mento e o balanceamento positivo entre os resultados produzidos nas perspectivas organizacionais do 1) Planejamento e Orçamento, 2) Aprendizado e Crescimento, 3) Procedimentos Internos, e 4) Socie-dade. Dentre os objetivos estratégicos de Aprendizado e Crescimento estava o de desenvolver permanentemente os talentos humanos, e neste contexto a Academia Judicial mostrou-se como uma unidade gestora de projetos e atividades voltadas à formação, ao aprimora-mento e ao aperfeiçoamento pessoal e profissional de seu quadro (TJSC, 2007).

Como principal unidade de atuação para o alcance do objetivo estratégico de “desenvolver permanentemente conhecimentos, habili-dades e atitudes”, a Academia Judicial apresenta-se como a respon-sável pela capacitação, atuando como promotora da educação cor-porativa, visando à formação, ao aperfeiçoamento e à promoção dos magistrados e servidores.

Integrante do Centro de Estudos Jurídicos (CEJUR), a Acade-mia Judicial foi criada em 2000, por meio da Resolução n. 06/00-TJ, voltada ao desenvolvimento humano e profissional para a melhoria na prestação dos serviços jurisdicionais oferecidos pelo Poder Judiciá-rio catarinense (SANTA CATARINA, 2000).

A Academia Judicial tem suas atribuições definidas pelo artigo 70 da Lei Complementar Estadual n. 339/2006, entre as quais se des-tacam a preparação dos juízes substitutos em fase de vitaliciamento; a especialização e o aperfeiçoamento de magistrados e servidores do Poder Judiciário; a realização de cursos de caráter permanente para a formação de juízes e servidores e para o aperfeiçoamento dos servi-ços judiciários (SANTA CATARINA, 2006).

Credenciada pelo Conselho Estadual de Educação de Santa Ca-tarina, em 2007, para ofertar Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e Programas de Educação Continuada para magistrados e servidores da Justiça Estadual, a Academia Judicial passou a ministrar o Curso de Especialização em Direito e Gestão Judiciária.



Como etapa do concurso, a partir de 2009, a Academia Judicial passou a realizar o Curso de Formação para Ingresso na Magistratura, credenciado na Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados (Enfam), que, vinculada ao Superior Tribunal de Justiça (STJ), regulamenta cursos oficiais para ingresso e promoção na car-reira da magistratura.

Na busca pelo desenvolvimento gerencial são oferecidos cursos de gestão direcionados aos servidores que exercem cargos de direção e chefia objetivando o fortalecimento do papel dos diretores como gestores de pessoas e, também, como facilitadores do processo de mudança para o novo modelo de gestão pública.

Por meio de contrato com a Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) e com a Universidade Federal de Santa Catariana (UFSC), a Academia Judicial realizou cursos de pós-graduação lato sensu em gestão organizacional com conteúdo dirigido aos interesses institucionais e turmas compostas exclusivamente por magistrados e servidores do Poder Judiciário catarinense.

Uma prática de universidades tradicionais aplicada na Acade-mia Judicial é a realização de pesquisa por grupos formados por ma-gistrados e servidores, integrando os Núcleos de Estudos e/ou Pesqui-sas (NEPs). A institucionalização dos NEPs, desde 2009, visou ampliar e estimular o conhecimento científico a partir do desenvolvimento de pesquisa e possibilitou o desenvolvimento de sete projetos dos quais também participam professores/pesquisadores universitários por meio de contratação formal estabelecida com a Universidade Federal de Santa Catarina para apoio aos projetos.

Com a finalidade de fomentar a produção e a disseminação de conhecimento jurídico de magistrados e servidores do Poder Judiciá-rio catarinense, a Academia Judicial, por meio de seu Conselho Edi-torial, instituiu, em 2010, a Revista da Academia Judicial, composta por artigos técnicos e científicos inéditos na área. Para a apresentação de artigos não científicos e obras de caráter literário e artístico, criou o Suplemento Cultural da Revista da Academia Judicial. Com publi-cação semestral, a distribuição dos periódicos é gratuita e dirigida a



bibliotecas e autoridades de órgãos do Poder Judiciário, instituições de ensino, escolas de governo, associações e demais instituições afins.

A partir de 2011, a Academia Judicial tem promovido diversos cursos na modalidade de Ensino a Distância (webconferência, virtual, semipresencial, em parceria com outras instituições). A seção respon-sável pelo Ensino a Distância está recebendo uma consultoria técnica e pedagógica, viabilizada por meio da contratação de empresa espe-cializada, para a realização dos procedimentos necessários à estrutu-ração administrativa, à infraestrutura física, à metodologia de ensino, aos recursos humanos, materiais e tecnológicos, a fim de estruturar a seção, ampliar o atendimento e fomentar a aprendizagem aos magis-trados e servidores.

A Academia Judicial está desenvolvendo ainda, com o suporte de uma consultora externa, o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). A ser instituído em 2012, o PDI será composto por um Projeto Pedagógico Institucional (PPI) e um Programa de Autoavaliação Ins-titucional (PAI) que, como um instrumento de planejamento e gestão, identificará a Academia Judicial em relação “à sua filosofia de traba-lho, à missão a que se propõe, às diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura organizacional e às atividades acadêmicas que desenvolve e/ou que pretende desenvolver” (MEC, 2011).

Como ferramenta de comunicação, a Academia Judicial realiza atualizações frequentes em seu site na internet, bem como, semestral-mente, publica um Boletim Informativo, a fim de promover a difusão das principais ações educacionais realizadas.

As atividades citadas são as de maior destaque, contudo, a Aca-demia Judicial realiza, continuamente, cursos e eventos para aten-dimento das necessidades apresentadas pelas unidades diretivas do Poder Judiciário catarinense, bem como cursos de ambientação fun-cional, encontros de categorias, cursos de pós-graduação, cursos de aperfeiçoamento, dentre outros.



5 A educação corporativa na Academia Judicial

De modo amplo, as atividades realizadas pela Academia Judi-cial cumprem as metas do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), que busca ampliar a qualificação técnica dos servidores para promover melhoria na gestão dos processos de trabalho no âmbito do Poder Ju-diciário catarinense (Resolução n. 70/2009-CNJ – Meta 6), bem como atendem às exigências da Escola Nacional de Formação e Aperfeiço-amento de Magistrados (Enfam) em relação à formação dos magistra-dos, e, mais recentemente, às orientações do Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Servidores do Poder Judiciário (CEAJud), órgão sob a coordenação do CNJ.

As ações coordenadas e executadas pela Academia Judicial re-lacionam-se diretamente ao objetivo estratégico de desenvolver per-manentemente conhecimentos, habilidades e atitudes e, desta forma, estão vinculadas aos processos de ensino-aprendizagem na educação corporativa.

Com o desenvolvimento da pesquisa, verificou-se que a Acade-mia Judicial atende grande parte dos princípios teóricos de sucesso de um sistema de educação corporativa, sobre os quais se discorre a seguir.

A elaboração de um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) com vistas ao estabelecimento de um sistema de educação corporativa consistente vincula-se ao princípio da competitividade por meio de um conjunto de atividades convergentes e aderentes aos propósitos corporativos. Ao estabelecer-se como uma instituição de ensino e capacitação de atuação estadual e de reconhecimento nacional, a Academia Judicial promove a elevação de seu patamar de qualidade. O PDI, em desenvolvimento, irá apresentar a dimen-são das necessidades de infraestrutura adequada ao atendimento das ações de aprendizagem, fornecendo sustentação político-pedagógica às atividades da Academia Judicial. Como um planejamento estraté-gico, possibilitará o estabelecimento de diretrizes de ação voltadas ao



desenvolvimento profissional e humano, alinhadas ao planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina.

Vinculado ao princípio da competitividade e das parcerias inter-nas verificam-se o comprometimento e o envolvimento da cúpula do Poder Judiciário catarinense com o sistema de educação, ao compre-ender que a formação continuada do corpo funcional é um elemento fundamental para o aumento da “competitividade” da instituição.

Em relação às parcerias realizadas, a Academia Judicial estabe-lece relações com instituições de ensino superior, tais como a UFSC e UDESC, para desenvolver projetos de pesquisa, bem como cursos de especialização, contando com o apoio de professores e pesquisado-res, ampliando e valorizando a gestão do conhecimento.

Em relação ao princípio da cidadania destacam-se os cursos e eventos promovidos para agentes da comunidade que atuam em apoio ao Poder Judiciário catarinense, como é o caso dos cursos de conciliação e mediação.

Na Academia Judicial há uma preocupação com o fortaleci-mento da cultura da educação corporativa, ainda que a disseminação da cultura institucional ocorra de forma discreta. O fortalecimento da cultura da educação corporativa reflete-se na referência à Academia Judicial nos discursos e mensagens de líderes e gestores do Poder Ju-diciário catarinense que também desempenham um papel importante ao promoverem a aprendizagem organizacional em reuniões, projetos de trabalho em equipe, cursos e seminários. Estas ações estão ligadas ao princípio da perpetuidade.

O alinhamento das estratégias da Academia Judicial aos obje-tivos estratégicos do Poder Judiciário catarinense e aos programas educacionais direcionados ao atendimento destas estratégias vincula--se ao princípio da competitividade. A Academia Judicial, no entan-to, tem necessidade de maior direcionamento pedagógico nos cursos desenvolvidos em relação à elaboração de programas educacionais, bem como necessita maior antecipação às demandas das outras uni-dades do Poder Judiciário catarinense como, por exemplo, oferecer



programas de formação continuada antecipando-se às lacunas de competência.

A aplicação e a busca de ampliação de mecanismos que permi-tam o compartilhamento de conhecimentos vinculam-se com o prin-cípio da conectividade e evidenciam-se, principalmente, no desen-volvimento e divulgação das pesquisas dos Núcleos de Estudos e/ou Pesquisas (NEPs) e nas publicações no Suplemento Cultural e na Re-vista da Academia Judicial. Com duração de 24 meses, as pesquisas em andamento dos NEPs estão sendo realizadas nas áreas de Psico-logia, Gestão Ambiental, Modernização Judiciária, Sistema Prisional, Unidades de Direito Bancário, Varas de Família e Varas de Infância e Juventude.

A implantação de projetos de Ensino a Distância com a utiliza-ção de tecnologia aplicada à educação vincula-se ao princípio da dis-ponibilidade e configura-se como um sistema eficiente e eficaz de en-sino para formação pessoal e profissional. Por intermédio de parcerias realizadas com diversas instituições, entre as quais Escola Nacional de Administração Pública (Enap) e a Escola Paulista da Magistratu-ra (EPM), a Academia Judicial promoveu diversos cursos a distância como, por exemplo: “Atendimento ao cidadão e ética e serviço públi-co”, “Rumo à aprendizagem virtual”, “Direito do Consumidor”, “Por-tuguês avançado”, “Português avançado com ênfase em linguagem jurídica”, “Gestão de Processos”, “Desenvolvimento de competências gerenciais”, entre outros.

Em relação ao princípio da sustentabilidade, na Academia Judi-cial não há um programa eficiente de avaliação de impacto. Quando posta em ação, esta avaliação, realizada algum tempo após a realiza-ção da formação (Treinamento e Desenvolvimento) para apuramento dos impactos, possibilitará a elaboração e manutenção de um sistema de educação contínuo, permanente e estratégico. Neste sentido, tam-bém a valorização do capital intelectual dos recursos humanos como diferencial competitivo ainda necessita de programas desenvolvidos e



ministrados internamente por profissionais da instituição preparados pedagogicamente.

Por fim, cabe destacar que, em 2011, foram realizados cerca de 240 cursos/eventos, capacitando mais de oito mil pessoas (internas e externas). Os demonstrativos sobre a quantidade de cursos e eventos realizados pela Academia Judicial, a crescente participação de ser-vidores e magistrados em eventos externos (congressos, seminários, workshops, encontros, fóruns), o aumento no número de horas-aula de treinamento por ano, demonstram a progressiva busca por conhe-cimento, capacitação e atualização, levando ao alcance mais efetivo dos resultados institucionais.

6 Considerações finais

Foram apresentadas as principais ações desenvolvidas pela Academia Judicial ligadas à educação corporativa, destacando-se a vinculação com os princípios teóricos da literatura. As atividades de desenvolvimento humano e profissional apresentam-se como um processo que visa ao alinhamento estratégico entre os conhecimen-tos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores com os objeti-vos e missão organizacionais.

Dito de outra forma, a Academia Judicial vem investindo no contínuo desenvolvimento e aprimoramento do seu quadro de pes-soal como principal fator de alcance dos objetivos estratégicos institu-cionais. Entende-se, contudo, que se encontra em transição entre prá-ticas tradicionais de Treinamento e Desenvolvimento e práticas mais modernas de educação corporativa. Isto porque algumas ações ainda são aplicadas de maneira não estruturada, constituindo-se, contudo, pilares para a consolidação de um sistema de educação corporativa institucional.

Compreendendo que o fator que realmente diferencia um siste-ma de educação corporativa de um centro de Treinamento e Desen-volvimento tradicional é a noção das competências organizacionais, deve-se conceber um projeto de educação corporativa com o estabe-



lecimento de programas educacionais, garantindo o alinhamento das competências com as estratégias da instituição.

Importante também será estabelecer um programa permanen-te de capacitação focando na formação, no aperfeiçoamento profis-sional e no desenvolvimento gerencial com vistas à preparação dos magistrados e servidores para desempenharem atribuições de maior responsabilidade e complexidade.

Sugere-se o desenvolvimento de programas voltados para a educação do adulto, considerando alguns princípios da andragogia, como oferecer aplicação prática e imediata dos conteúdos, inter-re-lacionar os aprendizados e comparar experiências, entendendo que a educação profissional exige uma estratégia metodológica diferente, envolvendo também a aprendizagem voluntária.

Torna-se necessário promover a aproximação dos responsáveis pela educação com os responsáveis pelas estratégias institucionais, bem como implementar programas de desenvolvimento de lideranças e implementar amplos projetos de mudança cultural; envolver magis-trados e servidores na formação de redes e parcerias com institutos e universidades; promover a gestão do conhecimento no Poder Judici-ário catarinense; e conhecer as principais experiências no setor públi-co brasileiro (consolidadas e em desenvolvimento).

Ainda que a educação corporativa vise agregar valor à institui-ção pelo desenvolvimento e capacitação de seus funcionários, tam-bém deve ser vista como um trabalho de responsabilidade social, uma vez que o investimento na educação continuada possibilita a magistrados e servidores, por meio da aquisição de novos conheci-mentos, seu desenvolvimento profissional, pessoal e social.

Por fim, considera-se que esta pesquisa permitiu contribuir para a compreensão da educação corporativa como ferramenta promotora da educação e do conhecimento na instituição. O fortalecimento da identidade cultural do Poder Judiciário catarinense, a preservação e o compartilhamento de valores, e a adoção de uma postura de respon-sabilidade social advinda da educação corporativa refletem na ação



de todos os servidores e magistrados e, consequentemente, são reco-nhecidas pela sociedade.

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Plano de Obra do Poder Judiciário Catarinense e suas Repercussões

Celso GallizaWanderley Horn Hulse

1 Introdução

O Conselho Nacional de Justiça – CNJ – é o órgão que tem como uma das suas funções básicas normatizar os procedimentos a serem adotados em todo Poder Judiciário Brasileiro. A normatização inclui atos administrativos que refletem as obrigações que devem ser seguidas pelos administradores públicos, visando a melhor forma de investir nos recursos humanos e orçamentários.

Neste contexto, observou o CNJ que em todos os Tribunais de Justiça do Brasil não havia, até a presente data, padrão único para projetos, licitações, contratações, execução de obras e critérios para priorização no Poder Judiciário, o que exigia um esforço muito gran-de das administrações para compor o seu planejamento estratégico, principalmente quando da elaboração de suas peças orçamentárias.

Em face desta observação, o Conselho Nacional de Justiça, for-mou um grupo de trabalho composto por membros e servidores de todos os ramos do Poder Judiciário, entendendo que as premissas de economicidade, sustentabilidade e eficiência, deveriam ser calcadas no adequado dimensionamento e correta avaliação de custo-benefí-cio, levando em conta as possibilidades de ampliação ou adaptação de obras.

Deveria ser destacada a fixação da necessidade de elaboração de plano de obra em harmonia com o planejamento estratégico dos


Plano de Obra do Poder Judiciário Catrinense e suas Repercussões

Tribunais, a existência de projetos básicos aprovados, a instrumentali-zação da fiscalização das obras pelos controles internos, a criação de cadastro de informações atinentes aos imóveis utilizados pelo Poder Judiciário e um quadro técnico compatível às necessidades.

Não se poderia falar em padronizar obras, sem antes falarmos em padronizar procedimentos. A falta de projeto único tem como principal causa a indefinição de padrões a serem adotados nos atos judiciais, tanto por servidores como por magistrados. Isso provoca a necessidade de projetos específicos, causando danos ao planejamen-to, exigindo uma carga de recursos humanos e orçamentários, nem sempre previstos.

A adoção de projeto padrão possibilitaria ao corpo técnico dos Tribunais e às Assessorias de Planejamento uma melhor visão da ne-cessidade futura de aumento do quadro especializado, a efetiva e or-denada aplicação de recursos e, por último, a formulação de concei-tos e unificação da linguagem comum, permitindo que a organização, possa perseguir, com racionalidade, os objetivos a serem alcançados.

Nessa perspectiva, em consonância com os princípios do plane-jamento, deveria ser observado ao administrador público o compro-misso pela correta aplicação das determinações do Conselho Nacional de Justiça no atendimento a uma Resolução específica para obras. Disciplinaria desta forma no seu âmbito interno a execução e moni-toramento de obras da Justiça, estabelecendo procedimentos a serem cumpridos para alocação orçamentária de um projeto de construção, reforma ou ampliação, definindo parâmetros para contratação de em-presas responsáveis pela execução de serviços e referenciais de áreas e diretrizes para elaboração de projetos de arquitetura e engenharia.

Cobra a sociedade, de forma incisiva, que os recursos públicos sejam aplicados de forma correta, com responsabilidade, sem desper-dícios e com transparência. Cabem essas cobranças também e prin-cipalmente ao Poder Judiciário, que deve dar o exemplo, pois é sua responsabilidade o julgamento de administradores que não seguem essas regras.


Celso Galliza e Wanderley Horn Hulse

Elaborada, aprovada e publicada a Resolução n. 114/2010 do CNJ, determinou esse que em 120 dias todos os Tribunais de Justiça regulamentassem, no âmbito interno, os procedimentos definidos e aprovados em seus Tribunais Plenos.

Neste artigo, faremos uma análise criteriosa a partir deste plano de obra e quais as repercussões no planejamento estratégico do Tri-bunal de Justiça de Santa Catarina, permitindo que se faça um prog-nóstico à administração, visualizando as alterações que devem ser introduzidas nos critérios de priorização e nos procedimentos admi-nistrativos internos nas áreas de recursos humanos e orçamentários.

2 Revisão da literatura

2.1 Planejamento estratégico

Uma das características do Poder Judiciário Catarinense é a uti-lização da ferramenta do planejamento, buscando resultados positi-vos, visando alcançar a visão e a missão inicialmente definidas.

O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organiza-ção da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, an-tecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam.

Normalmente as organizações possuem três níveis de tomada de decisão, ou três tipos de planejamento, classificados como: Planeja-mento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional.

O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando otimizar o grau de inte-ração com os ambientes externo e interno, atuando de forma inova-



dora e diferenciada, sendo capaz de influenciar toda a organização (OLIVEIRA, 2001a; 2001b). Ackoff (1982) compartilha dessa visão ao afirmar que o planejamento estratégico é o que mais afeta as ati-vidades de uma organização, por ser mais amplo e por se preocupar com um período de tempo longo.

O Planejamento Tático, por sua vez, tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas es-tabelecidas no Planejamento Estratégico (OLIVEIRA, 2001b). Ackoff (1982) advoga que o planejamento tático é elaborado para um perío-do de tempo mais curto que o planejamento estratégico, além de ser mais restrito, ao passo que se dedica a escolher os meios pelos quais se vão atingir objetivos especificados.

Já o planejamento operacional pode ser considerado como a formalização dos dois anteriores, realizado através de documentos es-critos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabele-cidas (OLIVEIRA, 2001b).

Através desses esforços dos diferentes tipos de planejamento, cada qual com suas especificidades, Robbins (1978) acredita que a eficiência e a eficácia organizacionais podem ser melhoradas, pois elas possibilitam que as mudanças sejam antecipadas, o que permite a formulação de alternativas para enfrentar incertezas.

A importância de termos alguma forma de planejamento nas empresas e instituições, sejam públicas ou privadas, de qualquer área, é ampla e consensualmente exposta na literatura acadêmica. O pla-nejamento constitui procedimento consagrado e indissociável dos modernos métodos de gestão.

Ao se planejar, busca-se uma definição dos grandes objetivos da organização, ou seja, sua finalidade ou razão de ser sob o ponto de vista econômico-social (MEYER JR, 1991, p. 137). O planejamento é essencialmente uma vontade de racionalizar e de sistematizar a for-mulação de decisões diante do futuro, e este esforço pode ser facili-



tado por um certo número de métodos de exame das consequências das diversas soluções (UNESCO/CEPAL, 1966, in JANNE, 1981).

Já em 1916, Henri Fayol, em definição considerada pioneira, afirmava:

O provérbio de que administrar significa olhar para o fu-turo dá uma ideia da importância do planejamento para o mundo dos negócios, e, se prever o futuro não é exa-tamente sinônimo de administrador, é, pelo menos, uma parte essencial da administração. Prever o futuro, nesse contexto, significa ao mesmo tempo prever atuações futu-ras e preparar-se para elas. O plano deve conter, por con-seguinte, as estimativas do futuro, os resultados a serem obtidos, linhas de ação a serem seguidas, o estágio a ser alcançado e os métodos a serem usados (FAYOL, 1987, p. 135).

2.2 Plano de obra

O Plano de obra é a ferramenta necessária para que o plane-jamento de um projeto e sua execução, bem como a sua licitação e contratação, ocorram de forma homogênea e com objetividade. Assim, pensou o Conselho Nacional de Justiça com a Resolução n. 114/2010, que institui o Plano e o critério de priorização, até hoje esquecidos pelos nossos administradores e de suma importância para a transparência das ações.

O plano de obra, em particular, tem sido um dos aspectos mais negligenciados na execução de um projeto de construção, sendo que as decisões são tomadas à medida que os problemas surgem no de-correr dos trabalhos (HANDA, 1988). Em consequência, os projetos e suas execuções muitas vezes deixam a desejar em termos de orga-nização e planejamento, fazendo com que fiquem longe de criarem uma imagem positiva das organizações. E essa é uma das grandes reclamações da sociedade.



Apesar das vantagens operacionais e econômicas de um eficien-te plano de obra serem mais óbvias em empreendimentos de maior porte e complexidade (RAD, 1983), é ponto pacífico que um estu-do criterioso do leiaute e da logística deve estar entre as primeiras ações para que sejam bem aproveitados todos os recursos materiais e humanos empregados, qualquer que seja seu porte (SOILBELMAN, 1993; SANTOS, 1995).

Embora seja reconhecido que o plano de obra desempenha um papel fundamental na eficiência das operações, cumprimento de pra-zos, custos e qualidade da construção, os administradores geralmente aprendem a realizar tal atividade somente através da tentativa e erro, ao longo de muitos anos de trabalho (RAD, 1983). Raramente existe um método definido para o plano de obra, observando-se, em pes-quisas junto a administradores, que os planos são elaborados com base na experiência, no senso comum e na adaptação de projetos passados para as situações atuais.

2.3 O Poder Judiciário de Santa Catarina

O Tribunal de Justiça é um órgão público cuja função é julgar os problemas concretos da sociedade em geral e administrar a justi-ça. No Brasil, existem variados tipos de Tribunais, de acordo com a instância de julgamento (1ª instância, 2ª instância, instâncias qualifi-cadas etc.) e o assunto enfocado (criminal, trabalhista, eleitoral etc.).

Dentre as funções de administração, um Tribunal de Justiça de-sempenha as tarefas de nomear juízes, definir novas varas, manter um quadro de apoio administrativo, prover insumos e ferramentas, dentre os quais, sistemas computacionais, obras, efetivar a aplicação orçamentária etc.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina foi instalado no dia 1° de outubro de 1891, completando, à época, a estrutura tríplice de sustentação do estado republicano. Naquele momento, o Estado de Santa Catarina foi dividido em 14 comarcas.



Atualmente, o Tribunal de Justiça com sede na Capital do Esta-do de Santa Catarina – Florianópolis – é composto de 60 (sessenta) desembargadores, nomeados dentre os magistrados de carreira, ad-vogados e membros do Ministério Público. O tribunal possui jurisdi-ção sobre as atuais cento e onze (111) comarcas distribuídas em todo o território estadual catarinense.

Para o seu funcionamento, os colaboradores do Tribunal de Jus-tiça de Santa Catarina – magistrados, servidores, bolsistas e terceiriza-dos – desempenham as mais variadas tarefas, quais sejam, adminis-trativas, orçamentárias, pessoais, técnicas, financeiras, institucionais, jurídicas etc.

Criado como consequência da implantação da República em 1889 e da instituição do federalismo pela Carta Magna de 1891, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina foi definitivamente instalado no dia 1º de outubro de 1891. Na ocasião, o judiciário, até então vin-culado a uma organização judiciária única, passou por uma ampla reformulação. Com o surgimento da justiça dual, em substituição à justiça única, os estados da Federação passaram a dispor de uma or-ganização judiciária própria, o que motivou a criação do Tribunal de Justiça.

A primeira Constituição Estadual, no seu artigo 47, definiu a es-trutura da Justiça em Santa Catarina: “O Poder Judiciário do Estado é exercido por um Superior Tribunal de Justiça, com sede na Capital; pelos Juízes de Direito e seus suplentes, com jurisdição nas respecti-vas comarcas, por Tribunais do Júri; por Tribunais Correcionais; e por Juízes de Paz, nos respectivos distritos” (SANTA CATARINA, 2007).

O Decreto n. 112/1891 dividiu o Estado de Santa Catarina em quatorze comarcas: Capital, São José, São Miguel, Tijucas, Itajaí, Blu-menau, São Francisco do Sul, Joinville, São Bento do Sul, Laguna, Tubarão, Araranguá, Lages e Curitibanos.

O Tribunal de Justiça, 2º Grau de Justiça, era constituído de cinco membros, denominados de Desembargadores, escolhidos den-tre aqueles Juízes de Direito mais antigos.



Ao longo dos mais de cem anos de existência, a estrutura judici-ária sofreu grandes alterações, na tentativa de ajustar-se às necessida-des de trabalho, que cresceram de forma contínua.

Atualmente, há na Justiça de 1º Grau cento e onze comarcas instaladas. No Tribunal de Justiça de Santa Catarina, o quadro de

Desembargadores é composto por sessenta membros.

O Estado de Santa Catarina está dividido em 111 comarcas, que formam o 1º Grau de Jurisdição, conforme a figura 1.

Figura 1: Mapa do Estado de Santa Catarina, contendo as circunscrições, comarcas e municípios

Fonte: Dados da Direção-Geral Judiciária do TJSC

Serviço Social

Oficialato de Justiça

Comissariado da Infância e da Juventude

Portaria e Fotocópia

Copa e Limpeza

Distribuição

Varas Cíveis Juizados Especiais

Varas Criminais Varas da Fazenda Pública

Direção do Foro

Varas da Família, Infância e Juventude

Contadoria Técnico de Suporte em Informática

Secretaria do Foro

Manutenção Segurança



Cada comarca possui em sua sede uma estrutura própria deno-minada Fórum, o qual está organizado conforme a figura 2.

Figura 2: Organograma da Justiça de Primeiro Grau Fonte: Relatório Anual da Assessoria de Planejamento - TJSC – 2010

O PJSC1 conta, também, com 71 Casas da Cidadania, situadas preferencialmente nos municípios em que não há comarca instalada, bem como nos distritos ou bairros das grandes cidades do Estado, fa-

cilitando o acesso do cidadão à Justiça.

1 Poder Judiciário de Santa Catarina.



A Justiça de 2º Grau está sediada no Tribunal de Justiça, na Ca-pital, que também abriga os setores administrativos do judiciário ca-tarinense. O Tribunal de Justiça está estruturado conforme a figura 3.

Figura 3: Organograma da Justiça de Segundo Grau Fonte: Relatório anual da Assessoria de Planejamento TJSC - Gestão 2010

A força de trabalho do PJSC está subdividida nas duas esferas de atuação (Justiça de 1º Grau e Tribunal de Justiça) e é composta por: magistrados, servidores efetivos e comissionados, terceirizados, estagiários, bolsistas e servidores de outros órgãos à disposição, totali-zando aproximadamente 10.000 colaboradores.

O Poder Judiciário possui na sua estrutura física 111 Comarcas com uma composição de 120 prédios com área total construída de 239.163,71m², conforme quadro demonstrativo:

COmARCA / UnIDADE ÁREA (m²) EnTRânCIA

Abelardo Luz 791,00 InicialAlmoxarifado Central 3.407,56Anchieta 392,60 InicialAnita Garibaldi 535,96 InicialAraquari 425,54 InicialAraranguá 2.846,91 FinalArmazém 540,00 InicialAscurra 485,08 InicialBalneário Camboriú 5.693,66 FinalBarra Velha 1.360,37 InicialBiguaçu 809,91 FinalBlumenau 10.121,23 EspecialBlumenau (Juizados) 2.927,84 EspecialBom Retiro 466,90 InicialBraço do Norte 1.232,71 InicialBrusque 3.000,00 FinalCaçador 1.624,48 FinalCamboriu 1.534,24 InicialCampo Belo do Sul 299,39 InicialCampo Erê 763,42 InicialCampos Novos 1.090,00 Final




Canoinhas 1.432,09 FinalCapinzal 1.049,01 InicialCapivari de Baixo 775,84 InicialCatanduvas 1.858,83 InicialChapecó 7.737,00 EspecialConcórdia 5.363,71 FinalCoronel Freitas 1.251,65 InicialCorreia Pinto 993,26 InicialCriciúma 7.480,84 EspecialCunha Porã 558,90 InicialCuritibanos 1.468,66 FinalDescanso 993,26 InicialDionisio Cerqueira 809,91 InicialEstreito 1.929,72 EspecialFlorianópolis 10.209,34 EspecialFlorianópolis – Anexo 5.375,15 EspecialForquilhinha 907,14 InicialFraiburgo 1.421,32 InicialGaropaba 456,94 InicialGaruva 299,78 InicialGaspar 809,81 FinalGráfica 701,96Guaramirim 1.566,23 InicialHerval do Oeste 402,46 InicialIbirama 1.360,37 InicialIçara 1.353,76 InicialImaruí 761,25 InicialImbituba 802,82 InicialIndaial 1.370,67 FinalIpumirim 774,74 InicialItá 413,89 InicialItaiópolis 975,83 InicialItajaí 7.480,84 EspecialItapema 1.566,23 InicialItapiranga 633,00 InicialItapoá 380,36 InicialItuporanga 809,91 Inicial




Jaguaruna 993,26 InicialJaraguá do Sul 2.688,94 Final.Joaçaba 2.624,08 FinalJoinville 9.422,75 EspecialMeleiro 309,44 InicialLages 5.162,21 EspecialLaguna 3.028,36 FinalLauro Muller 821,59 InicialLebon Régis 739,22 InicialMafra 1.904,67 FinalMaravilha 1.795,54 InicialModelo 479,13 InicialMondai 989,66 InicialNavegantes 476,81 InicialNorte da Ilha 1.982,34 EspecialChapecó (Câmara Reg.) 1.978,00Orleans 1.013,39 InicialOtacílio Costa 1.534.24 InicialPalhoça 5.939,78 FinalPalmitos 1.250,40 InicialPapanduva 392,60 InicialBalneário Piçarras 1.534,24 InicialPinhalzinho 1.509,52 InicialPomerode 761,25 InicialPonte Serrada 340,00 InicialPorto Belo 1.534,24 InicialPorto União 1.184,00 FinalPresidente Getúlio 495,22 InicialQuilombo 761,25 InicialRio do Campo 415,19 InicialRio do Oeste 430,23 InicialRio do Sul 1.714,48 FinalRio Negrinho 461,37 InicialSanta Cecília 1.009,15 InicialSanta Rosa do Sul 380,36 InicialSanto Amaro da Imperatriz 761,25 InicialSão Bento do Sul 1.929,72 Final




São Carlos 430,00 InicialSão Domingos 1.534,24 InicialSão Francisco do Sul 1.940,45 FinalSão João Batista 495,45 InicialSão Joaquim 1.837,77 FinalSão José 5.510,46 FinalSão José do Cedro 383,50 InicialSão Lourenço do Oeste 430,00 InicialSão Miguel do Oeste 2.336,39 FinalSeara 1.016,84 InicialSombrio 975,83 InicialTaió 638,05 InicialTangará 761,25 InicialTijucas 924,46 FinalTimbó 1.102,00 FinalTribunal de Justiça 13.617,00Tribunal de Justiça – Anexo 16.821,83Trombudo Central 610,00 InicialTubarão 5.213,66 FinalTurvo 1.102,00 InicialUrubici 724,98 InicialUrussanga 955,92 InicialVideira 1.750,11 FinalXanxerê 1.463,91 FinalXaxim 954,45 InicialTotal De Áreas 239.163,71

Quadro 1: Quadro de áreas dos Fóruns e demais prédios Fonte: Dados fornecidos pela Diretoria de Engenharia e Arquitetura do TJSC

Como podemos observar, a estrutura física do Poder Judiciá-rio é muito grande, pois se localiza geograficamente espalhada em todo o território catarinense, dificultando demasiadamente o trabalho daqueles técnicos que têm a responsabilidade de dar e gerenciar as manutenções preventivas e corretivas, definir obras, sejam elas de re-formas, ampliações ou novas.



Cabe à Diretoria de Engenharia e Arquitetura, localizada em Florianópolis, planejar e gerir um programa de manutenção que atin-ja indistintamente todas as unidades sem comprometer o andamento dos trabalhos judiciários, com uma estrutura mínima de profissionais, evidenciando as dificuldades pela localização dos prédios.

O deslocamento é feito por veículo do Tribunal de Justiça ou, quando for o caso, na região oeste de Santa Catarina esse é feito por transporte aéreo e deslocamento local com veículo de aluguel.

Com relação às previsões orçamentárias, está ocorrendo uma melhor destinação dos recursos para manutenção no âmbito do Po-der Judiciário nos últimos cinco anos, com aumento dos percentuais em relação ao orçamento anual da Diretoria de Engenharia e Arqui-tetura, assim como a sua execução orçamentária. Vejamos:

AnO DE 2007

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TJ 117.504,00 (28.800,00) – 82.905,00 5.799,00 93,46%FRJ 27.276.703,00 2.288.152,15 – 19.799.772,51 9.765.082,64 66,97%SCU 6.731.296,00 682.534,13 – 5.819.495,59 1.594.334,54 78,50%

Un.

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TJ 509.289.807,00 18.155.352,79 - 513.601.668,18 13.843.491,61 97,38%FRJ 67.292.134,00 16.070.910,90 - 69.101.344,26 14.261.700,64 82,89%SCU 40.278.625,00 1.500.000,00 5.720.109,26 27.390.121,34 14.388.503,66 75,96%

AnO DE 2008



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FRJ 29.688.858,00 7.252.748,25 14.506.635,70 22.434.970,55 39,27% 39,27%SCU 2.176.664,00 1.775.000,00 2.935.762,55 1.015.901,45 74,29% 74,29%

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TJ 632.899.225,00 73.660.110,81 658.473.850,75 48.085.485,06 93,19% 93,19%FRJ 76.654.584,00 34.420.682,10 73.817.514,93 37.257.751,17 66,46% 66,46%SCU 28.274.222,00 14.693.369,96 31.095.355,69 11.872.236,27 72,37% 72,37%

AnO DE 2009

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FRJ 30.664.609,00 (6.422.471,16) 10.485.016,00 13.757.121,84 43,25% 39,27%SCU 2.740.000,00 (2.314.988,00) 411.509,00 13.503,00 96,82% 74,29%

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TJ 779.824.460,00 38.873.679,10 766.387.532,00 52.310.607,10 93,61% 93,19%FRJ 93.986.942,00 43.232.159,40 84.373.369,00 52.845.732,40 61,49% 66,46%SCU 46.948.268,00 7.883.000,00 34.905.504,00 19.925.764,00 63,66% 72,37%

AnO DE 2010



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TJ – 170.000,00 133.130,00 36.870,00 78,31% 39,27%FRJ 39.532.701,00 7.336.953,76 19.510.147,00 27.359.507,76 41,63% 74,29%SCU 17.424,00 513.576,00 218.026,00 312.974,00 41,06% 74,29%

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TJ 877.720.082,28 5.875.722,65 855.435.534,00 28.160.270,93 96,81% 93,19%FRJ 114.685.124,00 57.152.345,00 112.720.597,00 59.116.872,00 65,60% 66,46%SCU 37.000.000,00 28.091.765,00 35.844.058,00 29.247.707,00 55,07% 72,37%

AnO DE 2011

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TJ 500.000,00 (480.730,00) 18.274,00 996,00 94,83% 39,27%FRJ 89.415.996,66 (22.318.814,28) 40.030.132,00 27.067.050,38 59,66% 74,29%SCU 1.039.271,00 (237.421,00) 7.624,00 794.226,00 0,95% 74,29%

Un.

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TJ 966.123.737,00 21.357.950,22 821.203.357,00 166.278.330,22 83,16% 93,19%FRJ 218.065.249,00 26.887.331,02 158.665.051,00 86.287.529,02 64,77% 66,46%SCU 67.500.000,00 5.150.000,00 44.554.410,00 28.095.590,00 61,33% 72,37%

Quadro 2: Quadro do orçamento anual da DEA2 e sua execução orçamentária Fonte: Dados fornecidos pela Diretoria de Orçamento e Finanças do TJSC

2 Diretoria de Engenharia e Arquitetura.



Porém, esse aumento não demonstra a realidade quando com-parado ao aumento de área construída nos últimos cinco anos, quan-do tivemos um aumento de área em torno de 27,8% em relação ao total construído.

Assim, acende-se a luz vermelha na administração para esse dado preocupante, onde os recursos investidos e previstos não são compatíveis com a estrutura física existente e merecem atenção espe-cial quanto às necessidades e seu planejamento de obras.

A Diretoria de Engenharia e Arquitetura tem como atribuições gerenciar, no âmbito de sua competência, as Divisões sob sua coor-denação, na busca da realização das metas, propostas e diretrizes tra-çadas pela Administração do Poder Judiciário; planejar em conjunto com as Divisões os serviços de construção, reforma e manutenção das edificações do Poder Judiciário; pesquisar, desenvolver e aplicar em conjunto com as Divisões novas tecnologias de construção; orien-tar sobre investimentos na área de edificações do Poder Judiciário; fazer cumprir as decisões proferidas pela Administração do Poder Ju-diciário.

É estruturada da seguinte forma:

Gabinete do Diretor – 1 servidorSecretaria de Assuntos Específicos – 4 servidores

Assessoria Técnica – 4 servidores



Divisão de Projetos de Arquitetura – 13 servidoresDivisão de Engenharia Civil – 7 servidoresDivisão de Engenharia Elétrica – 12 servidoresDivisão de Manutenção Predial – 11 servidores

Total – 52 servidores efetivos, sendo que 45 são engenheiros e arquitetos, 3 técnicos de nível médio e 4 administrativos.

Figura 4: Organograma da Diretoria de Engenharia e Arquitetura Fonte: Dados fornecidos pela Diretoria de Engenharia e Arquitetura do TJSC

3 Metodologia

Segundo Gil (2002), as pesquisas podem ser classificadas com base em seus objetivos – exploratórias, descritivas e explicativas – e com base nos procedimentos técnicos utilizados – bibliográficos, do-cumentais, experimental, exposto facto, estudo de corte, levantamen-to, estudo de campo, estudo de caso, pesquisa-ação e pesquisa parti-cipante.

De forma similar, Vergara (2007) classifica os tipos de pesquisa quanto aos fins – exploratórias, descritivas, explicativas, metodológi-cas, aplicadas e intervencionistas – e quanto aos meios – pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, expe-rimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso.

Para o desenvolvimento do trabalho proposto, foram realiza-das pesquisas exploratórias. Este tipo de pesquisa serve para obter-se maior familiaridade com o assunto em estudo. Malhotra afirma que o objetivo da pesquisa exploratória é explorar um problema ou uma situação para prover critérios e compreensão. A pesquisa explorató-ria pode ser usada para qualquer das finalidades: formular um pro-blema ou defini-lo com maior precisão, identificar cursos alternativos de ação, desenvolver hipóteses, isolar variáveis e relações-chave para exame posterior, obter critérios para desenvolver uma abordagem do



problema e estabelecer prioridades para pesquisas posteriores (MA-LHOTRA, 2001).

Nesta linha, foram realizados estudos na bibliografia correlata, em artigos e revistas especializadas em gestão de projetos e planeja-mento estratégico, consultados relatórios, coletados dados secundá-rios relevantes e realizado um estudo de caso.

4 Apresentação e análise de dados

4.1 Análise dos aspectos gerais do plano de obra em relação ao planejamen-to do Poder Judiciário, bem como sua aplicabilidade

O Conselho Nacional de Justiça, quando da edição da Resolu-ção n. 114/2010, definiu os seguintes objetivos a serem alcançados:

• O planejamento, a execução e o monitoramento de obras no Poder Judiciário;

• Os parâmetros e orientações para precificação, elaboração de editais, composição do BDI – Bonificação de Despesas Indiretas, critérios mínimos para habilitação técnica e cláu-sulas essenciais nos novos contratos de reforma ou constru-ção de imóveis no Poder Judiciário;

• Referência de áreas a serem utilizadas quando da elabora-ção de novos projetos de reforma ou construção de imóveis no Poder Judiciário;

• Premiação dos melhores projetos de novas obras no âmbito do Poder Judiciário.

