Consultoria Industria del conocimiento
-
Upload
helios-comunicacion -
Category
Documents
-
view
220 -
download
4
description
Transcript of Consultoria Industria del conocimiento
CONSULTORÍACalidad y normatividad
ECONOMÍAOpciones en ahorro e inversión
GOBIERNOCompranet:herramienta eficaz
LEGALESOpciones fiscales empresariales
248 septiembre 2012 INDUSTRIA DEL CONOCIMIENTO
Cultura y cambiopara la micro y pequeña empresa
factores de desarrollo
DIRECCIÓN GENERALAlejandro Vázquez López
CONSEJO EDITORIALPresidenteMauricio Jessurun Solomou
Vicepresidente y Coordinador GeneralAlejandro Vázquez López
ConsejerosJulio José Argüelles CárdenasJosé Antonio Cortina SuárezFrancisco Javier García Sabaté PalazuelosRoberto Hernández García Julio Juárez GámizAlberto Montoya Martín del CampoAdalberto Noyola Robles María del Carmen Padilla LongoriaMiguel Ángel Reta Martínez Guillermo G. de la Rosa PachecoSonia Elda Ruiz GómezAlejandro Vázquez Vera
DIRECCIÓN EDITORIAL Y COMERCIALDaniel N. Moser
EDICIÓNAlicia Martínez Bravo
COORDINACIÓN EDITORIALTeresa Martínez BravoFlorencia Martínez Manríquez
CORRECCIÓN DE ESTILOJuan Alberto Bolaños BurgosAlejandra Delgado Díaz
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Marco Antonio Cárdenas Méndez
LOGÍSTICA Y COMERCIALIZACIÓNLaura Torres Cobos
REALIZACIÓNHELIOS COMUNICACIÓN+52 (55) 55 13 17 25
Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión de la Cámara. Los textos publicados, no así los materiales gráficos, pueden reproducirse total o parcialmente siem-pre y cuando se cite la revista Consultoría, Industria del Conocimiento como fuente. Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a [email protected]ía, Industria del Conocimiento, revista mensual. Septiembre de 2012. Editor responsable Julio José Argüelles Cárdenas. Número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2010-120311323100-102. Número de Certificado de Licitud de Título: 13956. Número de Certifi-cado de Licitud de Contenido: 11529. Domicilio de la Publicación: WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, Distrito Federal. Imprenta: Helios Co-municación, Carretera federal a Cuernavaca 7144, colonia San Miguel Xicalco, delegación Tlalpan, C.P. 14490, México, D.F Distribuidor: Cáma-ra Nacional de Empresas de Consultoría, A.C. WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, D.F.
SU OPINIÓN ES IMPORTANTE, ESCRÍBANOS A [email protected]
ADMINISTRACIÓN
Cultura y cambio: factores de desarrollo para la micro y pequeña empresa4
LEGALESCastigo a los contribuyentes cumplidos40 Opciones fiscales
empresariales43
¿Qué hacer durante una crisis empresarial?12
GESTIÓNLa productividad mexicana: herramientas urgentes para las empresas48
GOBIERNOFinanciamiento de proyectos carreteros28
EMPRESAPrograma mercado de deuda15
CONSULTORÍACalidad y normatividad8
ECONOMÍAOpciones en ahorro e inversión18 Los canales de
transmisión de la política monetaria24
34Compranet: herramienta eficaz
Foto de portada: VLADGRIN/Shutterstock
SEPTIEMBRE 2012 •5
Comisión Ejecutiva CNEC
Presidente
Mauricio Jessurun Solomou
Primer vicepresidente
Miguel Ángel Macín Vera
Secretario
Marco Gutiérrez Huerta
Tesorero
Salvador Carrasco Gutiérrez
Vicepresidentes
Ricardo Ignacio Cabañas Díaz
Fuentes de Financiamiento
Ramón Xavier Carreón Arias Maldonado
Fuentes de Trabajo Sector Privado
Leonardo Gámez Eternod
Afiliación y Servicios
Carlos Manuel Lechuga Salcedo
Trabajo Sector Público
Santiago Carlos Macías Herrera
Desarrollo Empresarial
Federico Martino Silis
Certificación
Mauricio Millán Costabile
Gestión para el Fortalecimiento
de la Consultoría
Guillermo G. de la Rosa Pacheco
Delegaciones y Responsabilidad Social
Empresarial
Alejandro Vázquez López
Comunicación y Difusión
Director general
Julio José Argüelles Cárdenas
WWW.CNEC.ORG.MX
Negocios globales y consultoría nacional
El proceso de globalización es inevitable e irrever-
sible. El punto es de qué manera cada país, cada
empresa, se involucra en dicho fenómeno. Puede
uno ser globalizado por otros o globalizarse por sí
mismo. Integrarse al proceso o ser integrado a él.
La globalización no es un proceso natural; es resultado de la
evolución y el impacto de las nuevas tecnologías –especialmen-
te en el área de las comunicaciones– que utilizan las principales
corporaciones multinacionales con la pretensión de imponer
sus condiciones; pero siempre existe la oportunidad de no
verse subordinado de forma irremediable e injusta, actuando
con inteligencia y oportunidad. Es importante el papel que
desempeñan los estados para proteger los intereses naciona-
les, generando condiciones de equidad y legalidad ante la par-
ticipación cada vez mayor de las empresas globales. La alianza
gobierno-iniciativa privada nacional resulta decisiva.
La gran velocidad con la que se produce nuevo conocimien-
to en todas las áreas es un factor determinante del desarrollo;
su aplicación requiere un grado cada vez mayor de especiali-
zación. Por otra parte, si bien su divulgación es cada vez más
amplia y universal, su aplicación no siempre es uniforme, y
necesariamente debe adaptarse a las condiciones específicas
de cada país, que van desde el nivel de desarrollo tecnológi-
co hasta las características de la idiosincrasia. Es precisamente
aquí donde el papel de la consultoría adquiere una im-
portancia relevante.
Es labor prioritaria de la CNEC ofrecer el mejor servicio a los
consultores mexicanos para que estén en condiciones de com-
petir y ofrecer el mejor resultado. En un mercado en el que a
la consultoría suele no dársele el valor que realmente tiene, los
servicios de capacitación, actualización y certificación profesio-
nal adquieren particular importancia.
En un mundo de negocios globalizados, el carácter nacional
de la consultoría es imprescindible, la CNEC así lo consi-
dera y en función de ello trabaja para sus asociados.
Mauricio Jessurun
SEPTIEMBRE 20126•
CULTURA CAMBIO
DAVIDURZÚA VEGA
Maestro en Estudios Organizacionales. Ha sido académico de la
Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM,
impartiendo las materias de Creación de empresas, Consultoría y Operaciones. Es autor del libro Campos
interorganizacionales: Modelo de organización apícola en el estado de
Puebla, editado por EAE Publishing en 2011.
La cultura es un factor concluyente dentro de toda empresa, ya que ésta puede verse afectada por las modificaciones que se generen en las condiciones imperantes en el medio. El presente artículo pretende mostrar cómo la cultura se vuelve determinante para llevar a cabo las reformas necesarias en cualquier organización, así como las consecuencias benéficas de la adaptación cultural a los cambios.
