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CONTEXTO ESTRATÉGICO E.S.E HOSPITAL DEPARTAMENTAL SANTA SOFÍA DE CALDAS 2012 – 2015 Oficina de Planeación
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CONTEXTO
ESTRATÉGICO
E.S.E HOSPITAL
DEPARTAMENTAL SANTA
SOFÍA DE CALDAS
2012 – 2015
Oficina de Planeación
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Tabla de Contenido
1. GENERALIDADES ................................................................................... 3
1.1 HISTORIA ............................................................................................. 3
1.2 MISIÓN ................................................................................................. 5
1.3 VISIÓN ................................................................................................. 5
1.4 VALORES ............................................................................................. 5
1.5 OBJETIVOS INSTITUCIONALES ........................................................... 6
2. ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................... 8
2.1 CLIENTES ............................................................................................ 8
2.2 COMPETIDORES ............................................................................... 10
2.3 PROVEEDORES ................................................................................. 11
3. ANÁLISIS INTERNO .............................................................................. 12
3.1 PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES ..................................................... 12
3.2 PERSPECTIVA FINANCIERA .............................................................. 14
3.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ....................................... 18
3.4 PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO ....... 21
4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL .................................... 21
5. CONCLUSIÓN ...................................................................................... 26
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1. GENERALIDADES
1.1 HISTORIA
1953 Abre sus puertas a la comunidad como Sanatorio Antituberculoso, bajo
la dirección del Doctor Hernández Prada.
1955 Se realiza la primera cirugía (decorticación), por el Cirujano Manuel
Venegas Gallo, con la ayudantía del Doctor Enrique Mejía Ruiz.
1962 Santa Sofía se incorpora a la Dirección Departamental de Salud Pública
de Caldas, transformándose en Hospital General con Servicios de: Medicina
Interna, Tuberculosis y Cirugía de Tórax, destacándose como pionera en esta
última rama.
1975 Se controla la tuberculosis y se define su tratamiento ambulatorio. Se
abre el servicio de Pediatría con cien camas.
1990 Es clasificado como Hospital de II nivel de atención mediante Resolución
14661 del 29 de agosto.
1994 Se transforma en Empresa Social del Estado mediante Ordenanza 123
del 16 de diciembre.
1999 De acuerdo con la Resolución N° 0733 del 14 de septiembre, la
Dirección Seccional de Salud clasifica la Institución como de alto grado de
complejidad.
2000 Aparte de las especialidades existentes en Cardiología, entre las cuales
se encontraba cardiología no invasiva y electrofisiología, se suma en
diciembre el servicio de Hemodinamia para realizar procedimientos de:
Cateterismo, Angioplastia y Stent. Así mismo se complementa la especialidad
con la presencia de Cardiología Infantil y se da paso a la especialidad de
Neurointervencionismo. Este mismo año se inaugura el Centro de
Especialistas, contando con 24 especialidades.
2001 Se realizan las primeras cirugías de corazón abierto y cateterismos
cardíacos en niños.
2003 En julio se remodela la Unidad de Cuidados Intensivos, dando paso a la
Unidad mejor dotada y amplia del Departamento. Así mismo, se inicia el
programa de Cirugía Cardiovascular en niños.
2004 Se da apertura al servicio de Unidad de Cuidados Intermedios. Se
realizan los primeros procedimientos de ablación por radiofrecuencia con
mapeo tridimensional con el equipo Carto XP, único en los países andinos. Se
remodelan física y tecnológicamente el Laboratorio Clínico y el servicio de
Patología. Se adecúa el equipo de ultrasonido para cirugía plástica.
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2005 Se amplía el servicio de Unidad de Cuidados Intensivos de 12 a 26
camas. En noviembre se da inicio al programa de cirugía bariátrica. Entra al
aire el programa de televisión Vivir Mejor por el canal Telecafé.
2006 Se amplía el portafolio de especialidades, con la inclusión de
Reumatología y Otología. Se reinaugura la Unidad de Cuidados Intermedios.
Se adquiere el Tomógrafo Helicoidal para brindar mejor servicio a la
comunidad. Se inicia el programa de Payasos Hospitalarios. Se realiza el
Congreso de Enfermedades de Alta Complejidad y el Simposio de Alta
Complejidad, con la participación de 550 personas.
2007 Se adiciona al programa de Payasos Hospitalarios la Terapia Canina. Se
adquiere una ambulancia medicalizada. Se adecúa el servicio de Cardiología
No Invasiva en el Nivel 0 del Bloque de Hospitalización. Se adquiere la planta
eléctrica automatizada. Se da inicio a la recuperación de la finca La Pringosa.
Se realizan los primeros implantes cocleares. Se adquiere la máquina de
circulación extracorpórea. Se abren al público de la región las clínicas de la
espasticidad, diabetes y del fumador. Se realiza el Congreso de Lo
Fundamental Al Más Alto Nivel en el Centro de Convenciones Los
Fundadores, con la participación de 400 participantes.
2008 Se ejecuta el proyecto de adquisición de un neuroendoscopio y de un
arco de estereotaxia, con el apoyo de la Agencia de Cooperación
Internacional del Japón (JICA). Se da inicio a la Red de Trombólisis, con la
capacitación de 150 funcionarios, entre médicos y enfermeras de todo el
Departamento. Se realiza el primer implante en Latinoamérica del audífono
KARINA. Se comienza el proyecto de Hospital Bilingüe con capacitación para
todo el personal. La Institución recibe el Premio Latinoamericano de la Gestión
Integral en el Perú. Selección de la Institución por el Ministerio de la Protección
Social para el acompañamiento en la implementación del SGC y para la
financiación del 100% del costo de certificación en el Sistema Único de
Acreditación. Se realiza el primer Diplomado de Cuidado Intensivo, en
convenio con el Instituto INMEDENT, con la participación de 60 estudiantes.
2009 Se da inicio a la prestación de servicios de hemodinamia en las
instalaciones del SES Hospital de Caldas. Se amplía el portafolio de servicios
de apoyo diagnóstico, con la inclusión de Mamografía y Resonancia
Magnética. Se amplía el servicio de Hospitalización Sala Sur, optimizando las
condiciones de las habitaciones de aislamiento. Se adquiere el Servidor Blade
Center para el mejoramiento de la infraestructura tecnológica del Hospital. Se
implementa el sistema de costos hospitalarios - Ssofthia en los hospitales de
Salamina y Riosucio. Se realiza el Primer Diplomado en Urgencias, en
convenio con el Instituto INMEDENT, con la participación de 60 personas.
2010 Adecuación de nueva Unidad de Cuidados Intermedios para aumentar
la capacidad instalada de acuerdo con las necesidades de la región.
Incorporación de 5 nuevos servicios al portafolio institucional: Mastología,
Medicina Laboral, Clínica del Dolor, Clínica de Epilepsia y Oftalmología.
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Mención de Honor Premio Nacional de Alta Gerencia con la experiencia “La
Comunicación como Estrategia Competitiva para la Gestión Pública en Salud”.
Participación en ferias internacionales de salud y turismo médico en Costa
Rica y Curazao.