Para chegar aos seus objetivos, o CNJ considerou os seguintes critérios:

• A sua competência como órgão de controle da atuação ad-ministrativa e financeira dos Tribunais e coordenador do planejamento e da gestão estratégica do Poder Judiciário;

• A necessidade de uniformizar os editais para contratação de obras e serviços de engenharia;



• A necessidade de estipular um referencial para acompanha-mento da gestão dos contratos de obras e serviços de enge-nharia;

• A necessidade de uniformizar as áreas a serem utilizadas em diversos ambientes de trabalho;

• A necessidade de estipular um referencial para elaboração de projetos arquitetônicos de reforma ou construção de no-vos imóveis;

• A distinção existente entre a Justiça Federal e a Justiça Esta-dual, naquilo que se refere à metodologia de trabalho e aos campos específicos de atuação;

• A necessidade de inserir no âmbito da gestão estratégica do Poder Judiciário a análise quanto à necessidade de constru-ção ou reforma de edifícios para instalação de novos servi-ços e;

• A necessidade de estabelecimento de diretrizes e critérios para a racionalização dos recursos orçamentários, com vista a atender ao interesse primário da atividade jurisdicional.

Partindo dos seus objetivos e com critérios, implantou o plane-jamento, a execução e o monitoramento das obras do Poder Judiciá-rio, o que passou a ser denominado Plano de Obra.

A Resolução definiu que todos os Tribunais deveriam elaborar o plano de obra, a partir de seu programa de necessidades, de seu pla-nejamento estratégico e das diretrizes fixadas pelo Conselho Nacional de Justiça, atendendo à Resolução n. 102/2009.

Desta forma, cada obra terá o seu indicador de prioridade, obtido a partir da implantação de sistema de avaliação técnica que contemple, entre outros, os critérios de pontuação e de ponderação, agrupados por dois conjuntos.

No primeiro conjunto é avaliada a estrutura física do imóvel ocupado, considerando os critérios de:



• Cobertura e acabamento como piso, paredes, teto, fachada, esquadrias, entre outros;

• Instalações elétricas, de voz, de dados e congêneres;• Instalações hidráulicas;• Segurança como grades, gradil, alarme, prevenção e com-

bate a incêndio e congêneres;• Condições de ergonomia, higiene e salubridade;• Potencialidade de patologias da edificação em função da

sua idade e/ou do estado de conservação;• Funcionalidade quanto à setorização e articulação dos espa-

ços e;• Acessibilidade, localização e interligação com os meios de

transporte público. No segundo conjunto é avaliada a adequação do imóvel à pres-

tação jurisdicional, considerando os critérios de:

• Política estratégica do tribunal de substituição do uso de imóveis locados ou cedidos por próprios, com ênfase na adequação jurisdicional;

• Política estratégica do tribunal de concentração ou dispersão de sua estrutura física;

• Disponibilidade de espaço atual em relação aos referenciais de áreas indicados pelo Conselho Nacional de Justiça;

• Movimentação processual ao longo dos anos e a sua proje-ção para os próximos;

• Demanda da população atendida e o desenvolvimento eco-nômico-social da região;

• Possíveis alterações da estrutura administrativa do tribunal, como a criação de novas varas ou o aumento do número de servidores e magistrados; e

• Adoção de novas tecnologias de informática, energética, sustentabilidade, entre outros.



Analisando as exigências da Resolução do CNJ em relação aos critérios adotados pelo Tribunal de Justiça de Santa Catarina, atra-vés da Resolução n. 44/2011 – TJ, observamos significativas altera-ções que deverão ser introduzidas para atendimento, tanto em nível de atos administrativos como na elaboração de projetos, execução e principalmente na priorização e no planejamento estratégico para elaboração orçamentária e cumprimento do plano de obra. Da mes-ma forma exigirão um acompanhamento periódico pela área técnica quanto às condições de preservação e necessidade de manutenções preventivas ou corretivas e até mesmo de uma reforma parcial ou glo-bal de todas as edificações do Poder Judiciário. Somente desta forma, poderá se avaliar em igualdade de condições, onde deve ser efetiva-mente aplicado o recurso orçamentário e um planejamento estratégi-co oportuno, definindo suas formas de trabalho, dando condições da administração decidir quando da montagem da sua peça orçamentá-ria anual.

4.2 Análise do Plano de Obra em relação à estrutura de recursos humanos do Poder Judiciário de Santa Catarina

O Plano de Obra exige uma alteração significativa no quadro de recursos humanos nos Tribunais, principalmente quanto à área res-ponsável pelas licitações e contratos e à área técnica de engenharia, responsável pela elaboração dos projetos e sua execução.

Inicialmente o CNJ considera esses setores estruturados ade-quadamente dentro das organizações para atendimento das suas exi-gências, o que na prática não é verdade. Estes, na sua grande maio-ria, são considerados como elemento-meio nas atividades do Poder Judiciário, sem a devida atenção pelas administrações.

Essas Diretorias são estruturadas a partir de necessidades ime-diatas e não conforme um planejamento estratégico que possibilite as reais condições de trabalho. Com isso, há prejuízos reais ao aten-dimento das dificuldades físicas enfrentadas pelas unidades jurisdicio-nais, criando situações próximas ao colapso, com resultados inimagi-náveis.



No setor orçamentário, fica evidente esse descompasso, pois com estruturas defasadas nas áreas técnicas de engenharia, não há como executar e aplicar os recursos destinados. Essa situação é de-monstrada no quadro 2, onde pode ser observado que as execuções orçamentárias estão abaixo da expectativa, com sobra de recursos ao final dos exercícios. Mas continuamos a ter problemas nas áreas físi-cas dos prédios, inicialmente detectados, planejados, mas não efeti-vados.

O organograma com a estrutura da Diretoria de Engenharia e Arquitetura do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, possibilita uma visão desta distorção, quando comparado ao seu orçamento anual.

Considerando que a partir da implantação da Resolução, foram agregados novos serviços àqueles já existentes, como a avaliação pe-riódica das condições dos prédios, a estrutura com apenas 48 profis-sionais da área técnica é incompatível se levarmos em conta que os prédios encontram-se divididos pelo Estado e que os mesmos profis-sionais que fazem o trabalho de fiscalização para execução de obras e avaliação dos prédios são os mesmos que elaboram projetos, me-moriais e orçamentos, participam de comissões de licitações, avaliam pedidos de manutenções, elaboram material visando licitações na modalidade pregão para aquisição de materiais, analisam processos administrativos como pedidos de aditamentos, pagamentos e contro-le de contratos, entre outros.

Comparando a outras áreas administrativas do Tribunal de Jus-tiça de Santa Catarina, sem levar em conta a importância de cada uma delas, a Diretoria de Engenharia e Arquitetura possui a segunda menor estrutura funcional. Porém, tem o terceiro maior orçamento, perdendo apenas para as áreas de Recursos Humanos e Informática, conforme dados da área de DRH3 e DOF4.

São informações que exigem uma reflexão imediata da adminis-tração do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, no sentido de dotar

3 Diretoria de Recursos Humanos.4 Diretoria de Orçamento e Finanças.



essa área com estrutura compatível à sua necessidade e importância no contexto, para que a missão e a visão definida pelo Poder Judici-ário Catarinense sejam efetivamente alcançadas, pois a atividade-fim só terá êxito com o trabalho eficiente da atividade-meio.

4.3 Análise das necessidades de alterações no planejamento estratégico ins-titucional

O planejamento estratégico institucional do Poder Judiciário Ca-tarinense tem como órgão responsável a Assessoria de Planejamento, à qual compete facilitar e proporcionar a elaboração e gerenciamen-to do processo de Planejamento Estratégico para o Poder Judiciário; apoiar e orientar os órgãos da estrutura do Poder Judiciário na defi-nição de funções, nos processos críticos e na escolha de indicadores de avaliação qualitativa e quantitativa no desenvolvimento das ativi-dades; interagir no processo de elaboração da proposta orçamentá-ria do Poder Judiciário, a partir dos objetivos e metas estabelecidas; acompanhar a gestão dos projetos, definidos por meio do Planeja-mento Estratégico, coordenando e avaliando o seu desenvolvimen-to, garantindo a integração de recursos e de esforços; implementar, em conjunto com os órgãos da Justiça de primeiro e segundo graus, o programa de qualidade no serviço público; desenvolver e exercer outras atividades correlatas que lhe sejam delegadas pela autoridade competente; contribuir para a construção de uma política de gestão de conhecimento; sistematizar a produção de conhecimento da práti-ca profissional dos servidores do Poder Judiciário; auxiliar na avalia-ção dos controles internos, implementados no Poder Judiciário.

Considerando as suas funções e a implantação da Resolução n. 114/2010 do CNJ, podemos dizer que as alterações que deverão ser introduzidas serão aquelas que efetivamente terão resultados prá-ticos na elaboração da peça orçamentária e na proposta de novas estruturas funcionais, para as áreas que diretamente estarão compro-metidas com o cumprimento das novas sistemáticas do CNJ.

No caso da elaboração da peça orçamentária, deverá agora considerar os dados do conjunto 1 definido na Resolução, que tra-



ta das condições físicas dos prédios, tendo o seu peso nas decisões quando da composição da priorização. Com isso, deverá se somar aos dados do conjunto 2, que trata do estudo de cenários já utilizado como ferramenta pela ASPLAN5, também tendo o seu peso, permi-tindo uma classificação com dados concretos e possibilitando que os administradores possam definir com clareza e objetividade onde de-verão ser investidos os recursos financeiros na manutenção, reforma, ampliação ou construção de novos prédios.

A outra preocupação da Assessoria de Planejamento deverá ser acompanhar a estrutura funcional das unidades responsáveis pela elaboração dos projetos e sua execução e também pelas licitações e contratos. Portanto, estamos falando na Diretoria de Engenharia e Ar-quitetura e na Diretoria de Material de Patrimônio, respectivamente. Com a proposta do plano de obra estudado, analisado e aprovado, passa a ser um passo importante a materialização compatível destas estruturas de forma a dar condições de trabalho para que a sua exe-cução seja possível dentro do cronograma estipulado.

Assim, o plano de obra aprovado para quatro anos pode ser apresentado à sociedade e servidores do Judiciário, devendo ser cumprido, salvo casos emergenciais, e acompanhado por todos, inde-pendente das alterações na administração, que ocorrem a cada dois anos.

Passa ainda a ASPLAN, dentro das metas do Planejamento Es-tratégico Institucional, a ter um papel mais relevante quanto ao acom-panhamento e gerenciamento do plano de obra, avaliando periodica-mente o cumprimento do cronograma físico-financeiro, possibilitando antecipar futuras modificações a serem implantadas na estrutura fun-cional e orçamentária. Porém, muito mais que o cumprimento deste cronograma é a efetiva qualidade que está sendo aplicada à execu-ção, demonstrando a perfeita aplicação dos recursos financeiros, sem desperdício, numa demonstração de administração com planejamen-to e competência administrativa.

5 Assessoria de Planejamento.



5 Conclusão

Neste artigo foi apresentado o plano de obra do Poder Judiciá-rio Catarinense, instituído pela Resolução n. 114/2010 do Conselho Nacional de Justiça e regulamentado pela Resolução n. 44/2011 do Tribunal de Justiça, sob três pontos de vista.

O primeiro sob a análise dos aspectos gerais do plano de obra em relação ao planejamento do Poder Judiciário e sua aplicabilidade. Neste ponto, observamos que o plano estabelece diretrizes compatí-veis com as bases direcionais do Tribunal de Justiça, dentro do seu planejamento. As exigências para o seu cumprimento, já vêm sendo adotadas parcialmente nos últimos anos, facilitando consideravel-mente a sua aplicação. Podemos afirmar que as modificações ficam restritas às questões de formatação do processo licitatório, do proces-so contratual e da auditoria, onde foram exigidas novas regras para implementação. Sob o olhar da área técnica, devemos atentar para o projeto executivo, que muitas vezes não é levado com a seriedade necessária pela administração, considerando a pressa na execução. Isso deverá ser modificado e exigirá um tempo maior para elaboração do projeto, principalmente quando este não se tratar de nova construção que siga a padronização adotada, ou seja, em reformas e ampliações. No aspecto do planejamento, a adoção de nova regra de prioridade deverá ser implementada, considerando agora não só os aspectos de cenários, mas um somatório com as informações técnicas das condições físicas dos prédios, criando uma espécie de classificação de risco, que deverá ser analisada pela administração e aprovada pelo seu Tribunal Pleno, forma-tando o plano de obra para o período de quatro anos.

O segundo ponto de vista é em relação à estrutura de recursos humanos para implementação do Plano de Obra. Neste caso fica evi-dente, pelos dados colocados, que há uma defasagem na estrutura funcional da área da Diretoria de Engenharia e Arquitetura, responsá-vel pela implementação do programa de avaliação dos prédios, ela-boração dos projetos e sua execução, entre tantas outras atividades desenvolvidas pela unidade. É preciso que a administração do Tri-



bunal de Justiça faça urgentemente uma avaliação do quadro com o aumento dos cargos já existentes e a criação de novos cargos como Engenheiro Mecânico, Técnicos de Nível Médio em Edificações, Ele-trotécnica, Mecânica e Climatização. Podemos arriscar inclusive a di-zer que há necessidade de dobrar o quadro atual, permitindo as con-dições ideais, no sentido de dotar essa área com estrutura compatível à sua necessidade e importância no contexto, pois a atividade-fim só terá êxito com o trabalho eficiente da atividade-meio. Da mesma for-ma há necessidade de reformulação do organograma da Diretoria, que já não atende as expectativas.

E como terceiro ponto de vista, haverá necessidades de altera-ções no planejamento estratégico institucional, quando analisada a atual forma de elaboração da peça orçamentária, onde deveremos adotar critérios de prioridade, considerando elementos técnicos com a avaliação física dos nossos prédios, somando-se ao estudo de cená-rios. Desta forma, teremos como analisar de forma mais real e com dados concretos onde a administração deverá focar o seu plano de obra com investimentos financeiros que atinjam de forma mais iguali-tária possível os problemas enfrentados pelas administrações dos Fó-runs e demais unidades, dando transparência a essas decisões. E fica evidente o papel da Assessoria de Planejamento quanto à estrutura funcional das unidades envolvidas, principalmente no caso da Direto-ria de Engenharia e Arquitetura, que deverá fazer um estudo detalha-do e apresentar propostas à administração para melhorias.

Referências

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Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador

Claci dos SantosMaurício Fernandes Pereira

1 Introdução

A presente pesquisa é oportuna diante dos dados estatísticos ex-traídos do Sistema de Automação do Judiciário de Santa Catarina – SAJ, que revela um número desigual de processos em gabinetes dos desembargadores de mesma área de atuação, mostrando-se impor-tante a verificação do método utilizado por aqueles que têm menor número de processos para, então, desenvolver um modelo de gestão, inexistente até o presente momento.

O estudo proposto vai ao encontro dos princípios que regem a administração pública inseridos no artigo 37 da Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988), da celeridade processual prevista no artigo 5º, inciso XXXVII, do mesmo diploma, aos objetivos da Resolução n. 70 do Conselho Nacional da Justiça e ao planejamento estratégico do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

A gestão de uma organização, como se sabe, envolve conceitos de administração de empresas, planejamento estratégico e metodo-logias próprias. É um processo utilizado pelas organizações lucrativas e tem sido implementado nas organizações públicas, revelando-se de suma importância para o desenvolvimento eficaz e desejado na mo-dernização de suas atividades.

O ciclo PDCA (P – Plan ou planejamento; D – Do ou execução; C – Check ou verificação; A – Act ou ação) é a primeira ferramenta



utilizada nas organizações e tem por objetivo analisar e controlar os processos para assegurar o alcance das metas institucionais e buscar a melhoria contínua das atividades realizadas. O PDCA começa com o planejamento; na sequência, a ação ou conjunto de ações; e serve para eliminar ou ao menos diminuir eventuais problemas identifica-dos ou para implantar melhorias.

Nos gabinetes dos desembargadores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, cuja atividade-fim é a prestação jurisdicional em grau recursal, a gestão é realizada em conformidade com as orientações do magistrado inexistindo, portanto, critérios de administração de pro-cessos e de pessoas, de modo a possibilitar a tão sonhada celeridade processual. Por isso, urge a estruturação de um sistema de gestão de gabinete de desembargador do Tribunal de Justiça de Santa Catari-na que possibilite o andamento dos processos com maior presteza e economia de tempo, com base em procedimentos e praxes adminis-trativas, como também, a formação de equipe capaz de dar vazão à demanda.

Não custa lembrar que a administração judiciária, ainda que atividade-meio, é ponto importante a ser considerado nos resultados. A experiência desta pesquisadora tem mostrado que qualquer que seja a teoria, o sucesso da organização (no caso o gabinete do de-sembargador) depende da qualificação das pessoas que compõem a equipe, da motivação e do comprometimento com a organização.

Então, considerando a função pública desenvolvida pelos ga-binetes dos desembargadores, aliada às teorias da ciência da Admi-nistração, é possível dar ao magistrado condições de melhor servir à sociedade.

Os objetivos do planejamento estratégico do Poder Judiciário Catarinense e considerados no presente estudo são os seguintes: (1) análise estatística de cenários para o Poder Judiciário de Santa Ca-tarina; (2) desdobramento do planejamento estratégico; (3) gestão de processo judicial – desenvolvimento de manuais e atividades; (4) mostra de boas práticas do Poder Judiciário de Santa Catarina; e (5) implantação de tabelas processuais unificadas.


Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira

Diante desses objetivos, da missão da instituição (realizar Justi-ça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na sua prestação jurisdicional), da visão (ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade) do Poder Judiciário, bem como dos conceitos da Ciência da Administração direcionar-se-á o presente estudo no âmbito dos gabinetes de desembargadores da Quinta Câ-mara de Direito Comercial, cuja finalidade é estabelecer os elementos necessários para se chegar a um modelo de gestão que possa aumen-tar os resultados, sem prejuízo da qualidade dos julgamentos e, con-sequentemente, atingir o sucesso da organização.

Em suma, o foco da pesquisa é demonstrar que a gestão de ga-binete é necessária e uma vez implementada viabilizará a prestação jurisdicional célere e eficiente.

No primeiro momento, é abordada a importância da admi-nistração pública e da atividade do magistrado como gestor público frente aos princípios da eficiência e celeridade. Na sequência, são apresentados os elementos necessários que devem fazer parte de um modelo de gestão de gabinete de desembargador, como a estrutura, a cultura organizacional, as pessoas, os processos, o controle, a co-municação e a estratégia. Por último, estão as considerações finais do estudo com a resposta à pergunta-problema: Quais são os elementos que devem fazer parte de um modelo de gestão de gabinete de de-sembargador?

2 Metodologia

O estudo foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica na área de administração de empresas, na legislação, nos dados es-tatísticos obtidos no Sistema de Automação do Judiciário de Santa Catarina – SAJ e no sítio do Conselho Nacional de Justiça – CNJ, estes considerados no período compreendido entre os meses de agos-to a outubro de 2011, como também, pela experiência da pesquisa-dora que está no Poder Judiciário há mais de 25 (vinte e oito) anos e



que se encontra na função de secretária jurídica em um dos gabinetes pesquisados.

Os participantes da pesquisa foram os secretários jurídicos dos gabinetes dos desembargadores titulares da Quinta Câmara de Direi-to Comercial. E assim se fez pelo fato de os desembargadores esta-rem em igualdade de condições (iniciaram as atividades no mês de janeiro de 2011 com o mesmo número de processos e de pessoas).

Constatou-se que nos meses de agosto a outubro de 2011, o desembargador A julgou 430 (quatrocentos e trinta) processos, o B 360 (trezentos e sessenta), o C 417 (quatrocentos e dezessete). Num primeiro momento, pode-se pensar que a diferença é mínima e, por isso, sem relevância. Contudo, ao se analisar a produtividade anual (2011) chega-se ao seguinte resultado: o desembargador A jul-gou 2.029 (dois mil e vinte e nove) processos, o B 1.878 (um mil, oito-centos e setenta e oito) e o C 1.029 (um mil e vinte e nove), totalizando em 4.936 (quatro mil, novecentos e trinta e seis) processos julgados, por acórdão, no ano de 2011, pela Quinta Câmara de Direito Comercial.

A revisão bibliográfica está pautada no princípio da eficiência da administração pública e na gestão de gabinetes de desembarga-dor, incluídas a estrutura, cultura organizacional, pessoas, processos, controle, comunicação e estratégia.

O método de abordagem utilizado na presente pesquisa foi o indutivo, com base na revisão bibliográfica, legislativa e no estudo de caso (gestão dos gabinetes dos membros titulares da Quinta Câmara de Direito Comercial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina) para posterior comparação com a teoria da administração e comprovação da hipótese proposta.

Assim, os instrumentos utilizados no desenvolvimento do estudo foram as pesquisas bibliográficas, de campo, documental, legislativa e artigos da Internet.



Administração pública

A administração pública, considerada a atividade do magistrado como gestor público, deve pautar-se nos princípios constitucionais ex-pressos no artigo 37, caput, da Constituição Federal (BRASIL, 1988).1

Nesse contexto, Hely Lopes Meirelles (2008, p. 85) ensina que a atividade administrativa compreende entidades, definidas como pessoas jurídicas, públicas ou privadas, que podem ser estatais, au-tárquicas, fundacionais, empresariais ou paraestatais; órgãos, que são elementos despersonalizados incumbidos da realização das atividades das entidades a que pertencem por meio de seus agentes, podendo ser independentes, autônomos, superiores, subalternos, estrutural-mente simples ou compostos e de atuação funcional, singular ou co-legiada; e agentes, que são as pessoas físicas incumbidas, definitiva ou transitoriamente, do exercício de alguma função estatal, classifi-cando-se em políticos, administrativos, honoríficos, delegados e cre-denciados.

O princípio da eficiência, também denominado “qualidade do serviço prestado”, é o norte do presente estudo. Segundo José dos Santos Carvalho Filho (2009, p. 28), “o núcleo do princípio é a pro-cura de produtividade e economicidade e, o que é mais importante, a exigência de reduzir os desperdícios de dinheiro público, o que impõe à execução dos serviços públicos a perfeição e o rendimento funcional”.

Isso significa, também, que a Administração Pública

deve recorrer à moderna tecnologia e aos métodos hoje adotados para obter a qualidade total da execução das atividades a seu cargo, criando, inclusive, novo organo-grama em que se destaquem as funções gerenciais e a competência dos agentes que devem exercê-las (CARVA-LHO FILHO, 2009, p. 29).

1 “Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: [...]”.



Logo, o Estado deve adequar-se ao modelo de administração gerencial compatível com as suas necessidades, sem prejuízo do inte-resse público.

A Emenda Constitucional n. 45/2004 introduziu o inciso LXXVIII ao artigo 5º da Constituição Federal (BRASIL, 1988)2, que tem por conteúdo o princípio da eficiência no que se refere ao acesso à justiça.

Como se vê, a norma constitucional induz à adoção de medi-das para a efetividade do serviço público que, no presente caso, é a ligeireza processual tão sonhada pelos brasileiros ante a histórica e irritante lentidão.

Cumpre destacar, por oportuno, que a eficiência não se confun-de com a eficácia nem com a efetividade, pois

A eficiência transmite sentido relacionado ao modo pelo qual se processa o desempenho da atividade administra-tiva; a ideia diz respeito, portanto, à conduta dos agentes. Por outro lado, eficácia tem relação com os meios e ins-trumentos empregados pelos agentes no exercício de seus misteres na administração; o sentido aqui é tipicamente instrumental. Finalmente, a efetividade é voltada para os resultados obtidos com as ações administrativas. (O grifo não consta do original). (CARVALHO FILHO (2009, p. 30).

A administração do Poder Judiciário, como organização con-temporânea estruturada como poder de Estado, não pode se afastar da mudança induzida pela revolução tecnológica e administrativa.

A experiência tem mostrado que novas condutas de gerenciamen-to da máquina administrativa devem ser implementadas para o sucesso da organização e passa, necessariamente, pela qualidade da equipe, par-ticularmente pelo grau em que ela interage com a organização.

2 Art. 5º. […] LXXVII: a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação.”



É diante dessa perspectiva que este estudo apresentará os ele-mentos necessários para um modelo de gestão de gabinete de de-sembargador.

3.1 Modelo de gestão

Para melhor compreensão do estudo, é importante entender as palavras utilizadas na expressão modelo de gestão. Modelo signi-fica molde, forma, ou algo que deve ser seguido. Gerir é organizar os recursos (financeiros, materiais e humanos) de uma instituição por meio de técnicas adequadas. Conclui-se, então, que Modelo de Ges-tão é o gerir por intermédio de um exemplo já existente, porém, com as modificações apropriadas para a necessidade de cada organização ou setor.

A gestão deve ser realizada de forma que o gerente, com os re-cursos disponíveis, faça com que a empresa alcance os seus objetivos e atenda às necessidades de seus clientes, no caso, os jurisdicionados.

3.1.1 Estrutura

O Poder Judiciário brasileiro nasceu verdadeiramente como Po-der, com relativa independência do Executivo, com a Proclamação da República, em 15.11.1889. Na época, a estruturação do Poder Judi-ciário era composta por juízes de Direito (1ª Instância), Tribunais de relação/apelação (2ª Instância) e pelo Supremo Tribunal de Justiça (3ª Instância). Estava nas mãos do Imperador a escolha dos membros vitalícios do Supremo Tribunal de Justiça, a nomeação, a remoção e a demissão dos juízes (GURGEL, 2005, p. 55).

Por ser o poder guardião das liberdades, dos direitos individuais e sociais, é destacado na Constituição Federal (Capítulo III, artigos 92 e 126), estando insculpido no artigo 5º, inciso XXXV, que “a lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito” (BRASIL, 1988). Exerce, também, funções legislativas (regimento in-terno) e administrativas.



Nos Estados, a organização da Justiça orienta-se pelas normas es-tabelecidas na Constituição Federal (artigo 93, 96, inciso III, 98, 100 e 125) (BRASIL, 1988), pela Lei n. 35, de 14.3.1979 (LOMAN) e pelas disposições da Constituição Estadual (SANTA CATARINA, 1989).

Na atualidade, o Poder Judiciário está dividido em três instân-cias: a primeira é composta pelos juízes substitutos e juízes de direito; a segunda, pelos Tribunais Regionais Federais e Tribunais de Justiças Estaduais; e a terceira, pelo Superior Tribunal de Justiça e Supremo Tribunal Federal.

No Estado de Santa Catarina, os órgãos que compõem o Poder Judiciário são: o Tribunal de Justiça, os Tribunais do Júri, os Juízes de Direito e os Juízes Substitutos; a Justiça Militar, os Juizados Especiais, as Turmas de Recursos e os Juízes de Paz (artigo 77 da Constituição Estadual).

O Tribunal de Justiça tem sua sede na Capital do Estado e é composto por 60 (sessenta) desembargadores e 30 (trinta) Juízes de Direito de Segundo Grau (artigo 82 da Constituição Estadual). Os ór-gãos de julgamento são: Tribunal Pleno (com todos os membros do Tribunal), Órgão Especial (com vinte e cinco membros), Grupos de Câmaras de Direito Civil, Comercial, Criminal e Público, Câmaras Ci-vis Isoladas, Câmaras Comerciais Isoladas, Câmaras de Direito Público Isoladas, Câmaras de Direito Criminal Isoladas, o Conselho da Magistra-tura, o Conselho de Gestão e a Corregedoria-Geral de Justiça.

Os gabinetes de desembargadores estão localizados nos prédios próprios do Poder Judiciário, com salas subdivididas em ambientes de recepção, assessoria, secretário jurídico e do magistrado. A equipe é composta por 1 (um) secretário jurídico, 1 (um) oficial de gabinete, 4 (quatro) assessores jurídicos, 1 (um) assessor de gabinete e 3 (três) estagiários.

Isso significa que 840 (oitocentos e quarenta) profissionais são coordenados por 90 (noventa) magistrados. Ou seja, são 930 (nove-centos e trinta) pessoas envolvidas diretamente nos julgamentos de recursos e de ações de competência originária do Tribunal.



Os gabinetes são geridos pelo próprio desembargador, cada um a seu modo. Não há um plano de gestão de processos e de pessoas ou de práticas padronizadas dos procedimentos e das rotinas admi-nistrativas. O que se vê é que algumas tarefas administrativas são ge-ridas pelo secretário jurídico ou o oficial de gabinete (o desembarga-dor escolhe a pessoa com maior habilidade), sem que esses tenham base técnica para administração de processos e pessoas. Afinal, o que se exige é a formação em Direito e não, em Administração.

A estrutura organizacional, como se sabe, define como são for-malmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos. Existem seis elementos fundamentais que os gerentes precisam consi-derar quando projetam a estrutura de sua organização: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização e descentralização e formalização (ROBBINS, 2005, p. 171).

Os gabinetes de desembargadores estruturam-se conforme a se-guinte figura 1:

Figura 1: Organograma de um gabinete de desembargador no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Fonte: Dados primários (2011)

Atua nas questões administrativas e redige projetos de acórdão

Cuida da parte jurídica (despachos, decisões monocráticas) e acórdãos

Realizam projeto de acórdão das matérias previamente selecionadas por especialidade

Atendem telefone, recebem as partes e advogados, recebem e encaminham os processos aos locais determinados, realizam a admissibilidade recursal, redigem despachos e decisões monocráticas dos processos de idêntica matéria, sob a supervisão do secretário jurídico ou oficial de gabinete.

Desembargador

Secretário Jurídico Oficial de Gabinete

Estagiários

Gabinete

Assessores jurídicos e de gabinete



O secretário jurídico, o oficial de gabinete, além das suas atribui-ções específicas, os assessores jurídicos e o de gabinete estudam os processos e elaboram projetos de acórdãos, decisões monocráticas e despachos.

A admissibilidade recursal é a primeira providência a ser rea-lizada pelo gabinete. Isso contribui para a organização dos proces-sos no gabinete e evita que: 1) em caso de ausência de um requisito extrínseco, o processo aguarde a negativa de seguimento em tempo superior a 5 (cinco) dias; 2) uma falha processual (representação pro-cessual, por exemplo) venha a ser corrigida muito tempo depois do seu recebimento no gabinete; 3) o processo permaneça em gabinete quando já poderia ter retornado à comarca (para a execução ou ar-quivamento) ou remetido à Câmara competente.

Na sequência, vem a separação dos processos por matérias e a sua colocação nos armários próprios, divididos em escaninhos iden-tificados. Isso otimiza o trabalho porque: 1) a matéria especializada faz com que o redator atualize ou reforce a fundamentação aos casos idênticos; 2) o desembargador adquire mais confiança no trabalho re-alizado por quem já estudou o assunto; e 3) quanto mais se faz, mais se entende o assunto e mais rápido se redige o acórdão ou a decisão monocrática, e, consequentemente se aumenta a produção.

Essa separação dos recursos (figura 2), por especialidade, deve ser realizada logo após a análise da admissibilidade recursal. Isso au-xilia toda a atividade do gabinete, pois: a) os processos de menor complexidade ou com resolução por questões processuais devem ser decididos com a maior brevidade possível; b) os recursos de maior complexidade são colocados nos escaninhos por especialidade para julgamento em bloco; c) o julgamento imediato dos recursos de me-nor complexidade diminui o acervo e torna o ambiente limpo; e d) o julgamento em bloco (da mesma matéria) possibilita que se coloque maior número de processos em pauta.



Figura 2: Fluxo da distribuição dos recursos Fonte: Dados primários (2011)

Ainda assim, como qualquer empresa, o gabinete de desembar-gador deve obedecer a alguns princípios basilares da administração que, segundo Henry Fayol, (apud MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 16-16), são os seguintes:

1. Divisão do trabalho. O trabalho é separado em ta-refas básicas e dividido entre trabalhadores individuais ou grupos de trabalho que se podem especializar numa ta-refa específica, levando à especialização do trabalho.2. Autoridade. É o direito legítimo de exercer poder dentro da organização para obter a obediência do traba-lhador. Ela é muito parecida com a responsabilidade, que é a obrigação oriunda do uso da autoridade. A au-toridade e a responsabilidade andam de mãos dadas, e uma sem a outra leva ao fracasso em administração.

Escaninhos

Matérias

Maior complexidade Processuais Menor complexidade

Nº menor de julgamento

Acórdão

Sessão

Nº maior de julgamento

Acórdão/ Decisão Monocrática

Publicação



3. Disciplina. É a aplicação de uma punição pela falha em agir de acordo com aqueles que possuem a autorida-de legítima na organização.4. Unidade de comando. Cada trabalhador deve rece-ber ordens de um único gerente. Essa visão simplificada de uma organização assegura um mínimo de conflito e promove clareza de comunicação.5. Unidade de direção. A organização como um todo deve ter uma meta em comum e procurar essa meta em todas as suas atividades.6. Subordinação do indivíduo. A meta e os interesses da organização são mais importantes e prioritários do que as metas e os interesses pessoais do indivíduo.7. Remuneração. Cada funcionário deve receber com-pensação de acordo com uma fórmula geral aplicável a todos. O cálculo para a compensação deve considerar as seguintes variáveis: o custo de vida, o clima econômico geral, as condições específicas do negócio, as qualifica-ções dos trabalhadores, a oferta e procura por tais traba-lhadores, e os níveis de produtividade atingidos.8. Centralização. A importância dos subordinados é re-duzida, enquanto o poder organizacional e a responsabi-lidade por tomadas de decisão se concentram nas mãos dos gerentes. Os gerentes são os responsáveis por toma-das de decisão e também responsáveis finais por essas decisões. Aos subordinados deve ser delegada responsa-bilidade com autoridade suficiente apenas para a realiza-ção da tarefa designada. O oposto da centralização é a descentralização.9. Cadeia escalar ou hierarquia. Os gerentes em uma empresa se posicionam em uma cadeia de comando es-calar ou hierarquia. A autoridade e a responsabilidade são delegadas de cima para baixo e se tornam menores à medida que descem a cadeia de comando. Gerentes de níveis mais baixos têm responsabilidade de levar àqueles que lhes são superior na cadeia de comando informações atualizadas sobre a realização das atividades.



10. Ordem. Os recursos de uma empresa – sua matéria--prima e seus trabalhadores – devem estar no lugar certo na hora certa. Essa disposição de recursos organizacio-nais assegura a otimização da eficiência.11. Equidade. Os funcionários devem sentir que estão sendo tratados com igualdade e justiça. Para tanto são ne-cessárias regras organizacionais razoáveis que possam ser aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores.12. Estabilidade de pessoal. Empresas bem-sucedi-das retêm bons funcionários, e isso deve servir de meta para a organização. Pessoal qualificado e bem-sucedido é um recurso organizacional importante, e as práticas or-ganizacionais devem encorajar um compromisso a longo prazo com a organização.13. Iniciativa. A administração deve encorajar a inicia-tiva dos funcionários, definida como um esforço adicional de trabalho para o bem da organização.14. Espírito de equipe. A administração deve encora-jar a harmonia e os interesses em comum, que resultam em boas relações entre os funcionários.

No caso em estudo, constatou-se que a maioria dos gabinetes não obedece a esses princípios, o que torna a sua administração im-previsível, desorganizada e descontrolada.

3.1.2 Cultura organizacional

A cultura organizacional é a “soma total dos valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma empresa seja singular. Isso é muitas vezes também chamado de caráter de uma organiza-ção. É difícil medir a cultura organizacional, mas não a caracterizar” (MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 69). Ela incorpora a visão dos fun-dadores e dos primeiros funcionários. Normalmente ela influencia na administração do negócio e das pessoas que gerenciam ou iniciarão suas atividades laborais depois de longo tempo. Os valores de uma cultura organizacional também influenciam os padrões éticos e de conduta. Ela é transmitida aos funcionários e as mais eficazes são as



histórias, os rituais, os símbolos materiais e a linguagem (ROBBINS, 2005, p. 293).

A interpretação da cultura de uma organização, na lição de Stephen P. Robbins (2005, p. 296), é muito valiosa, pois

se você está procurando emprego, desejará escolher um empregador cuja cultura seja compatível com seus pró-prios valores e na qual você se sinta à vontade. Se você conseguir avaliar precisamente a cultura da empresa an-tes de tomar sua decisão, talvez consiga poupar a si mes-mo uma série de aborrecimentos e reduzir as chances de fazer uma escolha errada. Da mesma forma, você certa-mente fará transações com muitas organizações ao longo de sua carreira. Estará tentando vender um produto ou serviço, negociar um contrato, formar um empreendimen-to conjunto ou simplesmente descobrir quem na organi-zação controla determinadas decisões. A capacidade de avaliar a cultura de uma organização pode ser uma van-tagem na realização bem-sucedida dessas tentativas.

No Tribunal de Justiça de Santa Catarina ainda vige a lei do “sempre foi assim”, significando que muitos servidores transmitem o conhecimento com base nessa premissa sem questionar se está certo ou errado, apenas porque assim lhes foi dito para fazer. Muitos resis-tem às mudanças tecnológicas, legislativas, conceituais ou administra-tivas e isso impede que a instituição se modernize com maior rapidez. Nos gabinetes pesquisados, constatou-se que a cultura está voltada ao posicionamento do desembargador.

É claro que as organizações públicas têm dificuldades na flexibi-lidade de atuação gerencial devido às normas rígidas em que somen-te é autorizado fazer o que a lei permite.

Cabone (apud PIRES et al., 2006, p. 10) aduz que as caracterís-ticas que dificultam as mudanças das organizações públicas são:



- burocratismo – excessivo controle de procedimentos, gerando uma administração engessada, complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte;- autoritarismo/centralização – excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisó-rio;- aversão aos empreendedores – ausência de comporta-mento empreendedor para modificar e se opor ao mode-lo de produção vigente;- paternalismo – alto controle da movimentação de pes-soal e da distribuição de empregos, cargos em comissões, dentro da lógica dos interesses políticos dominantes;- levar vantagem – constante promoção da punição àque-les indivíduos in justos, obtendo vantagens dos negócios do Estado;- reformismo – desconsideração dos avanços conquista-dos, descontinuidade administrativa, perda da tecnologia e desconfiança generalizada;- corporativismo como obstáculo à mudança e mecanis-mo de proteção à tecnocracia.

A cultura organizacional, portanto, é decisiva para a elaboração e a implementação de projetos de gestão. Segundo Ferreira (2010), Pereira (2010), Serra et al. (2010, p. 116), “para mudar uma organi-zação, não basta tão somente alterar suas metas ou estrutura, é im-prescindível mudar os sistemas nos quais as pessoas vivam ou traba-lhem, ou seja, sua cultura”.

Três fatores desempenham papel importante na solução de uma cultura adequada: as práticas de seleção, as ações da alta administra-ção e os métodos de socialização.

A seleção dos servidores que compõem os gabinetes de desem-bargadores é realizada pelos próprios magistrados, o secretário jurídi-co ou o oficial de gabinete. Ou seja, a cultura organizacional dos ga-binetes dos desembargadores é distinta quanto à seleção de pessoas, rotinas de trabalhos, distribuição de atribuições e plano de trabalho.



De qualquer modo, naqueles pesquisados, a cultura é a de que o de-sembargador é quem dá a última palavra em relação à administração dos processos e à seleção dos seus servidores. Mas em todos eles é o secretário jurídico ou o oficial de gabinete quem operacionaliza os testes de seleção e a administração do gabinete.

Constatou-se, ademais, que a maioria dos servidores está em busca de experiência para o ingresso na magistratura. Logo, a perma-nência deles no gabinete é temporária, o que torna parcial o compro-metimento com a instituição.

Por essas razões é que se propõe a mudança de cultura no senti-do de que a seleção dos assessores dos gabinetes venha a ser realiza-da pela Diretoria de Recursos Humanos e que o gerente do gabinete tenha formação em Administração ou vasta experiência profissional.

3.1.3 Pessoas

Os servidores do Poder Judiciário são personagens essenciais à boa administração da Justiça. As atividades por eles desenvolvidas são reguladas pela Constituição Federal (artigos 39 a 41), nos Códi-gos de Processo Civil e Penal, Estatuto dos Servidores Públicos Esta-duais e em Códigos de Organização Judiciária Estadual.

Como já dito, a equipe dos desembargadores é composta por 10 pessoas: sete cargos comissionados (livre nomeação e exoneração, portanto, permanecem no exercício enquanto exercerem suas funções com competência e lealdade) e 3 (três) estagiários.

A gerência do gabinete é exercida pelo secretário jurídico ou o oficial de gabinete, mas apesar de a pessoa necessitar do conheci-mento em administração, relações humanas, psicologia e outras áreas interdisciplinares, a lei exige apenas a formação em Direito.

Os demais membros da equipe, é claro, devem ter formação em Direito para bem desempenhar o seu papel, qual seja, auxiliar o de-sembargador no estudo dos processos.

A gestão de pessoas é primordial para se alcançar o sucesso. As-sim se afirma porque “é uma função gerencial que visa à cooperação



das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001, p. 7).

Dante Girardi (2009, p. 31-32) afirma que

a gestão de pessoas cumpre função estratégica na or-ganização que reconhece o indivíduo como diferencial competitivo, investindo no conhecimento e no desenvol-vimento dos seus profissionais. Atua em sintonia com a estratégia organizacional preocupada em prover a orga-nização de talentos humanos, capacitá-los, recompensá--los e mantê-los comprometidos com o objetivo organiza-cional; tratando dos processos de Recrutamento, Seleção, Treinamento, Desenvolvimento, Remuneração, Avaliação de Desempenho e outros que assegurem a produtividade e o comprometimento dos indivíduos.[…].

No Tribunal de Justiça de Santa Catarina, há duas áreas de atu-ação - a administrativa (atividade-meio) e a judicial (atividade-fim). A área administrativa é dividida por órgãos de decisão (Conselho de Gestão, Modernização Judiciária, de Políticas Públicas e Institucio-nais), e por duas diretorias - a geral-administrativa (subdividida em recursos humanos, tecnologia da informação, infraestrutura, material e patrimônio, saúde, engenharia e orçamento e finanças) e a judiciá-ria (subdividida em diretorias de cadastro e distribuição processual, documentação e informações e recursos e incidentes).

A Diretoria de Recursos Humanos, ao que interessa este estu-do (pessoas dos gabinetes de desembargador) apenas cuida da parte burocrática (nomeação e exoneração dos servidores comissionados, anotações de férias, licença e afastamentos nos assentos funcionais). A seleção e o recrutamento são realizados pelos próprios gabinetes, por meio de testes práticos de elaboração de acórdãos e entrevistas.

Ou seja, cada gabinete tem o seu RH representado pelo secre-tário jurídico, oficial de gabinete ou o próprio desembargador. Nesse contexto, é importante destacar que é fator essencial o perfil do gestor de pessoas, cujas características são necessárias à sua ação estraté-



gica, à orientação e ao estímulo constante dos demais membros da equipe.