Y
y pequeñapara la micro
empresa
factoresde desarrollo
Dusi
t/Sh
utte
rsto
ck
SEPTIEMBRE 2012 •7
l término cultura se utiliza para definir los va-
lores, creencias, normas, conductas, hábitos o
tradiciones que caracterizan a una sociedad es-
pecífica. Dicho término también se aplica a los
diversos comportamientos presentes dentro de
grupos específicos, ya sean profesionales, gre-
miales, organizacionales o sociales. A su vez, e
independientemente de estos niveles particulares de cultura, existen
otros un poco más generales, como son la cultura nacional y la cultu-
ra organizacional, ambas estrechamente relacionadas e incluyentes
una de la otra, ya que no se puede distinguir claramente la diferencia
entre ellas.
La cultura forma parte de nuestro conocimiento; el concepto
como tal se ha banalizado al grado de que se da por entendido su
significado. No obstante, la definición de cultura como tal implica
un esfuerzo multi e interdisciplinario para lograr la convergencia al
determinar qué es y qué no es, partiendo de múltiples perspectivas
como la sociológica, la antropológica, la psicológico-social y la de
nuestro campo de estudios organizacionales. Es preciso poner en
contexto los diversos enfoques de los autores para sacar una conclu-
sión respecto a la cultura y su problemática, no sólo como parte de
una etnografía sino como resultado del desarrollo social.
¿Qué podemos definir como cultura? Para Weber (1921), el hom-
bre encuentra su sentido inserto en las tramas de significación, es
decir, el individuo busca significados más no interpretaciones; sig-
nificados que se dan de manera individual. Pero ante esta situación,
sería fácil definir la cultura como lo ya determinado, lo que existe, sin
cuestionamientos de orden ni de los significados de carácter natural.
Si bien es cierto que la cultura es un conjunto de significados
individuales con sus símbolos, éstos se encuentran muy limitados
en la concepción de la realidad; por ello, su interpretación para com-
prender lo real se da de manera colectiva. En consecuencia resulta
que la cultura es una actividad colectiva y pública, nunca finalizada
ni determinada en espacio y tiempo. Conceptualizarla genera más
cuestionamientos sobre el papel que desempeña en el contexto so-
cial actual.
No se puede inferir o predecir sobre aspectos culturales, pero se
puede determinar de común acuerdo que la cultura da sustancia a
la formación de organizaciones, no sólo en el contexto de una cul-
tura unitaria sino en el de múltiples culturas. El enfoque clásico del
término se basa en la evolución histórica del concepto: desde su eti-
mología latina, culturam (cultivar), hasta su uso como sinónimo de
civilización, pasando por aspectos como son los buenos modales, las
costumbres, etcétera.
IMPORTANCIA DE LA CULTURA EN CONSULTORÍAComo hemos visto, la cultura es un factor
multifacético que se encuentra conformado
por múltiples valores, costumbres, creen-
cias, normas, conductas hábitos y tradicio-
nes, además de que sólo se presenta en el
ámbito social y no en el individual, lo cual
genera un problema: debemos determi-
nar los diversos aspectos que componen la
cultura de un grupo social. Para el caso de
la consultoría y las organizaciones, resulta
importante el tipo de grupo en que éstas se
desenvuelven y cómo interactúan, ya que
uno de los objetos de estudio de la consul-
toría administrativa es la cultura, así como
los diferentes grupos de individuos que la
llevan a cabo, su forma de interactuar, sus
creencias y costumbres. Así pues, es indis-
pensable para nuestra profesión, y para las
organizaciones en sí, conocer los valores im-
perantes en cuestiones como las siguientes:
•Los papeles sociales y su prestigio (inclu-
yendo criterios de éxito económico y social)
•Autoridades tradicionales
• Individualidad vs. colectividad
•Valores espirituales vs. valores materiales
•Responsabilidad y lealtad hacia la familia,
comunidad y grupo
•Estructuras sociales
•Aceptación
•Religión (su importancia social y repercu-
sión en la vida económica)
•Actitudes respecto a otras culturas
•Actitudes respecto a los cambios
•Concepción del tiempo
El papel de la cultura como objeto de es-
tudio de los consultores se debe al hecho de
que, si se requiere realizar un cambio en una
empresa éste en consecuencia afectará la
cultura existente en la organización para for-
mar un conjunto nuevo de valores, creencias
y costumbres. Es importante destacar que la
E
SEPTIEMBRE 20128•
EMPRE-SAS
consultoría busca generar cambios dentro de
la organización, los cuales no pueden llevarse
a cabo sin tomar en cuenta la capacidad del
cliente y la cultura corporativa u organizacio-
nal. En el contexto de su estudio, el análisis
de la cultura nos permite dar una perspectiva
que abarca desde factores de identidad has-
ta factores de complejidad social, con rele-
vancia para la explicación de problemas. Las
organizaciones cambian para mantenerse al
día con las innovaciones que existen dentro
del ambiente de los negocios y porque eso
es lo que se espera de ellas. Los cambios en
pequeña o gran escala dependen esencial-
mente de los responsables de dichas orga-
nizaciones. Cuando hablamos de un cambio
en la organización nos referimos a transfor-
maciones reales en el comportamiento de los
empleados que la constituyen. Dicho cambio
es necesario para sobrevivir, sin embargo,
se dificulta porque los empresarios tienen la
incertidumbre de llevarlo a cabo cuando su
organización se encuentra trabajando ya sea
de manera limitada o mal enfocada.
LA NECESIDAD DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓNSegún Hussey (1998):
El cambio es uno de los aspectos más críticos de la administración eficaz. El turbulento ambiente de los negocios en el que operan la ma-yoría de las organizaciones significa que no sólo el cambio está volvién-dose más frecuente, sino que su naturaleza será cada vez más compleja y su impacto, a menudo, más amplio.
Antes de mencionar la necesidad de los cambios en la organiza-
ción, es preciso enfatizar que es más necesario un cambio en la cul-
tura nacional que en la organizacional, pues dentro de las organiza-
ciones se presenta un modelo cultural diferente al externo o social.
Resulta necesario adoptar una cultura nacional de acuerdo con los
tiempos o seguir con los modelos ya establecidos culturalmente den-
tro de la nación. Es preciso, asimismo, mencionar que el cambio es
inherente a nuestro medio ambiente y que, por ende, nos afecta tanto
individual como socialmente; por ello debe darse en tres niveles: en el
medio ambiente, en la organización y en los recursos humanos.
EN EL MEDIO AMBIENTEEs éste un factor esencial en toda organización, especialmente en
la micro y pequeña empresa, sobre todo porque el cambio es una
constante que no se puede tener bajo control. En este caso, el medio
ambiente se conforma por variables económicas, sociales, políticas y
físicas (enfermedades, desastres naturales etc.) que van a determinar
las posibles situaciones a las que se puede enfrentar una micro y pe-
queña empresa. Un ejemplo actual de cómo el medio ambiente puede
influir en las empresas fue el caso del aparición del virus AH1N1, que
causó estragos en la economía mexicana. Otro de los ejemplos más
utilizados y que es tema común de estudio es la globalización, la cual
nos ha llevado a cambios importantes en el sector económico (como
los tratados comerciales) y a desarrollar nuevas tecnologías en los
negocios con el uso de internet (e-business, e-commerce, b2b, etc.).