2011 Ampliación del portafolio con los nuevos servicios de Genética Médica,
Hematología, Nefrología, Infectología y Clínica de Tinnitus. Digitalización de
imágenes diagnósticas. Adquisición ecocardiógrafo 3D para la realización de
procedimientos de cardiología con tecnología de punta en la región.
Adquisición e instalación de equipos para la central de adecuación de
medicamentos y remodelación del servicio farmacéutico. Adecuación de área
de depósito de cadáveres con sistema de refrigeración y condiciones
locativas óptimas. Adecuación de habitaciones de hospitalización general,
disminuyendo el número de camas de 5 a 3 camas por sala, para ofertar
mejores condiciones de comodidad y privacidad a los usuarios del régimen
subsidiado y la población pobre no asegurada. Premio Nacional de
Periodismo ACORL.
2012 Adquisición de ecocardiógrafo tridimensional y microscopios quirúrgicos
para neurocirugía y oftalmología. Realización de tomografía multiaxial de 16
cortes. Apertura de nuevo punto para la promoción y oferta de servicios en el
sector de El Cable. Único hospital escogido por el Ministerio de Salud y
Protección Social para el retiro de implantes PIP.
1.2 MISIÓN
Mejorar el estado de salud de la comunidad por medio de la educación, el
diagnóstico precoz, tratamiento oportuno y rehabilitación en las
enfermedades, de mediana y alta complejidad, permitiendo mejorar la
calidad de vida de los ciudadanos (as), brindándoles el calor humano y la
atención que siempre merecen.
Ser centro de formación y entrenamiento para el recurso humano del sector
salud y participar en el desarrollo de actividades de investigación en salud,
propendiendo con esto mejorar permanentemente los estándares de calidad.
1.3 VISIÓN
Seremos el modelo de gestión pública en el país y el mejor Hospital con el
mayor desarrollo Humano, Tecnológico y Científico del Occidente
Colombiano.
1.4 VALORES
EL COMPROMISO: Mirado como aquel acto de voluntad indeclinable de
llevar a efecto aquellas acciones que consideramos importantes sin
necesidad de documentos o exigencias de terceros.
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La obligación contraída, la palabra dada y la fe empeñada en algo o en
alguien, por plena convicción personal, nos compromete con grandes
realizaciones que día a día hace Santa Sofía.
CALIDAD HUMANA: Es nuestra mejor cara, es nuestra mejor arma, es
nuestro mejor rostro, es todo lo mejor que tienen todos nuestro miembros,
cuando vemos el rostro satisfecho de nuestros compañeros y de nuestros
usuarios. Es voluntad, es el buen trato, es el excelente comportamiento,
una exquisita actitud, una forma sincera de sacrificarse por los demás.
SOLIDARIDAD: Es un valor importante y esencial en esta familia por que se
relaciona con la protección, la vida y la integridad del otro. Es un valor que
se comparte en todas partes, en todas las edades y en todos los
momentos, Es ser capaz de decir “cuenta conmigo”.
RESPETO: Es el acatamiento que se hace de las diferentes formas de ser,
pensar y actuar de las personas. Es la valoración de las costumbres,
creencias, hábitos y opiniones de nuestros compañeros de trabajo, de
nuestros usuarios aún a pesar de nuestros gustos, afectos e intereses.
Es lo que nos permite convivir en armonía conservando nuestra
individualidad y reconociendo la identidad y la diversidad de criterios que
nos hacen diferentes.
TRABAJO EN EQUIPO: Es una integración armónica de funciones y
actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementación
requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma
coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo
apunten a un objetivo común.
1.5 OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Producir servicios de salud acordes con el perfil epidemiológico de la
población del Occidente Colombiano.
Adoptar dentro de la cultura organizacional el mejoramiento continuo de la
calidad y la permanente capacitación de nuestro talento humano.
Garantizar un manejo gerencial que permita la sostenibilidad de la
institución con énfasis en la rentabilidad social.
Establecer una cultura donde los costos sean parte esencial en la
búsqueda de la competitividad sin detrimento de la calidad en la
prestación de los servicios.
Ofrecer a las aseguradoras y a las personas naturales que lo demanden,
paquetes de servicios a tarifas competitivas en el mercado.
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Establecer un programa de renovación tecnológica que permita mantener
los más altos estándares en servicios especializados en la región.
Garantizar los mecanismos de participación comunitaria.
Realizar actividades en beneficio de la comunidad con responsabilidad
social y empresarial.
Gestionar la admisión de personal en calidad de formación académica
con perfiles ajustados a las necesidades del Hospital.
Adoptar un modelo integral de gestión de calidad que nos permita
posicionarnos como la mejor E.S.E. del Occidente Colombiano.
Mantener un clima organizacional favorable que permita el cumplimiento
de los objetivos institucionales.
Contribuir a la generación de conocimiento, a través del apoyo institucional
de proyectos de investigación científica competitivos a nivel regional,
nacional e internacional.
Fortalecer el desarrollo integral de habilidades y destrezas del personal en
calidad de formación académica, contribuyendo a la prestación de
servicios de salud con calidad.
Desarrollar programas de manejo ambiental encaminados al control,
prevención y mitigación del impacto generado por los servicios de salud
prestados.
Adoptar la seguridad del paciente como pilar fundamental de la prestación
de servicios de salud.
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2. ANÁLISIS EXTERNO
Elementos a tener en cuenta en el análisis externo
2.1 CLIENTES
El análisis de los clientes potenciales del Hospital Santa Sofía parte del perfil
epidemiológico del Departamento de Caldas, donde encontramos las
principales causas de mortalidad de la población caldense. En la Tabla 1 se
presentan las 10 primeras causas de mortalidad en el Departamento de
Caldas durante el año 2009:
Tabla 1. Diez primeras causas de mortalidad en el Departamento de Caldas año 2009
CÓDIGO NOMBRE CAUSA
AÑO 2009
CANTIDAD PORCENTAJE
051 Enfermedades isquémicas del corazón 961 18,7
101 Agresiones (homicidios) y secuelas 378 7,4
060 Enfermedades crónicas de las vías respiratorias inferiores 343 6,7
055 Enfermedades cerebrovasculares 317 6,2
041 Diabetes mellitus 193 3,8
050 Enfermedades hipertensivas 154 3,0
013 Tumor maligno del estómago 138 2,7
020 Tumor maligno de la tráquea, los bronquios y el pulmón 134 2,6
059 Neumonía 108 2,1
072 Enfermedades del sistema osteomuscular y del tejido conjuntivo 99 1,9
TOTAL DIEZ PRIMERAS CAUSAS 2.825 55,1
OTRAS CAUSAS 2.306 44,9
TOTAL CAUSAS 5.131 100,0
Fuente: Perfil epidemiológico Caldas 2009 - Dirección Territorial de Salud de Caldas.
Teniendo en cuenta las diez primeras causas que se presentan en la Tabla 1,
una quinta parte de la mortalidad en el departamento de Caldas está
constituida por enfermedades cardíacas, siendo de este modo la primera
causa de muerte. Dichas enfermedades requieren atención en IPS de alto
nivel de complejidad, las cuales para el caso de nuestro Departamento se
encuentran ubicadas en la capital.