O gestor de pessoas, como salientado por Dante Girardi (2009), por se tratar de um orientador e facilitador dos processos da orga-nização, precisa, antes de tudo, ter habilidade nos relacionamentos interpessoais.

Tanke (apud Girardi, 2009, p. 33) pontua que

é necessário que o gestor tenha habilidade de trabalhar com pessoas, além de ser proativo em relação ao futuro da organização, reconhecer as necessidades humanas e a importância das pessoas no negócio, buscando novos programas, flexibilidade, incremento da capacitação, be-nefícios e aconselhamento.

Ulrich (apud Girardi, 2009, p. 33) aduz que

o gestor de pessoas deve gerenciar os processos de mu-dança, demonstrar credibilidade, investir sabiamente em iniciativas de RH, criar cultura voltada ao desenvolvimen-to da capacidade individual e ao comprometimento com a empresa, e colocar-se como parceiro da organização.

Portanto, o perfil do gestor de pessoas está relacionado à habili-dade de liderança, na capacidade de gerir mudanças e na postura de facilitador, de orientador organizacional, em sintonia com as estraté-gias e os objetivos da organização, tornando-a competitiva por meio das pessoas. Ele é o responsável por fazer acontecer.

Constata-se, contudo, que os “gerentes” dos gabinetes pesqui-sados estão preocupados com os resultados, mas nem todos estão verdadeiramente comprometimentos com a organização, pois para alguns o objetivo é adquirir experiência na área jurídica e passar no concurso para a magistratura. Constatou-se, também, a falta de co-nhecimento de técnicas de gestão (nem todos possuem habilidade



para administrar pessoas e processos). Daí a necessidade de avalia-ção dos requisitos necessários para o exercício de gestão gabinete e a implementação, pela organização, de cursos de capacitação dos gerentes escolhidos pelos desembargadores. Não basta só conheci-mento técnico-jurídico. É necessário que a liderança seja exercida por quem tenha perfil ou que aprenda por meio de técnicas como gerir processos e pessoas.

Essa preocupação, contudo, já está sendo amenizada pelo Tri-bunal de Justiça por meio dos cursos de capacitação oferecidos pela Academia Judicial. Dentre eles, há o curso de especialização em ges-tão em recursos humanos em convênio com a Universidade Federal de Santa Catarina, em que esta pesquisadora é aluna da primeira turma.

Ainda assim, a proposição deste elemento é a de que os desem-bargadores deleguem à Diretoria de Recursos Humanos a tarefa de seleção de pessoas e exijam como requisito que o gerente do gabine-te tenha formação em Administração ou curso de capacitação para a atividade específica. Essa proposta diminui o desperdício de tempo com seleção de pessoal e com as rotinas de trabalho desnecessárias, já que tudo foi aprendido por meio da experiência própria ou de ou-tro gabinete.

3.1.4 Processos

Os processos são o conjunto de atividades que transforma as entradas (matéria-prima) em produtos (saídas). De Plácido e Silva (2001, p. 643) define processo como: “a ordem ou a sequência das coisas, para que cada uma delas venha a seu devido tempo, dirigin-do, assim, a evolução a ser seguida no procedimento, até que se cum-pra sua finalidade”.

No Tribunal de Justiça, os recursos e as ações de competência originária são distribuídos por áreas do Direito Criminal, Civil, Co-mercial, Público. Depois de definida a competência, os recursos e as ações são distribuídos eletronicamente aos respectivos desembarga-dores que os receberão e os julgarão conforme seus planejamentos internos.



A maioria dos gabinetes pesquisados não tem uma padroniza-ção de rotinas, apenas divide as matérias em escaninhos próprios de modo a facilitar a localização física das mesmas e depois as distri-buem aos assessores para estudo.

Todavia, como todo processo, é necessário seguir um princípio básico que é planejar, organizar, controlar e dirigir (POCD).

Planejar significa definir as metas (o que será feito) e o estabe-lecimento das estratégias (como será feito) de uma organização. O planejamento pode ser estratégico (aplicam-se à organização como um todo) ou operacional (especificam os detalhes de como devem ser alcançados os objetivos organizacionais). O planejamento dos gabi-netes de desembargadores é operacional, pois tende a atingir metas a curto prazo de tempo e definidas com a realidade de cada ambiente (área de atuação).

O planejamento é importante porque “dá direção, reduz o im-pacto de mudança, minimiza o desperdício e a redundância e fixa os padrões para facilitar o controle” (ROBBINS, 2005, p. 117).

Organizar é o modo ou a consecução dos diversos objetivos de uma organização. É o processo para desenvolver um modo ordenado de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais para re-alizar os objetivos de uma empresa (MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 152). A estrutura de uma organização é representada por meio de seu organograma e fluxograma. Em Administração, a organização tem sempre e necessariamente dois sentidos: a) a combinação de es-forços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos; e b) o modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Ou seja, um conjunto bem determinado de procedimentos, divididos, sequenciados e necessários para se realizar um trabalho.

E, uma vez conhecido o processo de trabalho, é possível de-tectar as falhas para a sua melhoria. Mas para que isso aconteça, é necessária a aquisição de novos conhecimentos. Nesse ponto, perce-be-se que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, por meio da Aca-demia Judicial, tem implementado cursos a distância de capacitação



gerencial de pessoas e de processos, objetivando auxiliar os “geren-tes” na condução de novas técnicas de gestão de pessoas e procedi-mentos e controles de processos. Só neste ano (2011) já foram lan-çados e concluídos mais de três cursos a distância que propiciaram o conhecimento de novas técnicas de gerenciamento, assim como a discussão entre os gerentes que serviram para o aprimoramento nas relações de negociação, subordinação e nas práticas administrativas.

A partir do conhecimento dos processos de trabalho, devem-se analisar os mecanismos para o seu controle, já que este é a essência do gerenciamento em todos os níveis de uma organização, como se verá na sequência.

A sugestão que se propõe a esse elemento é o planejamento das rotinas de trabalho (figura 2, anteriormente elaborada). Assim, o ge-rente tem o dever de, mensalmente, realizar uma reunião com todos os colaboradores para que possam validar as rotinas implementadas e apresentar sugestões, caso necessário. Ou seja, todos devem partici-par do processo para que os objetivos do gabinete sejam alcançados.

3.1.5 Controle

O controle é o “processo de monitorar as atividades para ga-rantir que estejam sendo realizadas conforme planejado e corrigir quaisquer desvios importantes” (ROBBINS, 2005, p. 141). O proces-so de controle é, assim, constituído de três etapas: (1) mensuração, (2) comparação e (3) tomada de decisão para corrigir desvios ou pa-drões inadequados.

Ou seja, o controle é a função administrativa destinada a moni-torar as atividades dos servidores, mantendo a equipe na direção das metas propostas.

Com base nessa premissa, entende-se que o magistrado, como gestor do seu gabinete, deve tomar as decisões a respeito dos proces-sos de trabalho amparado em dados e fatos, por meio de medição previamente definida por critérios de planejamento. Do contrário, se não conhecer estatisticamente a situação de seu gabinete, não terá



critérios confiáveis para tomar decisões e implantar eventuais mudan-ças que se fizerem necessárias.

A esse respeito, Robert Kaplan e David Norton (1997, p. 87) lecionam:

Medir é importante: “O que não é medido não é geren-ciado”. O sistema de indicadores afeta fortemente o com-portamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades.

Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira (2004, p. 60) complementam:

O fato relevante é sabermos em que grau nós governa-mos a situação (processos sob controle) ou se somos go-vernados pelos acontecimentos (processos fora de contro-le). Nas organizações mais competentes, provavelmente os seus processos estarão todos sob controle. Nesse caso, estaremos vivendo sob um ambiente de planejamento consciente e, portanto, de previsibilidade dos resultados. Gerar e manter esse ambiente previsível, isto é, gerenciá-vel, é um dos grandes objetivos da gestão organizacional.

Os referidos autores destacam quais são as características das organizações em que há controle de processos, nos seguintes termos:

• Há objetivos claros a serem alcançados, sendo esses objetivos conhecidos daqueles agentes que devem contri-buir para alcançá-los.• Os processos de trabalho são identificados e são con-trolados.• Há indicadores de desempenho (ou dos resultados) desses processos, pelo menos nos seus pontos críticos.



• A gestão da organização é executada com base nesses indicadores.• Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados operacionais e econômico--financeiros da organização.• As pessoas realizam os seus processos de trabalho de forma estruturada, previsível e organizada.

É por meio do controle dos processos que será possível localizar eventuais falhas, o que permitirá a ação sobre a sua causa. Portanto, um processo é gerenciado por meio de itens de controle que medem a qualidade, o custo, o tempo e os seus efeitos.

A ausência de medidas para controlar o desempenho pode in-duzir os funcionários a perder tempo com atividades desnecessárias para parecerem produtivos, mas sem afetar os resultados do processo.

Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira (2004, p. 69) sustentam que apenas se pode gerenciar aquilo que é medido, por-que, sem medidas, se estará administrando somente na intuição, tor-cendo para ter sorte. Afinal,

Quando os processos são medidos, podemos revelar in-formações sobre a sua realidade de resultados, habili-tando o gestor a tomar as decisões mais apropriadas. As medidas são a fonte mais segura e insuspeita para tomar decisões consistentes. Por outro lado, o feeling e a sen-sibilidade são atributos de natureza especialmente sub-jetiva e, portanto, de cunho meramente emocional. Sem dúvida, esses atributos são também indispensáveis para chegarmos às decisões acertadas. Todavia, são as medi-das que agregarão o caráter mais racional e objetivo às decisões.

Ainda, para a determinação dos indicadores da qualidade, é necessário identificar os clientes e o produto daquele processo pro-dutivo; as necessidades reais dos clientes; as características de quali-



dade importantes para o cliente; e, por fim, transformar essas carac-terísticas em grandezas mensuráveis. São exatamente essas grandezas mensuráveis que constituirão os indicadores que se busca definir para monitorar os processos de trabalho cujo controle é necessário.

Quando o indicador é definido, deve ser estabelecido o seu nome e a sua fórmula, ou seja, o que medir e como será medido. Re-vela-se muito útil para isso a tabela conhecida como “5W1H”, usual-mente aplicada na metodologia da Qualidade Total. Essa tabela defi-ne, em resumo, o seguinte: “o que” (what); “quem” (who); “quando” (when) “porque” (why); “onde” (where) e “como” (how). Assim, seria possível enquadrar o nome do indicador (what); quem faria a me-dição (who); quando os dados seriam coletados (when); a razão da medida (why); o local de coleta dos dados (where) e a fórmula (how).

Nos gabinetes pesquisados constatou-se que há uma preocupa-ção com as “entradas” e “saídas” dos recursos. Mas as estratégias, para darem vazão à demanda, ainda estão longe de serem alcança-das. Isso porque não há um critério objetivo de quantos recursos de-vem ser julgados num mês, semana ou dia. O que se vê é a existência de rotina, mas não a avaliação e a validação da respectiva equipe, o que se mostra de extrema importância para o controle dos proces-sos. Sabe-se, no entanto, que: a) o gabinete A julga, em média, 40 processos por sessão; o gabinete B – 30 e o C – 15) e b) todos os gabinetes proferem decisões monocráticas (estas em média de 25 por mês). Porém, o critério a ser considerado é o da entrada de recursos e o acervo. Isso significa dizer que, se entrarem 100 (cem) processos no mês deve-se julgar no mínimo 150 (cento e cinquenta processos); conta-se a entrada e, dessa maneira, diminui o acervo existente. É essa operação que deve ser realizada pelo gestor de gabinete. Caso contrário, o acervo transforma-se em uma “bola de neve” e o gabine-te fica inadministrável.

Nesse tópico, a proposição é a de que o controle seja realizado pelo gestor do gabinete com o estabelecimento de metas, por exem-plo: a) os assessores devem apresentar, individualmente, 5 (cinco) projetos de acórdãos e duas decisões monocráticas, semanalmente;



b) o secretário jurídico fica incumbido da realização dos despachos, das decisões monocráticas, da pauta, dos projetos de acórdãos dos processos e recursos que podem ser apresentados em mesa no dia da sessão; c) o oficial de gabinete se responsabiliza pela apresentação de 5 (cinco) acórdãos, pelo auxílio dos assessores e estagiários, quando necessário, pela organização do gabinete e pelo controle dos proces-sos e das metas estabelecidas; e d) o gerente deve comunicar os resul-tados e/ou a mudança de estratégia.

3.1.6 Comunicação

A comunicação é essencial para o sucesso gerencial e organi-zacional. Ela serve de “ponte entre a meta e a criação de padrões de desempenho e de realização do funcionário” (MONTANA; CHAR-NOV, 1998, p. 285). Os colaboradores precisam entender e compre-ender por meio da comunicação o que deve ser feito para alcançar os resultados desejados.

Patrick J. Montana e Bruce H. Charnov (1998, p. 286) susten-tam que:

A comunicação assume duas dimensões diferentes dentro da estrutura empresarial contemporânea: a perspectiva organizacional, que examina como a estrutura organiza-cional em si promove ou atrapalha a comunicação eficaz, e a perspectiva interpessoal, que examina a eficácia da comunicação como uma função do processo básico que envolve duas pessoas. Ambas as perspectivas são neces-sárias, porque se uma empresa estiver estruturada para promover uma comunicação eficaz, mas os funcionários tiverem habilidades pobres em comunicação, [a] comuni-cação eficaz será difícil. O inverso também é verdadeiro: indivíduos podem ser comunicadores altamente eficazes e mesmo assim fracassarem se a estrutura organizacional em si atrapalhar a comunicação.

Para esses autores, a comunicação começa com o emissor co-dificando uma mensagem e termina com o receptor decodificando as



mensagens. Entre esses dois pontos, a mensagem passa pelos filtros tanto do emissor quanto do receptor e pelo ruído externo.

A comunicação pode ser por escrito, verbal ou visual. Quem emite uma mensagem deve escolher o que quer comunicar e pre-cisa decidir como fazer a comunicação. O veículo escolhido para a transmissão também é importante e deve ser apropriado em todos os aspectos, pois influenciará diretamente na eficácia da comunicação. Ainda, o processo de comunicação deve conter uma mensagem cla-ra, concisa, direta para evitar confusão na interpretação.

Nos gabinetes pesquisados, observou-se que a comunicação é realizada, na maioria das vezes, de forma escrita, pois evita a alega-ção de desconhecimento e garante que a todos foi enviada a mesma mensagem. É uma prática corrente, pois a máxima “o que não está nos autos não está no mundo jurídico” também serve para a equipe de trabalho.

A comunicação, portanto, tem função de facilitar e coordenar os esforços de indivíduos e equipes e, com isso, contribui para a realiza-ção de metas organizacionais.

A eficácia da comunicação determina, em grande parte, o su-cesso da organização e a experiência demonstra que a informação é a “alma do negócio”, já que o trabalho é em equipe e todos devem saber onde estão e o que querem alcançar com o trabalho a ser rea-lizado. Ou seja, a comunicação serve para sintonizar a equipe e pro-porciona a segurança de que estão andando no mesmo caminho e com a mesma finalidade. Mais: serve para motivar as pessoas com os resultados obtidos.

A experiência tem demonstrado que um gestor comunicativo mantém a equipe motivada na medida em que vai mostrando os re-sultados alcançados. Afinal, ninguém gosta de pertencer a time que perde.

Então, ainda que os resultados obtidos pela equipe não sejam os melhores, a proposição é a de que o gestor comunique os resul-tados aos participantes para que, se for o caso, melhorias sejam re-



alizadas, inclusive ouvindo sugestões. Nunca se esquecer de que a comunicação deve ser clara, concisa, objetiva e, ainda que negativa, revestida de bom senso e cordialidade.

3.1.7 Estratégia

A palavra estratégia significa “a arte do general” (PEREIRA, 2010, p. 119). Para Bruce D. Henderson (apud MONTGOMERY; PORTER, 1998, p. 7) a “estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”. E os elementos básicos da competição, são: (1) capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuadamente; (2) capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo; (3) recursos que possam ser permanentemente investi-dos em novos usos mesmo se os benefícios consequentes só apare-cerem em longo prazo; (4) capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspon-dente; (5) disposição de agir.

Juliane Ines Di Francesco Kich e Maurício Fernades Pereira (2011, p. 15 ) destacam que as organizações se interessaram pela es-tratégia devido ao reconhecimento, cada vez maior, de que o ambien-te externo da empresa foi se tornando mais mutável e descontínuo em relação ao passado, de maneira que apenas os objetivos, isolada-mente, não seriam mais suficientes como regra de decisão. Disseram que a criação das estratégias é necessária para “guiar e reorientar a empresa, na medida em que esta se adapta a novos desafios, amea-ças e oportunidades”.

Samuel C. Certo e J. Paul Peter (1993, p. 13) aduzem que as etapas envolvidas na administração da estratégia são: 1) análise do ambiente; 2) estabelecimento das diretrizes organizacionais; 3) formu-lação da estratégia; e 4) implementação da estratégia organizacional.

Luiz Gaj, na obra Tornando a Administração Estratégica Possível (1990), sustenta que antes de implantar estratégias é necessário ana-



lisar se se está precisando percorrer esse caminho e, em caso positivo, qual a ideologia, ou seja, quais os requisitos desejados para alterar a organização e se existe disposição dos dirigentes em realizar tal mu-dança. Para ele, os requisitos externos são: governo, política, novas leis, economia, setor de atividade, tecnologia, concorrentes, clientes, fornecedores e ambiente geral. E os internos se constituem em: orga-nização, estrutura, direção, foco, sistema, atitude, abordagem, ênfa-se, acordo, organograma, observações, comportamentos, respostas, complexidade, executivos, percepção, planejamento e desenvolvi-mento pessoal.

Para o sucesso da implementação da estratégia numa orga-nização são necessários o controle estratégico e sua administração. O primeiro traduz-se como sendo um tipo especial de controle organi-zacional destinado à monitoração e à avaliação do processo de admi-nistração estratégica para assegurar um funcionamento adequado. E o segundo deve constituir um administrador estratégico capaz de ana-lisar as principais funções de negócio dentro da organização, enten-der como elas afetam o processo de administração estratégica e como devem ser integradas a ele. A importância do relacionamento entre essas funções de negócio e o processo de administração estratégica não pode ser superestimada. De qualquer modo, a gestão estratégica envolve um planejamento com várias etapas e metodologias próprias e a sua implementação requer o esforço e o comprometimento das pessoas com o processo de mudança organizacional.

No entanto, a estratégia a ser implementada nas organizações depende de gestão por se tratar de “uma técnica que tem como es-truturante a Administração Estratégica e o Planejamento Estratégico, adicionando, na sua implementação, a perspectiva administrativa da Mudança Organizacional” (ESTRADA et al., 2010, p. 105).

O objetivo da gestão estratégica é o desenvolvimento de valo-res organizacionais, sua capacitação, os sistemas administrativos que interligam o processo decisório estratégico e operacional em todos os níveis hierárquicos e suas responsabilidades como organização na so-ciedade.



A gestão nas organizações públicas no Brasil, antes da Carta Magna, era complexa, imprevisível, instável e, por essa razão, inade-quada ao planejamento de longo prazo. Por essa razão, a gestão es-tratégica nas organizações públicas foi introduzida com o texto cons-titucional de 1988, diante da necessidade de inovações gerenciais de incentivo à realização de parcerias entre o setor público e o privado. Um exemplo disso são as tentativas do governo em frear os gastos com pessoal, privatizar instituições governamentais, aplicar a automa-ção das novas tecnologias na produção, distribuir o serviço público e desenvolver novas formas de gerenciamento. Relativamente ao Po-der Judiciário, a necessidade de implantação de estratégias tornou--se obrigatória após a entrada em vigor do disposto no artigo 5º, in-ciso LXXVII da Constituição Federal: “a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação” (BRASIL, 1988).

Todavia, a estratégia deve conter parâmetros de desempenho a serem formulados para verificação do sucesso no alcance dos obje-tivos, principalmente se a metodologia de gestão for por resultados. Como se sabe, avaliar significa atribuir valor àquilo que a organiza-ção considera relevante diante de seus objetivos estratégicos, com vis-tas à promoção de melhorias. É com os dados obtidos pelo resultado que a organização poderá visualizar o seu desempenho e promover ações de aperfeiçoamento.

Por experiência, tem-se que o planejamento estratégico do gabi-nete deve ser por resultados, mas este não pode se sobrepor à quali-dade do produto, no caso, o acórdão dos julgamentos.

Ao presente estudo, a estratégia está representada no seguinte fluxograma (Figura 3):



Figura 3: Proposta de fluxograma de atividades da unidade em estudo Fonte: elaborado pela autora (2011)

Gabinete

Admissibilidade

Despacho para correção

de defeitos nos recursos de apelação

Distribuição

Se cumprido

Escaninho

Se não cumprido

Decisão monocrática negando seguimento

Publicação

Se não tiver defeito ou se for

matéria complexa

Projetos de acórdãos

Sessão de julgamento

Acórdão assinado

Revisão pela DDI

Publicação

Escaninhos de acordo com a

matéria

Pauta

Correção pelo Desembargador

Ausência de requisito extrínseco

Ausência de requisito intrínseco

ou matérias repetitivas

Decisão monocrática

negando seguimento

Decisão monocrática

Publicação



Observa-se, no fluxograma acima, que a estratégia proposta evita a estagnação do processo, contribui com o desempenho das ati-vidades do gabinete e atende ao objetivo, que é julgar os recursos num menor prazo de tempo sem prejuízo da qualidade dos acórdãos. Mais: o gabinete fica organizado e fácil de administrar, pois para tudo há um caminho a seguir e, se todos fizerem o seu papel, o sucesso é mera consequência.

Cumpre destacar que as atividades devem ser desempenhadas simultaneamente e, por essa razão demandam extrema atenção do gestor (secretário jurídico ou oficial de gabinete) responsável para que elas aconteçam. São as diversas “frentes de trabalho” que, somadas, atingem os objetivos do gabinete.


O presente estudo associou a relevante função pública do ma-gistrado e servidores aos ensinamentos da iniciativa privada acerca do planejamento, organização, comunicação e direção para a conse-cução dos objetivos organizacionais que propiciarão melhores condi-ções de bem servir à sociedade.

Tanto o magistrado como os servidores, ainda que imbuídos das atividades jurisdicionais, têm a atividade gerencial para conhecer e adaptar no seu local de trabalho, estabelecendo uma relação de hu-manidade e confiança, a fim de atingir os resultados almejados.

A administração judiciária, apesar de ser atividade-meio, é de suma relevância para a prestação jurisdicional, esta que é a ati-vidade-fim da qual a sociedade reclama por celeridade com quali-dade.

A análise das ações do magistrado como gestor de pessoas, dos processos que lhe são encaminhados, dos recursos materiais, huma-nos e tecnológicos de que dispõe, tem por foco a melhoria dos resul-tados (produtividade com qualidade) esperados pela sociedade, na sua prestação jurisdicional. Do estudo, pode-se concluir que, apesar



dos esforços empenhados, inexistem técnicas de gestão específica para gabinete de desembargador, este o ponto crucial da estagnação dos processos.

E, uma vez estruturada a gestão do gabinete, a melhoria da prestação jurisdicional como função da Administração Pública, pau-tada nos princípios que a norteiam, impõe-se o modelo de gestão de gabinetes à luz da Ciência da Administração, sopesados os seus pila-res básicos: planejar, organizar, controlar e dirigir (POCD).

Observa-se que o magistrado, como administrador da prestação jurisdicional, a cada dia, ganha maior relevância ante o crescente nú-mero de processos ajuizados ou de recursos interpostos a cada ano. Para se ter uma ideia do crescimento a que se está a afirmar, entre 2009 a 2011, as Câmaras de Direito Comercial tiveram um cresci-mento acima de 40% (quarenta por cento) ao ano.

Note-se que o magistrado deve ser administrador do seu tempo, dividido entre o atendimento às partes e aos procuradores, e na par-ticipação nas sessões de julgamento na sua Câmara, no seu Grupo, no Tribunal Pleno, na elaboração de projetos de acórdãos, decisões monocráticas, despachos, na revisão de projetos de acórdãos dos co-legas e na supervisão do trabalho de sua assessoria.

Diante da realidade vivenciada por esta pesquisadora, ao lon-go de mais de 25 (vinte e cinco) anos no Judiciário Catarinense, e considerando a abordagem proposta no presente estudo, torna-se im-prescindível que o magistrado conheça as técnicas para uma gestão administrativa, a fim de acelerar a prestação jurisdicional, ainda que delegue a função à pessoa de sua confiança, pois ato de gestão tam-bém pode ser considerado aquele que ordena a conduta interna da Administração e de seus servidores, ou cria direitos e obrigações entre ela e os administrados.



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Clima Organizacional – Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos

do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Cristina Camilo dos Santos GramsMarcos Baptista Lopez Dalmau

1 Introdução

As organizações estão buscando novas formas de gestão para se adaptarem às constantes mudanças do ambiente interno e externo. O foco está nas pessoas que, dotadas de conhecimentos, habilidades e atitudes, são consideradas o grande diferencial, cujo desempenho é fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais.

O sucesso organizacional está diretamente relacionado ao cons-tante investimento no desenvolvimento e na satisfação dos colabora-dores. As organizações, públicas ou privadas, precisam buscar alter-nativas para manter um bom clima organizacional, com funcionários motivados e comprometidos com a organização.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, 2ª instância do Poder Judiciário Estadual, é composto por 57 desembargadores e 30 Juízes de Direito de segundo Grau. Sua estrutura administrativa é formada por 3 diretorias vinculadas à Diretoria-Geral Judiciária e 7 vinculadas à Diretoria-Geral Administrativa. A Diretoria de Recursos Humanos, subordinada à Diretoria-Geral Administrativa, é formada pela Divisão de Registro e Informações Funcionais, Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal, Divisão de Remuneração e Benefícios e Divisão de Provimento de Cargos.


Clima Organizacional – Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Com o crescimento expressivo do quadro de pessoal do Poder Judiciário Catarinense a partir de 2006, houve um aumento significa-tivo do volume de trabalho da Divisão de Provimento de Cargos, o que acarretou insatisfação no setor, especialmente em 2010, devido ao quadro insuficiente de servidores para atender à crescente deman-da de processos.

Busca-se, neste artigo, medir o grau de satisfação dos servidores lotados na Divisão de Provimento de Cargos, utilizando-se como fer-ramenta a pesquisa de clima organizacional.

2 Fundamentação teórica

2.1 Motivação

Cada organização tem características próprias que a tornam única. Se as organizações são diferentes entre si, o mesmo acontece com as pessoas que fazem parte dela. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personali-dade, seus objetivos, suas atitudes e seus valores.

As pessoas também são diferentes no que tange à motivação, pois as necessidades variam de pessoa para pessoa, produzindo di-ferentes padrões de comportamento. Os valores sociais, as necessi-dades e a capacidade de atingir os objetivos também são diferentes e variam no mesmo indivíduo, dependendo do momento. Mas, apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento humano é semelhante para todas as pessoas (CHIAVENATO, 2002a).

Embora a motivação seja individual, há certos princípios e teo-rias de motivação que possibilitam uma maior compreensão e previ-são das reações das pessoas ao desempenharem suas tarefas (SILVA, 2002). Dentre as teorias mais conhecidas, serão citadas a de Maslow e a de Herzberg.


Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau

2.1.1 A hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria sobre a hierarquia das necessidades de Maslow foi fundamental para os estudos sobre motivação e serviu de base para outras teorias sobre motivação e liderança. Foi desenvolvida para proporcionar aos administradores o conhecimento dos conceitos mo-tivacionais que pudessem contribuir para uma melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho (CARVALHO, 2004).

Para Silva (2002), Maslow baseou sua teoria na afirmação de que os indivíduos se comportam no sentido de suprir as suas necessi-dades mais imediatas, que estão priorizadas na seguinte escala:

• Necessidades fisiológicas: estão relacionadas às necessi-dades humanas de sobrevivência, tais como, alimentação, repouso, sono, abrigo, desejo sexual etc. São as mais pre-mentes de todas as necessidades humanas e orientam o comportamento humano quando não estão satisfeitas.

• Necessidades de segurança: estão relacionadas à busca de proteção contra ameaças e privações. São necessidades de proteção contra doenças, incertezas, desemprego, roubo etc. Surgem quando as necessidades fisiológicas estão relati-vamente satisfeitas.

• Necessidades sociais: estão relacionadas à participação em grupos, aceitação por parte de companheiros, amizade, afe-to, amor etc. Estas necessidades, quando satisfeitas, são im-portantes forças motivadoras do comportamento humano.

• Necessidades de estima: estão relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia; envolvem autoapre-ciação, autoconfiança, autorrespeito, aprovação social, além de status, prestígio e consideração.

• Necessidades de autorrealização: são as necessidades hu-manas mais elevadas, onde alguns têm de realizar o seu po-tencial (autodesenvolvimento contínuo), isto é, são as ne-cessidades que algumas pessoas têm de “ser o seu melhor”.



Embora as necessidades estejam hierarquizadas, isso não signi-fica dizer que o indivíduo caminhe linearmente para a satisfação das mesmas. Não há estágios predefinidos e definitivos a serem atingidos: as necessidades variam e se alternam de acordo com as experiências do indivíduo e as mudanças que ele enfrenta em sua vida. As neces-sidades fundamentais surgem e, uma vez satisfeitas, as necessidades mais complexas voltam a se manifestar. Esse processo pode alternar várias vezes, variando o grau de intensidade e o tipo de necessidade do indivíduo (MOTTA e VASCONCELOS, 2010).

O próprio Maslow defende que, ao serem atendidas as neces-sidades básicas (fisiológicas, de segurança e sociais), desaparece a tensão a elas inerente. Já as necessidades de autoestima e autorreali-zação jamais conseguirão ser completamente satisfeitas, mantendo-se sempre como reduto de força motivacional. Embora muito popular, o modelo motivacional de Maslow sofreu muitas críticas, uma vez que a hierarquia das necessidades, do ponto de vista prático, não ocorre necessariamente como foi proposto pelo autor (BERGAMINI, 2008).

2.1.2 A teoria de Herzberg

Segundo Chiavenato (2002a), Herzberg baseia sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para Herzberg, a moti-vação do indivíduo depende de dois fatores:

• Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambien-tais de trabalho, tais como, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, as oportunidades existentes etc. Embora sejam tradicional-mente utilizados pelas organizações para motivar seus fun-cionários, possuem pouca capacidade de influenciar o com-portamento das pessoas. Quando os fatores higiênicos são ótimos, evitam a insatisfação; quando são precários, provo-cam insatisfação.

• Fatores motivacionais: estão relacionados ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtivi-



dade em níveis de excelência. Levam em consideração sen-timentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de atividades que ofe-recem desafios e significado para o trabalho. Quando os fa-tores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando estão precários, provocam ausência de satisfação.

Os fatores motivacionais ou intrínsecos de Herzberg referem-se à necessidade de autorrealização humana descrita por Maslow. Polí-ticas organizacionais que permitam o aprendizado, o treinamento de habilidades e a progressão na carreira são exemplos de fatores que levam em conta os aspectos intrínsecos de motivação. Estes fatores, enquanto mantidos, mantêm as pessoas na organização (MOTTA e VASCONCELOS, 2010).

Para aumentar o nível de satisfação no trabalho, Herzberg suge-re a reestruturação significativa dos cargos, para que sejam desafia-dores e recompensadores, que provoquem oportunidades crescentes para realização, responsabilidade, crescimento e reconhecimento. A função gerencial é oferecer aos funcionários trabalhos desafiadores e gratificantes no lugar de trabalhos tediosos e desmotivantes (SILVA, 2002).

O trabalho desenvolvido por Herzberg contribuiu de forma sig-nificativa para os estudos sobre motivação no ambiente de trabalho por permitir que se diferenciassem os fatores higiênicos, que não mo-tivam, mas tão somente neutralizam a insatisfação, daqueles que re-presentam a verdadeira fonte de satisfação motivacional (BERGANI-NI, 2008 apud SILVA, 2003).

2.2 Clima organizacional

As pessoas destinam grande parte de seu tempo ao trabalho, onde aplicam os seus conhecimentos e energia para o alcance dos objetivos organizacionais e onde buscam a realização pessoal. O estu-do do clima organizacional permite a análise das relações criadas no



ambiente de trabalho e a identificação das possibilidades de ação ca-pazes de propiciar maior satisfação aos colaboradores. É considerado um excelente instrumento de feedback e intervenção organizacional, por contribuir para o conhecimento e o manejo do funcionamento das organizações (GARCIA, 2008).

De acordo com Chiavenato (2002b), o clima organizacional refere-se ao ambiente interno da organização e está relacionado ao grau de motivação de seus colaboradores. O clima organizacional in-fluencia a motivação das pessoas e é por ele influenciado. Há, por-tanto, uma retroação recíproca entre o estado motivacional das pes-soas e o clima organizacional.

Luz (2003) define clima organizacional como sendo

as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o com-portamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

Ainda segundo o mesmo autor, “o clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa”.

Para Silva (2002), “o clima organizacional é a atmosfera psico-lógica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais”. Pode ser influenciado por elementos internos e externos, tais como comunicação, objetivos, responsabilidade, benefícios, participação, criatividade, liderança, motivação, reconhecimento e padrões de qua-lidade.



Segundo Luz (2003), o clima organizacional pode ser bom, prejudicado ou ruim. Quando o clima é bom predominam atitudes positivas que tornam o ambiente de trabalho favorável. Há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento participação, dedicação, satisfa-ção, motivação e comprometimento na maioria dos funcionários. Já o clima prejudicado ou ruim ocorre quando algumas variáveis orga-nizacionais afetam negativamente o ânimo da maioria dos funcioná-rios, gerando tensões, discórdias, desuniões, conflitos, desinteresses no cumprimento das tarefas, resistências às ordens, ruído de comuni-cação, dentre outros.

Há vários indicadores que podem sinalizar sobre a qualidade do clima organizacional. Embora não informem as causas que estão afetando o clima, são importantes por alertar quando o clima está desfavorável, ou por outro lado, quando o clima está muito bom. São eles: o envolvimento das pessoas com o trabalho, o tempo médio de permanência na organização, o absenteísmo, a qualidade e a eficiên-cia do trabalho desenvolvido, os rumores, as greves, a apatia, a inte-gração; o turnover, os conflitos, o entusiasmo, a cooperação entre os indivíduos ou grupos, entre outros (LUZ, 1995).

A pesquisa de clima organizacional, também conhecida como pesquisa de clima humano ou, ainda, pesquisa de atitudes, é consi-derada um dos principais instrumentos de avaliação do clima orga-nizacional. Mas, por que avaliar o clima organizacional? Luz (2003) aponta algumas razões:

1) Porque faz parte da missão da Administração de RH pro-porcionar aos seus funcionários um bom clima organizacio-nal. Portanto, ela deve diagnosticar o clima para verificar se a sua missão está sendo cumprida.

2) Porque é uma oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados do negócio.

3) Porque os clientes internos são a razão de ser da organiza-ção. Por essa razão, a organização deve mantê-los satisfei-tos.



4) Porque o desempenho das pessoas afeta o desempenho da organização e é afetado pela sua motivação.

Segundo Silva (2002), para mudar o clima organizacional, a or-ganização deve apresentar características, tais como adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integra-ção entre os seus colaboradores.

3 Procedimentos metodológicos

A pesquisa desenvolvida neste artigo pode ser considera-da como sendo descritiva, explicativa e aplicada. Segundo Vergara (2010), a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também correlacionar as variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explica-ção. Já a pesquisa explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível, justificando-se os motivos, visando esclarecer quais fatores contribuem para a ocorrência de um fenômeno. A pesquisa aplicada, por sua vez, tem finalidade prática. É motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, imediatos ou não.

Realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com estudo de caso. Para Vergara (2010), a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematiza-do desenvolvido com base em material acessível ao público em geral publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, dentre outros. Já o estudo de caso constitui-se numa estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto. O es-tudo de caso se refere a uma ou poucas unidades. Tem caráter de pro-fundidade e detalhamento, podendo ou não ser aplicado no campo.

Para coleta de dados foi aplicado questionário elaborado pela Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal da Di-retoria de Recursos Humanos. O questionário possui 35 perguntas fechadas, distribuídas em sete variáveis organizacionais: desenvol-vimento organizacional, clareza organizacional e padrão de desem-



penho, condições de trabalho, recompensa e volume de trabalho, comprometimento organizacional, autogestão da equipe e reconhe-cimento.

A divulgação da pesquisa foi feita pessoalmente, em cada se-ção, antes da coleta de dados. Nesta fase, buscou-se evidenciar a im-portância da participação dos servidores, bem como os objetivos da pesquisa, o dia e a forma de aplicação.

Os sujeitos da pesquisa foram os servidores lotados na Divisão de Provimento de Cargos. Dos vinte e cinco servidores que compõem a referida divisão, dezoito responderam ao questionário, sendo qua-torze da Seção de Provimento de Cargos, três da Seção de Terceiriza-dos e Estagiários e um da Seção de Análise de Cargos. Cabe ressaltar que as chefias de seção e a chefia de divisão não participaram da pesquisa.

O questionário foi aplicado no local de trabalho, durante o ex-pediente, em 15 de dezembro de 2011.

A partir da coleta de dados, procedeu-se a tabulação e a análise de dados. Como parâmetro da pesquisa foram considerados satisfei-tos os servidores que responderam “Concordo plenamente” e “Con-cordo parcialmente”, e insatisfeitos os servidores que responderam “Discordo plenamente” e “Discordo parcialmente”.

Para se calcular o Índice de Satisfação Geral (ISG) da Divisão de Provimento de Cargos foram tabulados os dados de cada pergunta e de cada variável. Segundo Luz (2003), o ISG é obtido calculando--se a média aritmética dos percentuais de satisfação dos funcionários, considerando todas as variáveis pesquisadas.

4 Resultados da pesquisa

A Divisão de Provimento de Cargos é formada pela Seção de Provimento de Cargos, pela Seção de Terceirizados e Estagiários e pela Seção de Análise de Cargos, que possuem, respectivamente, de-



zesseis, seis e dois servidores (incluídos os chefes de seção). A referida divisão conta também com um chefe de divisão.

É o setor da Diretoria de Recursos Humanos responsável pelo provimento e exoneração de cargos efetivos e comissionados, pela movimentação funcional dos servidores, pela contratação de terceiri-zados e estagiários e pela análise da necessidade de pessoal do Poder Judiciário.

Com o crescimento de 78,6% do quadro de pessoal do Poder Judiciário de Santa Catarina, com a vigência das Leis Complemen-tares n. 366/06, 425/08, 502/10, 507/10, 512/10, 536/11, 547/11, dentre outras, houve um abrupto e expressivo aumento do volume de trabalho da Divisão de Provimento de Cargos a partir de 2010. Naquele momento, os servidores do setor se mostraram insatisfeitos e desmotivados, especialmente na Seção de Provimento de Cargos, uma vez que o quadro de pessoal era insuficiente para atender ade-quadamente a demanda de processos.

Considerando que a Divisão de Provimento de Cargos recebeu novos colaboradores para compor o seu quadro, buscou-se verificar com a presente pesquisa como está o nível de satisfação dos servido-res. Os resultados em relação às variáveis pesquisadas serão apresen-tados a seguir.

4.1 Desenvolvimento organizacional

PERgUnTA

n. DE sATIs-fEITOs

% DE sATIs-fEITOs

n. DE InsATIs-fEITOs

% DE InsATIs-fEITOs

1. Sempre tomo iniciativa de partici-par dos serviços desenvolvidos em meu setor.

18 100 0 0

2. Os treinamentos promovidos pelo Poder Judiciário, dos quais participei, foram importantes para o meu aper-feiçoamento profissional.

15 83,3 3 16,7



3. Realizando minhas atividades con-sigo aprender coisas novas.

14 76,5 4 22,2

4. Participo dos treinamentos ofereci-dos pelo Poder Judiciário.

14 77,8 4 22,2

Resultado 61 84,4 11 15,3

Quadro 1: Variável Desenvolvimento organizacional

Contatou-se que o grau de satisfação dos servidores em relação à variável Desenvolvimento organizacional é de 84,4%. Destaca-se que todos os servidores afirmaram que tomam a iniciativa de partici-par dos serviços desenvolvidos no setor. 83,3% dos servidores estão satisfeitos com os treinamentos oferecidos pela instituição, por con-tribuírem para o seu aperfeiçoamento profissional; 76,5% afirmaram que conseguem aprender coisas novas ao desenvolver suas ativida-des diárias; e 77,8% participam dos treinamentos oferecidos pelo Po-der Judiciário.

4.2 Clareza organizacional e padrão de desempenho

PERgUnTA

n. DE sATIs-fEITOs

% DE sATIs-fEITOs


% DE InsATIs-fEITOs

5. Todos os servidores, em meu setor, sa-bem o que os outros setores fazem.

5 27,8 13 72,2

6. Os objetivos do Poder Judiciário estão claramente definidos.

12 66,7 6 33,3

7. As informações necessárias para o bom desempenho das tarefas são repas-sadas a todos os servidores.

13 72,2 5 27,8

8. Existe clareza, no Poder Judiciário, quanto a direitos e obrigações dos servi-dores.

8 44,4 10 55,6

9. A qualidade dos serviços oferecidos é uma preocupação constante em meu se-tor.

17 94,4 1 5,6

10. No meu setor existe definição de prio-ridades.

16 88,9 2 11,1

11. As atribuições são claramente definidas para todos os servidores do meu setor.

16 88,9 2 11,1



12. No meu setor os servidores sabem claramente o padrão de desempenho que deles é esperado.

15 83,3 3 16,7

13. Em meu setor é constante a preocu-pação em buscar uma melhor maneira de se realizar os trabalhos.

14 77,8 4 22,2

Resultado 116 71,6 46 28,4

Quadro 2: Variável Clareza organizacional e padrão de desempenho

O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Cla-reza organizacional e padrão de desempenho é de 71,6%. Observa--se que os objetivos do Poder Judiciário estão claramente definidos para 66,7% dos servidores, mas os direitos e obrigações dos servido-res não estão claros para 55,6%. Com relação à comunicação, veri-fica-se que 72,2% dos servidores responderam que as informações necessárias ao bom desempenho das tarefas são repassadas a todos os envolvidos. Para 94,4% dos servidores, o setor mostra-se constan-temente preocupado com a qualidade dos serviços prestados; para 88,9%, há definição das prioridades. O mesmo índice foi observado ao responderem que as atribuições de todos os membros do setor es-tão claramente definidas. 83,3% dos respondentes afirmaram que os servidores estão cientes do padrão de desempenho que deles é es-perado; e 77,8% afirmaram que o setor também se preocupa com o aprimoramento dos procedimentos. Como ponto crítico, constata-se o desconhecimento acerca da estrutura do próprio órgão e dos servi-ços prestados por outros setores, haja vista que somente 27,8% dos respondentes afirmaram que os servidores do setor conhecem o que os outros setores fazem.