El medio ambiente es una mezcla de múltiples factores que afectan
externa e internamente una empresa, por lo que se vuelve necesario
que el microempresario tenga la suficiente visión para poder sortear
los cambios.
EN LA ORGANIZACIÓNLa organización es el segundo punto que debemos analizar a fondo.
Las organizaciones actuales no se mantienen estáticas, ya que esto
significaría su desaparición; por ejemplo, hoy en día es necesario
adaptarse a las condiciones de la globalización. De igual forma, las
empresas tienden a adaptarse o a desaparecer, como es el caso de Ligh
tspr
ing/
Shut
ters
tock
SEPTIEMBRE 2012 •9
aquellas que tuvieron que dejar el modelo industrial de fines del siglo
pasado y empezar a conformarse como verdaderas organizaciones
tanto en lo económico, lo sistemático y lo social. Las empresas como
sistemas son completamente abiertas y se ven afectadas por los cam-
bios externos e internos. Los primeros suelen hacer que la empresa
se adapte pero, así como en la evolución de los seres vivos y partien-
do del principio de que la función crea al órgano, la adaptabilidad de
las organizaciones estará determinada por la cantidad de funciones
que tenga que realizar y de las necesidades que deba satisfacer.
EN LOS RECURSOS HUMANOSEl recurso humano es el más valioso de cualquier organización, debi-
do a que es aquel que le da su consistencia, el que aporta el talento,
el trabajo, la creatividad y el esfuerzo; pero es, a su vez, el más sus-
ceptible de verse afectado por los cambios suscitados dentro de la or-
ganización por la situación social, el grado de educación y la cultura
organizacional, así como por los hábitos, ritos y rituales. El recurso
humano es el músculo de una organización y debe de ser involucrado
en los cambios a realizarse dentro de ésta.
BENEFICIOS DEL CAMBIOPara llevarlos a cabo, es preciso tomar en cuenta cuatro criterios fun-
damentales para clasificar los cambios:
•Planificados: son todos los cambios que hayan sido tomados en
cuenta por la organización para mejoras o adaptaciones a largo plazo
• Impuestos
•Participativos
•Negociados
Un cambio debe permear en toda la organización e integrar cuatro
elementos que interactúan para lograr el máximo éxito:
•Gente y cultura: la posibilidad de transformación puede generar
una resistencia importante; sin embargo, la participación del per-
sonal es crucial para el éxito, por lo que es necesario dejar muy en
claro cuál es el proceso del cambio y sus beneficios.
•Procesos y sistemas de información: existe una gran cantidad de
evidencia de que, en muchas empresas, los procesos de trabajo son
poco efectivos para agregar valor a los clientes; llevar a cabo un
cambio ayuda a eliminar tareas innecesarias para favorecer objeti-
vos orientados al cliente.
•Estructuras e instalaciones: un cambio ayuda a vencer la inercia y
la costumbre que se da dentro de la estructura organizacional, de
tal manera que se puedan generar nuevas y flexibles relaciones que
resulten en patrones de trabajo más eficientes.
• Tecnología: es muy importante para lo-
grar eficiencia en el trabajo, pero debe a su
vez integrarse con los demás factores, de
modo que el cambio sea satisfactorio tanto
para el cliente como para el consultor.
El cambio contribuye a la modificación
de los patrones culturales existentes dentro
de una organización y provoca que el traba-
jo se realice de una forma más eficiente, con
lo cual se logra dar una mayor motivación al
personal; además, al trabajar de una mane-
ra más cercana y sencilla, se cuenta con los
elementos necesarios para el desarrollo de
la empresa y la satisfacción de sus necesida-
des. Esto es lo que un consultor debe lograr
dentro de una organización pero, dadas sus
características y problemáticas, la tarea se
dificulta en una microempresa. Los constan-
tes cambios nos conducen a realizar adapta-
ciones a nuestras culturas organizacionales,
así en valores como en criterios, opiniones y
estilos de dirección y planeación.
El mundo de los negocios ha pasado por
diversas etapas, desde la invención de la rue-
da hasta las sociedades industriales y la nueva
comunidad global; en la actualidad, en nuestro
país estamos fuera de contexto, porque no nos
hemos podido adaptar al cambio. Es por eso
que nosotros, los administradores, necesita-
mos crear conciencia y empezar a recrear los
cambios que las organizaciones requieren.
REFERENCIASHussey, D. E. (1998). Cómo administrar el cambio en la organización, México: Panorama, 9.Weber, M. (1921). Economía y sociedad. México: Fondo de Cultura Económica.
Logi
n/Sh
utte
rsto
ck
SEPTIEMBRE 201210•10• SEPTIEMBRE 2012
CALIDADAnte los retos que la propia globalización nos
pone cada día, no importa la disciplina en la que desempeñemos nuestros servicios como consultores,
nuestros clientes esperan la satisfacción total de sus necesidades expuestas, la cual en mucho dependerá
de la aplicación adecuada de la normatividad que nos permita cumplir con sus requerimientos.
y normatividadKe
ren-
seg/
Shut
ters
tock
SEPTIEMBRE 2012 •11
JOSÉ ÓSCAR ÁLVAREZ DE LA CUADRAIngeniero civil y perito certificado en auditoría técnica de obra. Cuenta con más de 39 años de experiencia en la práctica de la consultoría. Ha participado en múltiples proyectos para la iniciativa privada y el sector público. Es fundador del Grupo Crasa y Asociados, S.C.
T odos los días y en cada una de las actividades
que realizamos entramos en contacto con
normas: en nuestros vehículos al trasladarnos
al trabajo, en nuestras computadoras, en el
celular, con la bombilla que alumbra nuestro
lugar de labores, etc. La normatividad, en su ámbito
internacional, local o sectorial, se ha revestido de una
importancia capital al facilitar el intercambio comercial
y tecnológico entre todos los países.
Si bien reconocemos la importancia de la normati-
vidad en el contexto de nuestras actividades cotidianas,
resulta imprescindible asociarla también con el concepto
de calidad. Si retomamos la definición ortodoxa de “ca-
lidad” acuñada por Philip Crosby, para quien ésta repre-
senta “ajustarse a las especificaciones o conformidad de
los requisitos”, podemos irnos atrás en el tiempo y cons-
tatarlo en la época en que dominaba la antigua Roma.
Un ejemplo clásico es el llamado “ancho internacio-
nal de las vías de ferrocarril”, cuya medida (1,435 mm)
debemos a los antiguos romanos. Éstos construían sus
calzadas de acuerdo con la norma de que entraran en
ellas dos mulas con sus respectivos carros sin proble-
mas. Sus carros obedecían entonces a otra norma que
ha perdurado por más de 2,000 años: la distancia entre
las dos ruedas debía corresponder al ancho del tiro de
los dos animales. Un ancho diferente de ejes hubiese en-
contrado grandes problemas para circular por cualquier
ciudad romana. Esta medida no quedó en el olvido, pues
muchos caminos trazados en esa época siguieron en uso
tras la caída del Imperio, de forma que en Gran Bretaña
(y en otros países) las carretas se han construido hasta
nuestros días con ese ancho.