En cuanto al aseguramiento en el Departamento, según estadísticas del año
2012 de la Dirección Territorial de Salud de Caldas con corte a 30 de junio,
podemos hablar que aproximadamente un 47% de la población se encuentra
afiliada al régimen subsidiado, el 29% al régimen contributivo y el 3% se
encuentran como población pobre no afiliada (ver Tabla 2).
Tabla 2. Poblaciones y porcentajes de aseguramiento en Caldas año 2012 Corte a 30 de junio
MUNICIPIO
TOTAL POBLACIÓN
PROYECCIÓN DANE 2012
AFILIADOS RÉGIMEN
SUBSIDIADO
% POBLACIÓN
RÉGIMEN SUBSIDIADO
POBLACIÓN RÉGIMEN CONTRI-BUTIVO
% POBLACIÓN
RÉGIMEN CONTRI-BUTIVO
POBLACIÓN POBRE NO AFILIADA
% POBLACIÓN POBRE NO AFILIADA
RÉGIMEN DE EXCEPCIÓN
3% DEL TOTAL DE LA
POBLACION
POBLACIÓN SIN
CLASIFICAR
AGUADAS 22.728 17.543 77% 2.320 10% 1.028 5% 682 1.155
ANSERMA 34.175 26.041 76% 4.440 13% 1.075 3% 978 1.641
ARANZAZU 11.842 9.976 84% 1.300 11% 0 0% 95 471
BELALCAZAR 11.161 8.246 74% 1.067 10% 559 5% 335 954
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Tabla 2. Poblaciones y porcentajes de aseguramiento en Caldas año 2012 Corte a 30 de junio
MUNICIPIO
TOTAL POBLACIÓN
PROYECCIÓN DANE 2012
AFILIADOS RÉGIMEN
SUBSIDIADO
% POBLACIÓN
RÉGIMEN SUBSIDIADO
POBLACIÓN RÉGIMEN CONTRI-BUTIVO
% POBLACIÓN
RÉGIMEN CONTRI-BUTIVO
POBLACIÓN POBRE NO AFILIADA
% POBLACIÓN POBRE NO AFILIADA
RÉGIMEN DE EXCEPCIÓN
3% DEL TOTAL DE LA
POBLACION
POBLACIÓN SIN
CLASIFICAR
CHINCHINA 52.096 27.459 53% 17.410 33% 0 0% 947 6.280
FILADELFIA 11.537 8.486 74% 754 7% 685 6% 346 1.266
LA DORADA 75.804 43.739 58% 26.930 36% 0 0% 2.274 2.861
LA MERCED 5.860 4.566 78% 434 7% 315 5% 176 369
MANIZALES 391.640 85.677 22% 194.120 50% 11.577 3% 11.749 88.517
MANZANARES 23.805 14.362 60% 1.721 7% 866 4% 714 6.142
MARMATO 8.906 5.755 65% 1.450 16% 621 7% 267 813
MARQUETALIA 14.956 11.286 75% 757 5% 764 5% 449 1.700
MARULANDA 3.429 2.084 61% 174 5% 140 4% 103 928
NEIRA 29.829 14.996 50% 2.131 7% 1.408 5% 895 10.399
NORCASIA 6.530 4.596 70% 96 1% 416 6% 196 1.226
PACORA 12.843 10.779 84% 1.349 11% 0 0% 295 420
PALESTINA 17.865 9.672 54% 2.013 11% 1.354 8% 536 4.290
PENSILVANIA 26.380 16.338 62% 2.042 8% 1.397 5% 791 5.812
RIOSUCIO 59.340 41.348 70% 4.521 8% 358 1% 1.780 11.333
RISARALDA 9.914 8.664 87% 882 9% 0 0% 88 280
SALAMINA 17.638 13.787 78% 2.566 15% 0 0% 420 865
SAMANA 25.750 18.342 71% 872 3% 1.195 5% 773 4.569
SAN JOSE 7.590 3.923 52% 301 4% 284 4% 228 2.854
SUPIA 26.169 20.354 78% 3.751 14% 0 0% 632 1.432
VICTORIA 8.675 6.806 78% 713 8% 505 6% 260 391
VILLAMARIA 53.142 14.674 28% 11.007 21% 1.309 2% 1.594 24.558
VITERBO 12.603 7.925 63% 3.116 25% 0 0% 237 1.325
TOTALES 982.207 457.424 47% 288.237 29% 25.856 3% 27.840 182.850
Desafortunadamente no se puede negar la crisis que ha venido golpeando al
sector salud en los últimos años, ocasionada principalmente por el pago no
oportuno de los servicios prestados por la IPS. Tal situación ha generado
serios problemas para el adecuado funcionamiento de la red de prestación
de servicios de salud, impactando esto de manera negativa el proceso de
atención al cliente. En la Tabla 3 se presenta la matriz FODA desde la
perspectiva del cliente.
Tabla 3. Matriz FODA del cliente
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
La cobertura de aseguramiento en
Caldas es cercana al 97%.
Interposición del mecanismo de
acción de tutela para defender el
derecho a la vida y la salud.
Crecimiento en la oferta de salud.
Variedad de opciones a la hora de
elección de la aseguradora en el
régimen contributivo.
Transición demográfica y
epidemiológica experimentada en la
actualidad.
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Tabla 3. Matriz FODA del cliente
DEBILIDADES AMENAZAS
Incapacidad para ejercer poder
sobre las determinaciones de
contratación de su pagador con la
IPS de su preferencia.
Difícil accesibilidad a las IPS de alto
nivel de complejidad.
El 47% de la población caldense
pertenece al régimen subsidiado.
Sistema de salud centrado en la
atención de patologías, más que
en la promoción y prevención.
Falta de vigilancia y control a los
pagadores por parte de las
entidades pertinentes.
Incumplimiento en el pago a las IPS
por los servicios prestados.
Cierre de servicios en las IPS de
mediana y alta complejidad.
Liquidación progresiva de
Administradoras del Régimen
Subsidiado e intervención creciente
de EPS del régimen contributivo.
Negociaciones realizadas por los
pagadores enfocados en el precio y
no en la calidad de los servicios.
2.2 COMPETIDORES
En el Registro de Prestadores de Servicios de Salud del Ministerio de
Salud y Protección Social aparecen registradas 86 sedes en el
Departamento de Caldas: 1 de carácter mixto, 44 privadas y 41
públicas, las cuales dan lugar a una oferta de capacidad instalada en el
Departamento de 1900 camas, 68 salas de quirófano y 41 salas de
parto.
De la red pública en Caldas, sólo Santa Sofía es de tercer nivel. Con
excepción a S.E.S. Hospital de Caldas, que es mixta, el resto de
entidades son privadas y de I y II nivel de complejidad, por lo cual la
competencia del Hospital está representada básicamente en IPS de
carácter privado que se encuentran ubicadas en la ciudad de
Manizales, entre las cuales están las siguientes:
S.E.S Hospital de Caldas. Mixta.