4.3 Condições de trabalho

PERgUnTA

n. DE sATIs-fEITOs

% DE sATIs-fEITOs


% DE InsATIs-fEITOs

14. O meu local de trabalho é ade-quado para a realização das minhas atividades.

11 61,1 7 38,9



15. Tenho acesso a instrumentos e equipamentos adequados ao traba-lho que realizo.

10 55,6 8 44,4

16. As condições de segurança em meu setor são satisfatórias.

13 72,2 5 27,8

17. São adequadas as condições físi-cas (de higiene, iluminação, arejamen-to, ruído, temperatura) em meu setor.

8 44,4 10 55,6

Resultado 42 58,3 30 41,7

Quadro 3: Variável Condições de trabalho

O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Con-dições de trabalho é de 58,3%. Verifica-se que 61,1% dos responden-tes estão satisfeitos com o local de trabalho, 55,6% estão satisfeitos com os instrumentos e equipamentos disponíveis e 72,2% estão sa-tisfeitos com as condições de segurança do setor. Apenas 44,4% dos respondentes estão satisfeitos com as condições físicas do local de tra-balho (higiene, iluminação, arejamento, ruído e temperatura).

4.4 Recompensa e volume de trabalho

PERgUnTA

n. DE sATIs-fEITOs

% DE sATIs-fEITOs


% DE InsATIs-fEITOs

18. O meu salário corresponde ao de-sempenho que apresento no Poder Judiciário.

13 72,2 5 27,8

19. O volume de serviço sob minha responsabilidade é compatível com meu horário de trabalho.

12 66,7 6 33,3

20. Os benefícios oferecidos pela ins-tituição atendem às minhas necessi-dades.

10 55,6 8 44,4

21. No meu setor o número de servi-dores é adequado para o desempe-nho das tarefas.

5 27,8 13 72,2

Resultado 40 55,6 32 44,4

Quadro 4: Variável Recompensa e volume de trabalho



O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Re-compensa e volume de trabalho é de 55,6%. Constatou-se que 72,2% dos servidores estão satisfeitos com o salário que recebem. Mas, quando questionados se os benefícios oferecidos pela instituição atendem às suas necessidades, o índice de satisfação foi de 55,6%. Para 66,7% dos servidores, o volume de trabalho sob sua responsa-bilidade é compatível com o horário de trabalho. Como ponto crítico, observa-se que 72,2% dos respondentes estão insatisfeitos com o nú-mero de servidores do setor.

4.5 Comprometimento organizacional

PERgUnTA

n. DE sATIs-fEITOs

% DE sATIs-fEITOs


% DE InsATIs-fEITOs

22. Sinto-me satisfeito em trabalhar no Poder Judiciário.

15 83,3 3 16,7

23. Trabalhando no Poder Judiciário eu me sinto realizado profissional-mente.

15 82,4 3 16,7

24. Sinto-me motivado para desem-penhar com afinco minhas atribui-ções.

13 72,2 5 27,8

25. A decisão que tomei de trabalhar no Poder Judiciário foi correta.

17 94,4 1 5,6

26. Em meu setor as decisões são as-sumidas pelos respectivos responsá-veis.

17 94,4 1 5,6

Resultado 77 85,3 13 14,5

Quadro 5: Variável Comprometimento organizacional



O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Com-prometimento organizacional é de 85,3%. Constatou-se que 83,3% dos servidores estão satisfeitos em trabalhar no Poder Judiciário; 82,4% sentem-se realizados profissionalmente; e 72,2% estão moti-vados para desempenhar com afinco as suas atribuições. 94,4% dos servidores responderam que a decisão de trabalhar no Poder Judici-ário foi correta. O mesmo índice foi observado quando indagados se as decisões do setor são assumidas pelos respectivos responsáveis.

4.6 Autogestão da equipe

PERgUnTA

n. DE sATIs-fEITOs

% DE sATIs-fEITOs


% DE InsATIs-fEITOs

27. É grande a preocupação com a obten-ção de resultados em meu setor.

17 94,4 1 5,6

28. No meu setor o compromisso com os serviços é assumido com disposição, sem precisar de cobrança da chefia ime-diata.

17 94,4 1 5,6

29. Existe cooperação entre os membros do meu setor para realização das ativida-des.

16 88,9 2 11,1

30. Em meu setor as tarefas são distribuí-das adequadamente.

11 61,1 7 38,9

31. Sou tratado com estima e respeito por meus colegas do setor.

18 100 0 0

32. Os trabalhos desenvolvidos em meu setor são percebidos como realização do grupo como um todo.

18 100 0 0

Resultado 97 89,8 11 10,2

Quadro 6: Variável Autogestão da equipe

O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Auto-gestão da equipe é de 89,8%. Para 94,4% dos servidores é grande a preocupação com a obtenção dos resultados no setor. O mesmo índi-ce foi observado ao afirmarem que o compromisso com os serviços é assumido com disposição, sem a necessidade de cobrança da chefia



imediata. 88,9% dos respondentes estão satisfeitos com a cooperação que existe entre os servidores do setor na realização das atividades; e 61,1% estão satisfeitos com a distribuição das tarefas. Todos os servi-dores estão satisfeitos com a forma com que são tratados pelos cole-gas e todos afirmaram que os trabalhos desenvolvidos são percebidos como realização do grupo.

4.7 Reconhecimento

PERgUnTA

n. DE sATIs-fEITOs

% DE sATIs-fEITOs


% DE InsATIs-fEITOs

33. Em meu setor é dada a liberda-de para expressão de sentimentos e pensamentos.

17 94,4 1 5,6

34. Os bons trabalhos que executo são valorizados em meu setor.

17 94,4 1 5,6

35. Sou reconhecido pelos bons tra-balhos que realizo no Poder Judiciá-rio.

12 66,7 6 33,3

Resultado 46 85,2 8 14,8

Quadro 7: Variável Reconhecimento

O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Re-conhecimento é de 85,2%. Constatou-se que 94,4% dos servidores estão satisfeitos com a liberdade que é dada para a expressão de sen-timentos e pensamentos. O mesmo índice de satisfação foi observa-do quanto à valorização dos bons trabalhos executados no setor. E 66,7% dos servidores estão satisfeitos com o reconhecimento pelos bons trabalhos realizados no Poder Judiciário.

4.8 Definição do Índice de Satisfação Geral (ISG)

Considerando-se o grau de satisfação das variáveis em questão, verifica-se que o Índice de Satisfação Geral da Divisão de Provimento de Cargos é de 75,7%. O grau de satisfação das variáveis envolvidas na pesquisa e o ISG da referida divisão estão dispostos no gráfico a seguir:



Gráfico 1: Índice de satisfação geral da Divisão de Provimento de Cargos

Com exceção das variáveis Condições de trabalho e Recom-pensa e volume de trabalho, que obtiveram os níveis mais baixos de aprovação por parte dos servidores, 58,3% e 55,6%, respectivamen-te, observou-se um equilíbrio em relação às demais variáveis, que ob-tiveram elevados índices de aprovação, em especial a variável Auto-gestão da equipe, com 89,8%.

5 Conclusão

Embora a Divisão de Provimento de Cargos ainda apresente alguns problemas estruturais, como número insuficiente de servido-res para atender à crescente demanda do Judiciário, constatou-se, com base no questionário aplicado, que os servidores estão motiva-dos para desempenharem suas funções. O clima do setor é favorável, com grau de satisfação de 75,7%.



A variável Autogestão da equipe obteve o maior nível de apro-vação por parte dos servidores, com grau de satisfação de 89,8%. Ficou evidenciado que o setor tem grande preocupação com os re-sultados e com a qualidade dos serviços prestados. As pessoas são comprometidas, cooperativas, com espírito de equipe e o trabalho desenvolvido é visto como realização do grupo.

Por outro lado, a variável Recompensa e volume de trabalho obteve o menor nível de satisfação, com 55,6%. A maioria dos servi-dores está satisfeita com o salário que recebe (72,2%), mas os bene-fícios oferecidos pela instituição atendem às necessidades de 55,6% dos respondentes. Verificou-se também que o volume de trabalho é compatível com o horário de trabalho para 66,7% dos servidores. Como ponto crítico, observou-se que 72,2% dos servidores estão in-satisfeitos com o número de funcionários do setor. Nesse aspecto, há perspectivas de melhoria, uma vez que há um projeto de reestrutura-ção da Diretoria de Recursos Humanos, desenvolvido pela assessoria técnica da própria diretoria, que está em andamento.

Considerando-se que a presente pesquisa não contemplou as perguntas relacionadas às lideranças formais do setor, será proposto à Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal, setor da Diretoria de Recursos Humanos responsável pela gestão do clima organizacional do Poder Judiciário, que aplique nova pesquisa de cli-ma para que seja feita uma análise global do setor.

Por ser considerada uma importante ferramenta de avaliação interna da organização, tão necessária à tomada de decisão, reco-menda-se a aplicação da pesquisa de clima em todos os setores da Diretoria de Recursos Humanos para que seja criada uma base de informações com os aspectos positivos e negativos que impactam na satisfação e na produtividade dos servidores.



Referências

BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CARVALHO, S. R. B. Necessidades dos funcionários de uma clínica médica: um estudo de caso. 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Ed. Compacta, 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002a.

_______. Administração de empresas. Uma abordagem contingencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2002b.

GARCIA, M. A. Modelo de ação sobre as dimensões do clima organizacional impactantes à implantação da gestão do conhecimento nas organizações. 2008. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do Conhecimento). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

LUZ, R. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

_______. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2010.

ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em Administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.



SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

SILVA, N. T. Clima organizacional: Uma proposta dos fatores a serem utilizados para avaliação do clima de uma instituição de ensino superior. 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2010.


Gestão de Pessoas por Competências e Academia Judicial

Daiana Paula Souza de MoraisAri Dorvalino Schurhaus

1 Introdução

A gestão de pessoas por competências é um modelo de gestão que tem a finalidade de valorizar as competências que as pessoas já possuem e desenvolver aquelas que são necessárias.

Desenvolver essas competências que são necessárias para o de-sempenho das atividades laborais é o papel que deve ser executado pelo órgão responsável pelo subsistema de treinamento e desenvolvi-mento na organização.

No caso do Poder Judiciário catarinense essa função deve ser desempenhada pela Academia Judicial, órgão de apoio do Tribunal de Justiça que possui a incumbência de realizar cursos de caráter per-manente para a formação e o aperfeiçoamento dos magistrados e servidores deste poder.

Sendo assim, este artigo busca relacionar a gestão de pessoas por competências e a Academia Judicial, fazendo um apanhado con-ceitual por meio de técnicas de pesquisa bibliográfica, entre autores que são referência nesta matéria, além da minuciosa pesquisa em do-cumentos internos deste poder.



2 Noções gerais de competência

Como referencial inicial pode-se destacar um conceito simplifi-cado de competência: “uma palavra de senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa” (FLEU-RY & FLEURY, 2001, p. 184). Mais do que a ideia de qualificação, o conceito de competência ampliou-se diante do contexto de constan-tes mudanças e complexidade organizacional e do aumento da de-manda por inovação e flexibilidade.

Nesta nova perspectiva as competências individuais desenvol-veram-se a fim de mobilizar recursos para atender às novas situações impostas ao ambiente de trabalho, e exigiram compartilhamento de objetivos e normas organizacionais. Assim, competência passa a en-volver as ações de tomar iniciativa e assumir responsabilidades, tendo relação com um entendimento prático das situações com as quais os indivíduos se defrontam no trabalho diário.

A competência individual, para além da aprendizagem e edu-cação formais, implica em “saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional de-terminado” (FLEURY & FLEURY, 2001, p. 187). Segundo esses au-tores as competências são sempre contextualizadas (época, profissão, sociedade), sendo que o know-how e os conhecimentos somente se transformam em competência quando são eficientemente comunica-dos e utilizados.

Neste contexto, com inspiração na obra de Le Boterf que situa a competência na confluência dos eixos pessoal, de formação educa-cional e de experiência profissional, Fleury e Fleury (2001) associam à noção de competência para o profissional os verbos “saber agir”, “saber mobilizar recursos”, “saber comunicar”, “saber aprender”, “sa-ber engajar-se e comprometer-se”, “saber assumir responsabilidades” e “ter visão estratégica”. Para esses autores, o exercício dessas com-petências deve agregar valor econômico para a instituição e valor so-cial para o profissional.


Daiana Paula Souza de Morais e Ari Dorvalino Schurhaus

É interessante também analisar esse conceito sobre outras pers-pectivas, como a definição de competências de Scott B. Parry trazida no livro do Rogério Leme, Gestão por Competências no Setor Público:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitu-des correlacionadas, que afeta parte considerável da ativi-dade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e de-senvolvimento. (LEME, 2011, p. 3).

No cenário do setor público brasileiro, podem-se transcrever duas normas que contêm esse conceito.

Conforme dispõe o artigo 6° da Resolução CNE/CEB n. 04/1999, que institui as Diretrizes Curriculares Nacionais para a Edu-cação Profissional, competência profissional é “a capacidade de mo-bilizar, articular e colocar em ação valores, conhecimentos e habilida-des necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho”.

No Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da admi-nistração pública federal direta, autárquica e fundacional é definida como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes neces-sários ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcan-ce dos objetivos da instituição”.

Os estudiosos desse tema classificam as competências de diver-sas formas; convém destacar apenas a forma que divide as compe-tências em individuais e organizacionais: individuais, também chama-das de profissionais ou humanas, são aquelas relacionadas a pessoas, é a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhe-cimentos da organização; já as organizacionais são as características do patrimônio de conhecimentos da organização que lhe conferem vantagens competitivas no mercado onde está inserida.



3 Gestão de pessoas por competências

Após estudar o conceito de competência, passa-se à análise da gestão de pessoas por competências, assim definida por Rogério Leme: “Gestão por Competências é o processo de conduzir os co-laboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais” (LEME, 2005, p. 1).

O artigo 2°, II do Decreto n. 5.707/2006 assim preceitua: “II – gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o de-senvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.

Nesse decreto o artigo 5° em seu inciso III institui o sistema de gestão por competência como instrumento da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, estabelecendo como diretriz: “I – incen-tivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais”.

Pelo exame desses dois conceitos mencionados acima se obser-va que alcançar os objetivos da organização é a finalidade primordial do modelo de gestão de pessoas por competências, logo é essencial que a organização tenha definido sua visão, missão, valores e estra-tégia, saiba aonde quer chegar, para poder conduzir as pessoas para este caminho. Logo, ter um planejamento estratégico bem elaborado é uma das premissas da implantação da gestão de pessoas por com-petências.

3.1 Vinculação com o planejamento estratégico organizacional

No Poder Judiciário catarinense a política de planejamento iniciou-se no ano de 2000, com o objetivo de crescimento e desen-volvimento, envolvendo investimentos financeiros, transformações físicas e mudanças nas estruturas administrativas. Esse processo de



implantação do planejamento estratégico contou com a participação dos dirigentes e ocorreu em doze etapas, que incluíram a mobilização da cúpula, a sensibilização e o envolvimento de todos os servidores, além de ter passado pelo diagnóstico da Instituição e pelas definições estratégicas, culminando com os planos operacionais e o acompa-nhamento de projetos.

A implantação do planejamento estratégico facilita a definição dos objetivos, estratégias, indicadores e metas da instituição; e para gerenciar esse planejamento o Poder Judiciário catarinense escolheu como ferramenta o Balanced Scorecard – BSC, o qual propõe um balanceamento entre quatro perspectivas organizacionais distintas: Fi-nanceira; Clientes; Processos Internos; Aprendizado e Crescimento.

Dentro de cada uma dessas perspectivas, foram definidos os ob-jetivos estratégicos da organização, dos quais é de interesse destacar o objetivo estratégico de “Desenvolver permanentemente conheci-mentos, habilidades e atitudes” na Perspectiva “Aprendizado e Cres-cimento”.

Todavia, convém esclarecer que, quando da elaboração do pla-nejamento estratégico no ano de 2000, o objetivo estratégico foi de-finido como: “Desenvolver permanentemente os talentos humanos”. Entretanto, em 18 de março de 2009, o Conselho Nacional de Justiça – CNJ editou a Resolução n. 70, que instituiu o Planejamento Estra-tégico Nacional, o que fez com que o Poder Judiciário catarinense aprovasse o alinhamento do seu planejamento com aquele instituído pelo CNJ.

Esse alinhamento ocorreu por intermédio da publicação da Re-solução n. 29/09-TJ, a qual fez diversas alterações no planejamento estratégico originário desta instituição, cabendo destacar a alteração do objetivo estratégico “Desenvolver permanentemente os talentos humanos” para “Desenvolver permanentemente conhecimentos, ha-bilidades e atitudes”.

A inclusão da expressão “conhecimentos, habilidades e ati-tudes” como objetivo estratégico no âmbito do planejamento estra-



tégico nacional e por consequência no Poder Judiciário catarinense demonstra a intenção da administração de que os órgãos públicos implantem a gestão de pessoas por competências.

3.2 Implantação dessa gestão

Assim como ocorreu na elaboração do planejamento estratégico no Poder Judiciário catarinense, a implantação da gestão de pessoas por competências deve passar por diversas etapas, as quais o autor Rogério Leme define como sendo seis, da seguinte forma:

1. Sensibilizar. 2. Definir as Competências Organiza-cionais. 3. Definir as Competências de Cada Função. 4. Identificar as Competências dos Colaboradores. 5. De-senvolver os Colaboradores. 6. Acompanhar Evolução/Gestão por Competências. (LEME, 2005, p. 26).

A primeira etapa é essencial para o sucesso da implantação, pois a finalidade dessa fase é envolver todas as pessoas da instituição, desde a alta cúpula até aquelas pessoas que trabalham na parte ope-racional; todos devem ter a convicção de que esse modelo de gestão é um recurso de desenvolvimento de pessoas que irá contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.

A definição das competências organizacionais é a segunda eta-pa, na qual pela metodologia tradicional deve ser feita a análise do planejamento estratégico em conjunto com os erros e acertos que a organização teve nos últimos anos, para assim definir as competên-cias de que a organização necessita para atingir suas metas. Nessa fase é imprescindível a participação de um coordenador com grande experiência nessa área, o que leva as empresas na maioria das vezes a contratarem consultores externos.

A terceira fase é o momento de analisar a descrição das funções e determinar quais das competências organizacionais são necessárias para cada função e com qual intensidade, determinando-se assim as competências de cada função. Nessa etapa a experiência do condutor



dos trabalhos também é essencial para um melhor mapeamento des-sas competências.

O próximo desafio é identificar as competências dos colabora-dores para conhecer o que os colaboradores podem oferecer para a organização e no que precisam aprimorar, encontrando o gap (ou la-cuna de competências) de treinamento do colaborador.

Como consequência das etapas anteriores, a quinta fase tem como finalidade treinar e desenvolver os colaboradores para suprir os gaps, destacando que, após a realização de um mapeamento de competências de maneira eficiente, o treinamento será mais objetivo e preciso, pois as informações obtidas conduziram aos pontos especí-ficos nos quais os colaboradores precisam ser treinados.

A última etapa é de suma importância no processo de implanta-ção de gestão de pessoas por competências, pois a organização deve acompanhar a evolução deste tipo de gestão, não apenas definir as competências organizacionais, de cada função e de seus colaborado-res e não utilizar essas informações no seu gerenciamento, como por exemplo, reaproveitar os talentos de sua empresa para novos cargos ou participação em novos projetos.

Após o conhecimento teórico, convém salientar que esse pro-cesso encontra muitas dificuldades na prática, o que leva as empresas a implantar esse modelo de gestão apenas em determinada parte da empresa. Dentre os obstáculos estão a resistência a mudanças e a au-sência de ferramentas no mercado voltadas a esse tipo de gestão de pessoas, como por exemplo os softwares, uma vez que os que são utilizados no trabalho diário das empresas são restritos ao Sistema de Recursos Humanos burocrático e contábil.

Se essas barreiras já são encontradas em empresas privadas, no cenário público as dificuldades são ainda maiores, a começar pela pouca competitividade, o que tem mudado com a constante cobran-ça da sociedade por uma melhor qualidade na prestação dos serviços públicos. Outro fator influente é a estabilidade no cargo, o que impe-de que a administração dispense de seu quadro funcional servidores que estão abaixo do desempenho esperado.



Entretanto, convém destacar que essas mudanças nos órgãos pú-blicos tiveram início com a edição da Emenda Constitucional n. 19/98, pois, a partir de então, esses órgãos passaram a rever os modelos de gestão até ali aplicados, em busca da eficiência administrativa.

3.3 No setor público

Apesar dessas dificuldades encontradas, na última década, os órgãos públicos passaram a ter a noção de que a gestão de pessoas por competências é uma importante ferramenta de gestão. Uma prova disto é a existência de normas que oficializam a implan-tação da gestão de pessoas por competências, dentre elas: o Decreto n. 5.707/2006 do Governo Federal, cujos conceitos de competências e gestão de pessoas por competências já foram transcritos anterior-mente; e a Resolução n. 111/2010 do Conselho Nacional de Justiça – CNJ, que criou o Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Ser-vidores do Poder Judiciário – CEAJud, enumerando como uma de suas atribuições: fomentar a gestão por competências e a gestão do conhecimento.

Rodopiano Neto, no Livro Gestão por Competências no Setor Público, cita um exemplo de implantação desse tipo de gestão, o caso do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, com jurisdição nos estados do Pará e Amapá. O processo de conversão para o sistema de gestão de pessoas por competências nesse TRT ocorreu por eta-pas: no ano de 2007 teve a aprovação do primeiro planejamento estratégico; no ano seguinte foi aprovada a Política de Desenvolvi-mento de Recursos Humanos da Justiça do Trabalho da 8ª Região; para depois nascer o Sistema de Gestão por Competências, no qual o TRT 8ª Região desenvolveu um projeto-piloto para mapear e avaliar os perfis profissionais dos ocupantes de cargos de natureza gerencial, projeto este que ficou com o 2° lugar na categoria “Gestão por Com-petências” do Prêmio Nacional de Educação Corporativa do Judiciá-rio, promovido pelo Fórum Brasileiro de Educação Corporativa (FE-CJUS).



Outro caso de sucesso nesse tipo de gestão foi o da Compa-nhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp), que em 2004 foi finalista do Prêmio Mário Covas – Inovações em Gestão Pública no Estado de São Paulo, cujo programa contribui para a satis-fação de grande parte dos seus 18 mil funcionários. Esse modelo de gestão que, começou em 1998 com o desenvolvimento de um novo plano de cargos e salários, integra em um único sistema dinâmico os principais processos de Recursos Humanos: captação e retenção de talentos, remuneração e avaliação, gestão de desempenho e educa-ção e desenvolvimento. Convém destacar uma das premissas desse modelo implantado: a percepção de que sempre haverá demanda de desenvolvimento de novas competências e o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigên-cias amanhã.

Logo após essa análise do tema, pode-se afirmar que para que ocorra a implantação do modelo de gestão de pessoas por competên-cias é imprescindível a transformação do sistema de recursos huma-nos tradicional da organização em um RH estratégico.

4 Treinamento e desenvolvimento

O Sistema de Recursos Humanos é dividido em subsistemas, dentre eles: Recrutamento e Seleção; Remuneração; Benefícios; Ava-liação de Desempenho; Higiene e Segurança do Trabalho; Treina-mento e Desenvolvimento; entre outros. Contudo, convém salientar que o enfoque deste trabalho está neste último subsistema.

Para Jean Pierre Marras, em seu livro Administração de Recur-sos Humanos: do operacional ao estratégico (2011, p. 133):

Treinamento é um processo de assimilação cultural a cur-to prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimen-tos, habilidades e atitudes relacionados diretamente à execução de tarefa ou à sua otimização no trabalho. (Gri-fo meu).



Pelo exame deste conceito resta claro o motivo do enfoque nes-se subsistema de recursos humanos, uma vez que a ligação entre o subsistema de treinamento e desenvolvimento e a gestão de pessoas por competências torna-se evidente diante de seus próprios conceitos.

O objetivo do treinamento é provocar mudanças no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada treinando; é dimi-nuir eventuais diferenças ou carências nesse conjunto em relação às exigências do cargo ocupado por esta pessoa.

O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é um dos subsistemas mais importantes da administração de recursos humanos. A abran-gência de seus objetivos e a sua estrutura depende do porte de cada instituição, contudo o treinamento envolve necessariamente um pro-cesso cíclico composto de quatro etapas: Diagnóstico: Levantamento de Necessidades de Treinamento; Planejamento e Programação; Exe-cução; Avaliação.

1ª Etapa: Diagnóstico

Essa etapa é o diagnóstico da situação, na qual se verifica quem deve ser treinado e o que deve ser ensinado, comparando-se o perfil do trabalhador e as exigências organizacionais para ocupar o cargo. Quanto mais o conjunto de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Ati-tudes) do trabalhador se aproxima dessas exigências menor será a ne-cessidade de T&D.

O Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) ante-cede e alimenta qualquer ação de treinamento e desenvolvimento, re-alizando esse diagnóstico em dois cenários: o reativo e o prospectivo. No cenário reativo o treinamento funciona como um remédio, pois o problema já existe e o treinamento é uma tentativa de corrigi-lo, é uma ação corretiva. Já no prospectivo, ao contrário, a intenção é atin-gir os objetivos organizacionais antes que os problemas apareçam.

Se o LNT for realizado por competências será realizado no ce-nário prospectivo, pois terão que ser identificadas as competências em um processo que pode ser dividido em quatro etapas: 1ª) Analisar



o planejamento estratégico da empresa; 2ª) Identificar as competên-cias essenciais ao negócio da empresa; 3ª) Desdobrar essas compe-tências nas áreas; 4ª) Desdobrá-las em individuais e grupais. Após esse processo conseguirá diagnosticar as reais necessidades de treina-mento antes que os problemas comecem a aparecer.

2ª Etapa: Planejamento e Programação

Depois de realizado o levantamento das necessidades de treina-mento, a próxima etapa é a decisão quanto à estratégia, na qual se devem organizar as prioridades entre o necessário e o possível, com enfoque nos recursos disponíveis.

Nessa etapa são aspectos que devem ser definidos: quem deve ser treinado: pessoas que deverão receber os conhecimentos; quem vai treinar: escolha do instrutor (interno ou externo, titulação neces-sária); como treinar: métodos e recursos; em que treinar: conteúdos; onde treinar: local de aplicação do módulo (interno ou externo); quando treinar: momento, data e horário adequados à aplicação do conteúdo; quanto treinar: tempo necessário para a transmissão dos conhecimentos; para que treinar: resultados esperados ao final do programa.

3ª Etapa: Execução

É o momento de colocar em prática tudo aquilo que foi plane-jado e programado para suprir as deficiências que foram diagnostica-das. Gustavo Boog e Magdalena Boog (2006, p. 31) recomendam os seguintes procedimentos:

a) organizar e delegar responsabilidades; b) expor os pla-nos aos executores; c) divulgar o programa de treinamen-to; d) produzir os materiais e os programas especiais de computador; e) programar o uso das salas do CT/contra-tar salas para cursos fora do CT; f) programar e/ou pro-ver os equipamentos necessários; g) controlar e avaliar os programas de autoestudo e treinamento prático; h) con-



trolar a execução dos cursos presenciais; confirmar ins-crições; reservar hotéis; prover orientações na chegada; avaliar a participação (presença, pontualidade, atitudes); i) fazer avaliação pós-treinamento.

Para Marras (2001), nessa etapa da execução duas devem ser as grandes preocupações: a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados. O autor enumera como fatores influentes da qualidade: a didática dos instrutores; o preparo técnico dos instru-tores; a lógica do módulo; a qualidade dos recursos (slides, filmes de vídeos, computador, sistemas de áudio, televisão etc.); e as técnicas utilizadas (aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop, brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra, conferência).

4ª Etapa: Avaliação

Este é o momento de verificar se a relação custo/benefício foi alcançada ou não, porém para que isso seja possível todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado e programado de ma-neira que se possam mensurar os resultados do treinamento.

Nesse tema Donald Kirkpatrick é sempre referenciado pelos au-tores, por ter criado em 1975 um modelo de avaliação de treinamen-to, que deve considerar quatro níveis: reação, aprendizagem, mudan-ça de comportamento e resultados.

O nível 1 – Avaliação de reação ou satisfação é o mais utiliza-do nas instituições de T&D, e tem o objetivo de avaliar a reação dos treinandos quanto ao conteúdo, ao material didático, ao local, à carga horária e ao instrutor, logo após a realização do treinamento.

O nível 2 – Avaliação de aprendizagem tem a finalidade de veri-ficar o que foi assimilado durante o módulo de treinamento, em com-paração ao conhecimento que o participante possuía antes da realiza-ção daquele treinamento.

O nível 3 – Avaliação de comportamento é o nível mais com-plexo de ser aplicado, pela subjetividade de estimar os resultados ob-



tidos, pois muitas vezes o treinando gosta do treinamento, prova que assimilou o conteúdo, entretanto seu comportamento no local de tra-balho permanece igual, continuando a utilizar um método que apren-deu no treinamento que está ultrapassado.

O último nível – Avaliação de resultados é o momento no qual é avaliado o impacto do treinamento nos resultados organizacionais, sendo analisados diversos fatores como: se os custos foram reduzi-dos, se houve melhoria da qualidade da produção, se os lucros foram mais altos, entre outros indicadores de resultado.

4.1 Breve histórico do treinamento e desenvolvimento no Poder Judiciário catarinense

Na história do Poder Judiciário catarinense, existia a princípio na estrutura organizacional apenas uma seção denominada de “Se-ção de Treinamento e Desenvolvimento”, vinculada à Divisão de Re-cursos Humanos, responsável por essa área.

A Resolução n. 13/00-GP, publicada no dia 8 de março de 2000, criou uma divisão denominada de “Divisão de Treinamento”, vinculada à Diretoria que passou a ser chamada de Diretoria de Ad-ministração de Recursos Humanos.

Nesse mesmo ano, no dia 6 de novembro, por intermédio da Resolução n. 06/00-TJ, nasceu a Academia Judicial do Poder Judi-ciário de Santa Catarina, como parte integrante do CEJUR – Centro de Estudos Jurídicos do Tribunal de Justiça – que havia sido criado em 9 de outubro de 1991, com o objetivo de marcar culturalmente o primeiro centenário do Tribunal de Justiça, nos termos da Resolução n. 14/91-TJ.

Logo em seguida, em 22 de novembro de 2000, a Lei Estadu-al n. 11.644, em seu artigo 9°, estabeleceu a destinação de valores resultantes de aplicações dos depósitos judiciais em fundo de investi-mento para o gerenciamento da Academia Judicial.

O artigo 1° da resolução criadora desta academia restringia a sua atuação aos magistrados, pois estabelecia que seu objetivo era



“[...] promover, através de curso específico ao desempenho da fun-ção judicante, a preparação dos Juízes empossados em fase de vita-liciamento, bem como a especialização e o aperfeiçoamento dos ma-gistrados em geral”.

Entretanto, em menos de dois anos, em 11 de junho de 2002, a Resolução n. 11/02-TJ deu nova redação ao dispositivo supramen-cionado, ampliando os objetivos da Academia Judicial, os quais se transcrevem:

Art. 1º Fica criada a Academia Judicial do Poder Judici-ário do Estado de Santa Catarina, cujos objetivos consis-tem:I – Na promoção de curso específico ao desempenho na função judicante, com vistas à preparação dos Juízes em-possados em fase de vitaliciamento;II – Na especialização e aperfeiçoamento dos Ma-gistrados em geral e dos Servidores do Poder Judi-ciário;III – Na divulgação das atividades e do papel institucio-nal do Poder Judiciário, incluindo a utilização de todos os meios de comunicação. (Grifo meu).

Em 8 de novembro de 2005, a Emenda Constitucional Estadual n. 42 introduziu o parágrafo único ao art. 83 da Constituição do Esta-do de Santa Catarina Estadual, no qual atribuiu à Academia Judicial, como órgão do Poder Judiciário catarinense, a responsabilidade pela “[...] preparação de cursos oficiais de aperfeiçoamento e promoção de magistrados, constituindo etapa obrigatória do processo de vitali-ciamento, [...]”.

No ano seguinte, a Lei Complementar Estadual n. 339, de 08 de março de 2006, reconheceu a Academia Judicial como órgão de apoio do Tribunal de Justiça, especificando as suas competências no artigo 70, in verbis:



I – promover a preparação dos Juízes Substitutos em fase de vitaliciamento, com prioridade para o caráter progra-mático da atividade judicante, bem como a especializa-ção e o aperfeiçoamento dos Magistrados em geral e dos Servidores do Poder Judiciário;II – realizar cursos de caráter permanente para a forma-ção dos Juízes e Servidores e para o aperfeiçoamento dos serviços judiciários;III – promover congressos, simpósios e conferências sobre temas relacionados com a formação e com o aperfeiço-amento dos Magistrados, dos Servidores e dos serviços judiciários;IV – promover estudos destinados à apresentação, pelo Tribunal de Justiça, de sugestões aos demais Poderes para a adoção de medidas ou a elaboração de normas tendentes à melhoria da prestação jurisdicional; eV – manter o banco de dados do Poder Judiciário.

Em 2007 o Conselho Estadual de Educação de Santa Catari-na credenciou a Academia Judicial “para a oferta de Cursos de Pós--Graduação Lato Sensu e Programas de Educação Continuada para Magistrados e Servidores da Justiça Estadual, pelo prazo de 05 (cin-co) anos” (Resolução n. 086/2007). Encerrado esse período, no ano de 2012, a Academia será submetida à renovação de credenciamento no Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina.

Após esse breve histórico, pode se asseverar que a Academia Judicial é atualmente o órgão responsável pelo subsistema de treina-mento e desenvolvimento dentro do Poder Judiciário catarinense.

4.2 Atuação da academia judicial

A Academia Judicial tem muitos projetos que estão sendo de-senvolvidos, dentre eles está a implantação da educação a distância, como uma forma de reduzir os custos com diárias e transporte dos servidores que atuam nas comarcas do interior, além de disseminar o conhecimento para um maior número de pessoas. Para a concre-



tização desse objetivo foi lançado um edital de concorrência e foi contratada uma empresa especializada no assunto, a qual assumiu a obrigação contratual de realizar dois cursos pilotos, ambos com carga horária de 40 (quarenta) horas e com disponibilidade para atender aproximadamente 500 (quinhentos) participantes, os quais servirão de base para os cursos a distância que passarão a ser desenvolvidos pela própria equipe da Academia Judicial.

Outro projeto deste órgão é o acompanhamento dos Núcleos de Estudos e/ou Pesquisas, regulamentados pela Resolução n. 01/09-AJ, com o objetivo de estimular a produção de conhecimento científico, pelos magistrados e servidores, que venha a contribuir em ações prá-ticas e efetivas na atividade do Poder Judiciário catarinense. Para au-xiliar na realização dos trabalhos desses grupos foi firmado um con-trato com a Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC para a contratação de orientadores e pesquisadores em cada área específica que está sendo estudada.

A prática em atividade jurídica voltada à preparação para o exercício da magistratura é outra oportunidade que a Academia Ju-dicial viabiliza, por intermédio de convênio, aos alunos da Escola Su-perior da Magistratura do Estado de Santa Catarina (ESMESC). Estes beneficiados recebem uma bolsa de estudos, conforme a carga horá-ria, e em contrapartida auxiliam os juízes de primeiro grau na presta-ção da atividade jurisdicional.

No ano de 2010, o lançamento da Revista da Academia Judicial passou a ser mais uma forma de atuação permanente deste órgão para a difusão e o intercâmbio de conhecimentos relativos à ciência jurídica e à arte entre integrantes do Poder Judiciário, professores, pesquisadores, estudantes, profissionais da área jurídica, magistrados, juristas e convidados especiais. Semestralmente, serão distribuídos 1.500 (mil e quinhentos) exemplares de cada periódico gratuitamente e de forma dirigida aos magistrados, autores, tribunais de justiça de outros estados, bibliotecas de universidades, dirigentes e bibliotecas de órgãos públicos estaduais, associações, dentre outros.



A Academia Judicial realizou, no ano de 2011, transmissões por webconferência sobre temas específicos como Direito Previdenciário, programas de paternidade responsável e até mesmo orientações do almoxarifado, investindo assim na utilização desse meio tecnológico que permite a interação do participante e do palestrante em tempo real.

Como uma exigência da Enfam (Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados), a Academia Judicial realiza duas vezes por ano os cursos que servem para a promoção por aperfeiçoa-mento dos magistrados do Poder Judiciário catarinense.

A contratação de universidades, como a UDESC e a UFSC, para a realização de cursos de pós-graduação para uma turma fecha-da de magistrados e servidores deste poder é outra forma de atuação da Academia Judicial, o que permite que o curso seja mais voltado à realidade vivenciada pelo participante no seu trabalho diário dentro da instituição contratante.

Após o credenciamento junto ao Conselho Estadual de Educa-ção de Santa Catarina da Academia Judicial, permitindo a oferta de cursos de pós-graduação, já foram concluídas duas turmas do Curso de Especialização em Direito e Gestão Judiciária. Contudo, para con-tinuar atuando nessa área, a Academia Judicial terá que se subme-ter a um processo de recredenciamento no ano de 2012; para isso, em junho de 2011, foram iniciados os estudos sobre esse processo e constatou-se que o credenciamento concedido em 2007 havia cum-prido as formalidades da Resolução n. 01/2001 do CEE/SC, que já foi revogada, havendo, portanto, a necessidade de adequação às nor-mas da nova resolução agora vigente: a Resolução n. 107/2007 do CEE/SC.

Essa nova legislação exige a apresentação de três projetos para a concessão do recredenciamento: Plano de Desenvolvimento Institu-cional /PDI, Projeto Político Pedagógico Institucional/PPPI e Projeto de Avaliação Institucional/PAI. Diante dessa exigência, a equipe da Academia Judicial realizou estudos quanto ao tema e foi visitar a Es-cola da Magistratura do Paraná – EMAP para colher maiores informa-



ções, porém concluiu que a contratação de uma consultoria externa especializada era imprescindível para a elaboração desses projetos, diante da especificidade do assunto.

Sendo assim, foi o que ocorreu: uma profissional foi contrata-da para realizar os trabalhos, a qual, com o apoio de uma comissão formada por servidores da Academia Judicial, concluiu uma primeira versão dos três projetos que será aprovada em janeiro de 2012.

Além de todos esses projetos acima explicitados, convém salien-tar que a atuação diária dessa academia concentra-se nos cursos de capacitação voltados aos magistrados e servidores do Poder Judici-ário catarinense, os quais no ano de 2011 totalizaram aproximada-mente 237 (duzentos e trinta e sete).

Atualmente, no mês de novembro de cada ano é elaborado o planejamento para o ano seguinte pela assessoria da Academia Judi-cial. Essa equipe leva em consideração uma série de fatores quando da elaboração desse trabalho, dentre eles: as metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça, as exigências da Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados, o Planejamento Estra-tégico, as diretrizes institucionais e as normas educacionais do Conse-lho Estadual de Educação. Contudo o levantamento de necessidades das diversas unidades é realizado por intermédio de um e-mail enca-minhado ao diretor de cada área questionando quais cursos devem ser ministrados aos servidores de sua diretoria. Sendo assim, cada di-retor age de uma maneira na captura das informações necessárias ao levantamento de necessidades de treinamento.

Após o recebimento dessas solicitações de treinamento é feita uma análise pela assessoria, a qual utiliza critérios como a exclusão de um curso que já foi ministrado no ano anterior ou opina pelo inde-ferimento por ser uma matéria muito específica que não terá público suficiente para montar uma turma. Por não haver o mapeamento das competências necessárias para o exercício de cada função, o exame da compatibilidade do curso à função exercida pelo servidor necessi-ta de critérios mais precisos para justificar um possível indeferimento.



4.3 Ações da academia judicial quanto a esse tipo de gestão

No período de 18 a 20 de abril de 2011 a Academia Judicial realizou o primeiro curso com o tema Gestão de Pessoas por Compe-tências, com o objetivo geral de que os vinte servidores participantes adquirissem conhecimentos para desenvolver habilidades que permi-tissem a aplicação da metodologia de gerenciamento por competên-cias na gestão de pessoas.

Durante a realização do curso os participantes tomaram conhe-cimento dos benefícios que a implantação desse modelo de gestão traria para o Poder Judiciário catarinense e após o término das aulas se sentiram estimulados a iniciar estudos sobre o tema. Diante disso, dias após, no dia 26 de abril, quinze dos vinte participantes do curso compareceram a uma reunião e discutiram a importância do tema em contrapartida com a realidade de que o curso havia apenas ofertado um panorama geral desse modelo de gestão; mesmo assim decidiram pela criação de um grupo menor para aprofundar os estudos sobre a matéria, com o compromisso de que todos continuariam a acompa-nhar os trabalhos desse grupo.

Após a constituição desse grupo menor composto por 6 (seis) servidores, foram realizadas cinco reuniões com o objetivo de analisar a aplicabilidade da gestão de pessoas por competências no Poder Ju-ciário catarinense, contudo muitos foram os entraves, pois apesar da vontade dos servidores em darem continuidade aos estudos, fazendo pesquisas em sites de diversos órgãos públicos do país, muitas vezes esbarravam na falta de prática e de conhecimento técnico mais apro-fundado para tomarem as decisões necessárias.

Apesar disso, o grupo conseguiu enumerar as competências or-ganizacionais do Poder Judiciário catarinense em consonância com o mapa estratégico da instituição, mas, em razão dos inúmeros com-promissos nas atividades rotineiras dos servidores que compunham o grupo, os estudos sobre o tema foram suspensos no mês de setembro de 2011.