Siglos más tarde, la necesidad de constatar median-
te actividades operativas el cumplimiento de las normas
dio origen a la primera generación de procesos de con-
trol de calidad, que se introdujo a fines del siglo XIX y
principios del XX, cuando se empezaron a producir ma-
sivamente bienes de consumo. El aseguramiento de ca-
lidad, nacido como consecuencia de la Segunda Guerra
Mundial, dio origen a diversas normas para los sectores
aeroespacial, nuclear y militar, las cuales devinieron en
la familia ISO 9000 que la mayoría conocemos y que se
basa en la confianza de que se cumplen ciertos requisi-
tos establecidos.
SEPTIEMBRE 201212•
NORMALI-ZACIÓN
En los años ochenta y noventa, cuando
comenzaron a formarse los grandes bloques
económicos (empezando por el Tratado de
Libre Comercio de América del Norte, la
Unión Europea, el Mercosur, la Comunidad
del Caribe –Caricom–, la Unión Europea,
etc.), el intercambio comercial impulsó aun
más la normalización. Fue en ese tiempo
cuando la necesidad de instaurar sistemas de
gestión de calidad según la familia ISO 9001
cobró un mayor auge, lo cual generó la con-
fianza en los grandes compradores de que
los proveedores con ubicaciones geográficas
distantes podían cumplir a cabalidad con los
requisitos contractuales acordados.
Ahora, en pleno siglo XXI, en plena era
de la gestión de calidad, con más de un mi-
llón de empresas certificadas con la norma
ISO 9001, se ha comprobado que los con-
ceptos de normalización y calidad no pue-
den tratarse de forma independiente, y que
su coexistencia resulta necesaria. Conocido
por todos es el hecho de que un sistema de
gestión de la calidad ISO 9001 bien aplicado
garantiza la predictibilidad y consistencia de
los productos o servicios ofertados al mer-
cado. Estos sistemas coadyuvan a que los
procesos de producción y servicio cumplan
consistentemente con los requisitos de los
clientes, de la propia organización, los no
expresados por la empresa pero necesarios
para el buen funcionamiento del producto
o servicio y, finalmente, los requisitos lega-
les o reglamentarios aplicables al producto
o servicio en cuestión (NOM, ASTM, ASME
u otros).
En el ámbito de la consultoría suele res-
ponderse a requisitos de clientes que mu-
chas veces no están seguros de lo que nece-
sitan, y en la mayoría de los casos, al carecer
de éstos, los consultores los traducimos en términos de referencia
o especificaciones al interior de nuestras propuestas de servicio. El
apego cada vez más creciente a normas voluntarias, como la propia
ISO 9001, o a normatividades específicas en los proyectos que desa-
rrollamos obliga a las empresas consultoras a dar una garantía a sus
clientes de que se cumplirán los requisitos y que sus entregables de
proyecto satisfarán técnicamente la problemática expuesta por ellos,
además de que habrán pasado por todo un proceso de determina-
ción, revisión y aprobación de términos de referencia, un proceso y
un servicio de consultoría que llevan como salida entregables, y que
están basados en la normatividad aplicable.
Ante los retos que la propia globalización nos pone cada día,
no importa la disciplina en la que desempeñemos nuestros servi-
cios como consultores. Ya sea en ingeniería, gestión, legal, merca-
dotecnia, etc., nuestros clientes esperan la satisfacción total de sus
necesidades expuestas, la cual en mucho dependerá de la aplicación
adecuada de la normatividad, tanto voluntaria como obligatoria, que
nos permita cumplir con sus requerimientos, sin importar si se trata
de un proyecto realizado en México, Sudamérica, África, Asia, Oce-
anía o Europa.
En la consultoría suele responderse a requisitos de clientes quemuchas veces no están seguros de lo que necesitan
Rufo
us/s
hutt
erst
ock
Civil•
Estructuras•
Hidráulica•
VíasdeComunicación•
(Carreteras,Aeropuertos,Etc.)
Marítima•
Fluvial•
Hidrosanitaria•
InstrumentaciónyControl•
Eléctrica•
MecánicadeSuelos•
Topografía•
SistemascontraIncendio•
Industrial•
Mecánica•
Telecomunicaciones•
Procesos•
Nuclear•
SanFranciscoNúm.1626,1er.Piso,Desp.103,Col.DelValle,C.P.03100Tel:55347149–55348002–55348253.Fax:55347149–55348002–[email protected]@einsamex.com.mx
CONTACTO
Elaboracióndeestudiosdefactibilidad
técnica-económica,proyectosejecutivos
ygerenciadeproyectos.
Elaboracióndeestudioseconómico-
financierosenproyectosdeinfraestructura,
obracivilyelectromecánicaengeneral.
Contratacióndeserviciostécnicos
enelinterioryexteriordelpaís
eimportaciónoexportacióndetecnología
afínalobjetodelaempresa.
Supervisiónyauditoríadeobra
enlasespecialidadesmencionadas
Elaboración de estudios y proyectos de ingeniería en las siguientes especialidades:
Empresa de Estudios Económicos y de Ingeniería, S.A. de C.V.
Nuestros Servicios
SEPTIEMBRE 201214•14• SEPTIEMBRE 2012
NO TODAS LAS CRISIS SON NEGATIVAS; ÉSTAS PUEDEN SERVIR COMO OPORTUNIDADES PARA MEJORAR, TODO DEPENDE DEL TRATAMIENTO QUE SE LES DÉ. MANEJAR BIEN UNA CRISIS CONSISTE EN COMUNICAR BIEN, CUIDANDO LA IDENTIDAD Y LA REPUTACIÓN EMPRESARIAL Y ELABORANDO UNA SERIE DE LINEAMIENTOS QUE PERMITAN ANTICIPARSE Y SOLUCIONAR PROBLEMAS.
EMPRESARIAL?CRISIS
durante una¿Qué hacer
SEPTIEMBRE 2012 •15
Nom
ad_S
oul/S
hutt
erst
ock
ERIC OLAVARRIETALicenciado en Ciencias
de la Comunicación con maestría en Ingeniería en
Imagen Pública. Consultor profesional. Docente de la maestría internacional en
Negocios y Administración del Fútbol, así como de diversas materias en la Universidad la Salle. Ha impartido conferencias sobre temas de imagen
pública en la Universidad del Valle de México, la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social y en otras empresas internacionales.
las crisis son latentes y en cualquier momento pueden lle-
gar, de manera sorpresiva, a dañar el activo más impor-
tante que tiene toda empresa: su credibilidad. Entre me-
nos conscientes estén una organización y sus integrantes
de los peligros que puede desencadenar una situación
crítica, más lamentables pueden ser los resultados de ésta.
UN EJEMPLO REALHace unos días, un banco anunciaba la separación de
algunos de sus altos funcionarios por estar involucra-
dos en actos de corrupción. El hecho fue denunciado
por los propios clientes de la institución bancaria, quie-
nes se percataron de sospechosos movimientos por
parte de un directivo.
El suceso no tardó en llegar a los medios de comu-
nicación, que rápidamente buscaron al responsable
y pidieron una entrevista con la directora general del
banco, lo cual les fue negado.