Instituto del Corazón de Manizales. Privada
Clínica La Presentación. Privada
Clínica Versalles. Privada
Clínica San Marcel. Privada
Clínica Santillana. Privada.
Clínica Aman. Privada.
La situación que se vive en la actualidad en el sector salud requiere tomar
medidas urgentes, pues solo en el Departamento de Caldas en los últimos
años han entrado en liquidación algunas instituciones tales como la Clínica
Rita Arango Álvarez del Pino y la Clínica Manizales, y el panorama no es muy
alentador para el resto de entidades que se encuentran en una situación de
liquidez bastante preocupante, debido a la oportunidad en el pago por parte
de los aseguradores.
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Igualmente, a esta situación se adiciona la falta de regulación por parte
de las entidades de control y vigilancia, facilitándoles a los
aseguradores el incumplimiento de sus obligaciones, lo cual ha
convertido la salud en un sector lleno de vicios orientados a obtener
beneficios económicos particulares, que ponen en riesgo no solo la
existencia de las IPS sino también la vida de los usuarios, pues
desafortunadamente es muy común escuchar que muchas personas
mueren o se agravan porque los pagadores dilatan o no autorizan la
realización de procedimientos y prefieren remitir a los pacientes a una
IPS de otro departamento, bajo la excusa de obtener una mayor
rentabilidad.
Tabla 4. Matriz FODA de la competencia
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Incursión en procesos para
mejoramiento de la calidad.
Oferta de servicios de acuerdo con
el perfil epidemiológico del
Departamento.
Oferta de servicios teniendo en
cuenta el portafolio de las demás
IPS.
El cierre de IPS de mediana y alta
complejidad en la ciudad genera
mayor demanda de servicios.
Exigencia de los usuarios para que
sus derechos no sean vulnerados.
Poco interés de la mayoría de IPS en
la atención de la población mayor y
de la población del régimen
subsidiado.
Sólo existe una IPS pública de alta
complejidad en el Departamento.
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de liquidez para garantizar la
prestación de los servicios.
Rotación del personal.
Demora en los pagos al personal.
Falta de regulación a los pagadores.
Tarifas bajas de la competencia en
los servicios prestados.
Disponibilidad del personal
especializado y entrenado.
Integración vertical presentada en el
sector salud.
No unicidad de criterios de calidad
entre IPS en el uso de insumos y
medicamentos.
2.3 PROVEEDORES
En Santa Sofía se tiene definidos a los proveedores como parte de los grupos
de interés institucionales, ya que son factor fundamental para el éxito en la
prestación del servicio. Para ello, el Hospital cuenta con un proceso de
compras y suministros, en el cual se realiza estudio de los proveedores y de
los insumos de manera sistemática y estandarizada.
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Dentro del análisis del contexto del proveedor es importante conocer la
percepción de la gestión que realiza Santa Sofía, de la cual se destacan los
siguientes planteamientos:
Fortalezas:
Oportunidad para demostrar y evaluar productos y equipos para
posibilidad de compra.
Santa Sofía ha manejado tradicionalmente medicamentos e insumos
de la mejor calidad.
Fidelidad de compra con base en experiencias positivas en cuanto a
calidad y beneficios ofrecidos.
Brinda una excelente atención al proveedor.
Programación adecuada de las compras.
Adecuada rotación de inventarios.
Excelente comunicación con los proveedores.
Rápida resolución de problemas e inconvenientes.
Debilidades:
Tramitología en el procedimiento de autorización y envío de órdenes de
compra a proveedores.
Baja oportunidad en los pagos.
Santa Sofía en su preocupación por garantizar a los proveedores una mayor
rentabilidad dispone de indicadores que permitan monitorizar el
comportamiento de la rotación de las cuentas por pagar, con el fin de
minimizar el promedio de pago.
La falta de liquidez de las IPS es uno de los principales problemas que limitan
la consecución de medicamentos e insumos, ya que es no es posible para la
Institución dar cumplimiento a los plazos pactados con los proveedores.
3. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno de la entidad se realiza desde las cuatro perspectivas
definidas en el mapa estratégico de la entidad:
3.1 PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
PQR- Encuestas de satisfacción
La gran mayoría de las personas atendidas en la Institución está satisfecha
con los servicios prestados, lo cual se demuestra en el resultado de las
encuestas realizadas a los usuarios durante el 2011 en los diferentes servicios
(ver Tabla 5):
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Tabla 5. Satisfacción del Usuario año 2011
PROMEDIO EN EL
AÑO POR SERVICIOS
Satisfacción al Usuario
Excelente
Buena Regular Mala NS/NR
Cantidad
de
encuestas
APOYO DIAGNOSTICO 41% 54% 3% 2% 0% 897
LABORATORIO 55%
43%
1% 0% 0% 619
PENSION 80% 20% 0% 0% 0% 380
SALA NORTE 71% 27% 1% 0% 0% 434
SALA SUR 83% 17% 0% 0% 0% 348
URGENCIAS 65% 34% 1% 0% 0% 849
CONSULTA EXTERNA 42% 55% 1% 2% 0% 1130
HEMODINAMIA 66% 34% 0% 0% 0% 470
CIRUGÍA 33% 65% 1% 0% 0% 1058
CARDIOLOGIA NO
INVASIVA 59% 41% 1% 0% 0% 575
CUIDADOS
INTERMEDIOS 80% 19% 0% 0% 1% 297
PATOLOGIA 67% 33% 0% 0% 0% 486
REHABILITACIÓN
CARDIOPULMONAR 52% 46% 2% 0% 0% 667
8.210
Fuente: Indicadores SIAU Intranet 2011.
Adicionalmente se realizó una encuesta de satisfacción a 1076 pacientes que
han sido operados en la institución y a quienes se les hace un seguimiento
post-quirúrgico.
En el año 2011 fueron recibidas 551 manifestaciones distribuidas de la
siguiente manera:
Número de felicitaciones: 214
Número de quejas: 235
Número de sugerencias: 68
Número de reclamos: 24
Número de peticiones: 10
El medio más usado en la Institución para recolectar las manifestaciones de
los usuarios son los buzones de sugerencias, los cuales se encuentran
ubicados en los diferentes servicios del Hospital. A continuación se presenta la
cantidad de manifestaciones recolectadas a través de cada uno de los
mecanismos existentes.
Buzón de sugerencias: 506.
Personales: 29.
Telefónicamente: 1.
Web: 5.
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Carta: 9.
Correo: 1.
En lo corrido del primer semestre del 2012 se recibieron 380 manifestaciones
distribuidas así:
Número de felicitaciones: 131.
Número de quejas: 206.
Número de sugerencias: 43.
.
Los servicios con mayores quejas, peticiones y reclamos presentadas fueron
consulta externa (28.6%), urgencias (8.5%) y Centro de Contacto (7.8%).
Las manifestaciones más frecuentes en Consulta Externa obedecen en su
mayoría a las esperas prolongadas para ser atendidos los usuarios. En
Urgencias, por su parte, se destacan las manifestaciones que hacen
referencia al trato inadecuado y en el centro de contacto se destacan las
manifestaciones en relación al proceso de asignación de citas.