O modelo de gestão de pessoas por competências está sendo cada vez mais aplicado em empresas privadas e órgãos públicos no cenário nacional, pelos inúmeros benefícios trazidos após a sua im-plantação, dos quais podemos citar: o alinhamento dos objetivos e das metas da organização e dos colaboradores; a potencialização do desempenho da equipe; a identificação e entendimento dos gaps de cada membro da equipe; bem como, por consequência, um melhor investimento dos recursos de capacitação.

Dentro do Poder Judiciário catarinense esse modelo ainda não foi implantado, mas os estudos já iniciados por um pequeno grupo podem ser encarados como um primeiro passo para este caminho, contudo essa experiência deve levar os gestores à decisão de con-tratar uma consultoria externa para a realização dos estudos, o que suprirá a falta de experiência e conhecimento técnico necessário em projetos dessa natureza.

A relação desse tipo de gestão com o trabalho que vem sendo desenvolvido pela Academia Judicial, unidade responsável em reali-zar cursos de caráter permanente para a formação dos magistrados e servidores e para o aperfeiçoamento dos serviços judiciários, está pre-sente em todo o conteúdo deste artigo, logo se pode concluir que a implantação desse modelo, no qual são identificadas as competências que uma função exige, as competências que o servidor possui e, pelo cruzamento dessas informações, o que servidor precisa para atingir as competências necessárias ao desempenho da função que ele exerce, permitirá à Academia Judicial fazer um melhor planejamento de suas atividades na busca de atingir os objetivos da organização, sem ficar adstrita à subjetividade do levantamento de necessidades feito junto ao gestor de cada área.

Na primeira etapa de implantação, a de sensibilização, sobre-tudo da alta cúpula, a Academia Judicial deverá tomar um papel de destaque, mostrando à administração os benefícios que serão trazidos



para toda a organização, em especial à área de Treinamento e Desen-volvimento.

Por derradeiro, é interessante enfatizar que o Treinamento e De-senvolvimento é apenas um dos subsistemas de Recursos Humanos e não bastará implantar a gestão de pessoas por competências somente nessa área do Poder Judiciário catarinense. Todo o sistema de recur-sos humanos deverá ser repensado desde o ingresso do servidor no Poder Judiciário catarinense, pois após a aprovação no serviço pú-blico o servidor deverá ser lotado em uma seção que ele tenha perfil para as atividades desenvolvidas, o que acarretará uma menor neces-sidade de capacitação durante sua vida laboral.

Referências

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O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a Implantação do Balanced Scorecard no Tribunal de

Justiça de Santa Catarina

Itacir Carlos FabrisWanderley Horn Hulse

1 Introdução

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, há muito tempo, vem investindo na modernização do seu modelo de gestão organizacional, sempre com foco na melhoria dos serviços prestados à sociedade e na otimização dos recursos públicos. Neste sentido, em 2000 iniciou a implantação da ferramenta Balanced Scorecard para apoiar a admi-nistração estratégica da organização.

Esta ferramenta, reconhecida mundialmente pelo seu potencial, notadamente traz resultados preciosos para apoiar o processo deci-sório nas organizações, em especial no nível estratégico, possibilitan-do desdobramentos nos níveis tático e operacional. A implantação da ferramenta Balanced Scorecard, no entanto, não constitui tarefa fácil, uma vez que requer a superação de uma série de desafios. Neste tra-jeto, a tecnologia da informação se apresenta como um conjunto de recursos e ferramentas que, sem dúvida, pode contribuir para a via-bilização desta empreitada. Serra (2009, p.159) confirma que “Por motivos óbvios, os sistemas de gestão e a tecnologia da informação andam juntos. A tecnologia permite o acesso remoto e em tempo real a informações formatadas sob medida, e com o Balanced Scorecard não é diferente”.


O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a Implantação do Balanced Scorecard no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Este trabalho tem por objetivo demonstrar que a aplicação de alguns recursos da tecnologia da informação pode auxiliar no proces-so de implantação da ferramenta Balanced Scorecard. Evidentemen-te, não existe a pretensão de esgotar as possibilidades de aplicação dos recursos tecnológicos adequados para a tarefa em questão, po-rém, espera-se que, com base nas informações e exemplos apresenta-dos neste trabalho, o leitor sinta-se instigado e motivado a buscar as ferramentas tecnológicas adequadas para facilitar a implantação do Balanced Scorecard no ambiente específico, levando em considera-ção o contexto real da organização em questão, com todas as suas possibilidades e limitações.

Para a elaboração desta obra foram utilizados o método de abordagem indutivo, o método de procedimento monográfico e o método de pesquisa bibliográfico e documental.

2 A ferramenta de gestão Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (1997), a ferramenta Balanced Sco-recard (BSC) surgiu de um estudo patrocinado pelo Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPMG. A motivação para o traba-lho foi a crença de que os métodos existentes para avaliação do de-sempenho empresarial, que levavam em consideração apenas indi-cadores contábeis e financeiros, estavam ultrapassados. O trabalho realizado por representantes de dezenas de empresas do ramo de ma-nufatura e serviços, da indústria pesada e de alta tecnologia pretendia desenvolver um novo modelo de medição de desempenho organiza-cional. Dentre as empresas estavam Apple Computer, General Eletric, Hewlett-Packard e Shell Canada.

Durante o estudo, o grupo analisou vários casos de empresas que haviam implantado sistemas inovadores de mensuração de de-sempenho. Um deles foi o da Analog Devices que utilizava um score-card corporativo contendo, além das tradicionais medidas financeiras, outras relacionadas a prazos de entregas ao cliente, eficácia no de-senvolvimento de novos produtos e qualidade e ciclo de processos de


Itacir Carlos Fabris e Wanderley Horn Hulse

produção. O scorecard da Analog Devices tinha por objetivo principal medir o progresso em atividades de melhoria contínua.

Da análise do modelo adotado pela Analog Devices evolui-se para o chamado Balanced Scorecard. Nas palavras dos autores:

As discussões em grupo levaram a uma ampliação do scorecard, que se transformou no que chamamos ‘balan-ced scorecard’, organizado em torno de quatro perspec-tivas distintas – financeira, do cliente, interna e de ino-vação e aprendizado. O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas finan-ceiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. [...] A conclusão do es-tudo, em dezembro de 1990, documentou a viabilidade e os benefícios deste sistema de medição estratégica. (KA-PLAN; NORTON, 1997, p. VIII).

Kaplan e Norton (1997, p. 21) resumem a importância da me-todologia proposta em uma frase: “O que não é medido não é geren-ciado”; e complementam dizendo:

O sistema de indicadores afeta fortemente o comporta-mento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quise-rem sobreviver na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21).

Até o final do século XX as empresas baseavam suas estratégias em indicadores financeiros. Esta abordagem se mostrou eficiente e suficiente para garantir o sucesso das empresas neste período em que as instituições lidavam fortemente com ativos tangíveis. A partir das últimas décadas do século XX, com o advento da era da informação, os indicadores financeiros já não são mais suficientes para garantir o sucesso das organizações no longo prazo. Segundo Kaplan e Norton:



Na prática, a ênfase excessiva na obtenção e manuten-ção de resultados financeiros de curto prazo pode levar as empresas a investirem demais em soluções rápidas e superficiais, em detrimento da criação de valor em longo prazo, particularmente nos ativos intangíveis e intelectuais em que se apóia o crescimento futuro. (KAPLAN; NOR-TON, 1997, p. 22).

Um exemplo muito claro dos efeitos provocados nas organiza-ções que não perceberam esta mudança de cenário é o da Xerox, descrito por Kaplan e Norton:

[...] a Xerox, até meados da década de 70, detinha pra-ticamente um monopólio no setor de fotocopiadoras. A empresa não vendia suas máquinas; arrendava-as e contabilizava lucros sobre cada cópia tirada. [...] Mas os clientes, além da preocupação com os altos custos de có-pia, para os quais não havia nenhuma alternativa concre-ta, estavam insatisfeitos com os altos índices de defeitos e mau funcionamento dessas máquinas dispendiosas. Em vez de reprojetá-las para reduzir a frequência de defeitos, os executivos da Xerox perceberam uma oportunidade para melhorar ainda mais seus resultados financeiros, permitindo a compra direta das máquinas e criando uma grande equipe de assistência técnica como um centro de lucro independente, [...]. Dada a demanda existente, essa divisão logo passou a contribuir substancialmente para o aumento dos lucros da Xerox. Além disso, como nada podia ser feito até a chegada do técnico, as empre-sas compraram máquinas extras como reforço, de modo que as vendas e os lucros cresceram ainda mais. Portanto, todos os indicadores financeiros — crescimento das ven-das e dos lucros, retorno sobre o investimento — sina-lizavam uma estratégia altamente bem-sucedida. Mas os clientes continuavam insatisfeitos e hostis. [...] Eles que-riam máquinas eficientes que não apresentassem defeitos. Quando novas empresas japonesas e norte-americanas entraram no mercado oferecendo máquinas capazes de



produzir cópias semelhantes ou até melhores, que não quebravam e tinham preços mais baixos, elas conquista-ram os clientes insatisfeitos e infiéis da Xerox. E a Xerox, uma das mais bem-sucedidas empresas dos Estados Uni-dos de 1955 a 1975, chegou à beira da falência. Somente com a chegada de um novo presidente, apaixonado por qualidade e serviço ao cliente, que contagiava a todos na organização, a Xerox deu uma notável “virada” na déca-da de 80. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 23).

Com base neste e em outros exemplos, Kaplan e Norton (1997, p.8) demonstram que “as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória organizacional em ambientes competitivos”.

A utilização desta ferramenta de gestão é fortemente vinculada ao controle de indicadores que traduzem informações baseadas em dados da empresa. Por este motivo, o uso da tecnologia da informa-ção é crucial para o sucesso da ferramenta. Nas palavras de Ricardo Cesar:

[...] ao decidir levar a cabo uma estratégia desse tipo (BSC), cedo a presidência da companhia perceberá que a implantação precisa de indicadores, que nada mais são do que os dados da empresa. Esta é a hora em que o projeto de BSC bate à porta do departamento de tecno-logia. (CESAR, 2003).

Em entrevista concedida à Computer World, David Norton, em resposta à pergunta: “Qual é a importância do componente tecnoló-gico para uma implementação de BSC?”, explica:

Tecnologia da Informação está se tornando cada vez mais uma parte crítica de uma implementação de BSC. A inte-gração com os processos de negócio é melhor viabilizada pela tecnologia. Em organizações grandes e complexas, descobrimos que a tecnologia para desenhar, reportar e gerenciar é vital para tornar o BSC uma parte do proces-



so diário de gerenciamento. Mas não estou defendendo que as organizações saiam e invistam imediatamente mi-lhões em tecnologia. A decisão tecnológica deve ser feita em sintonia com as decisões da organização sobre estra-tégia e direcionamento. (CESAR, 2003).

Ricardo Cesar complementa:

[...] A metodologia tem mais chances de sucesso se em-pregada em conjunto com um sistema de Business Intelli-gence (BI). Afinal, BSC é baseado em informações, por-tanto uma base de extração e análise de dados que é o que uma solução de BI faz forma um par perfeito com a metodologia. (CESAR, 2003).

3 Desafios para implantação da ferramenta Balanced Scorecard (BSC)

Conforme Guimarães (2011), apesar da existência de vasta li-teratura sobre o BSC, as obras, em sua grande maioria, concentram--se nos aspectos conceituais e na demonstração da utilidade da ferra-menta. Raras são as publicações que discorrem sobre as dificuldades e desafios comuns na fase de implantação da ferramenta. Neste tópi-co abordaremos os cinco princípios propostos por Kaplan e Norton (2000) decorrentes da análise de um padrão consistente identificado em empresas que obtiveram êxito na implantação do BSC. Esta análi-se foi realizada com base nos resultados de pesquisas realizadas pelos autores em empresas que adotaram o BSC. Os autores chamam estes princípios de “princípios das organizações focalizadas na estratégia”. A análise destes princípios servirá de base para que, no próximo tó-pico (O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a Implantação da Ferramenta Balanced Scorecard) façamos algumas proposições de uso da Tecnologia da Informação para facilitar a implementação do BSC levando em consideração a realidade encontrada no TJSC.



Figura 1 – Princípios da organização focalizada na estratégia

Princípio 1 – Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

Os autores Kaplan e Norton (2000, p. 20) explicam a estratégia fazendo uma analogia com o preparo de uma refeição. Para produzir uma refeição de qualidade é preciso mais do que dispor de ingredien-tes de qualidade (ativos tangíveis) e profissionais capacitados (ativos intangíveis). É preciso uma boa receita (estratégia), capaz de combi-nar os ativos tangíveis e intangíveis de forma adequada. Com isso, itens de pouco valor quando observados de forma isolada são ca-pazes de gerar produtos de alto valor agregado. Os autores afirmam que nos resultados das pesquisas realizadas com empresas que im-plantaram o BSC é possível perceber, de forma objetiva, que aquelas



que obtiveram sucesso com a implantação da ferramenta, invariavel-mente, envolveram todos os seus funcionários na implementação e na melhoria da sua estratégia. Outro fato que merece destaque é que, ainda de acordo com os resultados das pesquisas, o sucesso demons-trado pelas empresas após a implantação do BSC se relacionava, de forma clara, com o aproveitamento de ativos tangíveis e intangíveis já existentes nas organizações. Muitas vezes estes ativos estavam ocultos ou paralisados.

Kaplan e Norton defendem a importância da disseminação da estratégia em todos os níveis da organização através de ferramentas adequadas. Nas palavras dos autores:

Nesta era de trabalhadores do conhecimento, estratégias devem ser executadas em todos os níveis da organização. É preciso mudar os comportamentos e adotar novos valo-res. A chave para essa transformação é inserir a estratégia no centro do processo gerencial. No entanto, é impossí-vel executar a estratégia sem antes compreendê-la e não há como compreendê-la sem primeiro descrevê-la. (KA-PLAN; NORTON, 2000, p. 77).

A ferramenta proposta pelos autores é o chamado “mapa es-tratégico”, cujo objetivo é explicitar a estratégia. Para os autores, os scorecards estratégicos, juntamente com o mapa estratégico, devem refletir a estratégia da empresa de forma clara e precisa. A organiza-ção deve se valer deste mecanismo para comunicar a estratégia para todos os setores e funcionários.

Os scorecards estratégicos, juntamente com sua repre-sentação gráfica nos mapas estratégicos, proporcionam um meio lógico e abrangente para descrever a estratégia. Eles comunicam com nitidez os resultados almejados pela organização e as hipóteses sobre como esses resultados serão atingidos, e criam condições para que todas as uni-dades organizacionais e empregados compreendam a es-



tratégia e identifiquem a maneira como se alinharão com ela e contribuirão para a sua realização. (KAPLAN; NOR-TON, 2000, p. 117).

Princípio 2 – O Alinhamento da Organização para Criar Sinergias

Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 175) é imprescindível que as estratégias das áreas de negócio e das unidades de serviços com-partilhados (áreas de apoio) estejam alinhadas compondo a grande estratégia organizacional. De outra forma, existirá o risco de uma área, mesmo apresentando excelentes resultados segundo seus indi-cadores, não contribuir, direta ou indiretamente, para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização. É importante que as estra-tégias das unidades estejam alinhadas e representem o desdobramen-to das estratégias da organização.

Segundo os autores, o BSC das unidades internas devem reali-zar o seguinte:

• Alinhar os esforços da unidade de serviço às prioridades dos clientes;

• Fornecer critérios de prestação de contas entre a unidade e seus clientes;

• Monitorar o progresso do desempenho de cada unidade; • Construir uma cultura de desempenho voltada ao cliente e

da melhoria contínua dentro da unidade.

Princípio 3 – Transformando a Estratégia em Tarefa Cotidiana de Todos

Este princípio reflete a verificação da importância do envolvi-mento de todos os funcionários da organização com a execução da estratégia.

[...] nos setores de fabricação ou de serviços, no âmbi-to privado ou público, em entidades com fins lucrativos ou sem fins lucrativos – todos os seus membros devem



estar alinhados com a estratégia [...] o desafio para as or-ganizações consiste em como arregimentar os corações e mentes de todos os empregados. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 226).

Para avançar neste sentido, é essencial que a organização in-vista maciçamente em estratégias de comunicação, uma vez que não será possível conquistar o comprometimento e a dedicação dos fun-cionários na execução da estratégia antes que eles a conheçam e a compreendam com muita clareza. Neste contexto, o BSC se apresenta como uma ferramenta bastante útil. Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 227), o BSC pode ser utilizado em três diferentes processos para o alinhamento dos funcionários com a estratégia:

1. Comunicação e educação – Como dito anteriormente, para que os funcionários contribuam com a implementação da estratégia é imprescindível que a entendam e a compreen-dam.

2. Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipe – Os autores sugerem a criação de metas individuais e por equipe alinhadas com a estratégia.

3. Sistemas de incentivos e recompensas – Os autores defen-dem que os funcionários devem ser, de alguma maneira, recompensados quando ações alinhadas com a estratégia são implementadas com sucesso ou penalizados quando as ações não trazem os resultados esperados.

Kaplan e Norton (2000, p. 232) citam alguns meios de comunica-ção que podem ser utilizados para comunicar a estratégia e o balanced scorecard para todos os membros da organização, quais sejam:

Reuniões trimestrais abertas a todos os funcionários – este mecanismo é utilizado na fase inicial da implantação do BSC para apresentar os conceitos. Após esta fase, as reuniões po-dem ser utilizadas para apresentar o desempenho da organi-zação e sobre as ações futuras.



Folheto – breve descrição dos objetivos estratégicos e das res-pectivas formas de avaliação.

Boletins informativos mensais – da mesma forma que as reu-niões gerais, os boletins apresentam os conceitos do BSC na fase inicial e, em seguida, apresentam o desempenho dos in-dicadores. Também podem ser utilizados para divulgar inicia-tivas de funcionários que resultaram na melhoria do desem-penho da organização.

Programas executivos – incorpora-se o BSC em todos os pro-gramas de educação e treinamento.

Intranet – este canal é utilizado para divulgar objetivos, indi-cadores, metas e iniciativas podendo utilizar recursos de voz e vídeo.

Os autores comentam que as empresas, em geral, utilizam uma combinação de alguns meios de comunicação de forma contínua.

Outra questão de extrema importância e decisiva para garantir o envolvimento de todos os funcionários com a estratégia organiza-cional, na visão de Kaplan e Norton (2000, p. 247), é o alinhamento das metas individuais e das metas das equipes às estratégias da em-presa. A definição destas metas, segundo os autores, precisa ser feita de forma que seja clara a sua vinculação com a estratégia organiza-cional, permitindo que cada funcionário consiga identificar de que forma ele, ao desempenhar suas funções com qualidade em direção às metas estabelecidas, conseguirá contribuir para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. É importante perceber que esta proposta difere totalmente da tradicional gestão por resultados, onde as me-tas são definidas de forma setorial limitando a visão às unidades que compõem a organização.

Princípio 4 – A Transformação da Estratégia em Processo Contínuo

Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 287), para que a estratégia seja efetivamente executada na organização, é essencial compreender a diferença entre gestão estratégica e gestão de operações. Na gestão



por operações, o orçamento é utilizado como ferramenta de plane-jamento e controle. Os gestores tomam decisões baseadas em fatos passados com o objetivo de corrigir os rumos da empresa no curto prazo. Raramente o orçamento é vinculado à estratégia. De outra for-ma, a gestão estratégica precisa conectar o orçamento com a estraté-gia, fazendo com que as correções de rumo sejam feitas com base na estratégia de longo prazo. Neste contexto o BSC conecta o processo de controle das operações com o processo de controle e aprendizado, possibilitando o monitoramento da estratégia.

As figuras 2 e 3 representam bem a diferença entre a gestão de operações e a gestão estratégica. Na gestão de operações (figura 2), existem apenas o orçamento e as operações, formando o chamado “Loop de Gestão das Operações”. Neste sistema, os resultados das operações servem como base para a avaliação do orçamento previsto e esta avaliação define ações de correção nas operações. A gestão estratégica adiciona a este ciclo a estratégia e o balanced scorecard, formando o chamado “Loop de Aprendizado Estratégico“ (figura 3). Com isso, os resultados das operações, além de permitirem a avalia-ção do orçamento, alimentam os indicadores do BSC que, por sua vez, servem como base para a avaliação da estratégia. Desta forma, as ações de correção das operações são definidas não somente de acordo com a avaliação do orçamento, mas também com subsídios fornecidos pela análise da estratégia de longo prazo.

Ainda segundo os autores, o sistema de gestão estratégica per-mite que as equipes:

• Monitorem o desempenho em função da estratégia;• Trabalhem como equipe na interpretação dos dados;• Desenvolvam novos insights estratégicos;• Definam novas trajetórias estratégicas;• Atualizem os indicadores dos scorecards; e• Alterem os orçamentos.



Figura 2 – Loop de Gestão de Operações

Figura 3 – Loop duplo – a estratégia como processo contínuo



Princípio 5 – Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança

O último princípio citado por Kaplan e Norton como fator de-cisivo para o sucesso da implantação do BSC nas organizações é a liderança executiva capaz de conduzir à transformação da empresa. Segundo os autores, “a implementação de novas estratégias exige mudanças em grande escala”. Os autores citam John Kotter, que dis-tingue gestão de liderança. Segundo Kotter:

Gestão é um conjunto de processos capazes de manter o funcionamento regular de um sistema complexo de pessoas e tecnologia […]. Liderança é um processo que originalmente cria organizações ou as adapta a circuns-tâncias substancialmente diferentes [...]. A transformação bem sucedida é 70 a 90% liderança e 10 a 30% gestão. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 343).

Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 345), a primeira tarefa de um líder que tem o objetivo de mobilizar uma mudança importante na instituição é criar o senso de urgência da mudança. É importan-te que todos os funcionários percebam a urgência e a importância da mudança proposta. Esta percepção pode decorrer da necessidade evidente de reverter o mau desempenho atual da instituição, da ne-cessidade de reagir a mudanças no ambiente externo ou da intensão de impulsionar a empresa para um nível de qualidade e produtivida-de superior ao atual.

Kaplan e Norton (2000, p. 355) destacam a importância da al-teração do sistema de indicadores do BSC para que se alinhem ao programa de mudanças. Segundo os autores (2000, p.355) “[...] a adaptação do sistema de mensuração à agenda de transformação é fator crítico de sucesso”. Desta forma os indicadores demonstrarão se as ações propostas para as mudanças estão realmente seguindo no rumo esperado.

Ao destacar a importância do papel do líder na condução das mudanças institucionais, Kaplan e Norton (2000, p. 367) dizem que



“o líder cria o clima propício à mudança, a visão do desfecho da mu-dança e o processo de governança que promove a comunicação, a discussão interativa e o aprendizado sobre a estratégia”.

4 O uso da tecnologia da informação para apoiar a implantação da ferramenta Balanced Scorecard

A imensa maioria das organizações, públicas ou privadas, inde-pendentemente de porte ou ramo de atuação, dependem, em menor ou maior grau, da tecnologia da informação para sobreviver. Segun-do Baldan (2004) o ambiente organizacional se tornou muito mais complexo nas últimas décadas. Nas suas palavras:

[...] Em cada um dos subsistemas que compõem o am-biente da empresa (mercado, ciência e tecnologia, insti-tuições políticas e privadas), há um número muito maior de interações, diversas e independentes, entre suas partes constituintes (empresas, laboratórios, poder público etc.) [...]. (BALDAN, 2004, p. 5).

Como vimos anteriormente, o BSC, muito mais do que uma ferramenta de monitoramento de indicadores, pode ser utilizado pela organização como uma poderosa ferramenta de gestão. Para tanto, as ferramentas de TI certamente podem contribuir de forma significati-va. Vale lembrar que tão somente a implantação de um conjunto de ferramentas de TI jamais garantirá o sucesso da implantação do BSC. Se considerarmos os cinco princípios propostos por Kaplan e Norton e descritos neste artigo, perceberemos que o sucesso da implantação da ferramenta BSC depende de uma série de fatores. Por outro lado, é fácil perceber, como detalharemos na sequência, que as ferramen-tas de TI podem facilitar muitas das ações necessárias neste percurso.

As possibilidades de aplicação da TI neste contexto são incon-táveis e este trabalho não tem a pretensão de esgotá-las. Pretende--se, aqui, apresentar algumas sugestões que podem ser combinadas



de forma adequada dependendo da realidade de uma determinada organização.

Dentre as principais ferramentas de TI que podem ser utiliza-das para o apoio à implantação do BSC podemos citar: Ferramenta específica para gestão do BSC, Intranet, Sistemas de ETL e Sistemas de Business Intelligence. A seguir serão descritas resumidamente as características de cada uma destas ferramentas.

Ferramenta específica para gestão do BSC

Uma das formas mais naturais de contribuição da TI para a im-plantação do BSC nas organizações é a adoção de uma solução de software específica para gestão do BSC. Estas soluções são batizadas pelos seus fabricantes de diversas formas como “Gestão de Desem-penho Organizacional”, “Gestão Estratégica”, “Módulo Estratégico”, “Gestão de Performance Corporativa”, entre outras. O objetivo des-tas ferramentas é possibilitar a composição do mapa estratégico e o acompanhamento das ações e indicadores. As funcionalidades dispo-níveis em cada ferramenta variam de acordo com a qualidade e ma-turidade da solução, sendo que as mais avançadas incluem as seguin-tes possibilidades:

• Registro do mapa estratégico organizacional de forma alinha-da com os termos propostos pelo BSC, ou seja, a solução deve permitir que o usuário informe a visão, missão, valo-res e os objetivos estratégicos organizacionais distribuídos nas perspectivas do BSC. Além disso, a solução deve implemen-tar mecanismos que permitam a aplicação dos conceitos de-finidos pelo BSC como, por exemplo, a definição da relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos e a apresen-tação do mapa estratégico de forma gráfica.

• Personalização das perspectivas do BSC. Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 146) é possível reformular a arquitetura do BSC para que se torne aderente à realidade de empresas que não visem o lucro e que portanto, não podem manter a pers-pectiva financeira na hierarquia do BSC. Deve ser possível



alterar a quantidade e a descrição das perspectivas para pos-sibilitar que cada organização avalie os aspectos considera-dos relevantes para a estratégia.

• Registro dos indicadores e das metas de superação. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 233), “Os executivos devem fixar metas ambiciosas para indicadores que sejam entendidos e aceitos por todos os funcionários”. É de suma importância que a ferramenta permita a vinculação dos indicadores aos objetivos estratégicos.

• Registro das iniciativas estratégicas. Segundo Kaplan e Nor-ton (1997, p. 235), “As lacunas entre as metas ambiciosas es-tabelecidas pelos indicadores do scorecard e o desempenho atual permitem que os executivos estabeleçam prioridades para investimentos de capital e programas de ação que per-mitam fechar essas lacunas”. As iniciativas estratégicas são conduzidas através de programas e projetos. As ferramentas de gestão do BSC mais avançadas oferecem um módulo de gestão de projetos integrado à solução, o que provê um in-cremento significativo de qualidade ao produto.

• Mecanismos para a automatização da aquisição dos indica-dores. A ferramenta deve ser capaz de se integrar com outras ferramentas de TI para viabilizar a leitura automatizada de indicadores sempre que possível.

• Suporte a múltiplos mapas estratégicos. A solução deve per-mitir o gerenciamento de vários mapas estratégicos viabili-zando o desdobramento do mapa estratégico organizacional em mapas estratégicos nos níveis tático e operacional. Deve, ainda, prover mecanismos para garantir o alinhamento dos mapas.

• Módulo de gerenciamento de projetos. Ainda que o gerencia-mento de projetos seja disciplina independente, as ferramen-tas mais completas de gestão do BSC oferecem um módulo com esta finalidade e fortemente integrado à solução. Esta integração deve permitir a navegabilidade desde o mapa



estratégico institucional até o detalhamento de uma deter-minada ação estratégica. Isto possibilita a percepção clara e precisa dos efeitos provocados por um determinado projeto diretamente no desempenho de um ou mais indicadores e, por consequência, na contribuição positiva ou negativa para o atingimento de um ou mais objetivos estratégicos. Esta ras-treabilidade contribui de forma significativa com os princípios propostos por Kaplan e Norton (figura 1).

O TJSC ainda não possui uma ferramenta específica para a ges-tão do BSC. A instituição, através da sua Assessoria de Planejamento, já sinaliza a intenção de adquirir uma solução com esta finalidade e, em conjunto com a Diretoria de Tecnologia da Informação, já traba-lha na elaboração de um termo de referência com este objetivo.

Intranet

Segundo Baldan (2004, p. 34), “Uma Intranet é uma rede inter-na, como o nome já explica, que funciona como uma Internet só que voltada para dentro de uma empresa ou organização, otimizando os processos de administração e a troca de informações”. A Intranet é um poderoso instrumento que pode e deve ser utilizado para contri-buir no processo de comunicação com os funcionários. Dependendo da capacidade técnica de cada organização, esta ferramenta pode ser utilizada de forma mais ou menos sofisticada. A forma mais básica de utilização da Intranet é a simples publicação de conteúdo textual. Nas formas mais avançadas, é possível disponibilizar conteúdo gráfico e dinâmico, possibilitando, inclusive, que os funcionários interajam com o conteúdo.

A comunicação permeia cada um dos cinco princípios propos-tos por Kaplan e Norton e descritos anteriormente. É impossível lo-grar êxito em qualquer dos princípios sem que toda a organização conheça e entenda perfeitamente a estratégia da organização. Neste contexto, a Intranet constitui uma das principais ferramentas. O mapa estratégico deve ser disponibilizado em local privilegiado no site, de forma que os funcionários tenham acesso fácil e rápido. A forma



como as informações referentes ao BSC são publicadas na Intranet depende das possibilidades tecnológicas disponíveis na empresa. A si-tuação ideal é que o mapa seja publicado de forma gráfica e dinâmi-ca. O funcionário deve ter a possibilidade de navegar pelo mapa des-de o nível mais macro até os detalhes das ações programadas para cada objetivo estratégico. Atualmente, no TJSC, apenas informações básicas são publicadas e de forma estática. O mapa estratégico está disponível no site através da opção “Institucional” no menu principal e opção “Missão e visão” no menu suspenso, juntamente com algu-mas informações relacionadas ao planejamento estratégico, disponi-bilizadas em formato textual. Identifica-se na Intranet do TJSC, por-tanto, uma oportunidade de melhoria, uma vez que a sofisticação e o detalhamento das informações referentes ao planejamento estratégico e à gestão deste planejamento, certamente contribuiriam para a disse-minação do plano na instituição.

É importante ressaltar que, para chegar ao nível ideal de sofis-ticação na publicação das informações relativas ao BSC é altamente recomendável que as informações sejam atualizadas automaticamen-te através dos softwares disponíveis na organização. Manter todas as informações referentes aos indicadores e ações estratégicos atualiza-dos manualmente é tarefa demasiadamente custosa, especialmente em organizações de grande porte. A situação desejável é que a em-presa disponha de ferramentas de gestão integradas, capazes de de-monstrar a interligação dos objetivos estratégicos com os indicadores, com as ações (programas, projetos e atividades) que pretendem in-fluenciar os indicadores e com as relações de causa e efeito, de forma que se possa perceber, rapidamente, onde se localizam as fraquezas da organização que estão impedindo a evolução rumo ao atingimen-to de cada um dos objetivos estratégicos. A situação atual no TJSC é de evidente carência de solução integrada com este objetivo. A Insti-tuição não dispõe de ferramenta específica para gestão do BSC nem, tampouco, de soluções integradas que possibilitem a navegabilidade citada anteriormente.



Sistemas de ETL

Segundo Baldan (2004, p. 59), Ferramentas de ETL (Extraction, Transformation and Loading) “[...] dão suporte à criação, integração, limpeza e sumarização de dados [...]”. No contexto do gerenciamento do BSC, ferramentas de ETL podem ser utilizadas para implementar a aquisição automatizada de indicadores. A ferramenta é capaz de acessar dados de aplicações existentes na organização, transformá-los de forma adequada e colocá-los à disposição de outras aplicações, sejam aplicações específicas para a gestão do BSC, sejam ferramen-tas de Business Inteligence ou qualquer outro tipo de ferramenta de TI. É verdade que a utilização de uma ferramenta de ETL não é a única opção possível para integrar bases de dados da empresa possi-bilitando a obtenção automatizada de informações que servirão para a mensuração dos indicadores. Esta tarefa pode ser realizada por sis-temas desenvolvidos especificamente com esta finalidade, contudo, ferramentas de ETL oferecem um grau de agilidade e produtivida-de para a implementação das integrações dificilmente igualado por ferramentas específicas. Esta opção também deve levar em conta a realidade da empresa. No caso de uma quantidade reduzida de in-formações a serem extraídas para a composição dos indicadores, em empresas que não façam uso de nenhuma ferramenta de ETL, talvez seja melhor desenvolver uma solução específica para evitar o custo de implantação e aprendizado de uma ferramenta de ETL. Por outro lado, se a empresa precisar coletar uma quantidade considerável de informações em várias fontes de dados, seguramente será vantajoso investir em uma ferramenta de ETL. Este benefício fica ainda mais evidente quando as fontes de dados são heterogêneas. Ferramentas de ETL são capazes de buscar informações em repositórios comple-xos como Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados (SGBDs) ou simples, como planilhas eletrônicas e arquivos em formato de texto plano.

Este tipo de abordagem facilita a aferição dos indicadores e, com isso, se alinha com os princípios propostos por Kaplan e Norton e descritos anteriormente, em especial com o princípio 4, que destaca



a importância de transformar a estratégia em processo contínuo. No momento em que os funcionários visualizam, em tempo real, a evo-lução dos indicadores que têm relação com as suas ações, eles têm a oportunidade de tomar decisões, sejam estratégicas, táticas ou opera-cionais, no sentido de promover as correções necessárias.

O TJSC utiliza atualmente duas ferramentas distintas de ETL: o Oracle Data Integrator (ODI) e o Pentaho Data Integration (PDI), também conhecido como Kettle. Estas ferramentas são utilizadas em contextos diferentes e sem relação com o BSC. Novamente aqui iden-tifica-se uma importante oportunidade de melhoria, uma vez que a complexidade da instituição e a grande quantidade de informações armazenada em uma arquitetura complexa e heterogênea de reposi-tórios se encaixa perfeitamente no perfil das instituições que podem obter grande vantagem no uso deste tipo de ferramenta.

Sistemas de Business Intelligence

Os sistemas de Business Intelligence (BI) têm por objetivo pro-ver informações sobre a organização, de forma rápida e adequada-mente organizada, para apoiar a tomada de decisão. Para tanto, estes sistemas frequentemente fazem uso de tecnologias como Data Wa-rehouse e OLAP (Processamento Analítico On-line). Segundo Barbie-ri (apud TEIXEIRA, 2011), um Data Warehouse (DW) é um banco de dados histórico, separado em estruturas lógicas dimensionais, conce-bido para armazenar dados extraídos dos sistemas legados e ERP da empresa.

[...] antes de serem armazenados no DW, os dados são selecionados, integrados e organizados para que possam ser acessados de forma mais eficiente, auxiliando assim o processo de tomada de decisão. [...] É um sistema que captura informações sumarizadas, e permite que essas sumarizações sejam apresentadas como suporte nas fun-ções de derivação de dados complexos. (COLAÇO apud TEIXEIRA, 2011).



No TJSC já foram executadas, no passado, algumas iniciativas no sentido de utilização de ferramentas de BI, porém sempre de for-ma bastante modesta. Recentemente, no início de 2011, a Diretoria de TI iniciou um projeto ambicioso para estruturar uma área que in-vestirá em soluções corporativas de BI. Nos primeiros seis meses de trabalho nesta linha de atuação, a equipe investiu em capacitação técnica através da contratação de um especialista na área que minis-trou um curso nas dependências do TJSC. A equipe visitou outros órgãos públicos que já desenvolveram projetos de BI com o intuito de avaliar as dificuldades encontradas pelas equipes e os resultados obtidos. A iniciativa mais recente da equipe foi o desenvolvimento de alguns projetos piloto com o objetivo de testar os conceitos já no contexto real do TJSC. Com os resultados preliminares obtidos, já é possível identificar um excelente potencial de contribuição desta tec-nologia em diversas situações, incluindo de forma muito consistente, o acompanhamento da performance da instituição através do Balan-ced Scorecard. Percebe-se que esta tecnologia, associada às outras ferramentas descritas anteriormente, se apresenta como mecanismo com alto poder de contribuição para a visualização da performance institucional, contribuindo significativamente para o atendimento dos princípios propostos por Kaplan e Norton.

5 Conclusão

Avaliando os desafios relacionados ao processo de implantação da ferramenta Balanced Scorecard nas instituições é possível afirmar que o uso da tecnologia da informação, em alguma medida, é im-prescindível para apoiar o processo. Este trabalho demonstra que um fator crítico de sucesso para a implantação do Balanced Scorecard nas instituições é o processo de comunicação. A forma como a em-presa faz com que as informações relativas à estratégia e ao desempe-nho institucional cheguem a cada trabalhador é determinante para o atingimento dos objetivos estabelecidos pela estratégia. Esta relevân-cia fica clara em cada um dos cinco princípios chamados “princípios das organizações focalizadas na estratégia” propostos por Kaplan e



Norton (2000). As ferramentas de TI brevemente descritas neste tra-balho também se alinham com este objetivo e demonstram potencial importante para auxílio nesta tarefa. No caso específico do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, considerando o porte e a complexidade da Instituição, percebe-se, na reflexão produzida neste trabalho, que podem ser adotadas diversas soluções de TI que, combinadas ade-quadamente, contribuirão para o alinhamento da instituição com os princípios mencionados acima e consequentemente, aumentarão sig-nificativamente as chances de sucesso na implantação da ferramenta. Vale lembrar que a utilização da TI somente surtirá os efeitos deseja-dos se pensada de forma integrada e objetiva, sempre considerando o contexto real da instituição, com suas possibilidades, limitações e características específicas.

Referências

BALDAM, R. Que ferramenta devo usar? Ferramentas tecnológicas aplicáveis à gestão de empresas, racionalização de processos, gerenciamento de conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

CESAR, R. Balanced Scorecard: a corporação é o foco. 2003. Disponível em: <http://computerworld.uol.com.br/tecnologia/2003/03/28/idgnoticia.2006-05-15.5335549649/>. Acesso em: 04 ago. 2011.

GUIMARÃES, N. T. M; SILVA, S.J.M. Problemas e benefícios da implantação do Balanced Scorecard na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da Universidade Federal Fluminense. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos07/1192_O BSC da IEBTUFF.pdf>. Acesso em: 04 nov. 2011.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.



______. Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

SERRA Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Florianópolis: Insular, 2009.

TEIXEIRA, Lílian Cristina Santos. A tecnologia Business Intelligence auxiliando na implantação do Planejamento Estratégico baseado no Balanced Sorecard. Disponível em: <http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/349>. Acesso em: 19 dez. 2011.


Análise da comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais nos diversos setores do

Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Ivoni Leal SchaeferGilberto de Oliveira Moritz

1 Introdução

A ciência da administração se consolidou como produto da se-gunda revolução industrial no final do séc. XIX. Na sociedade atual, denominada de era do conhecimento, a ciência da administração de-senvolveu algumas áreas, dentre elas o planejamento estratégico e a aprendizagem organizacional, apontando a necessidade de preparar o pessoal integrante de seu quadro funcional, para aprender a convi-ver com o dinamismo competitivo dessa nova era. Neste panorama, a palavra de ordem passou a ser democratizar a informação e a co-municação no ambiente organizacional.

Segundo Ruggiero (2002), não basta ter uma equipe de gran-des talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força humana da empresa.

Por outro lado, as novas políticas de gestão de pessoal delineiam um novo perfil de colaborador. Para Lima (1995), o perfil traçado re-vela a contradição e a incompatibilidade dos comportamentos entre si, como: ser competitivo e ao mesmo tempo cooperativo, individua-lista e capaz de trabalhar em equipe, tomar iniciativa e conformar-se às regras.


Análise da comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais nos diversos setores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Atualmente não é mais exigida do trabalhador somente a com-petência técnica, mas também a interpessoal, pessoas que além da formação técnica aliam evidentes qualidades humanas. Segundo Moscovici (2008, p. 27), “a competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com as relações interpessoais, de lidar com ou-tras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação”.

Dentro deste enfoque surge o tema da presente pesquisa, que é a comunicação que se estabelece com o público interno da organiza-ção e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais.

Neste contexto, por ser a comunicação interna instrumento de vital importância para o bom desempenho dos serviços presta-dos pela organização, bem como da qualidade dos relacionamentos interpessoais no ambiente interno, espera-se que as reflexões feitas neste trabalho sirvam para auxiliar a Instituição e seus gestores a ins-trumentalizar o que já vem sendo desenvolvido, para transformar a comunicação e o relacionamento interpessoal de seus colaboradores no diferencial necessário ao cumprimento das metas institucionais em benefício da sociedade.

2 Metodologia

O presente artigo está fundamentado em pesquisa qualitativa do tipo estudo de caso, tendo como objetivo investigar como aconte-cem na prática os relacionamentos intra e interpessoais entre os ser-vidores do judiciário estadual, tendo por base algumas Comarcas do Estado.

Por meio de uma abordagem participante, este estudo relata as experiências pessoais vivenciadas em cursos de Relacionamento In-terpessoal e Qualidade no Atendimento oportunizados pela Institui-ção nas Comarcas de Lages e Blumenau, nos anos de 1998 e 2000, os quais evidenciaram que a qualidade dos relacionamentos interpes-soais influencia diretamente na produtividade e no espírito de equipe.


Ivoni Leal Schaefer e Gilberto de Oliveira Moritz

3 Revisão da Literatura

Comunicar é um dos atos mais importantes do ser humano. Desde os tempos mais remotos, a necessidade de nos comunicar é uma questão de sobrevivência. Para Maria Schuler, em Comunica-ção estratégica (2004, p. 11), “a comunicação está presente em todas as formas de organização conhecidas na natureza, tanto que se pode afirmar que a única maneira de haver organização é através da co-municação”.

Minicucci (1995, p. 248) afirma que “uma boa organização de-verá possuir um sistema de comunicação eficiente”, visto que dificil-mente há um aspecto da tarefa do administrador que não envolva comunicação.