El banco minimizó los hechos y desmintió por com-
pleto la información de los medios, los cuales mediante
la cuenta de Twitter del ahora ex directivo identificaron
que tenía planeado asistir a los Juegos Olímpicos de
Londres con toda su familia.
Esta situación de crisis, al no ser resuelta, ha dejado
al banco con una imagen muy negativa, y sus clientes
han perdido la confianza en una institución que en apa-
riencia era muy seria.
LAS MEJORES CRISIS SON LAS QUE SE ANTICIPANManejar bien una crisis consiste en comunicar bien,
cuidando la identidad y la reputación empresarial, y
elaborando una serie de lineamientos que permitan an-
ticiparse y solucionar problemas tales como un incen-
dio, un fraude, la muerte de un trabajador, una huelga,
etcétera.
Uno de los errores que más se cometen durante una
crisis es minimizar los hechos o desmentirlos, cuando
los medios de comunicación ya han obtenido suficiente
información y han comenzando a difundirla; justo ahí
es cuando se debe actuar con tranquilidad y tener un
constante flujo de comunicación con ellos.
La imagen de la empresa puede cambiar de buena
a mala en tan sólo unos segundos, por eso es necesario
SEPTIEMBRE 201216•
EMPRE-SAS
Uno de los errores que más se cometen durante una crisis es minimizar los hechos o desmentirlos
Min
erva
Stu
dio/
Shut
ters
tock
que se desarrollen mensajes de comunicación fuertes,
claros, seguros y consistentes para un inmediato, corto,
mediano y largo plazo.
FLUJO CONSTANTE DE COMUNICACIÓN Estos mensajes deben funcionar como objetivos orien-
tados a proteger al público afectado, ya sea que se trate
de clientes, accionistas, colaboradores y sus familias, u
otros posibles perjudicados.
La formación de comités de crisis es un tarea nece-
saria para resolver una situación de este tipo. Dichos
grupos deben estar integrados por los principales direc-
tivos de las áreas de la empresa en las que la partici-
pación del director general es fundamental. Asimismo,
es básico contar con el apoyo de consultores externos
y especialistas para poder tener un análisis mucho más
objetivo de la situación.
Estos actores se encargarán de evaluar y solucionar
cuidadosamente la crisis, con la finalidad de reunir da-
tos, mantener contacto con los principales afectados,
así como elegir las herramientas de comunicación don-
de se transmitirán los mensajes principales.
Estos instrumentos pueden ser conferencias, comu-
nicados y expedientes de prensa, datos y cifras o pá-
ginas de internet; los cuales servirán para precisar los
hechos, informar lo que se está haciendo y limitar o
desactivar rumores.
OTRO CASO VERÍDICOUna cadena de hamburguesas fue acusada hace unos
años de que los alimentos que vendía eran poco nutriti-
vos y causaban obesidad.
Esta empresa, más que defender el valor nutrimen-
tal de sus productos o negar las acusaciones, estructuró
mensajes muy consistentes y efectivos junto a su comité
de crisis, formado por los principales directivos de la
empresa y su agencia de comunicación.
Como primera iniciativa, el director general de la
empresa dio una conferencia de prensa donde reforza-
ba su compromiso con la salud de los consumidores y
con su estilo de vida balanceado y activo.
Asimismo, la cadena lanzó al mercado una línea de
desayunos, ensaladas, jugos y fruta, y se vinculó estra-
tégicamente como patrocinador de eventos deportivos
como Juegos Olímpicos, mundiales de futbol y copas
europeas, lo cual atrajo la atención de los medios de co-
municación y su imagen, en lugar de verse dañada, fue
perfeccionada.
CONVERTIR LA CRISIS EN UNA NUEVA OPORTUNIDADNo todas las crisis son negativas para una empresa; és-
tas pueden servir como oportunidades para mejorar,
todo depende del tratamiento y la efectividad de los
mensajes para hacer que sean creíbles.
Las crisis no deben ignorarse, desmentirse o mini-
mizarse, mucho menos esperar a que pasen por sí so-
las, lo importante es responder puntualmente y usar la
información a favor de la organización para darle más
valor a su imagen empresarial.
SEPTIEMBRE 2012 •17
VÍCTOR MANUELSANDOVAL RIVERAEconomista y maestro en Di-rección Estratégica y Gestión de la Innovación. Se ha desa-rrollado en áreas orientadas
a impulsar la innovación, productividad y competitividad de las mipymes. Actual-mente es director general adjunto en la Dirección de Capacitación e Innovación Tecnológica de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa de la Secre-taría de Economía.
Programa
dedeudaMERCADO
El mercado de deuda consiste en títulos (activos comprados) como bonos u obligaciones negociables con menos volatilidad que las acciones, por lo que son ideales para las personas que ingresan en el mundo de las inversiones y proporcionan un flujo predeterminado y constante de dinero, lo que hace de ellos una excelente opción para quienes necesitan retirar cantidades fijas con cierta regularidad.
na de las herramientas más dinámicas y
con mayor rendimiento a las que pueden
recurrir las empresas para llevar a cabo ac-
ciones de mejora y expansión es el finan-
ciamiento bursátil, el cual se maneja en las
bolsas de valores. Es por medio de la emi-
sión de acciones, obligaciones o deuda como se pueden fi-
nanciar para optimizar costos financieros, obtener liquidez
inmediata, consolidar y liquidar pasivos, crecer, moderni-
zarse, financiar investigación y desarrollo, y planear pro-
yectos de inversión y financiamiento de largo plazo.
Cuando una empresa recurre al financiamiento bursá-
til, lo que hace es emitir acciones, obligaciones o deuda
para un público inversionista, ofreciendo un rendimien-
to que, en ocasiones, es mayor que el otorgado por los
bancos debido a que se trata de un sistema de renta va-
riable; además, el inversionista se hace en cierta manera
Ucopropietario de la firma, ya que la deuda emitida está
respaldada por los activos que posee la empresa y que
se utilizan a manera de garantía, independientemente de
los rendimientos que dichos documentos puedan ofrecer.
Después de la crisis bancaria de 1994-1995, con los
problemas de capitalización y cartera vencida, los inter-
mediarios bancarios dejaron de ofrecer préstamos de
manera pública y, como seguían captando recursos, se
dedicaron a la compraventa de valores en el mercado de
deuda (de dinero), especialmente los ofrecidos por el go-
bierno federal, lo que se conoce como desintermediación
financiera y que provocó que dicho mercado se incre-
mentara sustancialmente en términos de volumen y es-
pecialización (instrumentos, tipos de operación, etcétera).
Actualmente, los mecanismos y vías para fortalecer
la colocación de créditos para financiamiento privado
(hipotecarios, de bienes o personales, etc.) se han mo-
Wra
ngle
r/Sh
utte
rsto
ck
SEPTIEMBRE 201218•
FINAN- CIAMIENTO
dificado, y el mercado de deuda, por la cantidad de tran-
sacciones (volumen negociado), es el más importante en
México, así como el emisor más grande de deuda es el
gobierno federal.
Debido al grado de institucionalización, existe una
mayor probabilidad de que una empresa acceda al capi-
tal mediante los mercados si ha emitido deuda; del mis-
mo modo, una mayor reputación de los mercados, jun-
to con el programa Mercado de Deuda para Empresas,
permitirá impulsar los procesos de institucionalización
de las medianas compañías y acelerar su proceso de co-
locación en tal mercado.