3.2 PERSPECTIVA FINANCIERA
Comportamiento financiero 2010 – 2011
3.2.1 Evolución de la facturación realizada por grupo responsable de pago
En millones de pesos de 2011
Concepto 2009 2010 2011 Var % Y%
Régimen Contributivo 15.520,3 16.647,8 16.561,6 -0,5 0,7
Régimen Subsidiado 14.686,4 16.848,0 12.859,4 -23,7 22,6
Población Pobre No Afiliada 18.980,8 19.901,5 21.506,3 8,1 20,4
Demás Pagadores 8.688,3 7.156,6 5.479,0 -23,4 -14,1
Total Venta de Servicios de Salud 57.875,8 60.554,0 56.406,3 -6,8 11,9
Fuente: Informe Convenio de Desempeño 0188 de la vigencia 2011.
La facturación en el 2011 presenta en términos generales un decremento del
6.8%. Esto puede ser simplemente una muestra de los ajustes (rebajas) en las
tarifas a que se ha visto abocada la ESE frente a la feroz y algunas veces
antiética competencia local y regional.
La evolución de la facturación por régimen muestra que el régimen
contributivo presenta una leve disminución del 0,5%; sin embargo el régimen
subsidiado muestra una caída del 23.7%, que se explica por la restricción de
servicios ante la no firma de los contratos y el mal comportamiento en los
pagos, lo que llevó a la entidad a prestar la atención solo en casos de
urgencias requeridas por los afiliados a la EPS del Régimen Subsidiado del
Municipio de Manizales: Caprecom y Salud Cóndor, la una en vigilancia
especial y la otra “en intervención”, y cuyo pésimo historial en materia de
reconocimiento y pagos, aunado a la no legalización de la relación
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contractual, obligan a la entidad a prestar sus servicios casi que
exclusivamente ante urgencias vitales o con pagos por anticipado, no
cubriendo estos últimos en la mayoría de los casos las atenciones derivadas
de la inicial, incrementando ostensiblemente la cartera.
La atención a la población pobre no afiliada tuvo un incremento del 8.1%,
situación que obedece a que se contrató también el suministro de
medicamentos para pacientes con diagnóstico de Hemofilia (Factor VIII
Octanate, Factor Von Willebrand Wilate, Factor IX Nanotip). Cabe anotar que
para la vigencia 2011, la E.S.E Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas
suscribió contratos con el ente territorial, por un valor tal que permitió cubrir
aproximadamente el 85% de las atenciones brindadas a la Población Pobre
No Afiliada a su cargo.
Respecto de los demás pagadores, el decremento se origina principalmente
por la disminución en la prestación de servicios a entidades del régimen
especial, dentro de los cuales se encuentra la Policía Nacional, quienes
licitaron con tarifas sobre el manual del ISS que no equilibraban los costos.
Adicionalmente el INPEC, que desde principios del año 2010 viene siendo
atendido a través de CAPRECOM como asegurador y el Ejercito Nacional,
redujeron la demanda de servicios en el Hospital.
Confiábamos en que como lo reza entre otros, el Acuerdo No. 030 del 28 de
diciembre de 2011 expedido por la Comisión de Regulación en Salud, el
incremento de la UPC para los Regímenes Contributivo y Subsidiado, se viera
reflejado en el monto de los contratos que las IPS celebramos con los
respectivos pagadores. Lo cierto es que ello no sucedió, ni siquiera en virtud
de la unificación de planes de beneficios para la población mayor de 60 años
a cargo ahora de las EPS del régimen subsidiado.
3.2.2 Valor glosas definitivas de la vigencia
En millones de pesos corrientes
Régimen 2009 2010 2011 Var %
Régimen Contributivo 351,4 282,7 403,0 42,6
Régimen Subsidiado 830,3 770,8 477,6 -38,0
Población Pobre No Afiliada 87,8 148,7 80,8 -45,6
Demás Pagadores 147,6 170,1 86,6 -49,1
Total ventas de servicios de salud 1.417,1 1.372,3 1.047,9 -23,6
Fuente: Informe Convenio de Desempeño 0188 de la vigencia 2011.
3.2.3 Evolución de la facturación radicada
En millones de pesos corrientes
Régimen 2009 2010 2011 Var %
Régimen Contributivo 15.905,4 16.487,8 15.831,8 -4,0
Régimen Subsidiado 15.383,8 15.293,6 12.268,2 -19,8
Población Pobre No Afiliada 19.044,9 18.125,1 20.980,1 15,8
Demás Pagadores 5.690,5 5.305,3 4.919,2 -7,3
Total ventas de servicios de salud 56.024,6 55.211,8 53.999,3 -2,2
Fuente: Informe Convenio de Desempeño 0188 de la vigencia 2011.
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Durante la vigencia 2011 se alcanzó una radicación del 96% del total de la
facturación numerada, lo cual indica una eficiencia en la radicación; debido a
las estrategias implementadas con el ánimo de mejorar la calidad y
oportunidad en el proceso. El remanente corresponde a la facturación de los
últimos 15 días de la vigencia, los cuales son radicados en el mes de enero
de 2012.
Analizando el comportamiento de las glosas en el último año, podemos
determinar que el porcentaje de la glosa definitiva bajó respecto al año 2010
en $324,3 millones de pesos que corresponden a una disminución porcentual
del 0.5%, esto debido a que la E.S.E ha realizado esfuerzos para mejorar el
proceso de facturación mediante la continua capacitación a los analistas de
cuentas y la retroalimentación con el personal asistencial, mostrando mejoría
en la calidad de la facturación, asociado a una respuesta efectiva en los
términos legales.
3.2.4 Evolución de los ingresos reconocidos
En millones de pesos de 2011
Concepto 2009 2010 2011 Var % Glosa
Régimen Contributivo 15.520,3 16.647,8 16.561,6 -0,5 0,8
Régimen Subsidiado 14.686,4 16.848,0 12.859,4 -23,7 -1,1
Población Pobre No Afiliada 18.980,8 19.901,5 21.506,3 8,1 -0,4
Demás Pagadores 6.899,1 7.156,6 5.479,0 -23,4 -1,4
Otros Ingresos no Asociados a
Venta de Servicios de Salud
generados durante la vigencia
3.767,3 5.133,7 8.305,0 61,8
Total (sin Disp.Inicial y Cuentas x
Cobrar Vig.Anteriores) 59.853,9 65.687,6 64.711,4 -1,5 -0,5
Por venta de servicios 56.086,6 60.554,0 56.406,3 -6,8 -
CxC vigencias anteriores 14.231,0 14.957,2 19.600,3 31,0
Fuente: Informe Convenio de Desempeño 0188 de la vigencia 2011.