Os estudiosos das organizações equiparam a comunicação a documentos escritos e à autoridade de comando (Weber), ao fluxo ascendente das mensagens e ao ato de persuadir os trabalhadores (Taylor), ao fluxo horizontal de informação (Fayol), à comunicação informal (Roethlisberger), aos canais formais de comunicação (Bar-nard). Modernamente, a comunicação tem sido vista como sinônimo de processamento da informação (Galbraith), participação (Likert). Tornou-se a comunicação uma espécie de curinga nos estudos orga-nizacionais (TOMASI; MEDEIROS, 2007).

A comunicação faz parte da estratégia de negócios das empre-sas e das políticas das instituições. Dessa forma, comunicar já não é apenas transmitir informações, mas imprimir significados (CHINEM, 2010).

De acordo com Torquato (2002) as formas de comunicação na organização são: comunicação cultural, comunicação administrativa, comunicação social e sistemas de informação.

A comunicação cultural diz respeito ao clima interno da orga-nização, à maneira como as pessoas referem-se umas às outras, ao grau de aceitação das ordens e comunicados que vêm das instâncias superiores. Essa cultura é também chamada de cultura organizacional



e é formada pelo conjunto de costumes e valores internos de cada empresa (TORQUATO, 2002).

Para Rego (apud Torquato, 2002), a comunicação cultural tra-ta das atividades relacionadas às situações de comunicação geradas pela rede formal. Essa cultura é o somatório das políticas, estratégias, posicionamentos, normas e atitudes da organização e é passada para seus participantes via rede formal de comunicação.

Essa rede formal de comunicação é constituída de diversos ca-nais, entre eles os formulários, as cartas, os memorandos, os relató-rios de desempenho, os folhetos, jornais, revistas e cartazes internos, os impressos de modo geral. Além disso, a pauta de reuniões formais entre chefes e subordinados ou entre elementos de um mesmo nível funcional reproduzem a cultura da organização.

A comunicação administrativa é aquela que envolve a cadeia de comando e o fluxo de informações no interior da organização. Por meio da comunicação administrativa é que os gerentes têm a pos-sibilidade de liderar seu grupo de forma eficaz, levando-o a atingir suas metas. Hoje em dia essa comunicação tornou-se mais eficiente graças à tecnologia da informação, que tem colaborado para que as organizações consigam eliminar o fluxo de papel entre pessoas e de-partamentos. Contudo, os sentidos da comunicação ainda continuam sendo os verticais e horizontais.

As comunicações verticais são expressas pelas ordens internas (comunicação descendente) e relatórios (comunicação ascendente). As horizontais podem ser feitas por documentos impressos, relatórios, solicitações, memorandos etc. (TORQUATO, 2002, p. 275).

Ainda, segundo o autor, a comunicação social é a mais desen-volvida dos tipos de comunicação e envolve as áreas de jornalismo, relações públicas e publicidade.

A quarta forma de comunicação, mencionada pelo autor, é co-nhecida como sistema de informação, que se utiliza de canais de co-municação que transmitem informações armazenadas em um banco de dados.



Kunsch (apud TORQUATO, 2002, p. 150) afirma que: “A comu-nicação organizacional deve constituir-se num setor estratégico, agre-gando valores e facilitando os processos interativos da organização com seus diferentes públicos, a opinião pública e a sociedade em ge-ral”. Defende a tese da comunicação integrada, entendendo-a como “uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, per-mitindo uma atuação sinérgica”.

Por fim, registra este autor, que todos os tipos de comunicação necessitam trabalhar em conjunto para criar uma cultura que troque e compartilhe informações (sistema de informações), que agregue as pessoas em torno de objetivos comuns da empresa (comunicação ad-ministrativa), eleve o moral, a autoestima e o orgulho de pertencer a uma organização vencedora (comunicação cultural) e que se dirige aos seus diversos públicos de uma forma clara, positiva e profissional (comunicação social). (TORQUATO, 2002, p. 276)

A ciência da administração refere, ainda, a existência de três vias de comunicação dentro das empresas: a) a descendente, que vem da diretoria para os funcionários; b) a ascendente, indo dos fun-cionários para a alta hierarquia e c) a horizontal, que permeia todos os setores da organização. Para transmitir estas informações são uti-lizados diversos recursos, entre os quais se destacam as mensagens escritas, as verbais e as eletrônicas (COELHO, 2008).

Para Eugênio Mussak, em Metacompetência – Uma nova visão do trabalho e da realização pessoal (2003, p. 152), é justamente no modo de transmissão da comunicação que as empresas cometem equívocos conceituais, ao afirmar que:

A tecnologia e a sistematização são necessárias, mas não se pode esquecer que elas são utilizadas para a comuni-cação entre as pessoas, e estas, portanto, devem ser dota-das de um mínimo de habilidade interpessoal pelo menos para usar adequadamente a tecnologia disponível.



A área da comunicação social, objeto do presente artigo, é mais conhecida por endomarketing. Para Pimenta (2004, p. 124), endo-marketing envolve ações de marketing para o público interno ressal-tando, ao mesmo tempo, a importância do funcionário no processo produtivo e o respeito como ser humano, com potencialidades e difi-culdades.

Endomarketing é uma área diretamente ligada à comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos hu-manos. Endo vem do grego e quer dizer “ação interior ou movimen-to para dentro”, sendo assim o Endomarketing quer dizer “marketing para dentro”. Segundo Bekin (1995, p. 74), o Endomarketing é a ex-tensão da clássica função do marketing, só que voltada para dentro da organização, a qual o autor define como as “ações de marketing voltadas ao público interno da empresa a fim de promover, entre seus funcionários e os departamentos, valores destinados a servir o cliente”.

Para Tomasi e Medeiros (2007),

um programa de endomarketing leva em conta a neces-sidade de bom-senso para admitir e resolver problemas; o reconhecimento da importância do empregado na or-ganização; a comunicação ao empregado de tudo o que acontece na empresa; a avaliação constante do processo com os envolvidos, redirecionando se necessário; o en-frentamento de conflitos e resistências; a demonstração de honestidade de propósitos.

A comunicação interna é a ferramenta que vai permitir que a administração torne comuns as mensagens destinadas a motivar, es-timular, considerar, diferenciar, promover, premiar e agrupar os in-tegrantes de uma organização. A gestão e seu conjunto de valores, missão e visão de futuro proporcionam as condições para que a co-municação empresarial atue com eficácia (NASSAR, 2006, p. 73-74).

Para Chiavenato (2004), a comunicação nas organizações tam-bém encontra obstáculos à sua propagação e ao seu perfeito enten-



dimento. É comum detectar problemas operacionais, estruturais e até de relacionamento humano, justamente em função de uma comuni-cação ineficaz. Essa ineficiência no processo comunicativo não se res-tringe a um determinado tipo de organização. Pode ser encontrada em organizações burocráticas, informais, grandes, pequenas, indus-triais, comerciais ou prestadoras de serviços. Percebe-se, entretanto, que uma organização eficiente costuma apresentar uma boa comuni-cação interna, capaz de garantir a troca de informações confiáveis em todos os níveis hierárquicos.

Analisando os problemas de comunicação dentro das empresas, é fácil constatar que algumas pessoas não têm o hábito de dar retor-no àqueles que as procuram. Não veem nesse gesto nenhum valor, talvez por equivocada sensação de poder, negligência, desvalorização do outro ou falta de educação. Por isso, ocorrem constantes crises de relacionamento, disputas de poder, desintegração do ambiente de tra-balho (TOMASI e MEDEIROS, 2007, p. 93).

O conhecido feedback, palavra de origem inglesa, muito usa-do atualmente, é um dos instrumentos importantes que pode ser usa-do na administração como forma de potencializar resultados. Leme (2009, p. 63) nos diz que “feedback é uma informação precisa que tem como objetivo conduzir o colaborador para cumprir sua missão, a empresa atingir os objetivos e todos saírem ganhando.”

Hoje, a expressão comunicação interna vem sendo substituída por relações com os empregados. A administração dessa comunica-ção está muito distante da comunicação como sinônimo de jornal, revista, vídeo, mural, visto que é uma comunicação comprometida com os valores dos empregados e não com os da direção (TOMASI e MEDEIROS, 2007).

A febre tecnológica tem induzido as fontes a preferir canais ágeis, que propiciam rapidez e simultaneidade às comunicações. No entanto, esses canais tecnológicos (a própria internet) nem sempre conseguem ser eficazes, porque se deixa de lado, frequentemente, a cultura do receptor, que não está ainda muito acostumado às novas tecnologias (TORQUATO, 2002).



O autor (2004, p. 42) afirma que os atos de comunicação mais interessantes são aqueles desenvolvidos por interlocutores próximos e que mantêm intimidade. Essa condição implica predisposição po-sitiva da fonte em relação ao receptor. Maior aproximação, melhor entrosamento, campos de experiência imbricados acabam gerando empatia da fonte. E a empatia é um ponto culminante a ser alcança-do pelo ato comunicativo.

Segundo Chinem (2010), a comunicação interna é um recurso extremamente estratégico para a manutenção de uma cultura organi-zacional. Encontros, eventos, publicações e outros tipos de comunica-ção interativa face a face são meios importantes de propagação das principais atividades de uma empresa.

A falta de cultura do diálogo, de abertura à conversação e à tro-ca de ideias, opiniões, impressões e sentimentos, é, sem dúvida algu-ma, o grande problema que prejudica o funcionamento de organiza-ções e países. A comunicação corporativa é um processo diretamente ligado à cultura da empresa, ou seja, aos valores e ao comportamen-to das suas lideranças e às crenças dos seus colaboradores (MATOS, 2006).

Gerar consentimentos e produzir aceitação devem ser dois dos principais objetivos da comunicação interna. Trabalhando na direção de obter consenso sobre o sistema de valores da organização, a co-municação, em determinados momentos, é vital para encaminhar so-luções e para se atingir as metas programadas (TORQUATO, 2002).

O trabalhador precisa conhecer a empresa em que trabalha: sua visão, sua missão, suas estratégias; precisa conhecer o espírito que a anima. Sem esse conhecimento, torna-se difícil estabelecer metas para ele alcançar. Sem trabalhadores internos com esse nível de cons-ciência, é difícil passar para a sociedade a imagem institucional que se deseja (TOMASI; MEDEIROS, 2007).

Referem os autores que:



[...] viabilizar canais de comunicação dentro da empresa que favoreçam o relacionamento humano faz com que as pessoas se sintam reconhecidas e valorizadas. E, ao senti-rem-se valorizadas, as pessoas reforçam sua auto-estima e melhoram sua qualidade de vida (TOMASI; MEDEIROS, 2007, p. 92).

Embora a habilidade de comunicação possa frequentemente fa-zer a diferença entre resultados satisfatórios e/ou desagradáveis, não se pode pensar que todos os problemas organizacionais simplesmente desapareçam com melhor qualidade na comunicação.

Muitos fatores desempenham papel relevante no modo como os outros irão reagir à nossa comunicação em determinada situação. Ad-ler e Rodman, em Comunicação Humana (2003, p. 16), dizem que “Como a comunicação é um processo transacional, dinâmico e cola-borativo, geralmente é um erro pensarmos que qualquer evento ocor-re no vácuo.”

Referem estes autores que em determinadas situações muita co-municação é simplesmente improdutiva, levando a resultados nega-tivos e que a chave para a comunicação bem-sucedida seria então compartilhar uma quantidade adequada de informação de maneira habilidosa.

Como se percebe, a eficiência ou ineficiência da comunicação depende da situação em que ela é aplicada e do relacionamento en-tre os participantes. A qualidade dos relacionamentos dentro de uma organização está diretamente ligada à forma da comunicação estabe-lecida entre os indivíduos que a compõem e à maneira com que se trabalha com a emissão e a recepção das informações a eles dirigidas.

O processo de comunicação não é um processo linear que as pessoas “fazem” umas com as outras. Em vez disso, a comunicação é um processo transacional, em que os participantes criam um relacio-namento ao enviarem e receberem mensagens, muitas das quais são distorcidas por vários tipos de ruídos (ADLER; TOWNE, 2002)



A palavra relacionamento é derivada do latim relatus, sendo que a partícula re significa “volta”, combinada com latus, que signi-fica carregado – um “trazer de volta”, a lembrança de um fato, uma ocorrência, algo ou alguém, como no inglês recall (LIMA, 2009)

Para Adler e Towne (2003), os relacionamentos interpessoais envolvem a maneira pela qual as pessoas lidam umas com as outras socialmente. Segundo Stur (2010), possuir um bom relacionamento no ambiente de trabalho é ajudar as pessoas a desempenharem me-lhor seus papéis, estando mais envolvidas com a organização e mais inclinadas às mudanças.

Relacionamento, por vezes, é o elemento propulsor de um pro-fissional e, por consequência, de uma organização. Gente motivada é gente produtiva. Entusiasme e encante os seus liderados. Já o re-presamento leva as empresas a criarem os feudos. Há empresas que são tão departamentalizadas e verticalizadas que as áreas competem entre si (LIMA, 2009).

Para o autor, os “currais” dentro das empresas, onde “os talen-tos não se misturam”, provocam prejuízos enormes. Há estudos com-provando que as dificuldades de relacionamento elevam os custos em até 35%. Na hora em que um colaborador retém uma informação, ele a está subtraindo da organização (LIMA, 2009, p. 65).

Ainda, segundo Lima (2009), quando uma organização auxi-lia seus colaboradores a encontrar o próprio compasso nos relacio-namentos, as consequências são de muita relevância, não apenas em cultura corporativa, mas também nos resultados, o que prova ser de grande vantagem investir em práticas que fortaleçam os relaciona-mentos no ambiente de trabalho.

A qualidade do serviço prestado não depende somente da qua-lificação técnica do colaborador, mas essencialmente da capacidade de se posicionar de forma habilidosa na rede de relações interpesso-ais, interna ou externa, no local de trabalho.

Segundo Mario Persona, citado por Lima (2009, p. 57),



essa cadeia ou rede de relacionamentos é formada por seres humanos interdependentes e sua qualidade e su-cesso nos serviços prestados dependem da qualidade dos relacionamentos. Em uma empresa de grande porte, po-de-se chamar de ‘cadeia de suprimentos’ ou ‘cadeia de valor’ a corrente formada pelos diversos departamentos e pessoas que neles atuam. Neste contexto, cada um é cliente e/ou fornecedor do colega ou da área com a qual se relaciona.

O grande desafio dos gestores está na busca pelo aprimoramen-to das relações interpessoais de seus colaboradores, como forma de desenvolver uma cultura colaborativa entre seus membros, afinada com os objetivos da organização.

Segundo Mussak (2003), empresas e outros ambientes de traba-lho são microculturas que se retroalimentam do comportamento das pessoas que ali vivem, trabalham, pensam, sonham, agem. Conside-rando que o trabalho é, atualmente, quase todo realizado por equi-pes, estes devem ser ambientes de colaboração.

Para aperfeiçoar as práticas do relacionamento, Mário Persona, citado por Lima (2009), faz oito recomendações: atuar na melhoria do clima organizacional; entender que somos clientes uns dos outros na cadeia de valor na qual estamos inseridos; obter uma visão clara do cliente interno e de seu papel na cadeia de valor interna; estimular a prática de relacionamento, visando os clientes internos; desenvol-ver uma atitude colaborativa entre indivíduos e áreas; compreender o que desejam e como cativá-los; aprimorar o sentido de excelência e trabalho em equipe; e desenvolver uma cultura voltada para o encan-tamento, desenvolvimento e manutenção do cliente interno.

Neste contexto, investir no aprimoramento das relações den-tro de uma organização é um fator de grande importância para que se obtenham resultados positivos, não só de produtividade como de qualidade de vida de seus integrantes.



4 Apresentação e Análise dos Dados

Em 1998, na Comarca de Lages, o Tribunal de Justiça em con-vênio com o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC/SC promoveu um curso de curta duração, envolvendo o tema Rela-cionamento Interpessoal e Qualidade no Atendimento, que teve por objetivo superar dificuldades de comunicação e relacionamento entre alguns setores da Comarca.

O curso foi idealizado pelo Diretor do Foro a partir do reclamo trazido por escrivães e técnicos judiciários em face da falta de uma padronização de rotinas de serviço e algumas dificuldades de relacio-namento com os públicos interno e externo.

Na época, além do Código de Organização Judiciária do Es-tado – COJE/SC, a Egrégia Corregedoria Geral de Justiça editava instruções através de Circulares para uniformizar rotinas de trabalho, vindo estas a serem consolidadas posteriormente através do Código de Normas, editado pelo Provimento n. 3/98.

Os encontros foram realizados com turmas de vinte a trinta ser-vidores, pelo período de duas semanas, no turno vespertino, no total de quarenta (40) horas/aula, tendo por objetivo geral desenvolver ha-bilidades básicas como: – Cidadania – Ética Profissional – Comunica-ção e Expressão – Negociação para Trabalho em Equipe.

Para inteirar os Magistrados do conteúdo ministrado e promo-ver seu envolvimento com a iniciativa, foi formada uma turma espe-cial, verificando-se a adesão da maioria.

A experiência se repetiu no ano de 2000, na Comarca de Blu-menau, oportunidade em que os conteúdos trabalhados foram: 1) Relações Interpessoais; crítica, feedback e respeito; 2) Adminis-tração de Conflitos no Ambiente de Trabalho; 3) Autoestima e Rela-cionamento Humano; 4) Fontes da Personalidade; 5) Necessidades Humanas e Fatores Motivacionais; 6) Fontes de Frustração e Mecanis-mos de Defesa; 7) Processo de Comunicação; 8) Motivação e Hierar-quia das Necessidades.



O local, em ambas as experiências, foi em salas apropriadas do SENAC. Cuidou-se, ainda, de as diversas turmas terem como origem áreas de atuação diversa, permitindo que cada um interagisse e co-nhecesse um número maior de colegas e suas dificuldades.

Os resultados obtidos demonstraram que o convívio semanal dos pequenos grupos, assim formados nestas Comarcas, aproximou os funcionários, na medida em que o espaço criado deu oportunida-de de discutir coletivamente os problemas comuns, o que contribuiu para o crescimento interpessoal dos mesmos e uma melhor compre-ensão da importância da atividade de cada um.

Mais recentemente, em 2011, o Tribunal de Justiça, encetou pesquisa para avaliar os canais de comunicação interna da Institui-ção, com o objetivo de desenvolver estratégias para torná-la mais cla-ra, objetiva e eficaz.

Nela os usuários dos serviços internos receberam um questioná-rio previamente elaborado e responderam algumas indagações sobre a cultura do judiciário estadual e os processos internos de comunicação.

As respostas evidenciaram percepções diferenciadas sobre os canais de comunicação utilizados pela Instituição, como o Diário da Justiça e a Resenha do Dia, o jornal eletrônico Veredicto – veicula-do quinzenalmente –, bem como as comunicações transmitidas via e-mail. A comunicação informal, também conhecida por “rádio-cor-redor” foi referida e, as reuniões mereceram destaque entre as comar-cas menores.

No que diz respeito aos amplos recursos tecnológicos postos à disposição de magistrados e servidores, que labutam nesta área do serviço público do Estado, necessário referir que, pouco mais de uma década atrás, a realidade era outra, especialmente antes da implanta-ção do sistema informatizado. Nos últimos anos, por conta do cresci-mento numérico de novas lides propostas, foram incorporadas facili-dades que permitem aperfeiçoar a comunicação.

Entretanto, tanto naqueles primórdios da implantação desse novo sistema, como agora, as dificuldades de comunicação interna



persistem, seja entre os servidores e os magistrados, como entre as comarcas e o Tribunal de Justiça. Entre as causas destas dificuldades, algumas são culturais e outras estruturais.

Entre os diversos pontos fortes, à guisa de ilustração, dois desta-ques merecem anotação: 1) do lado da Instituição, o investimento em comunicação interna; e 2) da parte do público interno, de um modo geral, este revelou-se interessado e disposto a participar mais destas iniciativas. De registrar, ainda, que esta pesquisa encontra-se em fase de conclusão e os dados mencionados foram obtidos informalmente com os servidores das Comarcas pesquisadas.

Porém, estes indicativos já apontam para um dado a merecer atenção, ou seja, pode haver uma melhora na comunicação interna do quadro funcional do Judiciário Estadual. Para tanto, serão neces-sários recursos, quiçá prevendo a implantação de um modelo estraté-gico e amplo de comunicação interna.

A utilização dos diversos canais de comunicação pode tornar este processo mais eficiente e as barreiras superadas, permitindo a intervenção dos funcionários, sejam eles efetivos ou não, na apresen-tação de sugestões para a melhoria da comunicação na Instituição.

5 Conclusão

Ao término deste artigo, é possível afirmar que a comunicação vem sendo considerada uma área estratégica nas organizações, posto que, bem dirigida permite o alcance de maior credibilidade e melho-res resultados em todas as áreas.

O administrador deve organizar e dirigir a rede de comunicação da empresa a fim de desenvolver entre funcionários o mais alto nível de competência e realizações. No plano interpessoal, tratar de dirigir e controlar as relações de uma pessoa com as outras e de garantir a sua produtividade. O investimento é feito, nesse caso, sob forma de tempo e esforço comunicativo, pois a comunicação é o único meio de



que dispomos para fazer contactos humanos cooperativos ou produti-vos (TOMASI e MEDEIROS, 2007, p. 101).

Deste modo, considerando que, independentemente do nível hierárquico, todos os funcionários são comunicadores dentro da or-ganização, formal ou informalmente, a meta principal será desenvol-ver meios estratégicos entre os setores, em especial com os recursos humanos, para uma mudança de paradigma na comunicação. Como forma de aperfeiçoar a comunicação interna e os relacionamentos a sugestão é estender a experiência relatada neste artigo a todos os se-guimentos do Poder Judiciário deste Estado, como um programa Ins-titucional.

Assim, conclui-se com a presente pesquisa que, para que se fortaleçam os relacionamentos interpessoais do quadro funcional da instituição, tornando-os mais eficientes e eficazes, são necessárias es-tratégias de comunicação entre os colaboradores, a fim de torná-los influentes, informados e integrados, garantindo o entendimento entre todos os níveis, facilitando a disseminação e compreensão de objeti-vos, afinados com a missão e a visão da Instituição.

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Possibilidades e limites dos estilos de liderança dos gestores da Diretoria de Infraestrutura do Tribunal de

Justiça de Santa Catarina

Luciana Rodrigues do CantoDante Marciano Girardi

1 Introdução

As organizações são constituídas por pessoas que trabalham juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis orga-nizacionais. Algumas delas ocupam posições nos diversos níveis ad-ministrativos – como diretores, gerentes ou supervisores – para cuidar do trabalho de outras pessoas, tornando-se, assim, responsáveis pela atividade conjunta de vários indivíduos. Isso implica o uso das atri-buições do líder. A liderança é um processo-chave em toda organi-zação e tem sido uma preocupação constante tanto das organizações que dela necessitam, como também de teóricos e pesquisadores. Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das or-ganizações. Por essas razões, a complexidade do assunto tem levado a uma infinidade de teorias e tentativas de explicações sobre o que é liderança (CHIAVENATO, 2004).

A distinção entre líder e liderança é importante, mas poten-cialmente confusa. O líder é o indivíduo; a liderança é a função ou atividade que o indivíduo executa. A palavra líder é frequentemente empregada (em alternância com a palavra gerente) para descrever os indivíduos que detêm posições de autoridade formal em uma orga-nização, a despeito do modo como efetivamente atuam em seus car-gos. Mas, o mero fato de alguém ser visto como líder formal em uma


Possibilidades e limites dos estilos de liderança dos gestores da Diretoria de Infraestrutura do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

organização nem sempre quer dizer que ele exerça liderança (ROB-BINS, 2004).

Girardi (2011, p. 69) enfatiza que:

Atualmente, a competitividade requer das organizações atenção em diversos aspectos. E, entre eles, a renovação dos estilos de gestão, da forma de conduzir as pessoas no trabalho, enfatizando a importância da prática da li-derança. Passou a haver a diferenciação entre o gerente e o líder. O gerente dando lugar ao líder, facilitador. Os gerentes fazem com que as pessoas realizem o que lhe foi delegado e os líderes integram a equipe nos negócios, es-timulam resultados.

O desconhecimento de que essas duas competências são igual-mente necessárias e complementares tem ocasionado disputas bastan-te improdutivas que chegam a comprometer seriamente a utilização da sinergia humana organizacional. Mais do que complementares, es-ses dois papéis não subsistem sozinhos. Quanto mais eficiente for o administrador, mais eficaz poderá tornar-se o líder. Portanto, uma das primeiras medidas é compreender os pontos comuns e convergentes desses dois conceitos para não usá-los inadvertidamente de maneira indistinta (BERGAMINI, 2009b).

Bergamini (2009a, p. 3) aponta, ainda, dois elementos comuns às definições de liderança, como se observa a seguir:

Sob certo aspecto conservam o denominador comum, que é o fato de referir-se a um fenômeno grupal. Por ou-tro lado, fica bastante evidente tratar-se de um processo de influenciação, exercido de forma intencional pelo líder sobre seus seguidores.

Dentro da literatura, alguns autores, tais como Bergamini, Li-mongi-França e Arellano, Robbins, Chiavenato têm pesquisado sobre a problemática da liderança, na qual existe a proposição de que ela


Luciana Rodrigues do Canto e Dante Marciano Girardi

transite entre as seguintes tipologias: teoria dos traços, teorias com-portamentais, teorias contingenciais, teoria atuais sobre liderança.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC), assim como todos os órgãos do Poder Judiciário, tem como propósito a entrega da prestação jurisdicional. No entanto, há uma divisão formal entre as atividades relacionadas à área judicial e à área administrativa, sendo a Diretoria-Geral Administrativa responsável em supervisionar e coor-denar as atividades e projetos do Poder Judiciário relacionados à área administrativa. Ela é constituída por sete diretorias, dentre as quais se encontra a Diretoria de Infraestrutura (DIE).

A Diretoria de Infraestrutura tem como atribuições planejar e coordenar as atividades relativas a serviços gráficos, serviços de trans-porte, serviços de limpeza e copa, atividades de gestão ambiental e outros serviços de apoio. Tal diretoria tem seu corpo diretivo formado por um diretor, quatro chefes de Divisão e treze chefes de Seção, dis-tribuídos conforme organograma, a seguir no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Organograma da Diretoria de Infraestrutura do TJ-SC Fonte: Dados primários (2011)



Os trabalhos realizados pela referida Diretoria são em sua gran-de maioria operacionais. Assim, a rotina e a demanda de solicitações tendem a fazer com que seus gestores estejam mais voltados para as prioridades do momento.

Diante deste cenário, o presente trabalho propõe-se, a partir da identificação dos Estilos de Liderança dos gestores da Diretoria de In-fraestrutura do TJ-SC, a estimular a reflexão referente ao papel da liderança em seus setores e, à luz da teoria, indicar medidas a fim de desenvolver as limitações referentes a cada estilo.

Para tanto, este artigo está estruturado em quatro capítulos pri-mordiais. Inicialmente, tem-se a introdução, com a apresentação dos objetivos e justificativa da pesquisa. Na sequência, em nível teórico, elaboram-se considerações iniciais sobre gerenciamento, liderança e acerca das principais teorias de liderança. O capítulo três traz os pro-cedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento do tra-balho e o quatro revela os resultados obtidos por meio da aplicação de questionários junto à população-alvo, os quais são tabulados esta-tisticamente e analisados a partir de medidas que possam eliminar ou diminuir as limitações descritas. E finalmente, o capítulo cinco traz as conclusões do estudo.

2 Gerenciamento e liderança: noções gerais

Este item trata de apresentar e discutir os principais conceitos que giram em torno dos papéis de gerente e líder de uma organi-zação, possibilitando e embasando a compreensão do ambiente em estudo – o TJSC.

2.1 Gerenciamento

A função gerencial já passou por algumas interpretações bus-cando identificar perfis coerentes com a política e contexto da época. Segundo Fayol (apud ROBBINS, 2004) os gerentes executam cinco funções, que são basicamente planejar, organizar, comandar, coor-



denar e controlar. Nesse âmbito, Robbins (2004) afirma que o uso das funções da administração como maneira de classificar o cargo de gerente ainda é bastante difundido, porém, costuma-se condensá-las em quatro – planejamento, organização, liderança e controle.

Para este mesmo autor, dirigir e coordenar as pessoas que fa-zem parte da organização é função de direção ou liderança. Quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades dos ou-tros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam conflitos entre os membros, estão envolvidos na liderança (ROBBINS, 2004).

Bergamini (2009b, p. 64) explica tal conceito afirmando que:

Gerir e ou administrar são papéis indispensáveis à con-tinuidade e sobrevivência das organizações, principal-mente a curto e médio prazo. O administrador mantém a coerência e o entrosamento do todo organizacional, ao mesmo tempo em que previne com a necessária antece-dência que problemas mais sérios ameacem a identidade e o ajustamento da organização.

Nesse sentido a autora explana que os gerentes estabelecem uma liderança formal esclarecendo as pessoas sobre o que se espe-ra que elas façam e facilitam a coordenação (BERGAMINI, 2009b, p. 64). Os gerentes atuam como canal de comunicação mediante a coordenação das atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades da organização. E ainda afirma que os gerentes pre-cisam de uma sólida compreensão do comportamento humano já que supervisionam as atividades de outras pessoas. Gerentes efica-zes entendem e preveem o comportamento das pessoas nas organi-zações. Pede-se, portanto, ao gerente, que desempenhe a figura que mantém as organizações com seus pés presos à realidade concreta, assim como sua cabeça bem ajustada aos ombros do dia a dia da vida organizacional, assegurando, sobretudo, um funcionamento efi-ciente.



Para desempenhar tal papel, contudo, é preciso fazer o uso de competências gerenciais. Assim Maximiano (2008, p. 13) lembra que as competências importantes para o desempenho de tarefas geren-ciais agrupam-se em quatro categorias principais, sendo elas:

a) Competências Intelectuais: são as competências necessárias para produzir, processar e utilizar informações. Referem-se a todas as formas de raciocinar. São as competências usadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estra-tégias e tomar decisões;

b) Competências Interpessoais: são as competências que o ge-rente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pes-soas de sua rede de contatos;

c) Competência Técnica: esta competência abrange os conhe-cimentos sobre a atividade específica do gerente, da equipe e de sua organização. A competência técnica é produto de alguma forma de aprendizagem formal e de experiência prá-tica. É específica de cada profissão; e

d) Competência Intrapessoal: essa competência compreen-de habilidades de introspecção, ou seja, todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria, como: autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhe-cimento, capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo.

A partir, então, da compreensão do papel do gerente e das com-petências necessárias ao seu desempenho, analisam-se, na sequência, as especificidades relativas à liderança.

2.2 Liderança

Segundo Robbins (2004) uma análise sobre todas as definições de liderança constata que é comum a todas a noção de que os líde-res são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento de um



grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Esta definição sugere que a liderança é um processo de influência.

De acordo com Chiavenato (2004),

A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocor-re exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

Já Vergara (2009) afirma que a liderança está associada a estí-mulos, incentivos que podem motivar as pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais.

Como se observa, a conceituação de liderança é ampla na lite-ratura. Dessa forma, o Quadro 1, a seguir, apresenta algumas defini-ções:

Tennenbaum; Weschler; Massarik

É influência pessoal exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunica-ção, no sentido de se atingir um objetivo espe-cífico (apud Bergamini, 2009a, p. 24).

RobbinsCapacidade de influenciar um grupo em dire-ção ao alcance de objetivos (2004, p. 137).

Limongi-França; Arellano

É um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre as pessoas (2002, p. 259).

Quadro 1: Conceitos de lideranças Fonte: Elaborado pelo autor (2011)

Liderança e poder são elementos interligados no processo de in-fluenciar pessoas. O poder é a força no direcionamento dos sistemas e das situações sociais através dos recursos organizacionais (VERGA-RA, 2009).

Segundo Montana e Charnov (1998), no ambiente organizacio-nal o poder é classificado nos seguintes tipos:



a) Poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função predefinidos e compartilhados na cul-tura da empresa;

b) Poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determi-nado comportamento ou meta atingida;

c) Poder coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica punições visando eliminar, reduzir ou controlar comporta-mentos e atitudes indesejados em determinado contexto so-cial;

d) Poder de especialização ou competência: é a força de influen-ciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experiên-cia em uma ou mais áreas de informações atrativas para os liderados;

e) Poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente do caráter e da legitimidade de conhe-cimento de uma pessoa; e

f) Poder de informação: posse de dados estratégicos para uma situação crítica ou de informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas origens.

A verdadeira liderança decorre do poder de competência e do poder de referência do líder. Ela se baseia no poder da pessoa do lí-der. Quando a liderança funciona na base do poder de recompensas, do poder de coerção ou do poder legitimado, ela se baseia exclusi-vamente no poder da posição que a organização confere ao líder. O desafio do administrador está em saber migrar decisivamente para o poder de competência e de referência a fim de exercer uma liderança baseada em seu poder pessoal (CHIAVENANTO, 2004).

2.3 Gerenciamento e Liderança

Kotter (apud BERGAMINI 2009b) ressalta que essa diferença entre liderar e administrar constitui o assunto que vem sistematica-mente se caracterizando como um tema que dia a dia aumenta sua importância, ao mesmo tempo em que sua caracterização equívoca



pode ocasionar muitas distorções na prática da administração. Uma das grandes dificuldades reside no fato de não se reconhecerem ao certo as semelhanças e diferenças entre líder e administrador.

Nesse sentido o autor explana que

não se deve pretender que administrador e líder sejam a mesma coisa, bem como não se deve acreditar que o pa-pel de liderança tenha uma qualidade superior e que o da gerência seja menos nobre ou tenha menor status que o primeiro (KOTTER apud BERGAMINI 2009b, p. 63).

As organizações parecem estar realmente procurando chegar ao conhecimento e domínio de formas mais eficazes de alocar esses dois profissionais-chave, tendo em vista sua necessidade de lidar da melhor maneira possível com as exigências impostas pelas mudanças frequentes do ambiente globalizado (BERGAMINI, 2009b).

Segundo Bergamini (2009b), administrar pede atitudes mais formais e um enfoque mais técnico. A liderança menos orientada pela racionalidade envolve o uso da habilidade de vislumbrar o futuro or-ganizacional. Todavia, sem o concurso do administrador, seria impos-sível implementar essa visão.

Kotter (apud BERGAMINI, 2009b p. 61), ressalta a importância de não confundir líderes e gerentes quando afirma:

A liderança é diferente do gerenciamento, mas não pe-los motivos que a maioria das pessoas pensa. A lideran-ça não é algo místico e misterioso. Não tem nada a ver com “carisma” ou algum traço exótico da personalidade. Não é reduto de uns poucos escolhidos. Nem é necessa-riamente melhor que o gerenciamento ou substituto dele. Pelo contrário, liderança e gerenciamento são dois siste-mas de ação distintos e complementares. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o êxito em um contexto empresarial cada vez mais complexo e volátil.



Nesse sentido Chiavenato (2004) afirma que liderança não é si-nônimo de administração, já que o administrador é responsável pelos recursos organizacionais e por funções como planejar, organizar, di-rigir e controlar a ação organizacional no sentido de alcançar obje-tivos. A rigor, contudo, compreende-se que o administrador deveria ser também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O líder, por seu lado, pode atuar em grupos for-mais e informais e, nem sempre, é um administrador. Nesses termos, Maximiano (2008, p. 192) afirma que:

A liderança é um dos papéis dos administradores. A pes-soa que desempenha o papel de líder influencia o com-portamento de um ou mais liderados. Só há liderança quando há liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, por algum motivo. Se quiser desenvolver suas competências como líder, você deve entender as motiva-ções das pessoas que pretende liderar.

A liderança forte e eficaz cria profundo envolvimento e empe-nho ativo, que estimula a superar obstáculos a fim de se alcançarem os resultados máximos. A participação ativa torna-se possível porque os que nela se empenham possuem um sentido claro de seus propó-sitos. Eles se dão apoio mútuo do tipo que caracteriza um excelente trabalho de equipe (BLAKE; MOUTON, 1989).

2.4 Teorias de liderança

Buscar soluções para os desafios enfrentados pelo homem é uma prática tão antiga quanto ele mesmo. E, como não poderia dei-xar de ser, a preocupação com respeito à maneira de agir que facilite dirigir a si mesmo e aos outros com sucesso representou uma espécie de desejo presente no interior de cada ser humano. Portanto, deixar--se dirigir por alguém ou estar inclinado a dirigir alguém é algo na-tural, embora essa tendência ainda não tivesse sido batizada com o nome de liderança (BERGAMINI, 2009a).



A procura por características que diferenciariam líderes de não líderes ocupou os primeiros psicólogos que se dedicaram à pesquisa sobre liderança (ROBBINS, 2004). Uma evidência, no entanto, não deixa dúvidas que os estudos sobre liderança iniciaram-se com teo-rias bem simples e, com o tempo, as investigações tornaram-se cada vez mais complexas (CAVALCANTI, 2009). Tanto essas teorias ini-ciais, mais simples, como as posteriores, nitidamente mais ricas por lidarem com um maior número de variáveis, é que estavam à busca de indícios que permitissem reconhecer as verdadeiras características responsáveis, não só por avaliar, como também por comprovar a efi-cácia em liderança (BERGAMINI, 2009a).

As teorias de liderança mais comuns na literatura (CAVALCAN-TI, 2009; BERGAMINI, 2009a; CHIAVENATO, 2004) são, portanto, a teoria dos traços, as teorias comportamentais, as teorias contingen-ciais e as teorias atuais – liderança carismática, liderança visionária, liderança transformacional e transacional, liderança baseada em prin-cípios e teoria da liderança servidora.

2.4.1 Teoria dos Traços

A Teoria dos Traços propõe que os líderes deveriam possuir de-terminados traços de personalidade especiais. Essa proposta enfatiza algumas qualidades pessoais que tipificam o modelo de bons líderes. Partindo desse pressuposto, supõe-se que os líderes já nascem como tal, não havendo necessidade de “fabricá-los” posteriormente pelo uso de técnicas e desenvolvimento do seu papel de líder. Para esta teoria o seguidor era considerado como passivo frente à influência do líder. Portanto, o líder que possui um conjunto de algumas caracterís-ticas comportamentais especiais lideraria sempre, independentemente do perfil do grupo de seguidores e da situação em que se encontram (BERGAMINI, 2009a).

Bryman (1992 apud LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 263) cita três grandes tipos de traço, quais sejam:



a) O primeiro grupo desses traços tem relação com as caracterís-ticas físicas do indivíduo como altura, peso, aparência física e idade;

b) O segundo grupo diz respeito a habilidades específicas inatas como inteligência, fluência verbal, escolaridade e conheci-mento, tidos como características facilitadoras da liderança; e

c) Por último, o autor aponta uma gama mais complexa de as-pectos de personalidade, tais como, moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfian-ça, sensibilidade interpessoal e controle.

As críticas à teoria dos traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é que as características de personali-dade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro da qual existe e funciona a liderança. Ou seja, quais os elementos do ambiente que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Muitas vezes, é a situação que define o líder (CHIAVENATO, 2004).

2.4.2 Teorias Comportamentais

Uma vez que a teoria dos traços não conseguiu ser eficaz para explicar o fenômeno da liderança, as teorias comportamentais busca-ram oferecer respostas mais conclusivas sobre a natureza da liderança e as consequências práticas do comportamento do líder. Entre as teo-rias comportamentais apresentam-se a teoria dos estilos de liderança e a do grid gerencial (CAVALCANTI, 2009).

Enquanto no enfoque dos traços a suposição básica era de que o líder nasce como tal, nesta segunda etapa passa-se a acreditar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela lide-rança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibirem esse tipo de comportamento (BERGAMINI, 2009a).



2.4.2.1 Teoria dos Estilos de Liderança

O famoso estudo pioneiro sobre liderança, de White e Lippitt, procurava verificar a influência causada por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os referidos autores abordaram três estilos básicos de lide-rança: a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática (CHIAVE-NATO, 2004).

O estilo autocrático está ligado ao líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que determina as tarefas e os métodos de traba-lho, não deixando muita participação para os liderados. Já no estilo democrático, o líder envolve seus subordinados nos processos decisó-rios, incentiva a participação de todos, procura delegar autoridade e usa o feedback como uma forma de treinamento de seus subordina-dos. O líder de estilo laissez-faire procura deixar o grupo completa-mente à vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los (ROBBIN; COULTER, 1998, apud CAVAL-CANTI, 2009).

A partir dessa pesquisa, o papel da liderança democrática foi in-tensamente defendido pelo fato de ser compatível com a administra-ção participativa e com o espírito democrático. Na prática, o adminis-trador utiliza os três estilos de liderança de acordo com a tarefa a ser executada, com as pessoas e com a situação. O administrador manda cumprir ordens, sugere aos subordinados a realização de certas tare-fas e ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão. O desafio está em saber quando aplicar cada estilo de liderança com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas (CHIAVENATO, 2004).

2.4.2.2 Teoria do Grid Gerencial

A visão bidimensional da liderança – segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos, pessoas e tarefas, em seu compor-tamento ou enfatizá-los simultaneamente – levou Blake e Mouton (1964), pesquisadores da Universidade de Ohio, a planejarem um



programa de treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido pelo nome de Grid Gerencial (CAVALCANTI, 2009).

Segundo Blake e Mouton (1989), os vários modos de usar a autoridade ao exercer a liderança são representados visualmente no Grid. A preocupação com a produção (que é sinônimo de foco na ta-refa) e com a obtenção de resultados é uma das dimensões Grid e se refere a ações como enfatizar a realização das metas do grupo, definir e estruturar atribuições de trabalho dos membros do grupo e enfati-zar o cumprimento de prazos finais. A segunda dimensão é a preo-cupação com as pessoas – subordinadas e colegas – e abrange ações como desenvolver boas relações interpessoais, ser amistoso e acessí-vel, e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionários.

Figura 1: Grid gerencial de Blake e Mouton Fonte: Cavalcanti (2009, p. 44)

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7

Alta

Baixa

Ênfase nas

pessoas

Ênfase na produção 9

Baixa 8

Alta

Líder – negligente, não se preocupa com tarefas nem com pessoas (1.1) Líder – pessoas, orientado para pessoas (1.9) Líder – meio-termo, medianamente preocupado com resultados e pessoas (5.5 Líder – tarefa, orientado para produção (9.1) Líder – equipe, orientado simultaneamente para pessoas e para tarefas (9.9)

1.9 Administração do tipo “clube de campo”: uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável

9.9 Administração democrática ou do tipo “gerência de equipes” : o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito.