Para la mediana empresa, es factible iniciar su incur-
sión en la bolsa con la obtención de recursos mediante
la colocación de títulos de deuda y, posteriormente, con-
forme la organización crezca, analizar la conveniencia de
emitir acciones (capital); por eso, este programa se enfo-
ca en primer lugar en la institucionalización de las pymes.
El mercado de deuda consiste en títulos (activos com-
prados) como bonos u obligaciones negociables con
menos volatilidad que las acciones, por lo que son idea-
les para las personas que ingresan en el mundo de las
inversiones y proporcionan un flujo predeterminado y
constante de dinero, lo que hace de ellos una excelen-
te opción para quienes necesitan retirar cantidades fijas
con cierta regularidad.
El programa Mercado de Deuda para Empresas
fue creado en 2011 por la Subsecretaría para la Peque-
ña y Mediana Empresa, de la Secretaría de Economía,
en coordinación con la Bolsa Mexicana de Valores
(BMV), la Asociación Mexicana de Capital Privado, A. C.
(Amexcap), y el Fondo de Capitalización e Inversión del
Sector Rural (Focir), para financiar la institucionalización
e instalación de un gobierno corporativo en las empre-
sas mediante el pago de servicios profesionales, equipa-
miento y sistemas que ayuden a fortalecerlas, con miras
a resolver problemas de financiamiento en el corto y me-
diano plazo, donde la colocación de deuda será un apoyo
para las empresas en proceso de expansión.
Los servicios a financiar para la institucionalización
empresarial son:
•Servicios profesionales (gobierno corporativo, docu-
mentación de procesos, finanzas corporativas, audito-
ría y servicios jurídicos)
•Sistemas de planificación de recursos empresariales
(ERP)
•Calificación bursátil, realizada por alguna de las cua-
tro calificadoras reconocidas por la Comisión Nacional
Bancaria y de Valores (CNBV)
El monto máximo para financiar a la empresa gana-
dora de la convocatoria es de hasta 90% del costo total
del programa de trabajo, o hasta 10 millones de pesos; la
empresa beneficiada tendría que aportar como mínimo
10% del costo total del programa de trabajo y no se po-
drán destinar los recursos para adquirir o construir bie-
nes inmuebles en ningún tipo de negocio, ni para pagar
o reestructurar pasivos; tampoco para gastos de opera-
ción o capital de trabajo de la empresa.
Las empresas candidatas para este apoyo son aque-
llas que:
•Estén en etapa de expansión o consolidación, que bus-
quen un fortalecimiento institucional para capitalizarse
por medio de la emisión de deuda en la BMV y que ten-
gan intenciones de iniciar un proceso para instaurar un
gobierno corporativo en el primer trimestre de 2013,
así como de hacer una emisión de deuda en la BMV a
más tardar en el primer semestre de 2014.
•Tengan ventas netas totales entre 100 y 250 millones
de pesos en el ejercicio fiscal 2011, según sus estados
financieros auditados.
Publicación de convocatoria
Elaboración de estudios
técnicos por la BMV a empresas
seleccionadas por grupo de trabajo
Registro de empresas
en el portal web
Revisión de solicitudes
de empresas por el
organismo operador
Selección de empresas
que cumplen los requisitos
de la convocatoria
Evaluación de empresas
por el comité de
selección
Publicación
de empresas
beneficiadas
Otorgamiento
de apoyos
Figura 1. Diagrama de procedimientos del programa Mercado de Deuda para Empresas.
SEPTIEMBRE 2012 •19
•Cumplan con ser mediana empresa como lo define la
Secretaría de Economía en el “Acuerdo por el que se
establece la estratificación de las micro, pequeñas y
medianas empresas”, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de junio de 2009 para efectos del
artículo 3, fracción III, de la Ley para el Desarrollo de la
Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Em-
presa: que la suma de los resultados operativos de los
dos últimos ejercicios fiscales arroje utilidades.
•Tengan un historial de operación de al menos tres años.
•Cuenten con estados financieros auditados de 2009,
2010 y 2011.
•Estén al corriente en sus obligaciones fiscales.
•Cuenten con al menos 25 millones de pesos de capital
contable al cierre de 2011 y con la posibilidad de au-
mentar su capital contable a 50 millones antes de di-
ciembre de 2013.
•No tengan estatus negativo en el buró de crédito.
•Estén formalmente constituidas en México y que no
pertenezcan a un corporativo internacional o a un cor-
porativo nacional en donde alguna de las entidades
integrantes emita actualmente en la BMV o esté clasifi-
cada como empresa grande.
Las sociedades financieras de objeto múltiple, las so-
ciedades financieras de objeto limitado, las sociedades
financieras populares y, en general, cualquier interme-
diario financiero no serán candidatos de apoyo de éste
programa.
Los aspectos que se consideran al evaluar son:
•Crecimiento histórico de ventas
•Apalancamiento actual
•Historial crediticio y fiscal
•Volúmenes proyectados de ventas y costos
•Volumen histórico y proyectado de empleos
•Solidez de la estrategia de crecimiento
•Grado de madurez del gobierno corporativo de la em-
presa
•Capacidad en la ejecución de proyectos internos
•Monto de financiamiento solicitado al programa
Las empresas que cubran el perfil deben registrarse en la
página www.amexcap.com/mercadodedeuda, descargar el
cuestionario indicado al final del registro, llenarlo apropia-
damente y subirlo posteriormente en el mismo sitio, acom-
pañado de los siguientes documentos en archivo adjunto:
I. Documento en Word con plan de trabajo para la ins-
titucionalización de la empresa en, máximo, 12 meses
II. Diagrama de Gantt
III. Presupuesto del plan de trabajo
Para conocer los requisitos y lineamientos generales,
debe consultarse la convocatoria en las páginas web de
la Secretaría de Economía (www.mexicoemprende.com.
mx) y de la Amexcap (www.amexcap.com). Esta convo-
catoria se encontrará abierta hasta el día 15 de octubre
de 2012; ¡inscríbase y participe!
Rom
an S
igai
ev/S
hutt
erst
ock
SEPTIEMBRE 201220•
Ahorroeen
inversiónEl inversionista mexicano ha evolucionado sustancialmente en los últimos 20 años. Los factores que han contribuido a ello son muchos, pero quizás los más notables sean el surgimiento de muchas compañías independientes –no pertenecientes a grupos financieros–, de los fondos de inversión y de las Afore, en 1997. M
aksi
m S
hmel
jov/
Shut
ters
tock
Opciones
SEPTIEMBRE 2012 •21
JUAN SEBASTIÁNMUSI AMIONEIngeniero industrial y maestro en Finanzas. Es miembro del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas desde 2007, organismo en el cual preside el Comité Técnico Nacional de Intermediación Financiera Y Bursátil. Actualmente funge como director general de Somoza Finamex Inversiones.
n la actualidad, la cultura financiera mexicana
sigue siendo pobre. Parte de este retraso se
debe al tiempo que la banca duró como pro-
piedad del gobierno federal pues, además de
que los esfuerzos por cultivar a la gente eran
nulos, la orientación para invertir en renta fija
con las tasas de interés de entonces no propi-
ciaban la curiosidad de los inversionistas por
conocer más y diferentes productos.