En cifras absolutas, el total de los ingresos corrientes reconocidos para el
2011, disminuyó en casi $1000 millones (-1.5%) y ese decremento fue mayor
si solo nos detenemos en los reconocimientos por “venta de servicios”: $4000
millones (-6.8%). Estas reducciones se vieron compensadas por el incremento
en el reconocimiento de las cuentas por cobrar de vigencias anteriores:
$19.600 millones, que representan un 31% más que en el 2010 ($4600
millones).
En los otros ingresos no asociados a la venta de servicios generados durante
la vigencia, se incluyen los provenientes de la devolución de aportes
patronales por $1.007 millones producto de la conciliación realizada con el
ISS, aquellos por descuentos recibidos de los proveedores por pronto pago y
acuerdos comerciales, que ascienden a $1.297 millones, aquellos por cobro
de intereses por recuperación de cartera morosa y los financieros por $160
millones.
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Los reconocimientos por recursos de capital equivalentes a $5.841 millones,
corresponden a recuperación de cartera mayor a 360 días, son resultado de
los cobros judiciales que se adelantaron contra las empresas del régimen
subsidiado AMBUQ, SOLSALUD, SALUDVIDA y ASMETSALUD, y parte de
las Resoluciones del Ministerio de la Protección Social por las que se
definieron cupos indicativos para los entes territoriales.
La recuperación de cuentas por cobrar de la vigencia anterior, cuyo
reconocimiento ascendió a la suma $19.600 millones, fue también producto
de abonos de los pagadores, Resoluciones del Ministerio de la Protección
Social y cobros judiciales realizados a las empresas descritas anteriormente.
3.2.5 Evolución de los ingresos recaudados
En millones de pesos de 2011
Concepto 2009 2010 2011 Var % cart
60-360d
Régimen Contributivo 8.143,6 10.875,5 11.020,2 1,3 -9,0
Régimen Subsidiado 5.111,1 2.610,8 4.001,2 53,3 -60,1
Población Pobre No Afiliada 10.233,8 14.515,3 17.784,1 22,5 -64,3
Demás Pagadores 4.042,3 3.869,9 4.000,6 3,4 -66,9
Otros Ingresos no Asociados a
Venta de Servicios de Salud
generados durante la vigencia
3.767,3 5.133,7 8.305,0 61,8 -100,0
Total (sin Disp.Inicial y Cuentas x
Cobrar Vig.Anteriores) 31.298,1 37.005,1 45.111,2 21,9 -55,6
Por venta de servicios 27.530,8 31.871,5 36.806,2 15,5 -55,6
CxC vigencias anteriores 14.231,0 14.957,2 19.600,3 31,0
La evolución de los ingresos recaudados por venta de servicios por pagador,
refleja una variación positiva respecto a la vigencia 2010 en todos los
conceptos de ingreso, mostrando un incremento del 21.9%, producto de
acciones como cobro persuasivo (llamadas y oficios) y prejudicial
(comunicados de advertencia), aclarando, que si no eran suficientes las
gestiones hasta aquí mencionadas, se adelantaron procesos judiciales,
logrando en algunos casos, acceder incluso al reconocimiento y pago de
intereses moratorios.
Adicionalmente, la ESE efectuó acercamientos con los aseguradores para
depurar los estados de cartera y definir los valores pendientes de conciliar por
glosas y/o devoluciones y el valor pendiente de pago, una vez realizadas las
conciliaciones con los siguientes pagadores: Salud cóndor, Salud total,
Cafesalud, DTSC (carteras de los años 2008, 2009 y 2010), Saludcoop, La
Previsora, Ambuq, Nueva EPS y Solsalud; posteriormente se realizaron
conciliaciones extrajudiciales en derecho ante la Superintendencia Nacional
de Salud con entidades del régimen contributivo y subsidiado.
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3.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS
Desde el año 2005, el hospital quiso incursionar en la metodología de
operación por procesos, pero fue en el 2007 cuando se definió dentro de los
objetivos institucionales el tener un sistema de gestión implementado y como
parte de éste el estructurar las actividades realizadas por las áreas en
procesos.
En el 2008 se definió la metodología institucional para documentar los
procesos y procedimientos, la cual fue socializada e implementada por cada
líder de proceso.
Igualmente se definió el mapa de procesos el cual fue construido de manera
participativa y socializado con todo el personal de la institución.
En el 2009 se inicia con la fase de medición de los procesos, en la cual se
realizó análisis de la información generada y propuestas de modificaciones de
algunos procesos para el año 2010.
A partir del año 2010 se ha venido afinando la documentación de procesos,
procedimientos e indicadores, y se ha fortalecido así mismo la elaboración,
socialización y medición de adherencia, de acuerdo con las prioridades y
estándares de calidad.
Logros principales:
Estandarización de una metodología única para documentar procesos y
procedimientos.
Socialización de la estructura de operación por procesos a toda la
institución.
Mediciones por procesos y avance en la cultura de medición,
mejoramiento continuo y trazabilidad de la información.
PROCESO DE ACREDITACIÓN
En el año 2008 la Institución participó en el proyecto de ACREDITACIÓN que
lanzó el Ministerio de la Protección Social, quedando escogidos dentro de
100 Instituciones a nivel nacional. Fue así como en este mismo año, con el
acompañamiento de la Gerencia, se lanzó mediante acto simbólico el
proyecto que constituye una de las principales metas institucionales.
Desde este año hemos venido trabajando de manera continua mediante la
metodología que se describe a continuación:
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Desde el Área de Garantía de la Calidad se tiene un equipo profesional
capacitado por el ICONTEC en el Sistema Único de Acreditación, el cual ha
brindado toda la asesoría con capacitaciones permanentes y
acompañamientos en la metodología. Se han realizado hasta el año 2011 5
Autoevaluaciones a cada uno de los estándares y, basados en los resultados
obtenidos, se vienen realizando planes de mejoramiento con una metodología
de evaluación semestral.
Principales avances en el Sistema Único de Acreditación año 2011:
Estándares Asistenciales:
Inducción y Reinducción del Código de ética.
Programa permanente con despliegue al Cliente Interno y Cliente
Externo sobre los derechos y deberes con diferentes técnicas y/o
estrategias.
Actualización de algunos procesos y procedimientos para
estandarización de la atención.
Elaboración de diferentes protocolos de educación al paciente y a su
familia.
Definición de diseño único con norma estandarizada y metodología
para la elaboración e implementación de guías y protocolos de
atención.
Documentación de distintas guías y protocolos de atención.
Medición de adherencia a protocolos básicos de enfermería.
Seguridad del paciente: Capacitación y documentación de programa
para la atención segura.
Diagnóstico de necesidades y manual para la atención de pacientes
con discapacidad.
Fomento de cultura del autocontrol a través de verificación de procesos
de atención con listas de chequeo.
Medición y monitoreo de indicadores de calidad.
Actividades para mejorar tiempos de espera (ranking, llamada
predictiva).
Conformación de equipos de autoevaluación
Realización de autoevaluación por estándar
con frecuencia anual.
Formulación de planes de mejoramiento
Seguimiento y acompañamiento en la
ejecución
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Estándares de Apoyo:
Documentación e implementación de las Reuniones Informativas de
gestión para el análisis de la gestión de los procesos.