5.5 Administração moderada ou em cima do muro: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio de equilíbrio entre as necessidades de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório

1.1 Administração empobrecida ou laissez-faire : o uso do menor esforço na realização do trabalho é o bastante para manter a participação organizacional.

9.1 Administração autoritária: a eficiência das atividades é produto de um sistema de trabalho no qual os elementos humanos interferem o menos possível.



Diante disso, o grid gerencial, conforme a Figura 1, é formado por dois eixos:

a) o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto

b) o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas, isto é, com sua motivação, liderança, satisfação, comunicação.

Cada eixo está subdivido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do admi-nistrador; a graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível; e 5 é uma preocupação média (CHIAVENATO, 2004).

O Grid tem nove posições ao longo de cada eixo, pessoas e produção. Desta forma, embora crie 81 células diferentes nas quais o estilo do líder pode estar, considera cinco posições chaves (CAVAL-CANTI, 2009), citadas a seguir:

a) Liderança 1.1 – A atuação deste “líder” caracteriza-se pelo esforço apenas necessário para se manter na empresa. O fato de estar presente, sem chamar atenção, torna possível evitar controvérsias, adquirir inimigos ou ser despedido. A manu-tenção dessa presença incolor é o segredo para evitar ressen-timento dos outros pelo não comprometimento. Guarda suas opiniões para si mesmo e evita tomar partido;

b) Liderança 1.9 – Este líder é movido pelo desejo de aceitação e reconhecimento. Tenta criar uma atmosfera de cordialidade e amizade em seu ambiente de trabalho. Demonstra preocu-pação com a censura e a rejeição. Tem maior facilidade para o elogio do que para a crítica. Sua gestão é a de portas aber-tas, atento às necessidades de sua equipe;

c) Liderança 5.5 – Ser popular e social são motivações deste estilo de líder. A fim de manter bom relacionamento com as pessoas, procura conversas que conquistem amigos. Na maioria das vezes, tenta chegar ao consenso. Prepara os



planos de trabalho de acordo com o que seus subordinados aceitam ou rejeitam;

d) Liderança 9.1 – A relação que este líder estabelece com seus subordinados é de autoridade/obediência. Pelo medo do fra-casso, exerce uma supervisão rigorosa, mantendo estreito contato com o que está ocorrendo, a fim de assegurar se o plano estabelecido está sendo seguido. A raiva é sentida com frequência quando o domínio, a autoridade e o controle são ameaçados. Exige empenho e dedicação de si e dos outros. Valoriza sua opinião e raramente se deixa influenciar pelos outros; e

e) Liderança 9.9 – Este líder leva em consideração as necessida-des organizacionais de produção e as necessidades das pes-soas em vivenciar experiências de trabalho compensadoras e enriquecedoras. Mantém-se informado quanto ao desenvol-vimento do trabalho, identificando os problemas e revendo metas com a equipe. Expressa reconhecimento às pessoas e às melhores contribuições individuais. Solicita e dá atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das suas. Julga impor-tante expressar suas preocupações e convicções, mas é capaz de mudar de posição se for necessário.

De acordo com Blake e Mouton (1989), o melhor estilo é o que mais se aproxima da possibilidade 9.9, ou quanto mais o comporta-mento do líder for o de um gerente de equipe. O administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado no grid gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo no sentido de alcançar o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial.

Em resumo, as teorias comportamentais buscaram identificar os tipos de comportamento de maior impacto no aumento da eficácia do desempenho dos seus seguidores. Dentro dessa abordagem, pas-sou-se a aceitar que, ao se conhecer o comportamento responsável pela liderança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para se tor-narem líderes efetivos. No entanto, aspectos como as características do seguidor e os fatores relacionados ao contexto não foram abor-



dados pelas teorias comportamentais, ensejando o desenvolvimento do estudo das teorias contingenciais ou situacionais (CAVALCANTI, 2009).

Cabe salientar que para Kotter (apud BERGAMINI 2009a, p. 6),

há pessoas que nasceram líderes e há outras que apren-dem a desenvolver sua capacidade de liderança ao longo de décadas. Ser uma habilidade inata ou não já é consi-derado como uma discussão desnecessária diante da ne-cessidade de se ter que contar com líderes eficazes. O im-portante é ter consciência de que a principal característica que põe em destaque líderes reconhecidos como “gran-des” é que o treinamento deles nunca termina, uma vez que eles continuam abertos para desenvolver o potencial que têm “ano após ano, década após década”.

Na sequência, exploram-se as teorias contingenciais de lideran-ça, as quais apresentam grande peso para as abordagens mais atuais de gestão de pessoas.

2.4.3 Teorias Contingenciais ou Situacionais

Para os estudiosos do fenômeno da liderança – Fiedler, Robert House, Victor Vroom e Phillip Yetton – tornou-se bastante claro que prever seu sucesso era algo que não se restringia ao isolamento de alguns traços ou comportamentos preferenciais. A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as in-fluências da situação (ROBBINS, 2004).

A teoria contingencial desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação, ou seja, não se pode falar em líderes sem falar em liderados, não se pode falar em poder sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa relação, observam-se três pilares fundamentais, baseados na própria figura do líder, nos seguidores e na situação (ou missão) envolvida no processo de liderança (VERGARA, 2009). A ênfase não é dada, por-tanto, a uma variável limitada à ação do líder sobre a atitude passiva



do subordinado, mas, sobretudo, está relacionada às características comportamentais dos liderados, da situação e do objetivo do proces-so como um todo (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

Dentro da abordagem situacional, Chiavenato (2004), Caval-canti (2009), Bergamini (2009a) e Robbins (2004) apresentam duas categorias que se destacaram: o modelo de Fiedler e a teoria do ca-minho objetivo, exploradas a seguir.

2.4.3.1 O Modelo Contingencial de Fiedler

A teoria contingencial foi construída a partir daquilo que Fiedler (apud BERGAMINI, 2009a) chama de medida LPC da personalidade do líder (Least Preferred Coworker ou colega de trabalho menos pre-ferido). O grande desafio proposto por esse enfoque é procurar ex-plicar como a situação na qual o líder se encontra pode interferir no uso eficaz do estilo de liderança em jogo. Para chegar à medida LPC, a pessoa que está sendo estudada é solicitada a descrever o colega menos preferido, com o qual tenha maior dificuldade em trabalhar, supondo-se que aqueles elementos contidos nessa descrição encer-rem características da própria personalidade de quem a faz. Confor-me o tratamento dado a essas descrições foi possível distinguir, com certa clareza, que existem dois tipos básicos de estilos de liderança, isto é, aquele que pode ser considerado como orientado para a tarefa e aquele que é orientado para o relacionamento.

Segundo Robbins (2004) depois que o estilo básico de lideran-ça do indivíduo for avaliado, será necessário adequar a pessoa à situ-ação. Os três fatores situacionais básicos ou dimensões contingenciais identificados por Fiedler são descritos a seguir:

a) Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, a cre-dibilidade e o respeito que os membros do grupo têm para com seu líder;

b) Estrutura da tarefa: o grau em que os procedimentos são es-tabelecidos no trabalho (ou seja, se as tarefas são estrutura-das ou não); e



c) Poder da posição: volume de autoridade formal atribuído ao líder, independentemente de seu poder pessoal.

O passo seguinte no modelo de Fiedler é avaliar a situação em relação a essas variáveis contingenciais. A relação entre líder e lide-rados pode ser boa ou ruim, a estrutura da tarefa, alta ou baixa, e o poder de posição, forte ou fraco. Com os resultados do questionário LPC e a avaliação das variáveis contingenciais, o modelo de Fiedler propõe a adequação entre eles, de modo a chegar ao máximo de efi-cácia na liderança. Concluiu-se que os líderes orientados para a tarefa tendem a ter melhor desempenho em situações que lhe são extrema-mente favoráveis ou extremamente desfavoráveis e aqueles orienta-dos para o relacionamento, entretanto, se saem melhor em situações moderadamente favoráveis (ROBBINS, 2004).

Bergamini (2009a), acompanhando aquilo que é proposto por Fiedler, ressalta que um estilo de liderança não é, em si mesmo, me-lhor ou pior que outro. Ele nega também que exista um tipo de com-portamento em liderança que seja apropriado para quaisquer condi-ções. Quase todo mundo poderá ser capaz de ter sucesso como líder caso respeite seu estilo de liderança, o estilo do grupo que ele irá di-rigir, bem como se compreendam as situações que os dois enfrentam em um dado momento. Caso se negligencie qualquer desses aspec-tos, os resultados esperados estarão certamente comprometidos.

2.4.3.2 Teoria do Caminho-Objetivo

A teoria do caminho-objetivo foi desenvolvida por House e Mi-tchell a partir praticamente da segunda metade dos anos 70 (BER-GAMINI, 2009a). Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao líder ajudar os funcionários a alcançarem suas metas, dando a orientação e/ou o apoio necessário para assegurar que elas sejam compatíveis com os objetivos da organização. Os termos meta e caminho derivam da convicção de que líderes eficazes abrem os caminhos para ajudar os liderados a atingir suas metas, tornando a jornada mais fácil ao re-duzir os obstáculos e as armadilhas (ROBBINS, 2004).



Para o mesmo autor, de acordo com a teoria da meta e do ca-minho, o comportamento do líder é aceitável para os funcionários na medida em que é visto como fonte de satisfação imediata ou como meio de satisfação futura (BERGAMINI, 2009a). Seu comportamento é motivacional quando:

a) torna a satisfação das necessidades daqueles que trabalham para ele contingente ao desempenho eficaz;

b) oferece supervisão, orientação, apoio e recompensas neces-sários para o desempenho eficaz.

Para testar essas afirmações, House identificou quatro com-portamentos de liderança. O líder diretivo faz com que os liderados saibam o que se espera dele, organiza o trabalho a ser executado e fornece instruções precisas sobre o cumprimento das tarefas. O líder apoiador é amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos liderados. O líder participativo consulta os funcionários e utiliza ideias por eles apresentadas antes de tomar decisões. O líder orien-tado para a conquista estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. Ao contrário de Fiedler, para House os líderes são flexíveis, portanto podem mostrar qualquer um desses comportamentos, ou todos, dependendo da situ-ação.

2.4.4 Abordagens contemporâneas de liderança

Segundo Cavalcanti (2009), as abordagens contemporâneas apresentam algumas teorias sobre liderança dentro da abordagem sis-têmica, que não mais dissociam a empresa e o líder do contexto mais amplo em que se inserem, nem tampouco o homem do seu trabalho. Tais abordagens ampliam a percepção do papel do líder, que passa a considerar os aspectos intangíveis de sua gestão, e não apenas aque-les tangíveis e mensuráveis.

a) Liderança Carismática – os líderes carismáticos possuem uma meta idealizada que desejam atingir, são fortemente envol-vidos com ela, são percebidos com anticonvencionais, auto-



confiantes e agentes de mudança. Algumas características são consideradas fundamentais: autoconfiança, visão, habilidade de articulação, forte comprometimento, comportamento fora do habitual, são agentes de mudança e possuem sensibilida-de ao ambiente (CAVALCANTI, 2009);

b) Liderança Visionária – é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e digna de crédito para a or-ganização ou unidade organizacional, que tem como ponto de partida a avaliação da situação presente e a busca de sua melhoria. Além de criar a visão, dois outros ingredientes tor-nam-se essenciais para que o líder consiga realizá-la: paixão e integridade (CAVALCANTI, 2009; ROBBINS, 2004);

c) Liderança Transacional – apelam aos interesses e, especial-mente, às necessidades primárias dos seguidores para alcan-çar os resultados organizacionais desejados. A relação entre líder e seguidor caracteriza-se pelo interesse de troca: ofereci-mento de recompensas materiais, como promoções, aumen-tos salariais, liberalidade no uso do tempo, em troca do esfor-ço empreendido (CAVALCANTI, 2009);

d) Liderança Transformacional – o foco desse líder está no pro-cesso de desenvolvimento de pessoas; ele leva em conta as preocupações e as necessidades de desenvolvimento de cada seguidor; transforma a consciência dos seguidores sobre di-versas questões, ajudando-os a considerar velhos problemas a partir de novas perspectivas; e é capaz de instigar, desper-tar e inspirá-los a dedicar esforço extra no alcance das metas do grupo (ROBBINS, 2004); e

e) Liderança Baseada em Princípios – as relações mantidas com os outros, as decisões, a visão de negócio e todas as práticas dos líderes, tanto na vida pessoal quanto na profissional, são baseadas em princípios. Hesselbein, Goldsmith e Beckhard (apud CAVALCANTI, 2009) referem-se a essa liderança como aquela do líder voltado para “como ser”. Esse líder aprendeu mais do que lições dirigidas ao “como fazer”, está



focado em como desenvolver caráter, princípios, qualidade, coragem, sabe que as pessoas estão no centro da organiza-ção e demonstra este saber por meio de palavras, condutas e relacionamentos (CAVALCANTI, 2009).

O líder empresarial tem adquirido novos perfis, deixando de ser controlador e passando a ser facilitador. Busca uma visão estratégica do negócio, e não somente soluções de curto prazo. Em lugar de pre-tender a disciplina de seus subordinados, cultiva o comprometimento deles. O comportamento individual passou a ser focado na valoriza-ção de ações em equipe e formações de times (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

3 Procedimentos metodológicos

De acordo com os objetivos desse estudo, adotou-se a aborda-gem de pesquisa qualitativa e classificação descritiva.

A estratégia de pesquisa adotada foi um estudo de caso. A ado-ção dessa estratégia se justifica em razão de descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação (GIL, 2009).

A escolha do caso estudado foi feita levando-se em conta o as-pecto da acessibilidade por parte do pesquisador. Dessa forma, o es-tudo foi realizado na Diretoria de Infraestrutura (DIE) do Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC). A população da pesquisa foram os gestores da DIE: um (1) diretor, quatro (4) chefes de divisão e 14 (quatorze) chefes de seção. A amostra foi censitária.

A coleta de dados foi realizada mediante a aplicação de questio-nários estruturados autoaplicados (anexo 1). O instrumento de coleta foi elaborado por Schriescheim (apud ROBBINS 2000, p. 378), sen-do o mesmo composto por 22 afirmações que representam a visão bidimensional do comportamento de liderança descrito pelo Grid Ge-rencial – as doze primeiras afirmações constituem o grupo de ques-tões que classificam a liderança orientada para tarefa enquanto as dez



últimas afirmações categorizam a liderança orientada para pessoas. A aplicação do questionário foi realizada na primeira semana de no-vembro; ele foi distribuído no início do expediente aos gestores e re-colhido no final da jornada de trabalho.

A análise dos dados seguiu o método de tabulação manual sim-ples. Não há identificação dos gestores na análise dos dados por mo-tivo de sigilo. Foi utilizada a seguinte convenção para determinar a pontuação de cada resposta: para (S) cinco pontos, (F) quatro pon-tos, (?) três pontos, (R) dois pontos; e para (N) um ponto. As questões são dividas em dois grupos: grupo A perguntas 1 a 12 e grupo B per-guntas 13 a 22. As perguntas do grupo A indicam estilo de liderança orientado para tarefa; uma pontuação maior que 47 descreve orien-tação para este estilo. As perguntas do grupo B indicam orientação para pessoas; uma pontuação maior que 40 indica estilo de liderança orientado para pessoas.

Os estilos de liderança dos gestores da DIE são descritos na se-quência.

4 Os estilos de liderança dos gestores da diretoria de infraestru-tura do TJSC

O estudo buscou identificar os limites e as possibilidades dos es-tilos de liderança dos gestores da Diretoria de Infraestrutura (DIE) do TJSC.

A Tabela 1, abaixo, representa a pontuação referente ao estilo de liderança dos gestores da mencionada diretoria.

gEsTOR gEsTÃO PARA TRABAlhO gEsTÃO PARA PEssOAs

1 44 412 50 433 54 474 49 505 49 456 47 46



gEsTOR gEsTÃO PARA TRABAlhO gEsTÃO PARA PEssOAs

7 41 478 47 459 51 4410 55 4611 52 4612 42 4613 44 4314 41 4615 49 4216 55 4417 54 4518 57 4819 37 43

Tabela 1: Pontuação referente ao estilo de liderança dos gestores Fonte: elaborado pela autora

O questionário representa a visão bidimensional de liderança – segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos, pessoas e tare-fas, em seu comportamento ou enfatizá-los separadamente. O instru-mento de coleta de dados não atribui valores aos dois estilos a fim de subdividi-los em cinco posições principais (Liderança 1.1; Liderança 1.9; Liderança 5.5; Liderança 9.1 e Liderança 9.9) conforme apre-sentado no Grid. A tabulação dos pontos relacionados a cada ques-tão permite, apenas, classificar em estilo de liderança muito orientado para tarefa, muito orientado para pessoas e ambas as opções conco-mitantemente.

De acordo com os dados coletados, do total de 19 (dezenove) gestores, 8 (oito) têm o estilo de liderança orientado somente para pessoas (Liderança 1.9), enquanto 11 (onze) possuem o estilo de li-derança tanto orientado para pessoa como para tarefa (9.9).

O estilo de liderança centrado nas pessoas se preocupa com os aspectos humanos dos subordinados e procura manter uma equipe atuante, dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, demonstra preocupação pelo



bem-estar, conforto, status e satisfação dos seus liderados (CHIAVE-NATO, 2004).

A maneira como o líder expressa sua orientação para tarefa ou para pessoas pode ser um fator que limite ou facilite sua atuação.

Segundo Bergamini (2009a, p. VIII) líderes eficazes não perdem o seu tempo ocupando-se do atendimento das necessidades básicas das pessoas, sejam elas de conforto físico ou da segurança de não perder o emprego. Líderes verdadeiramente eficazes mantêm com seus seguidores um relacionamento de estímulo mútuo, considerando seus seguidores como líderes potenciais para o futuro.

Srikumar Rao (2009, p. 80), professor da London Business School, tem perguntado a seus alunos o que eles veem como atribu-tos essenciais ao líder do amanhã:

Supostamente, é papel de um líder motivar os soldados rasos, atiçá-los com entusiasmo e fazê-los trabalhar incon-dicionalmente para atingir os objetivos organizacionais. Motivação é feita com conversas estimulantes, exortação individual, estruturas de incentivo entre outras... Muito do que é enaltecido como motivação na verdade é manipu-lação sofisticada para que trabalhadores relutantes façam o que não estão particularmente interessados em fazer. A função do líder não é motivar seus subordinados, e sim identificar o que está desmotivando e se livrar disso. Es-truturas administrativas e atitudes que já foram de grande ajuda podem facilmente calcificar, transformando-se em obstáculos. O líder constantemente examina isso e dina-mita os obstáculos o mais rápido possível. O papel do lí-der é ser útil. Ele está constantemente procurando formas de ajudar todos os funcionários a se realizar no trabalho ou como indivíduos, encoraja as pessoas a colocar em prática o melhor do que são capazes.

Já a liderança focada na tarefa preocupa-se com a sua execu-ção e com os seus resultados imediatos. Este tipo de liderança costu-



ma concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, es-pecializados com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. É a liderança preocupada com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas (CHIAVENATO, 2004).

Hoover (2006) denomina um tipo de líder de o especialista em controle e afirma que muitos administradores e pessoas em posições de liderança estabelecem e mantêm o controle presumindo que seus subordinados se rebelarão e provocarão o caos na primeira oportu-nidade. O controle parece estar no topo da agenda de muitos líderes. Na ausência de mais esclarecimento e métodos efetivos de interação com os outros e de influenciação de comportamento humano, exer-citar algum tipo de controle sobre os outros parece ser a primeira op-ção em estilo de administração.

Chiavenato (2004) lembra que o envolvimento das pessoas com o trabalho que executam e a motivação para executá-lo independem da importância da atividade no tocante a ser mais estratégica do que operacional, mais intelectual que braçal. A motivação, quando pre-sente, libera a energia fantástica que conduz pessoas à realização. As pessoas querem oportunidades para utilizar seu conhecimento, talen-to e competências, e para sentirem-se importantes e envolvidas na construção do futuro da organização a que pertencem.

Senge (1990, p. 251) afirma que:

As pessoas aprendem com maior rapidez quando sentem que são realmente responsáveis por seus atos. A sensa-ção de impotência, de que não podemos influenciar nas circunstâncias em que vivemos, tira-nos o incentivo em aprender, assim como ocorre quando sabemos que outra pessoa dita nossos atos. Todavia, quando sabemos que nosso destino está em nossas mãos, o aprendizado tor-nar-se mais importante para nós.

Acredita-se que o gerente-líder com uma visão mais humanis-ta passa a compreender melhor a natureza das motivações humanas,



percebendo a influência dos valores, sentimentos e atitudes do indiví-duo com relação ao desempenho organizacional. Neste sentido, per-cebe a organização como um sistema social, sem esquecer o sistema de produção, estando consciente de que as pessoas desempenham um importante papel na consecução dos objetivos organizacionais (CAVALCANTI, 2009).

Dessa forma Vergara (2009, p. 83) complementa:

Nessa nova era tem a informação como seu principal re-curso, a discussão sobre se liderança é ou não resultado de traços de personalidade, estilos na condução de in-divíduos e grupos, ou marca de nascença deixa de fazer sentido. O que se quer são pessoas que, abraçando uma causa (causas têm sempre um componente afetivo, apai-xonado, forte), mobilizem outras a fim de que o conteúdo dessa causa se torne realidade. O que se quer são pessoas que tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando com o inesperado, abrin-do-se para si e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros também encontrem.

Dentro da literatura, autores como Bergamini, Vergara, Chiave-nato, Robbin entre outros apontam várias características necessárias ao líder, entre elas considera-se que um líder precisa desenvolver ha-bilidades como: instruir, resolver conflitos, ouvir e dar feedback. Pre-cisa superar quaisquer receios que possa ter quanto a admitir igno-rância. Aceitar a realidade de que não possui, e que é improvável que venha a possuir, o nível de habilidades técnicas possuído pelas pessoas de sua equipe. As habilidades do líder são de outro tipo, seu trabalho é garantir que as pessoas se concentrem em metas e redu-zir as barreiras que a equipe possa encontrar. O líder também preci-sa aprender a compartilhar a autoridade, concedendo poder à sua equipe. Líderes eficazes entendem que suas equipes necessitam de autonomia e não associam a concessão de poder com abdicação do poder. O líder monitora o progresso da equipe e deixa-a resolver seus próprios problemas. Quando a equipe está enfrentando dificuldades,



o líder eficaz sabe quando deixar que encontre sua própria solução e quando intervir. Essa distinção exige que os líderes mantenham co-municação e feedback constantes sobre o progresso da equipe.

5 Conclusões

Os gestores da Diretoria de Infraestrutura são responsáveis por comandar equipes e desenvolver trabalhos, sejam eles no nível opera-cional, tático ou estratégico, ou seja, exercem uma atividade na qual é necessária tanto orientação para lidar com pessoas quanto orientação para tarefas.

Sabe-se que algumas pessoas saem-se melhor em cargos ad-ministrativos, enquanto outras se mostram mais eficazes e se sentem mais confortáveis em cargos que requisitem sua competência pessoal como líderes.

Nesse sentido, Bergamini (2009b) afirma que não se deve ima-ginar que líder e administrador sejam figuras opostas, uma vez que não existem tipos puros de um ou de outro. Todo administrador tam-bém dirige pessoas, assim como líderes devem, de alguma forma, desincumbir-se de tarefas administrativa. Na verdade, cada um deles tende a enfatizar mais uma ou outra atividade e sempre haverá algu-ma habilidade para administrar nos líderes, como também os admi-nistradores poderão ter alguma habilidade de liderança. O que ocorre é que, devido à sua maior ou menor tendência para um ou outro ex-tremo, alguns passam mais tempo do seu dia de trabalho exercendo atividades de liderança, isto é, relacionando-se com pessoas, enquan-to outros organizam o seu dia de trabalho de tal forma que este con-tenha o maior número de atividades do tipo administrativas (BERGA-MINI, 2009b).

Diferentemente daquilo que muitos pensam, tornar-se líder traz muito mais compromissos e obrigações do que vantagens e lisonjas. Usando sua sensibilidade interpessoal, o líder deve conhecer as ca-racterísticas individuais da personalidade de cada um dos seus segui-dores, para ter elementos que garantam a segurança de posicioná-los



em atividades que aproveitem o melhor possível seus pontos fortes, evitando ao mesmo tempo exigir dele respostas comportamentais que demandem habilidades que não são deles. Sabe-se com segurança que lutar contra as diferenças individuais de personalidade, tanto de líderes como de seguidores, representa uma séria ameaça à efetivida-de dos dois. O desafio a ser suplantado pelo líder é ter consciência de que tudo pode mudar nas organizações, menos as pessoas que traba-lham nela (BERGAMINI, 2009a).

Nesse sentido Hoover (2006) afirma que o maior potencial de uma empresa está diretamente relacionado a um sistema de liderança que alinhe aquilo que as pessoas fazem de melhor com as necessida-des da organização.

Dessa forma, se a organização pretende usar ao máximo o seu potencial humano, deve alocá-lo e desenvolvê-lo, respeitando, sobre-tudo, as diferenças individuais. Antes de guindar alguém a um posto, seja de administrador, seja de líder, é indispensável que se questione se os requisitos do cargo serão cobertos pelas competências pessoais de quem o preenche (BERGAMINI, 2009b).

Por fim, espera-se que, por meio dos resultados obtidos na pre-sente pesquisa, a Diretoria de Infraestrutura possa ter uma referência sobre o comportamento dos líderes bem como utilizar tais resultados para agregar a outros estudos corporativos que possam vir a desen-volver os gestores sobre a mesma questão.

Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009a.

______. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2009b.

BLAKE, Robert Rogers; MOUTON, Jane. O Grid Gerencial III: a chave para a liderança eficaz. Tradução Luiza Elza Massena. São Paulo: Pioneira, 1989.



CAVALCANTI, Vera Lúcia et al. Liderança e motivação. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

GIRARDI, Dante Marciano; SOUZA, Irineu Manoel; GIRARDI, Júlia de Freitas. O processo de liderança e a gestão do conhecimento organizacional: as práticas das maiores indústrias catarinenses. Revista de Ciências da Administração, v. 14, n. 32, p. 65-76, abr. 2012.

HOOVER, John; VALENTI, Angelo. Liderança compartilhada: como alinhar o que as pessoas fazem de melhor com o que as empresas precisam. Tradução Gabriela Machado. São Paulo: Editora Futura, 2006.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança, poder e comportamento organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na Organização. 11 ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. p. 259-269.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2008.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.

RAO, Srikumar. A forma que a liderança terá. HSM Management – Informação e Conhecimento para a Gestão Empresarial, São Paulo, 12, n. 72, p. 78, jan./fev. 2009.



ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução Reinaldo Marcondes. 7 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

______. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. Tradução Regina de Amarante. 14 ed. São Paulo: Best Seller, 1990.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.

Anexos

Questionário

As organizações são constituídas de muitas pessoas que traba-lham juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis organizacionais. Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizações.

As questões seguintes analisam seu estilo de liderança. Leia cui-dadosamente cada item. Reflita sobre como você normalmente se comporta quando é o líder. Em seguida, circule a letra que descreve mais precisamente o seu estilo (apenas uma resposta por pergunta). Utilize a seguinte nomenclatura:



S = Sempre F= Frequentemente ? = Talvez (às vezes) R = Raramente N = Nunca

1 Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve ser realizado.

S F ? R N

2 Eu explico o papel que os membros devem de-sempenhar na equipe.

S F ? R N

3 Eu esclareço detalhadamente as regras e procedi-mentos que os outros devem adotar.

S F ? R N

4 Eu organizo minhas próprias atividades de traba-lho.

S F ? R N

5 Eu informo as pessoas sobre a eficácia com que estão desempenhando.

S F ? R N

6 Eu informo as pessoas sobre o que se espera de-las.

S F ? R N

7 Eu incentivo o uso de procedimentos uniformes para se realizar as tarefas.

S F ? R N

8 Eu esclareço minhas atitudes para os outros. S F ? R N9 Eu atribuo tarefas específicas aos outros. S F ? R N10 Eu me certifico de que os outros entenderam seu papel no grupo.

S F ? R N

11 Eu programo o trabalho que desejo que os ou-tros façam.

S F ? R N

12 Eu peço aos outros que sigam regras e regula-mentos-padrão.

S F ? R N

13 Eu torno o trabalho mais agradável. S F ? R N14 Eu paro o que estou fazendo para ajudar os ou-tros.

S F ? R N

15 Eu respeito os sentimentos e as opiniões dos ou-tros.

S F ? R N

16 Eu sou solícito e atencioso para com os outros. S F ? R N17 Eu mantenho um clima amistoso na equipe. S F ? R N18 Eu faço pequenas coisas para que os outros sin-tam prazer em fazer parte de minha equipe.

S F ? R N

19 Eu trato todos da mesma forma. S F ? R N20 Eu aviso previamente os outros sobre as mudan-ça e explico como elas os afetarão.

S F ? R N

21 Eu procuro o bem-estar pessoal dos outros. S F ? R N22 Eu sou acessível e amigável para com os outros. S F ? R N


Sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional

Velcir Portella da SilvaAlexandre Marino Costa

1 Introdução

Este artigo tem como finalidade apresentar um estudo realiza-do ao final do curso de Especialização em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos no âmbito da Universidade Fede-ral de Santa Catarina – UFSC, em Florianópolis. O tema central é o sistema de gestão da segurança e saúde ocupacional como sendo alvo de uma análise para futura criação de um modelo que atenda às necessidades do Poder Judiciário Catarinense. A implantação de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional já ocorre nas organizações privadas e mistas e é questão de tempo para que seja então exigida nas organizações públicas, onde a agregação de valores não tem o objetivo do lucro, mas de transformação social baseada em fatos e não mais em opiniões.

Para atingir o objetivo central e contribuir para o aprimoramen-to da área de segurança e saúde ocupacional, tomando por base o Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina, foi realizado um estudo revisional na literatura sobre o assunto do ponto de vista de autores que dissertaram sobre sistemas de gestão e da norma da As-sociação Brasileira de Normas Técnicas que trata deste assunto.

2 Considerações iniciais

Os programas de certificação e sistemas de gestão tiveram um papel importante na atualização das organizações brasileiras, sejam



elas públicas ou privadas. A adoção dos sistemas de gestão da quali-dade trouxe uma maior garantia de qualidade dos produtos e servi-ços e a satisfação dos clientes.

Enquanto a iniciativa privada encontra motivos puramente competitivos para manter e desenvolver a segurança e a saúde do trabalhador, o Poder Judiciário de Santa Catarina, como organiza-ção pública que é, necessita usar o desenvolvimento desta área como agente motivador dos trabalhadores nascendo, esta motivação, do aumento da qualidade de vida no trabalho (QVT) e da responsabili-dade social. Sabe-se que o aumento da QVT provém, dentre outras causas, da atenção dispensada pela organização ao funcionário, ou seja, do grau de percepção das necessidades do indivíduo no am-biente de trabalho e a resposta aplicada a esta percepção.

Dentre as maneiras de atingir o grau de satisfação percebido pelo trabalhador está a atenção dispensada à sua integridade física e psíqui-ca, sendo o desenvolvimento de programas voltados à segurança e a saúde do funcionário uma ampla maneira de atender esta demanda. Mas como incrementar projetos para se ter resultados positivos e signi-ficantes sem se sujeitar às falhas do empirismo? Como saber se o pro-grama tem efeitos positivos oriundos dos métodos adotados?

Cada vez mais as organizações preocupam-se em mostrar o seu compromisso com o trabalhador não só com o intuito de ser agen-te de estímulo externo do desempenho do funcionário, mas também marcar seu compromisso com a responsabilidade social e a imagem da organização, pois sabe ela que em uma sociedade globalizada es-tes valores são pertinentes na sobrevivência da empresa. Diante deste cenário, estas organizações costumam adotar sistemas de gestão para poderem medir seu desempenho. Um dos sistemas de gestão que vem sendo adotado no Brasil é o da segurança e saúde ocupacional.

A norma brasileira NBR 18801, que passou a ser válida a partir do dia 01/12/2011, consiste em um sistema de gestão com foco vol-tado para a segurança e a saúde ocupacional, sendo uma ferramen-ta para que uma organização atinja nível de desempenho aceitável e consiga monitorá-lo de tal forma a desenvolvê-lo e melhorá-lo contí-


Velcir Portella da Silva e Alexandre Marino Costa

nua e sistematicamente. A exemplo de outros sistemas de gerencia-mento, como o da qualidade, através da norma ABNT ISO 9001, e o ambiental, através da norma ABNT ISO 14001, o Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO) também possui obje-tivos, indicadores de desempenho, metas, planos de ação etc. A im-plantação da NBR 18801 define a preocupação da organização com a integridade física e psíquica de seus interessados.

Por sua vez, a organização pública, por sua própria natureza, tem o compromisso de assegurar a todo e qualquer cidadão o seu direito à vida plena, o que norteia a segurança em todos os seus am-bientes, sejam eles internos ou externos, e dita o mesmo valor para seus clientes, quais sejam, aqueles que, independente dos motivos, transitam em suas dependências.

O PJSC possui em sua estrutura organizacional um serviço de segurança e saúde ocupacional em fase embrionária e já se perce-be a necessidade de alinhar os resultados desta área com os próprios indicadores de desempenho do Poder, donde surge a necessidade de explorar um caminho inicial. E é isto que este artigo quer deixar como legado, explorar se um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional é aplicável usando como referência o mais alto grau da administração científica normalizada e encontrada na atualidade de nosso país com foco na segurança e saúde do trabalhador: a norma regulamentadora ABNT NBR 18801:2010.

3 Conceitos

3.1 Segurança ocupacional e saúde ocupacional

Segurança é a condição de estar protegido de perigo ou perda. É um estado, portanto. Desta forma, segurança ocupacional pode ser definida como sendo a prevenção de perdas, que referem-se a con-sequências resultantes de ações ou técnicas que possam culminar em uma perda ou limitação da capacidade laborativa de forma tempo-rária ou permanente (VIEIRA, 2005). Logo, segurança ocupacional



é entendida como um conjunto de ações adotadas visando eliminar ou minimizar os riscos de acidentes de trabalho e de doenças ocu-pacionais, protegendo a integridade e a capacidade de trabalho do indivíduo.

Saúde, como definido pela Organização Mundial da Saúde – OMS, é o mais completo bem-estar físico, mental e social do ser hu-mano. A saúde ocupacional consiste na promoção e no controle das condições laborais que possam garantir um grau mais elevado da qualidade de vida no trabalho, protegendo a integridade física, men-tal e social do trabalhador, prevenindo e controlando as doenças ocu-pacionais através do controle das condições de risco e através de ações de educação da saúde e da prevenção de doenças (ARAUJO, 2008). Assim, a saúde ocupacional supõe um aperfeiçoamento do funcioná-rio, tanto quanto a conservação da sua capacidade de trabalho.

Segurança e saúde ocupacional, portanto, é “o estado de estar livre de riscos inaceitáveis de danos nos ambientes de trabalho, ga-rantindo o bem estar físico, mental e social dos trabalhadores” (BENI-TE, 2004, p. 15). Este autor explicita que, conforme a OIT – Organi-zação Internacional do Trabalho,

a segurança e saúde no trabalho têm como propósito es-sencial promover e manter um elevado grau de bem-estar físico, mental e social dos trabalhadores em todas suas atividades, impedir qualquer dano causado pelas condi-ções de trabalho e proteger contra os riscos da presença de agentes prejudiciais à saúde. (BENITE, 2004, p. 37).

3.2 Sistema de gestão e normalização

Segundo Araújo, “a gestão eficiente e eficaz é realizada de modo que as necessidades e os objetivos das pessoas sejam consis-tentes e complementares aos objetivos da organização a que estão vinculadas” (ARAUJO, 2008, p. 43). Este mesmo autor conceitua sis-tema de gestão como sendo “um conjunto de instrumentos inter-rela-



cionados, interatuantes e interdependentes de que uma organização faz uso para planejar, operar e controlar suas atividades com o intuito de alcançar seus objetivos” (ARAUJO, 2008, p. 43).

Outra definição é de Vieira, que diz que sistema de gestão é uma estrutura organizacional com definições de responsabilidades técnicas e administrativas para desenvolver e implementar sua políti-ca gerencial e estratégica (VIEIRA, 2005).

Com estas definições concorda Benite ao expressar que

os Sistemas de Gestão podem ser entendidos como um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que interagem entre si para funcionar como um todo, tendo como função dirigir e controlar uma organização com um propósito determindado. (BENITE, 2004, p. 36).

A gestão da segurança e saúde ocupacional (SSO) é definida como um conjunto de normas ou técnicas, ferramentas e procedi-mentos (melhores práticas) com a finalidade de eliminar ou reduzir os riscos e os danos que envolvem as atividades do trabalhador.

Daí se conclui que, Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional “apenas acrescenta o propósito ao sistema de gestão” (BENITE, 2004, p. 36), ou seja, o objetivo é a segurança e a saúde no ambiente de trabalho.

A sistematização de processos tem acompanhado a história do homem que encontra em suas atividades padrões e rotinas definidas. A própria convivência em grupos exigia e exige do indivíduo o de-senvolvimento de regras e a submissão a elas. A produção em esca-la, após a revolução industrial, exigiu rotinas definidas para que os objetivos das fábricas fossem alcançados com êxito, isto é, o uso de normas de produção reduziu a variabilidade indesejada nos produtos e aumentou a quantidade produzida no mesmo espaço de tempo, re-duziu o número de defeitos e baixou os custos produtivos.



Segundo Motta e Pereira (apud MELO, 2004, p. 27), a procura de métodos mais adequados e eficientes de produção e da execução do trabalho é o princípio fundamental que leva as organizações a um desempenho tal cuja eficiência alcançada determina a sobrevivência da própria organização.

Já com a globalização em estágio avançado de evolução, os mercados e consumidores de diferentes países, estes com diferentes graus de desenvolvimento econômico e social, pressionam as orga-nizações para que forneçam bens e serviços com maior qualidade, com menor custo, com minimização dos impactos socioambientais e com maior gerencia sobre os riscos aos quais os trabalhadores são submetidos. É com esta preocupação e com o protecionismo de mer-cados que as organizações do chamado primeiro mundo fazem surgir o período de normatização e normalização dentro das organizações competidoras no mercado globalizado (MELO, 2004).

Segundo Melo (2004), o senso de responsabilidade ecológica, as exigências legais, a proteção dos interesses da empresa, a imagem da empresa, o lucro, a qualidade de vida, a pressão do mercado e a proteção dos funcionários são os fatores relativos às pressões externas exercidas sobre as organizações tendo como consequência o surgi-mento do gerenciamento sistematizado. Estes elementos de pressão da sociedade geraram a necessidade de uma resposta do setor produ-tivo, ou seja, a normalização.

O primeiro movimento de normalização foi relativo à qualidade, tendo seu inicio no Japão após a II Guerra Mundial. Já na década de 1970 a entidade British Standard Institute (BSI) lança uma série de normas que propõem procedimentos administrativos gerenciais para estabelecer um padrão de qualidade dos produtos produzidos por empresas inglesas. Na sequência desse movimento, em 1987, foi lançado o conjunto de normas ISO 9.001, com o título de Quality Management and Quality Assurance (MELO, 2004).

Enquanto ocorria a evolução do sistema de gestão pela quali-dade, outro movimento começa a se manifestar por volta de 1972. Desta vez a variável de preocupação é o meio ambiente. Afirma Melo



(2004) que em 1984 surge no Canadá o Responsible Care Program, originalmente específico para as indústrias do setor químico e em se-guida sendo exigido pelos membros da Chemical Manufactures As-sociation (CMA) dos Estados Unidos. Estas ideias chegaram ao Brasil através da Associação Brasileira das Indústrias Químicas em 1990. Novamente, observando e fazendo parte deste movimento, a BSI lan-ça uma norma com as especificações para o desenvolvimento, imple-mentação e manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental tendo como objetivo a demonstração das intenções das organizações quan-to ao meio ambiente onde estão inseridas. Isto abriu caminho para que em 1996 fosse lançada a norma ISO 14.001, que se torna um ro-teiro que permite às organizações formularem uma política ambiental.

Enquanto este movimento vai chegando ao seu ápice de de-senvolvimento, outra preocupação de cunho internacional norteia as ações de governos e empresas, desta vez dizendo respeito à seguran-ça e à saúde ocupacional. Ficou ao encargo da OIT a padronização de normas que atentassem a essas variáveis. No entanto, devido a OIT não responder à demanda de forma eficiente, a BSI, em 1996, lança a norma BS 8.800 – Guide to Health and Safety Management, que embora não componha um sistema de gestão, especifica requisi-tos a serem gerenciados por um sistema de gestão (MELO, 2004).

No ano seguinte, em 1997, é lançada a norma OHSAS 18.001 – Occupation Health and Safety Assessment Series – que estabelece definitivamente os requisitos de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional (MELO, 2004).

A norma OHSAS 18.001 foi avaliada e revista e ganhou nova versão em 2007. A partir daí, foi uma questão de tempo para que o Brasil, sendo membro atuante na OIT, que, habitualmente, acata suas deliberações e ratifica as convenções internacionais publicadas, adotasse o modelo proposto e fizesse sua versão sobre um SGSSO – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional – que culmi-nou na publicação da norma NBR 18801/2010: Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho: requisitos.



4 Sistema de gestão da segurança e saúde ocupacional

De acordo com Gallagher, Underhill e Rimmer (2001) (apud ARAUJO, 2008, p. 43), o sistema de gestão de SSO pode ser visto como sendo uma combinação de planejamento, revisão, gerencia-mento de planos organizacionais, planos de consultoria e elementos de um programa específico que trabalham integrados, a fim de me-lhorar o desempenho da saúde e segurança no trabalho.

A norma ABNT NBR 18001/2010 define sistema de gestão como sendo “uma estrutura organizacional com definições de respon-sabilidades técnicas e administrativas para desenvolver e implementar sua política de SST e para gerenciar seus riscos por meio de técnicas e das melhores práticas disponíveis de SST”.

A gestão da segurança e da saúde ocupacional até recentemen-te estava situada em um modelo que lhe atribuía um caráter marginal dentro da organização, com a finalidade única de atender a legislação pertinente que tentava mudar o comportamento dos trabalhadores por serem considerados os únicos culpados pelos acidentes, além de não permitir a participação deste grupo de interessados nas questões relacionadas à SSO (BENITE, 2004).