También, mucha de la aversión al riesgo se
debe al famoso crack de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) de 1987,
gracias al cual se satanizó al mercado accionario por muchos años.
Fue tan duro este golpe que, hasta el día de hoy, la gente que lo vivió
sigue sin invertir en acciones. Esta historia es un claro ejemplo de la
falta de cultura financiera ya que, de haber permanecido en la bolsa,
muchos tendrían hoy un rendimiento de 9,900%. Cabe mencionar
que esta ganancia no la habría dado ningún otro mercado, ninguna
otra divisa y tampoco ningún otro metal.
Es a partir de los años noventa cuando la iniciativa privada hace
un verdadero esfuerzo para, mediante el resurgimiento de las socie-
dades de inversión (creadas en los setenta), desarrollar una cultura
financiera; primero, porque aproximaron a los inversionistas indivi-
duales a tasas a las que no tendrían acceso de otra manera y, después,
porque se democratizaron las inversiones: ya no era necesario tener
grandes cantidades de dinero para poder ingresar a rendimientos
reales. No obstante, tomó algo de tiempo ganarse la credibilidad de
las personas. Una de las razones de esa falta de confianza era que
muchos de los bonos y colocaciones de deuda que nadie compraba
iban hacia las sociedades de inversión por decisión de los propios
manejadores, que eran los mismos que dirigían los bancos. Otro mo-
tivo fue que en 1994, año de varios sucesos históricos, las minusvalías
y la falta de liquidez fueron muy importantes.
Después de ese año, las cosas cambiaron favorablemente: se toma-
ron una serie de medidas para evitar conflictos de intereses; se pro-
hibieron las compras de papel propio, así como de las emisiones de
terceros que hacían los bancos, y se obligó la contratación de terceros
como calificadores y valuadores. Con estos cambios, los fondos de
inversión volvieron impulsados por compañías y distribuidoras inde-
pendientes que proponían modelos de arquitectura abierta (en la que
uno puede acudir a una sola empresa y ahí mismo adquirir fondos
propios y de la competencia, sin restricción). Con ello, no sólo se em-
pezó a crecer de manera importante en activos, sino que también se
comenzó a diversificar el universo de los fondos de inversión, tanto
en instrumentos de deuda como en instrumentos de renta variable.
E
SEPTIEMBRE 201222•
FINAN-ZAS
LA BANCA TRADICIONAL Y LA BOLSA EN EL AHORROLa banca tradicional también ha avanzado
para brindar mejores soluciones y alternati-
vas de inversión a los mexicanos. Las socie-
dades de inversión de los bancos han cre-
cido, tanto en número de activos como en
número de clientes; sin embargo, al interior
sigue habiendo un conflicto de interés, pues
las comisiones cobradas en dichas socieda-
des, comparadas con las cobradas en la cap-
tación tradicional, siguen siendo bajas.
La banca respondió a la competencia
que comenzaron a representar las socieda-
des de inversión independientes y mejoró
sustancialmente la calidad de sus productos,
así como su fuerza de promoción; asimismo,
ha sabido aprovechar el gran número de su-
cursales que posee para poder ofrecerlos. Es
por ello que la banca comercial sigue siendo
el jugador más importante en la administra-
ción de activos y, para las empresas inde-
pendientes, el enemigo a vencer.
Las casas de bolsa también han evolu-
cionado de manera favorable; han buscado
incrementar el número de inversionistas
en el mercado accionario. No hay que dejar
de mencionar que tuvieron una transición
importante cuando el piso de remates dejó
de funcionar como un mercado de viva voz y, gracias a los sistemas
electrónicos, pasó a convertirse en un centro de cómputo por el cual
fluyen millones de transacciones diarias. Del mismo modo, ha habido
un crecimiento importante en los títulos accionarios inscritos en el
Sistema Internacional de Cotizaciones (SIC), en el cual están listadas
muchas empresas que cotizan en mercados internacionales, además
de los Exchange Traded Funds (ETF); es justamente en este índice
donde se ha mostrado una mayor evolución, pues mayor ha sido el
incremento del número de empresas que cotizan en él, así como ma-
yor el volumen operado. El papel de las casas de bolsa ha sido tras-
cendental, porque son ellas quienes registran más empresas y más
títulos en un mercado que incrementa su volumen y su profundidad.
EXCHANGE TRADED FUNDSLos ETF son acciones listadas en la BMV por medio del SIC. Represen-
tan índices de bolsas de otros países del mundo, así como índices sec-
toriales; también hay ETF de renta fija. La mejor manera de explicarlos
es diciendo que cada título representa una canasta que, en muchos
casos, replica exactamente lo que indica. En algunos instrumentos de
este tipo se agrupan empresas pertenecientes a un mismo sector, y en
otros más se pueden comprar paquetes de materias primas e incluso
metales tales como el oro, la plata y el paladio. También ha surgido
una nueva clase de ETF que invierte en instrumentos de deuda; aquí,
la clasificación es similar a la de las sociedades de inversión, donde
se compra por tipo de instrumento (gubernamental, bancario o pri-
vado), así como por plazo. Este mercado tiene también un volumen
de operación importante.
Aun cuando son similares en su estructura, los ETF tienen muchas
ventajas sobre las sociedades de inversión. Entre las principales se
encuentran el hecho de que sus costos son menores, que se pueden
adquirir por medio de cualquier casa de bolsa y que tanto las com-
pras como las ventas se llevan a cabo en tiempo real. En el caso de
los ETF de renta variable, el tratamiento fiscal es idéntico al de las
acciones que cotizan en la BMV, es decir, están exentos del im-
puesto sobre la renta. A diferencia de las sociedades de inversión,
que requieren procesos de registro y autorización de más tiempo,
los ETF se listan en la BMV en tiempos muy cortos. Su ventaja es
que en México se puede invertir virtualmente en cualquier mer-
cado mundial con transparencia, bajo costo y liquidez.
Hoy, los principales compradores de ETF son los inversionis-
tas institucionales, entre los que destacan: las Afore, las socie-
dades de inversión, los fondos privados de pensiones, las asegu-
radoras, los clientes patrimoniales y las bancas privadas. La única
CONTINÚA
Mat
thew
Ben
oit/
Shut
ters
tock
RocalProject & construction Management
www.rocal.com.mx • [email protected]
Oficina, Ciudad de México: Av. Alborada 124, Desp. 1101, Col. Parques del Pedregal
C.P. 14010, México DFTel. (52) (55) 50-33-90-90
Rocal es una empresa de consultoría líder en Gerencia de Proyectos. Nuestros servicios profesionales se fundamentan en la planeación, diseño, coordinación y supervisión de proyectos multidisciplinarios en México. Nuestra función es representar los intereses del inversionista a fin de visualizar, anticipar y resolver los problemas que pudieran surgir durante el desarrollo del proyecto.
Dentro de ROCAL se analizan especificaciones técnicas, planos arquitectónicos y de ingenierías, montos presupuestados para el proyecto ejecutivo y programas de obra, a fin de lograr que la inversión sea técnica y financieramente exitosa.