Adecuaciones de infraestructura.
Fortalecimiento permanente del manejo Integral de los Residuos.
Despliegue de la información a través del proceso de comunicación
organizacional de Showmania.
Fortalecimiento de los medios de comunicación para divulgación de la
información (Intranet, boletín hoy, circuito cerrado de televisión).
Visitas de Referenciación: Se dio inicio a las visitas formales en el año
2010 con entidades acreditadas del país como el Hospital General de
Medellín y el Centro Médico Imbanaco en la ciudad de Cali. Igualmente
se documentó el manual metodológico para la realización de
actividades de referenciación para su implementación en el año 2011.
Se realizaron actividades de referenciación en el año 2011 con el
Hospital Manuel Uribe Ángel de la ciudad de Medellín para los
estándares de Talento Humano y Financiera.
PLANES Y PROGRAMAS:
Plan de gestión
En el 2008 se adopta la metodología, elaboración y evaluación del plan de
gestión de los gerentes o directores de las empresas sociales de estado
reglamentada por la resolución número 0473 del Ministerio de la Protección
Social, consolidando de esta manera información relevante de la gestión
institucional. Este informe de plan de gestión ha sido presentado de manera
semestral a la junta directiva de la entidad para su respectivo análisis y
evaluación.
Mediante la Ley 1438 de 2011 se modificaron los contenidos, términos y
procedimientos para la presentación, aprobación y evaluación del plan de
gestión por parte de los Gerentes o Directores de las Empresas Sociales del
Estado del orden territorial, aspectos que se reglamentaron con la Resolución
710 del 30 de marzo de 2012 del Ministerio de Salud en cuanto a condiciones
y metodología.
La elaboración del plan de gestión vigente, correspondiente al periodo 2012 –
2015, se llevó a cabo teniendo en cuenta las consideraciones de la nueva
normatividad, quedando aprobado por la Junta Directiva del Hospital
mediante el Acuerdo 004 del 18 de julio de 2012.
Plan estratégico
En el 2007 se definió como metodología para medir el cumplimiento de la
plataforma estratégica el cuadro de mando integral, donde se plasma la
información de los objetivos, las estrategias a implementar, los indicadores
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que componen cada una de estas estrategias y la valoración y ponderación
que se le ha dado a cada una de ellas.
Planes de acción
Los planes de acción son una herramienta que se han vinculado al proceso
de las diferentes áreas desde el año 2002. En principio, solo abarcaba los
procesos administrativos, pero a partir del año 2008 la aplicación de los
planes de acción se amplió a todas las áreas misionales, logrando que todos
los procesos planearan su alcance anual y definieran con claridad su
participación en el logro de los fines institucionales.
De acuerdo con la evaluación efectuada por Control Interno de Gestión y
Garantía de Calidad, para el año 2011 el promedio de cumplimiento de los
planes de acción formulados fue del 87%.
Logros:
Fortalecimiento de la cultura de planeación en todos los procesos.
Fortalecimiento de la cultura de medición a través de indicadores.
3.4 PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO
En el periodo 2010 - 2012 se han realizado grandes esfuerzos para la
estandarización del proceso de gestión y administración de talento humano.
Se cuenta con el plan de capacitación, el cual es generado en cada uno de
los procesos de la institución, contando con la participación de todas las
personas que prestan servicios a la Institución, partiendo de un diagnostico de
necesidades. Para el año 2011, el total de áreas de la Institución formularon y
ejecutaron su plan de capacitación, conforme a las necesidades de los
distintos procesos.
4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
Desde una perspectiva de análisis encaminada a definir de manera integral
las líneas de trabajo para el período 2012 – 2015, es fundamental la
determinación de sus fortalezas y debilidades, así como de sus oportunidades
y amenazas, a partir del análisis de la Institución desde su dimensión tanto
interna como externa.
Para la elaboración del diagnóstico institucional se aplicaron diversas técnicas
de recolección de información definidas, buscando conocer las estrategias
sugeridas para lograr un acercamiento a los aseguradores del régimen
subsidiado, ideas sobre alternativas para generar nuevos nichos de mercado,
detectar los aspectos potenciales de mejoramiento de la gestión interna y
determinar los principales desafíos que la Institución debe enfrentar en los
próximos años, así como los posibles nuevos servicios que serían viables.
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4.1 ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA LOGRAR ACERCAMIENTO A LOS
ASEGURADORES DEL RÉGIMEN SUBSIDIADO
VARIABLES ESTRATEGIAS
TARIFAS • Ajustar de acuerdo a precios competitivos del mercado.
CALIDAD Y
EFICIENCIA
HOSPITALARIA
• Eliminar barreras en cuanto a tramitología.
• Reducir porcentaje de infección.
• Mejorar la rotación de camas hospitalarias.
• Racionalidad técnico-científica.
CAPACIDAD
INSTALADA
• Ampliar el servicio de Urgencias.
• Aumentar capacidad de salas generales.
CLIENTE INTERNO
• Capacitación al personal asistencial en cambios de normatividad.
• Conciencia en el ámbito asistencial de directrices administrativas para la viabilidad
económica de la Institución.
COMUNIDAD • Fortalecimiento de toldo saludable en los diferentes barrios.
INTERACCIÓN CON
ASEGURADORES
• Retomar visitas a EPS con portafolios y tarifas.
• Visitas guiadas de los directivos de EPS al Hospital.
• Oferta de paquetes integrales.
• Oferta de tarifas a EPS por volumen de patologías.
• Establecer cupos indicativos de atención de acuerdo con el retorno de pacientes
a los servicios ambulatorios.
• Convenios de prestación de servicios a precios competitivos.
• Acercamiento de auditores de EPS en nuevas tecnologías de manejo clínico
implementadas.
4.2 ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA APERTURA DE NUEVOS NICHOS DE
MERCADO
VARIABLES ESTRATEGIAS
CONOCIMIENTO Y
MONITOREO DEL MERCADO
• Realizar estudio de mercado e impactar patologías de menor
cobertura.
DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DE
SERVICIOS
• Ser más puntual en los beneficios que se ofertan a través de
campañas publicitarias.
FORTALECIMIENTO Y
EXPANSIÓN
• DEFINIR VOCACIÓN DEL HOSPITAL EN ALTA COMPLEJIDAD.
• Contratar con base en priorización de EPS según volumen y
cumplimiento en los pagos.
• Volver a captar el nicho de mercado de Cardiología.
• Ofertar atención de segundo nivel con tarifas diferenciales.
• Ofrecer productos y servicios de la central de adecuación de
medicamentos.
• Participar en el proyecto de administración del Hospital Infantil.
• Creación de clubes de manejo responsable de patologías crónicas y
degenerativas.
ASESORÍA AL CIUDADANO
• Educar a la comunidad en la diferencia en seguridad y asertividad
diagnóstica de los equipos.
• Educar y dar a conocer a los usuarios el derecho a ser atendido en su
zona de influencia.
OPORTUNIDAD EN LA
ATENCIÓN
• Fortalecer la oportunidad en la prestación de servicios para atraer nuevos
mercados.