No Brasil, modelos tradicionais, como o descrito acima, são aplicados na maioria das organizações, observando que a intenção é unicamente atender às normas do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e da Previdência Social, sendo que o primeiro prescreve o que deve ser atendido enquanto o segundo atenta para uma compensação dos trabalhadores que sofrem algum tipo de acidente (BENITE, 2004).

Já as organizações comprometidas com a retenção de talentos e voltadas ao desenvolvimento de uma cultura de prevenção de aciden-tes, procuram como resultado o aumento da competitividade e sobre-vivência da empresa, levando ao cliente um produto ou serviço com qualidade resultante deste comprometimento. Portanto, tanto quanto outras atenções dispensadas às demais preocupações – qualidade, am-biental e social – estas organizações dão a devida importância ao Siste-ma de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO).



As organizações devem manter-se livres de riscos inaceitáveis provenientes dos ambientes de trabalho, garantindo aos seus traba-lhadores e aos interessados o bem-estar físico, mental e social. É nes-te cenário que as organizações devem preocupar-se em manter um sistema de gestão voltado para a segurança e a saúde ocupacional, pois a garantia da integridade dos funcionários é um fator de desem-penho. Vários são os eventos que envolvem pessoas, máquinas, equi-pamentos e instalações que atrapalham o desempenho das organi-zações. Estes eventos devem ser controlados de forma sistematizada para que não se acuse falha humana devido a uma análise rápida e simples. Há que ser considerado sempre os fatores humanos, sim, mas também os fatores tecnológicos adotados na organização.

Qualquer acidente traz um prejuízo econômico impactante devi-do aos custos diretos e indiretos associados a ele. Este prejuízo é su-portado pela organização e pela sociedade, ou seja, atinge a empresa, o trabalhador, a família do trabalhador, a estrutura social e o governo, sendo, devido ao grupo vasto de interessados, de difícil contabilida-de e mensuração. Para a organização, os custos envolvidos, podem ser divididos em dois grandes grupos quais sejam: os de segurança e os de não segurança. Os custos da segurança estão relacionados ao planejamento estratégico da empresa e constam em orçamento, enquanto os custos da não segurança estão relacionados diretamen-te com a reação a eventos não previstos como o tratamento do tra-balhador, como a correção da tecnologia envolvida e com os ônus governamentais e legais. Por observar estes efeitos e suas formas de ocorrências, as organizações mais comprometidas socialmente estão mudando seus princípios e valores para que possam, dentro de um planejamento estratégico, gerenciar, de forma sistematizada, a segu-rança e a saúde ocupacional (ARAUJO, 2008).

O sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional (SGS-SO) é um conjunto de ações definidas pela organização com o propó-sito de auxiliar esta a estar em conformidade com as exigências legais, desenvolver uma política de SSO e controlar os riscos inerentes às suas atividades. Estas ações e políticas são dinâmicas e devem acom-panhar a evolução das exigências e dos desvios que vão surgindo ao



longo do tempo e em decorrência da adoção de novos métodos de produção e novas tecnologias. Portanto, o sistema de gestão de SSO pode ser entendido como uma “combinação de planejamento e revi-são, gerenciamento de planos organizacionais, planos de consultoria e elementos de um programa específico que trabalham integrados, a fim de melhorar o desempenho dos indicadores de desempenho” (ARAÚJO, 2008, p. 43).

Para um SGSSO ser implementado, é importante definir o nível de desempenho que a própria organização quer apresentar, pois a proposta é exatamente criar meios para a melhoria contínua desse desempenho através de indicadores. Este nível de desempenho tam-bém deve ser revisto e estar alinhado com o planejamento estratégico da organização, logo, deve o SGSSO ser proativo.

Os sistemas de gestão para SSO, previstos na BS 8800, na OH-SAS18801 e na NBR 18801, têm como objetivo serem ferramentas para todos os envolvidos com a segurança e a saúde do trabalhador, além de serem um norte para os gestores direcionarem suas ações. A norma NBR 18801 cita como objetivos da gestão da SSO a valoriza-ção do capital humano, a melhoria do rendimento do trabalho, a ga-rantia do sucesso da organização e a melhora da sua imagem perante a sociedade.

Por sua vez, a NBR 18801 propõe uma linguagem comum, auxiliando as organizações a estabelecerem metas nas questões que envolvem a segurança e a higiene no trabalho e permite que sejam controlados os riscos que envolvem a segurança e a saúde do tra-balhador. Mas, embora ela auxilie na formulação de políticas e me-tas de SSO, não estabelece critérios específicos de desempenho nem especifica detalhadamente como deve ser concebido um sistema de gestão de SSO. Isto porque um SGSSO exige um processo contínuo de revisão e avaliação, dentro de um conceito de melhoria contínua. É justamente na revisão e avaliação dos indicadores que a gerência vai focar esforços para melhorias dos pontos fortes e minimização dos impactos negativos.



5 Principais elementos do sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional segundo a NBR 18801/2010

A NBR 18801/2010 baseia-se no modelo de sistema de ges-tão de PDCA — Plan, Do, Check e Action (Planejar, Agir, Verificar e Executar), com uma visão de melhoria contínua do desempenho de forma espiralada, ou seja, a cada ciclo ela se torna mais evoluída, mais abrangente e mais refinada, com definição de novos objetivos e metas para manter o SGSSO alinhado à visão e à missão da organi-zação.

Segundo Benite (2004) e a NBR 18801 (2010), os elementos básicos de um SGSSO podem ser agrupados de forma sistemática com base no ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act:

• PLAN – Planejamento do sistema: identificação, avaliação e controle de riscos, gestão de mudanças, requisitos legais e outros, objetivos de SSO e programas de gestão;

• DO – Execução do sistema: recursos, funções, responsabili-dades, atribuições e autoridades, competência, treinamento e experiência, procedimentos de SSO, comunicação, docu-mentação, controle de documentos, controle operacional e preparação e resposta a emergências;

• CHECK – Verificação dos resultados: monitoramento e me-dição do desempenho, avaliação de conformidade, identifi-cação e análise de incidentes e acidentes, não conformidade, ação corretiva e ação preventiva, controle de registros e audi-toria interna; e

• ACT – Introduzindo melhorias.

5.1 Participação dos trabalhadores, controle social e política de SSO

A participação dos trabalhadores nos assuntos pertinentes a SSO deve ser assegurada pela alta administração e deve se dar atra-vés da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) com a assistência do Serviço Especializado em Segurança e Medicina do



Trabalho (SESMT), devendo ser constante no nível em questão, sem-pre pensando na melhoria contínua da organização e das condições do ambiente de trabalho. Esta participação dos trabalhadores e inte-ressados com representatividade devidamente constituídos e capaci-tados visa que todos apliquem os princípios e métodos adequados de gestão de SSO.

Também é papel da alta administraçao assegurar o acesso de to-das as partes interessadas aos resultados das ações da gestão de SSO estabelecidas pela organização. Os padrões devem ser documentados e todos os envolvidos devem tomar conhecimento.

A política de SSO a ser implementada na organização, deve ser apropriada ao tamanho e tipo de organização, visando à proteção dos trabalhadores, empregados, contratados e às demais partes inte-ressadas; é um valor que deve estar associado à própria sobrevivên-cia da organização, envolvendo aspectos financeiros, éticos, imagem institucional e social.

A política de SSO deve desenvolver a cultura de prevenção e motivar comportamentos seguros, que possam ser adotados inclusive fora dos locais de trabalho, de forma sistemática, considerando-se os fatores socioeconômico-culturais de cada região.

A organização deve fundamentar seus objetivos e programas de gestão da segurança e saúde ocupacional com base na política esta-belecida, alinhando esta política à missão da organização de tal for-ma que cada participante saiba exatamente de que forma contribui para a concretização dos objetivos.

Esta política deve ser, assim como os objetivos, reavaliada criti-camente em intervalos regulares planejados. Isto visa corrigir os des-vios que vão surgindo quando se compara a política adotada com a evolução das tecnologias e da própria organização.

Uma polítca bem desenvolvida assegura o cumprimento dos requisitos legais pertinentes, a participação direta dos trabalhadores e compromete a todos com a melhoria contínua na prevenção de acidentes, doenças e incidentes relacionados ao trabalho, visando à



redução dos infortúnios, em especial os que ameaçam a integridade física e mental dos trabalhadores.

5.2 Identificação, avaliação e controle de riscos

A organização deve estabelecer, implementar e manter progra-mas de gestão de SST para, além de atingir os objetivos, identificar, avaliar e controlar os fatores de riscos, em intervalos planejados e ajustados conforme necessário, para garantir que os objetivos sejam alcançados, definindo responsabilidades e autoridades para atingir os objetivos, em funções e em níveis relevantes da organização, bem como meios e prazos para atingir os objetivos.

Para a norma NBR 18001/2010, a organização deve estabele-cer, implementar e manter procedimentos para a identificação, avalia-ção de riscos e efetivação adequada dos controles necessários, levan-do em conta:

a) atividades de rotina e não rotineiras;b) atividades de todas as pessoas que têm acesso aos locais de

trabalho;d) fatores de risco identificados e originados fora do local de tra-

balho, capazes de afetar a segurança e saúde das pessoas sob controle da organização;

e) concepção de áreas de trabalho, processos, instalações, equi-pamentos/máquinas, procedimentos operacionais e organiza-ção de trabalho, incluindo as interfaces com as características biopsicossociais das pessoas envolvidas.

A metodologia para identificação e avaliação de risco deve ser definida levando-se em conta o cenário existente ou futuro, a nature-za do fator de risco e o momento de sua aplicação, de forma a asse-gurar que seja proativa, além de prover a identificação, priorização da análise de riscos e a consequente documentação dos resultados e a aplicação de controles, apropriados à sua realidade.



5.3 Gestão de mudanças

Na gestão de mudanças é necessário identificar os riscos de SSO associados, sejam externos ou internos, e seus impactos sobre o SGS-SO, antes da introdução de mudanças, garantindo que os resultados destas avaliações sejam considerados na definição dos controles.

Quanto aos controles, deve ser seguida a hierarquia dos méto-dos conforme as seguintes prioridades:

a) de engenharia;b) de proteção coletiva;c) administrativas ou de organização do trabalho;d) de proteção individual;e) de sinalização, rotulagem ou ambos.

5.4 Requisitos legais e outros

Seus objetivos, sempre que possível, deverão ser mensuráveis e consistentes com a Política de SSO, incluindo seus compromissos para a prevenção de acidentes e doenças do trabalho, em conformi-dade com os requisitos legais aplicáveis e com as obrigações técnicas assumidas pela organização em matéria de SSO.

Ao criar e definir procedimento para análise crítica periódica, assegurando a manutenção do Sistema de SSO, e possibilitar a sua adequação, a organização irá assegurar o cumprimento da legislação, evitando multas, interdições e acidentes, devido a mudanças na polí-tica nacional ou alterações de cunho social que comprometam a SSO.

5.5 Recursos, funções, responsabilidades, atribuições e autoridades

A responsabilidade pela SST e sua gestão na organização é da alta administração e/ou do empregador, que devem demonstrar seu compromisso definindo funções, responsabilidades e atribuições, de-legando autoridade, para facilitar a gestão eficaz de SST, documen-tando e comunicando as funções, as responsabilidades, as atribuições e as autoridades que devem ser conhecidas em todos os níveis, as-



segurando a disponibilidade dos recursos essenciais para estabelecer, implementar, manter e melhorar o SGSSO.

A alta administração deve deter a responsabilidade específica de SSO, independentemente de outras que já possui, e com funções e autoridade definidas para assegurar que todas as pessoas no local de trabalho assumam a responsabilidade pelos aspectos de SSO, in-cluindo a aderência aos requisitos de SSO aplicáveis à organização.

5.6 Documentação e controle de documentos

Segundo Araujo, a organização “deve estabelecer e manter a documentação para assegurar que os elementos do SGSSO possam ser divulgados, consultados, compreendidos e eficazmente implanta-dos” (ARAUJO, 2008, p. 156).

A organização deve proporcionar que a documentação do SGS-SO esteja clara e seja apresentada de modo a ser compreendida por todos, incluindo nestes documentos a sua política e objetivos do SSO, sua descrição do escopo do SGSSO, as funções administrativas e as responsabilidades fundamentais para implementação do SGSSO, pla-nos, procedimentos, instruções e outros documentos internos utiliza-dos no sistema. É importante que a documentação seja proporcional ao nível de complexidade e riscos existentes, mas de modo a propor-cionar o mínimo exigido para garantir a eficiência e eficácia.

5.7 Controle operacional

A organização deve identificar as operações e atividades que estejam associadas aos riscos e para as quais seja necessário imple-mentar medidas de controle para sua gestão como um todo e seus reflexos em possíveis mudanças. Também há que incluir o compro-misso de adoção de boas práticas na concepção dos seus projetos, processos e instalações, de modo a assegurar a integridade de suas operações e das pessoas.

Assim, devem ser implementados e mantidos adequadamente controles operacionais aplicáveis às suas respectivas atividades e opera-



ções, relacionados a produtos, equipamentos e serviços adquiridos, rela-cionados com os contratados e outros visitantes no local de trabalho.

5.8 Preparação e resposta a emergências

Nenhuma atividade pode ser desenvolvida de forma totalmente segura. Portanto a organização deve estabelecer, implementar e man-ter procedimentos para identificar as potenciais situações e cenários de emergência e preparar-se para responder às situações de emer-gência e prevenir ou mitigar as consequências associadas adversas de SSO.

É com base nos perigos existentes que a organização identifica as hipóteses de emergências. Em toda mudança de cenário, seja por novas instalações ou novas tecnologias implantadas, haverá a neces-sidade de avaliação destas hipóteses de atendimento emergencial, e a eficácia da resposta durante as emergências é derivada da qualidade dos planejamentos e treinamentos realizados com a equipe de SSO e interessados.

A organizaçao deve levar em consideração no planejamento as necessidades pertinentes e relevantes das partes interessadas, como serviços de emergência e seu entorno e a revisão periódica dos res-pectivos procedimentos que, quando necessário, devem ser atualiza-dos, em especial após ensaios periódicos e a ocorrência de situações de emergência.

5.9 Monitoramento e medição do desempenho

Segundo Barreiros (2002 apud BENITE, 2004), as organizações devem elevar a sua competência de julgamento analítico por meios de informações atualizadas e que permitam a construção de “estraté-gias consistentes para abordar seus problemas”.

A norma NBR 18801 afirma que a organização deve estabe-lecer, implementar e manter procedimentos para monitorar e medir periodicamente o desempenho de SSO. Estes procedimentos devem conter medições qualitativas e quantitativas apropriadas às necessida-



des da organização, facilitando o monitoramento do grau de cumpri-mento dos objetivos de SSO e da eficácia dos controles de SSO.

5.10 Avaliação de conformidade

A organização deve estabelecer, implementar e manter procedi-mentos para avaliar periodicamente a conformidade com requisitos legais aplicáveis e outros aos quais ela se obriga, e manter registros dos resultados das avaliações periódicas. Com base nas avaliações, ela pode efetuar realimentações sobre o desempenho em SSO.

5.10.1 Identificação e análise de incidentes e acidentes, não conformida-de, ação corretiva e ação preventiva

A organização deve estabelecer, implementar e manter procedi-mentos para registrar, investigar e analisar todos os incidentes e aci-dentes, a fim de determinar deficiências de SSO e outros fatores que possam causar ou contribuir para ocorrência de incidentes/acidentes. O mesmo deve ocorrer em relação a não conformidade.

As análises devem ser realizadas nos prazos preestabelecidos pelo sistema SGSSO. Qualquer necessidade identificada de ações corretivas ou de oportunidades para ações preventivas deve ser trata-da com as partes envolvidas.

A organização deve estabelecer, implementar e manter proce-dimentos para tratar as não conformidades reais e potenciais e para empreender ações preventivas e/ou corretivas. Os procedimentos de-vem permitir identificar, investigar e avaliar as não conformidades de-terminando suas causas.

Todas as ações preventivas e corretivas propostas devem ser priorizadas conforme avaliação de risco. Os riscos gerados pelas mo-dificações ou ações preventivas ou corretivas devem ser analisados e controlados.



5.11 Controle de registros

A organização deve estabelecer, implementar e manter procedi-mentos para a identificação, arquivo, proteção, recuperação, retenção e eliminação dos registros, garantindo que os registros permaneçam legíveis, identificáveis e rastreáveis conforme preceitos legais estabe-lecidos.

5.12 Auditoria interna

A auditoria é uma avaliação sistemática para determinar se as atividades e os resultados relacionados estão conforme o planejamen-to e se o que foi implementado está em conformidade com a política de SSO.

Portanto a organização deve garantir que auditorias internas do SGSSO sejam realizadas em intervalos planejados para determinar se o sistema está em conformidade com o planejamento, se foi devida-mente implementado, se está sendo mantido, se é eficaz no atendi-mento à política e objetivos da organização.

O programa de auditoria deve ser planejado, estabelecido, im-plementado e mantido pela organização com base nos resultados das avaliações de risco das suas atividades e nos resultados de auditorias anteriores.

A seleção de auditores e a realização devem garantir a objetivi-dade e a imparcialidade do processo de auditoria.

5.13 Monitoramento do SGSSO

A alta administração deve analisar criticamente o SGSSO da organização em intervalos planejados, para assegurar sua contínua adequação, suficiência e eficácia. Estas análises críticas devem incluir a avaliação de oportunidades de melhoria e a necessidade de altera-ções no SGSSO, incluindo a política e os objetivos da SSO.

As saídas das análises críticas devem ser consistentes com o compromisso da organização com a melhoria contínua. Caso neces-



sário, devem incluir todas as decisões e as ações relacionadas com possiveis mudanças na política e objetivos de SST, no desempenho de SST e nos recursos empregados no SGSST e em outros elementos do SGSST adotados devido às características da organização. Estas mudanças então deverão ser disponibilizadas e comunicadas.


No Poder Judiciário de Santa Catarina (PJSC) a missão é Rea-lizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na pres-tação jurisdicional e sua visão é a de ser reconhecido como um Judi-ciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade. Em seus valores, constam, entre outros, a modernidade, a transparência, a responsa-bilidade social e ambiental e a valorização das pessoas. Nas opor-tunidades de melhoria, no tangente ao aprendizado e crescimento, existem dois objetivos: desenvolver a saúde e o clima organizacional e garantir a infraestrutura apropriada, com responsabilidade socio-ambiental. Para que toda esta estrutura seja desenvolvida e aplicada com eficiência, eficácia e efetividade, há que se estruturar a seguran-ça e saúde ocupacional de forma sustentável. Faz-se necessário e fun-damental, portanto, que seja desenvolvido um SGSSO. É neste cená-rio que o SGSSO, conforme NBR 18801:2010, vem ao encontro das necessidades do Poder Judiciário Catarinense.

Diante disto, percebe-se que é necessário um ponto de partida para esta criação. E este ponto pode ser marcado tomando-se por base a norma regulamentadora ABNT NBR 18801:2010. Porém, a criação do SGSSO deve ser fruto de trabalho aprofundado, razão pela qual este artigo deixa como proposta a exploração futura desse espaço com consequente criação de um modelo próprio ao PJSC.



Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 18801: Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho: requisitos. Rio de Janeiro, 2010.

BENITE, Anderson Glauco. Sistemas de gestão da segurança e saúde no trabalho. São Paulo: O Nome da Rosa, 2004.

MELO, Fábio Marin. Modelo de Implementação de um Sistema de Gestão Integrada em Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança Ocupacional – QMASSO: Um Modelo Voltado para a Cultura Organizacional e os Aspectos Comportamentais. Originalmente apresentada como dissertação de mestrado. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2004.

ARAUJO, Giovanni Moraes de. Sistema de Gestão de Segurança OHSAS 18.001. 2. ed. Rio de Janeiro: GVC, 2008.

VIEIRA, Sebastião Ivone. Manual de saúde e segurança do trabalho: segurança, higiene e medicina do trabalho. São Paulo: LTr, 2005. Vol. 3.


A Motivação e o Comprometimento dos Servidores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Rosângela Bueno PennaAlexandre Marino Costa

1 Introdução

Tendo como premissas a condução da equipe como adminis-tradora de recursos humanos do Fórum Norte da Ilha Trindade, a preocupação com o bem-estar dos servidores, assim como o bom andamento no que tange ao cumprimento das funções de cada um e, tendo como base teórica a aprendizagem adquirida no Curso de Especialização em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recur-sos Humanos, passou-se a analisar a relação direta entre motivação e comprometimento com o trabalho e, consequentemente, o atingi-mento das metas organizacionais.

Não bastam as condições materiais adequadas, não basta a re-muneração satisfatória, há que se encontrar outros fatores que levem à motivação e, por consequência, ao comprometimento com o traba-lho, eis que o mesmo é parte essencial na vida de cada um.

O presente Artigo Científico tem como objetivo geral analisar o papel dos gestores na criação da motivação e do comprometimento nos servidores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, Comarca da Capital, Fórum Norte da Ilha Trindade.

Como objetivos específicos:

• Identificar a percepção dos gestores acerca do seu papel para a criação da motivação e do comprometimento, no ambiente de trabalho.



• Apontar alternativas de ações para apoiar o gestor no papel de desenvolvedor da motivação e do comprometimento.

2 Fundamentação teórica

Nada pode saciar os apetites humanos, pois a natureza nos deu a faculdade de tudo desejar, mas não nos deixa provar senão poucas coisas, disto resultando um descon-tentamento permanente e um desgosto pelo que possuí-mos, o que nos faz culpar o presente, louvar o passado e desejar o futuro, ainda que sem razão. (MACHIAVELLI, 1982)

Conforme preconizam Lacombe e Heilborn (2003), se recor-rermos ao estudo das civilizações, verificaremos que, para o êxito de uma civilização, é necessária a existência de um desafio, além de uma resposta positiva a ele. Esse desafio e essa resposta são indispensáveis para a criação e o desenvolvimento da civilização. A resposta posi-tiva ao desafio conduz a um progresso que só será contínuo se essa resposta bem-sucedida produzir nova dificuldade que, por seu turno, provocará nova reposta positiva, e assim sucessivamente.

A motivação é uma força interior que se modifica a cada mo-mento durante toda a vida, direcionando e intensificando os objeti-vos do indivíduo. Ter motivação significa ter um desejo por trás das ações. A motivação é essencial para a aprendizagem.

Motivação vem do latim motivus, movimento, coisa móvel.

Como o trabalho é essencial na vida do homem, uma vez que se constitui aspecto da vida que lhe dá status e o liga à sociedade, o indivíduo tende a gostar do seu trabalho ou a procurar trabalhos que lhe tragam satisfação (LACOMBE, 2005).

Conforme Herzberg (1968), os fatores relacionados aos aspec-tos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como gosto pela atividade, aumento de conhecimento, responsabili-


Rosângela Bueno Penna e Alexandre Marino Costa

dade, reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e profissio-nal, perspectivas de promoção, são fatores motivacionais propriamen-te ditos e são intrínsecos ou inerentes à pessoa. Operam no sentido positivo, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados. Todos proporcionam satisfação no trabalho e devem ser proporcionados na maior quantidade possível. Já os fatores externos ou parcialmente ex-ternos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como diretrizes da empresa, tipo de supervisão, relações pessoais, condições de tra-balho, conforto, salário, benefícios, status e segurança, tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas, não influindo na motiva-ção; são limitados e evitam insatisfação no trabalho.

Como não há incentivo ideal, eles variam de ambiente para ambiente, de organização para organização, de pessoa para pessoa, dependendo dos valores vigentes, da cultura da organização e das necessidades satisfeitas de cada um e, como as organizações são constituídas de pessoas, os administradores só podem ser bem-suce-didos se estiverem atentos e compreenderem bem os sentimentos, as necessidades e as motivações dessas pessoas. Assim estarão motivan-do as equipes.

Pesquisadores e administradores têm demonstrado real interesse pela questão da motivação e do comprometimento no trabalho e têm observado as transformações ocorridas nos processos produtivos e na organização do trabalho. Tais mudanças têm conduzido a experiên-cias em novas arquiteturas organizacionais que apostam na impor-tância dos fatores individuais, tais como interesse, motivação, respon-sabilidade, criatividade, participação, compromisso e envolvimento, como elementos críticos na constituição de modelos organizacionais flexíveis e mais hábeis em lidar com as incertezas ambientais.

Compreender este grande desafio – o que vincula um indivíduo ao seu mundo de trabalho e as implicações de tal vínculo para o indiví-duo, para o trabalho e as organizações – talvez possa ser considerada a questão básica subjacente à maioria dos esforços científicos do campo que denominamos Comportamento Organizacional. Explorar as dife-renças individuais, a história de vida de cada pessoa, e a sua interface



com o trabalho, com os grupos e com a organização talvez seja a fatia mais relevante desse esforço hoje no mundo das organizações.

O que leva um indivíduo a se comprometer com alguém ou al-guma coisa? A buscar a cada dia uma forma melhor de fazer as coi-sas? A assumir a responsabilidade sobre suas ações? A cumprir aquilo que se propôs a fazer?

Etimologicamente, o verbo comprometer significa fazer promes-sa com, ou seja, empenhar-se, obrigar-se, e o indivíduo só agirá assim se tiver confiança no outro, ou na empresa, se encontrar valores em comum, uma causa em comum.

Quais os fatores que determinam o comprometimento?

À medida que assumimos e mantemos nossos compromissos, mesmo que pequenos, fortalecemos nossa integridade e nos torna-mos cada vez mais eficientes. Integridade é harmonia entre discurso e prática. Para tanto é necessário flexibilidade, iniciativa, disciplina, coragem, dedicação e criatividade (MUSSAK, 2005).

Já no que diz respeito ao vínculo do indivíduo com a organiza-ção, este pode estabelecer-se de várias formas: (SANT’ANNA, 2007, p. 7):

• Nível de envolvimento – o grau com que uma pessoa identifica-se com o trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho como algo valioso.• Intensidade do esforço – está relacionada com a von-tade de fazer acontecer, de esforçar-se para identificar e encontrar soluções para os problemas da organização, buscando a melhoria contínua. A intensidade do esforço requer aprendizagem constante e não se limita somente aos treinamentos, cursos e palestras oferecidos pela em-presa, mas estende-se à iniciativa do profissional em bus-car aperfeiçoamento.• Fortalecimento da comunicação – a transparência na comunicação através do diálogo, reuniões e encontros possibilita observar e apontar correções, defeitos e me-



lhorias do cotidiano, do trabalho, contribuindo com os melhores índices de comprometimento.• Satisfação profissional – como a maioria das pessoas tende a buscar posições que sejam compatíveis com seus interesses, valores e habilidades, a satisfação reflete-se no comprometimento de um profissional em relação ao tra-balho que realiza. Ter satisfação pelo trabalho requer con-vivência com companheiros, gerentes, líderes e superio-res, com obediência a regras e políticas organizacionais.

Fator também relevante consiste em comprometimento do cola-borador com clientes / usuários dos serviços oferecidos pela empresa, bem como com a missão, visão e valores dessa empresa.

Segundo Carlos Alberto Mathias em Como conquistar o com-prometimento das pessoas, a busca do comprometimento das pesso-as é uma jornada permanente dentro de qualquer empresa. É contí-nua. Fazer com que as pessoas se superem a todo momento e sejam percebidas de forma positiva é um desafio diário nas organizações.

Ainda são recentes os estudos sobre comprometimento e não existem muitos registros entre as práticas dos recursos humanos e o comprometimento organizacional. As áreas de RH vêm buscando diversas fórmulas, mecanismos, ferramentas que permitam e que pro-porcionem o envolvimento do servidor em suas rotinas de trabalho, com o mínimo de conflitos e o crescente desempenho (ROCHA, s.d.).

A expressão comprometimento organizacional foi divulgada mundialmente a partir de trabalhos realizados por meio de uma equi-pe de professores em meados dos anos 70. No Brasil, começou a ganhar adeptos com a publicação dos trabalhos de Borges-Andrade e de Bastos (apud ROCHA, s.d.) e pelo Núcleo de Estudos Avança-dos da UFMG. Foram diversas pesquisas e parece ainda ser difícil um consenso sobre esta conceituação.

Pesquisas inúmeras comprovam que o vínculo do servidor com a organização é influenciado profundamente pela identificação e o significado da tarefa, bem como por fatores contextuais, como o am-



biente social em que está inserido e o incentivo por meio de recom-pensas.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, focado em formular estratégias no intuito de obter excelência em sua gestão, tem demons-trado, através de várias modalidades de ofertas de cursos e capacita-ções, sua política de crescimento na busca do crescimento individual do servidor. Conforme o TJ, Gestão de Conhecimento – o conheci-mento passa a se constituir em forte diferencial competitivo – o que vale na organização é o seu capital humano, ou seja, os valores estão nas pessoas, assim como em suas competências.

Segundo Fink (apud ROCHA, s.d.), podemos encontrar vários tipos de colaboradores em uma organização. São comuns:

• Apáticos• Insatisfeitos• Obedientes• Leais• Motivados: satisfeitos com a situação atual e os benefí-cios ofertados. Maior preocupação com o sucesso pessoal do que com a organização.• Comprometidos: a subjetividade os atrai, a razão do trabalho, o que proporciona às pessoas envolvidas a consciência da função. A identificação com os valores e objetivos são os motivadores de sua permanência.

Provindo a motivação de fatores internos do ser humano, seu es-tilo de vida, valores e crenças, objetivos e necessidades, ou seja, sendo ela pessoal, e tendo a empresa o papel de fazer com que ele desen-volva essa motivação em suas rotinas de trabalho, é muito mais que motivação ou alta remuneração o bastante para manter um bom pro-fissional; é preciso desenvolver o engajamento, que é o entusiasmo e a satisfação pelo trabalho; é fazer com que o servidor se sinta envolvido na organização, quais são os objetivos dessa e, principalmente, qual é o papel dele para que seja possível a realização desses objetivos.



Engajamento: participação, posição em face de questões sociais ou políticas, ajuste, pacto. Engajar tem origem na palavra francesa engager e significa empenhar-se em dada atividade ou empreendi-mento (FERREIRA, 2001). O conceito é mais amplo que satisfação no trabalho – está ligado à paixão, ao sentimento e à conexão que o servidor tem com a organização.

Fundamental é, pois, o papel do gestor, do líder, do administra-dor na organização para que se efetue a motivação, o comprometi-mento, o engajamento.

Há várias interpretações do que é liderança, mas cada uma con-tinuando com uma explicação incomum e inadequada – e a maio-ria discordando entre si. São mais de cento e trinta definições e mais de cinco mil estudos sobre suas características, o que torna pratica-mente impossível escolher apenas uma como sendo a mais correta (LACOMBE, 2005). O que não se pode descartar é a influência das circunstâncias e dos liderados. Líderes são agentes de mudança e de-vem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores. Os líderes in-fluenciam as pessoas por meio do poder de que dispõem.

Ainda segundo Lacombe (2005), do ponto de vista da Admi-nistração, liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir os objetivos e as metas de in-teresse comum desse grupo, de acordo com a visão do futuro base-ada num conjunto de idéias e princípios. O líder ordena, comanda, motiva, persuade, dá exemplos pessoais, compartilha os problemas e ações ou delega e cobra resultados, alterando a forma de agir de acordo com a necessidade de cada momento e com o tipo de lidera-do, visando a alcançar os objetivos almejados.

Qual deve ser, então, o papel dos gestores do Tribunal de Justi-ça de Santa Catarina, Comarca da Capital, Fórum Norte da Ilha Trin-dade, na criação do comprometimento dos seus servidores?



3 Metodologia

No presente Artigo Científico, o método de abordagem foi o método indutivo e o método de procedimento foi o monográfico. As seguintes técnicas de pesquisa foram utilizadas: pesquisa de campo, pesquisa descritiva e abordagem qualitativa. As técnicas e instrumen-tos de coleta de dados foram a entrevista estruturada e a observa-ção participante. A população e amostra foram os gestores do Fórum Norte da Ilha Trindade.

Com a finalidade de analisar o papel dos gestores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, Comarca da Capital, Fórum Norte da Ilha Trindade aplicou-se o questionário abaixo:

Caro Servidor,

O presente questionário é parte integrante de Artigo Científico, tarefa de conclusão do Curso de Especialização em Gestão Organi-zacional e Tecnologia em Recursos Humanos, que tem como tema a MOTIVAÇÃO e o COMPROMETIMENTO dos servidores.

Preencha o questionário, por favor. Não há respostas corretas ou incorretas, somente importantes opiniões. Todas as respostas se-rão tratadas confidencialmente e o formulário não requer identifica-ção. Sua manifestação como líder de um grupo de trabalho é muito importante e, em breve, você receberá nosso feedback.

1 . “As pessoas ouvem com mais atenção aqueles que as ou-vem”, portanto, no ambiente de trabalho, as perguntas e os proble-mas dos servidores devem receber resposta rápida.

( ) concordo plenamente ( ) discordo em parte

( ) concordo em parte ( ) discordo plenamente

( ) indeciso

2. No intuito de avaliar as pessoas e fazer com que a pessoa certa ocupe o lugar certo em certo momento, o chefe acaba por ter favoritos no setor.





( ) indeciso

3. Colegas de trabalho devem tratar-se com respeito e, embora havendo desentendimentos, devem ajudar uns aos outros.



( ) indeciso

4. Todas as informações relativas às atividades do setor devem ser compartilhadas.



( ) indeciso

5. Os servidores devem ser elogiados pelo bom desempenho.



( ) indeciso

6. A autonomia deve ser incentivada.



( ) indeciso

7. A diversidade das pessoas traz força para a equipe.



( ) indeciso



8. Líderes também podem errar.



( ) indeciso

9. Reconhecimento do mérito e da contribuição de seus segui-dores, creditando a eles o mérito que merecem é característica neces-sária a um líder.



( ) indeciso

10. Um líder deve fazer seus seguidores saber que não os consi-dera inferiores, mas os mantêm numa distância que os permite acei-tar sua autoridade sem ressentimento.



( ) indeciso

11. De que forma você entende que um ambiente de compro-metimento possa ser estimulado?

4 Análise dos dados

As questões levadas aos gestores abordaram três aspectos, quais sejam: relacionamento entre chefia e servidores e relacionamento en-tre servidores; as atividades propriamente ditas do setor; o papel da chefia.



Relacionamento entre chefia e servidores e relacionamento entre servidores:

1.“As pessoas ouvem com mais atenção aqueles que as ou-vem”, portanto, no ambiente de trabalho, as perguntas e os proble-mas dos servidores devem receber resposta rápida.

Gestor I e gestor IV: concordam plenamente;

Gestor II e gestor III: concordam em parte.

2. No intuito de avaliar as pessoas e fazer com que a pessoa certa ocupe o lugar certo em certo momento, o chefe acaba por ter favoritos no setor.

Gestor I: discorda plenamente;

Gestor II e gestor IV: concordam em parte;

Gestor III: discorda em parte.

3. Colegas de trabalho devem tratar-se com respeito e, embora havendo desentendimentos, devem ajudar uns aos outros.

Todos os gestores concordam plenamente.

As atividades propriamente ditas do setor analisado:

1.Todas as informações relativas às atividades do setor devem ser compartilhadas.

Gestor I e gestor IV: concordam em parte;

Gestor II e gestor III: concordam plenamente.

2. Os servidores devem ser elogiados pelo bom desempenho.


3. A autonomia deve ser incentivada.

Gestor I e gestor III: concordam plenamente;

Gestor II e gestor IV: concordam em parte.



4. A diversidade das pessoas traz força para a equipe.

Gestor I, gestor II e gestor III: concordam plenamente;

Gestor IV: concorda em parte.

O papel da chefia:

1.Líderes também podem errar.

Gestor I: concorda em parte;

Gestores II, III e IV: concordam plenamente.

2. Reconhecer o mérito e a contribuição de seus seguidores, cre-ditando a eles o mérito que merecem, é característica necessária a um líder.


3. Um líder deve fazer seus seguidores saber que não os consi-dera inferiores, mas os mantêm numa distância que os permite acei-tar a autoridade sem ressentimento.

Gestores I e IV: concordam plenamente;

Gestores II e III: concordam em parte.

Quanto à questão aberta levada aos gestores “De que forma você entende que um ambiente de comprometimento possa ser esti-mulado?”, foram as seguintes as respostas:

Gestor I:

“Para os servidores incorporarem o comprometimento com o trabalho, as palavras-chave são: autonomia, estímulos e motivação.”

Gestor II:

“Bom relacionamento, bom ambiente de trabalho, reconheci-mento e diálogo levam ao comprometimento com o trabalho e com a instituição.”

Gestor III:



“Reconhecimento das habilidades de cada servidor para apro-veitá-las ao máximo e compreensão, por parte dos servidores, das funções todas do setor, bem como objetivos e metas, evitando o me-canicismo, poderão levá-los ao comprometimento com o trabalho.”

Gestor IV:

“Diálogo no setor e estabelecimento de metas conjuntas levarão os servidores ao comprometimento com o trabalho.”


Identificando as percepções dos gestores acerca do seu papel para a criação da motivação e do comprometimento, no ambiente de trabalho, através da análise das respostas dadas ao questionário apli-cado, sugere-se alternativas de ações a fim de apoiá-los no papel de desenvolvedores dessa motivação e desse comprometimento, quais sejam:

• Os gestores devem estar atentos aos sentimentos, às neces-sidades e à motivação das pessoas.

• Fatores individuais tais como interesse, responsabilidade, criatividade, participação, compromisso e envolvimento de-vem ser incentivados, assim como diferenças individuais, história de vida de cada pessoa e a sua interface com o tra-balho, com os grupos e com a organização devem ser valo-rizados.

• A fim de que seja criado vínculo do servidor com a orga-nização, faz-se necessário que esse servidor compreenda o significado de sua tarefa.

• A transparência na comunicação, através do diálogo, possi-bilitando a observação e o apontamento de defeitos e cor-reções, contribui para elevar o nível de comprometimento.

• A motivação do servidor pode ser medida por sua satisfação com a situação atual e com os benefícios ofertados pela or-ganização.



• O comprometimento do servidor pode ser medido pela sua consciência da função que exerce, pela sua identificação com os valores e com os objetivos da organização.

• O engajamento do servidor pode ser medido através do en-tusiasmo e da satisfação pelo trabalho demonstrados na ro-tina do dia a dia.

• A motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes.

• Líderes são agentes de mudança e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores.

Referências

ALMEIDA, Mário de Souza. Curso de Graduação em Administração a Distância, Projeto de Estágio. Universidade Federal de Sant Catarina, 2011.

DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Paula Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor a nossos dias. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. O Dicionário da Língua Portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 2001.

GIRARDI, Dante. Gestão de Recursos Humanos. Florianópolis: Editora Pandion Ltda, 2010. Vol. 3.

LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.



LACOMBE, Francisco; HEILBORN Gilberto. Administração: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

MACHIAVELLI, Nìcolo. Discurso sobre a 1ª Década de Tito Lívio. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1982. Livro II, Introdução.

MATHIAS, C. A. Como conquistar o comprometimento das pessoas. Disponível em: <www.inclusão.com.br>. Acesso em: maio 2012.

MUSSAK, Eugênio. Caminhos da Mudança. São Paulo: Integrare Editora, 2005.

RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

ROCHA, N. A. Gestão de Comprometimento x Motivação. s.d. Disponível em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: maio 2012.

SANT’ANNA, Dalmir. Comprometimento como fator de competitividade. 16 jun. 2007. Disponível em: <www.gestaodepessoas.com.br>. Acesso em: maio 2012.

ZANELLA, Liane Carly Hermes. Curso de Graduação em Administração a Distância, Metodologia de Pesquisa. Universidade Federal de Santa Catarina, 2007.


Sobre os autores

Alessandra Gramkow Hammes – Mestre em Administração pela UFSC, especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Administração pela UFSC. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3771222378488514

Alexandre Marino Costa – Doutor em Engenharia de Produ-ção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lat-tes: http://lattes.cnpq.br/4545141198235587

Ari Dorvalino Schurhaus – Especialista em Recursos Hu-manos pela FAAP e Gestão no serviço público pela UNISUL e UDESC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Cata-rina. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0985487777387473.

Celso Galliza – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Gestão e Controle no Serviço Público pela UDESC, graduado em Engenharia de Pro-dução Civil pela UFSC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].

Claci dos Santos Soares – Especialista em Gestão Organi-zacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Letra pelo IESAU e em Direito pela UNESC. Servidora do Tribu-nal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].


Sobre os autores

Cristina Camilo dos Santos Grams – Mestre em Cadastro e Gestão Ambiental - Engenharia Civil pela UFSC, Especialista em Ges-tão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Administração pela UFPA. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Daiana Paula Souza de Morais – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e Direito Empresarial, graduada em Direito. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina E-mail: [email protected]

Dante Marciano Girardi – Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9063469350004410

Gilberto de Oliveira Moritz – Doutor em Engenharia de Pro-dução pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9935918414343319.

Itacir Carlos Fabris – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduado em Ciên-cias da Computação pela UFSC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Ivoni Leal Schaefer – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e Saúde da Família pela UFSC, graduada em Direito pela PUC-RS. Servidora do Tribu-nal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Luciana Rodrigues do Canto – Especialista em Gestão Orga-nizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e Saúde da Família pela UFSC, graduada em Nutrição pela UFSC. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]


Sobre os autores

Luis Moretto Neto – Doutor Engenharia de Produção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Admi-nistração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/5353000298059913.

Marcos Baptista Lopez Dalmau – Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciên-cias da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currí-culo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4530240320266470.

Maurício Fernandes Pereira – Pós-Doutor pela USP e pela Universidade Técnica de Lisboa, Doutor em Engenharia de Produ-ção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1031023823121360.

Rosângela Bueno Penna – Especialista em Gestão Organiza-cional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Letras Português/Inglês pela UFSM. Servidora do Tribunal de Jus-tiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Velcir Portella da Silva – Especialista em Gestão Organiza-cional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduado em Engenharia de Produção pela UFSC e Engenharia de Segurança do Trabalho pela Fundação Tupy-SOCIESC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].

Wanderley Horn Hulse – Mestre em Administração pela UNI-SUL, graduado em Administração pela UDESC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1937187050454105.


Sobre os organizadores

Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenha-ria de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.

Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Es-tado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da UFSC.E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0629323465622136.

Contribuições à Gestão no Judiciário...

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