CLIENTE INTERNO • Crear campaña de “El servidor público se atiende en Santa Sofía”,
promoviendo la afiliación masiva a una EPS común.
COSTOS Y TARIFAS • Establecer tarifas por volumen contratado.
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4.3 MATRIZ DOFA INSTITUCIONAL
CATEGORÍA DEBILIDADES FORTALEZAS
MERCADO Y
SERVICIOS
No es centro de referencia de
los organismos de socorro y
rescate.
Campañas de publicidad en
otras entidades generan un
impacto más puntual en la
población.
Compromiso con la educación y
promoción de la salud (Programa
de radio y TV Vivir Mejor).
Integralidad en Cardiología.
Portafolio de servicios y variedad
de especialidades y
subespecialidades.
Tarjeta Vivir Mejor.
CLIENTE INTERNO
Sistema de contratación de
personal, lo que propicia que la
competencia aproveche el
entrenamiento de nuestro
recurso humano en su mejor
momento de productividad.
Alta rotación de personal y fuga
de conocimientos.
Falta de estímulos e incentivos
para el cliente interno.
Recurso interdisciplinario
altamente especializado, calificado
y comprometido con la Institución.
Educación continuada.
Capacidad de adaptación y
respuesta a las necesidades del
medio.
CALIDAD Y
EFICIENCIA
HOSPITALARIA
Estancia prolongada y baja
rotación de los pacientes.
Sistema de referencia y
contrarreferencia.
Seguimiento a los planes de
prevención con respecto a la
infección intrahospitalaria.
Manejo diagnóstico y terapéutico
de patologías de alta complejidad.
Manejo de pacientes críticos.
Cobertura en personal asistencial
por cama.
GESTIÓN INTERNA
Falta de acciones para
intervenir de manera efectiva la
gestión de los indicadores de
eficiencia hospitalaria.
Falta de reacción para adaptar
la capacidad instalada a las
necesidades reales de la
Institución.
Falta de conciencia de velar por
el bienestar del paciente y su
familia.
Disponibilidad de médicos
radiólogos.
Poca divulgación y realización
de actividades de índole
académica e investigativa.
Pagos oportunos a colaboradores
y proveedores de la Institución.
Infraestructura del sistema de
información: digitalización de
historia clínica, imágenes
diagnósticas y laboratorio clínico.
Cultura de costeo de productos y
servicios.
Todos los servicios son
administrados por el Hospital y el
no estar subcontratados hace que
la Institución sea autónoma en el
manejo de sus recursos de una
manera versátil, de acuerdo con
las necesidades del mercado.
TECNOLOGÍA E
INFRAESTRUCTURA
Hotelería y condiciones
locativas.
Ubicación geográfica.
Ascensor.
El área de recepción de
pacientes, usuarios,
acompañantes y público en
general a la entrada de la
Institución no es adecuada.
La entrada al parqueadero
debiera ser independiente.
Equipo médico de punta y
renovación tecnológica.
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
Renombre del Hospital por su gestión
realizada a través del tiempo y
reconocimiento de la población usuaria.
Que los mismos pacientes y familiares
divulguen el Hospital a favor.
Es el único hospital público a nivel regional
que está en proceso de acreditación.
Cumplimiento de la función social en cuanto
a la atención de todo tipo de población.
Respaldo de la administración
departamental.
Las crisis económicas de otras instituciones
y la baja capacidad financiera, administrativa
y logística de algunas entidades para
desarrollar las actividades en salud.
Inclusión del Hospital en el proyecto del
Hospital Infantil.
MERCADO Y CLIENTES
Riesgos de la contratación con EPS del
régimen subsidiado por incumplimiento en
los pagos.
Tendencia negativa en la preferencia de los
aseguradores para contratar con Santa
Sofía.
COMPETENCIA
Tarifas del mercado.
Contratación de las EPS con la red privada.
Integración vertical.
ENTES EXTERNOS
Falta de control efectivo de las entidades
reguladoras del sector salud.
La falta de intervención de los organismos
de control en lo que tiene que ver con
remisión de pacientes según complejidad.
No control de la integración vertical.
GEOGRAFÍA
Lejanía geográfica de la Institución frente a la
ubicación de sus competidores.
GOBIERNO Y ASPECTOS SECTORIALES
Legislación laboral.
Intervención política en las decisiones.
Se considera la atención del paciente como
algo muy costoso sin analizar que las
condiciones de manejo de los primeros
niveles son inadecuadas.
4.4 NUEVOS SERVICIOS
A partir de las técnicas de recolección aplicadas se generaron ideas sobre
nuevos servicios que los encuestados consideran como necesario y
pertinente fortalecer o implementar. A continuación se presenta la lista de las
opciones planteadas.
Población infantil
Ginecobstetricia.
Pediatría.
Hemodinamia y cardiología pediátrica.
UCI Neonatal.
UCI Pediátrica.
Proyecto de rescate Hospital Infantil.
Oncología adultos y pediátrica.
Aplicación de terapias especializadas: Yodo, radio y quimioterapia.
Mejorar cobertura de Hematología.
Hospitalización domiciliaria y medicina familiar
Hospitalización en casa.
Medicina de familia.
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Fortalecimiento de servicios actuales y nuevos servicios de salud
Alergología.
Nefrología.
Neuroradiología.
Servicio de Infectología.
Geriatría clínica.
Unidad Renal.
Unidad de Quemados.
Trasplantes.
Fortalecimiento de clínica de heridas.
Fortalecimiento del servicio de radiología.
Mejorar resonancia magnética nuclear.
Fortalecimiento del proyecto de ecografía 3D.
Escleroterapia con espuma guiado con ecografía.
Intervención quirúrgica de cataratas por facoemulsificación.
Asignación de una sala quirúrgica exclusiva para cirugía oftalmológica.
Optimizar el resonador y el tomógrafo para exámenes que antes se
hacían invasivos, tales como colonoscopias.
Imágenes diagnósticas y Fisioterapia en el sector de El Cable.
Medicina nuclear.
Endosonografía endoscópica.
Ecografía pediátrica.
Gamagrafía.
Densitometría.
Fortalecer venta con laboratorio clínico especializado, cirugías
ambulatorias y cirugías laparoscópicas.
Ofertar a aseguradores el servicio de patología con tarifas competitivas.
Aumentar capacidad de reumatología.
Ofertar la monoquimioterapia para pacientes con artritis reumatoidea.
Ampliar la capacidad de medicina interna.
Condiciones óptimas para pacientes que requieren aislamiento.
Laboratorio de función pulmonar.
Ozonoterapia.
Medicina alternativa.
Paquetes y servicios complementarios
Ofertar a empresas paquetes de consultas de salud ocupacional y
exámenes de ingreso y egreso.
Evaluaciones médicas para empleados y estudiantes.
Servicios VIP para Medicina Prepagada.
Sala de estética complementaria con buena difusión ante la
comunidad.
Retomar y fortalecer clínicas especializadas (EPOC, Fumador, Diabetes,
Memoria).
Complementar servicios de promoción y prevención.
Realizar actividades de entidades como SER.