La filosofía de ROCAL es verificar que las obras se cumplan con las condiciones señaladas en los planos, especificaciones y contratos establecidos entre el cliente y los contratistas.
Servicios:Planeación del proyecto y asesoría • técnica.Tramitología de permisos • y licencias.Coordinación de diseños.• Supervisión de la construcción.• Ingeniería de costos.• Compras y equipamiento.•
RocalProject & construction Management
www.rocal.com.mx • [email protected]
Oficina, Ciudad de México: Av. Alborada 124, Desp. 1101, Col. Parques del Pedregal
C.P. 14010, México DFTel. (52) (55) 50-33-90-90
Rocal es una empresa de consultoría líder en Gerencia de Proyectos. Nuestros servicios profesionales se fundamentan en la planeación, diseño, coordinación y supervisión de proyectos multidisciplinarios en México. Nuestra función es representar los intereses del inversionista a fin de visualizar, anticipar y resolver los problemas que pudieran surgir durante el desarrollo del proyecto.
Dentro de ROCAL se analizan especificaciones técnicas, planos arquitectónicos y de ingenierías, montos presupuestados para el proyecto ejecutivo y programas de obra, a fin de lograr que la inversión sea técnica y financieramente exitosa.
La filosofía de ROCAL es verificar que las obras se cumplan con las condiciones señaladas en los planos, especificaciones y contratos establecidos entre el cliente y los contratistas.
Servicios:Planeación del proyecto y asesoría • técnica.Tramitología de permisos • y licencias.Coordinación de diseños.• Supervisión de la construcción.• Ingeniería de costos.• Compras y equipamiento.•
SEPTIEMBRE 201224•
FINAN-ZAS
desventaja es que son para inversionistas
individuales calificados, a quienes la ley de-
fine como:
Cualquier persona que ha mantenido in-versiones iguales o mayores a 1.5 millones de UDIS promedio durante el año anterior, o que ha tenido ingresos brutos anuales iguales o mayores a 500,000 UDIS, durante los dos últimos años.
Esto, creemos, es un error, ya que el inver-
sionista calificado no debiera ser clasificado
por monto de inversión o poder adquisitivo,
sino más bien por su nivel de conocimiento
del mercado o de cultura financiera.
Otra gran bondad de los ETF es que po-
seen tal variedad que cada título tiene una
diversificación y, al adquirir dos o más de
ellos, ésta es total.
DERIVADOSLos derivados financieros comenzaron en
1972; sus activos de referencia pueden ser
títulos accionarios, de deuda, índices y tasas.
Los principales derivados financieros son
los futuros, los forwards, las opciones, los
warrants y los swaps.
El mercado de futuros en México nace en
1983 pero, luego de la suspensión de su co-
tización a raíz del crack bursátil, no fue hasta
1994 que se volvieron a poner en operación,
cuando comenzaron a ser opciones sobre
acciones mexicanas en el piso de remates de
Chicago y Nueva York, además de las bolsas
de Londres y Luxemburgo. La BMV fue la
que financió el proyecto para crear el Mer-
cado Mexicano de Derivados, S.A. de C.V.,
(Mexder), y el Instituto de Depósito de Va-
lores (Indeval) tomó la responsabilidad de
crear la Cámara de Compensación de Deri-
vados, que se conoce como Asigna. El vo-
lumen de operación de derivados también se ha incrementado año
con año.
Los principales contratos de futuro con mayor operación en Méxi-
co son los de divisas sobre el dólar estadounidense y el euro. En ma-
teria bursátil, el de mayor volumen es sobre el índice de precios y co-
tizaciones de la BMV, y en instrumentos de deuda se opera mucho la
TIIE de 28 días, los Cetes de 91, y los bonos gubernamentales de 3, 5,
10, 20 y 30 años. Entre los principales contratos de opciones también
se operan índices, acciones, ETF y divisas.
El mercado de derivados surge de la necesidad que tenían las em-
presas de cubrir sus principales riesgos y proyectarse, sin el peligro
de que sus materias primas se disparasen y modificasen dramática-
mente sus estados financieros. Un gran volumen de operaciones obe-
dece a ello, pero también, en el presente, los derivados sirven como
instrumentos alternativos de inversión para la diversificación. A pe-
sar de esto, malas experiencias recientes con empresas que han bus-
cado especular con ellos han traído una connotación injusta de alto
riesgo, la cual no procede. En un portafolio de inversionistas institu-
cionales o de banca privada es común ver entre 10 y –máximo– 20%
de forwards, futuros de tasa o tipo de cambio.
RETOS EN LA INVERSIÓNLos grandes retos en nuestro país continúan siendo aumentar la cul-
tura financiera, la orientación hacia la renta variable, las inversiones
de largo plazo, las inversiones que complementan el retiro y, por últi-
mo, la arquitectura abierta.
MAYOR CULTURA FINANCIERAA pesar de que la evolución es clara, sigue habiendo demasiado di-
nero en cuentas de cheques tradicionales con rendimientos inferio-
res a la inflación. También hay mucho dinero en sistemas informa-
les de ahorro, mucha participación de extranjeros que ofrecen sus
servicios en paraísos fiscales y empresas de divisas que constante-
mente defraudan a sus inversionistas. Es importante incrementar la
cultura financiera para que el fraude y la charlatanería puedan ser
evadidos.
ORIENTACIÓN HACIA LA RENTA VARIABLELos mexicanos somos sumamente conservadores a la hora de correr
riesgos, lo que implica dejar de ganar dinero. La aversión al riesgo
de las acciones tiene mucho que ver con la incomprensión hacia ese
Los mexicanos somos sumamente conservadores a la hora de correr riesgos, lo que implica dejar de ganar dinero
SEPTIEMBRE 2012 •25
mercado y con que no se cumplen las tres reglas de oro necesarias
para ser exitosos en el ámbito:
•Que los montos a invertir sean excedentes, es decir, que no per-
tenezcan al gasto corriente ni que sea dinero que se utilizará en el
corto plazo.
•Que sea parte de una diversificación, pues no se debe invertir todo
el dinero –o el total de un portafolio– en acciones.
•Que se invierta en un horizonte de largo plazo, de por lo menos
tres años.
INVERSIONES DE LARGO PLAZOEl largo plazo va, idealmente, de siete años en adelante. Los inver-
sionistas en países desarrollados así lo conciben, y es por eso que
sus sistemas de pensiones y retiro son tanto exitosos como eficientes.
Pero la orientación de largo plazo no sólo tiene que ver con dejar ma-
durar los títulos accionarios, también está relacionada con metas de
ahorro para el retiro y para la educación de los hijos; la gran mayoría
de los inversionistas mexicanos no tienen un esquema de largo pla-
zo que garantice ambos aspectos. Es imprescindible hacer un ahorro
complementario, aun contando con una Afore, y es mucho más indis-
pensable para quienes no lo tienen.
INVERSIONES QUE COMPLEMENTAN EL RETIROEn el presente existen esquemas muy atractivos que permiten el aho-
rro para el retiro, no sólo por su rendimiento sino por sus beneficios
fiscales. El artículo 176 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta ofrece
deducciones de hasta 30% de lo aportado, limitado a cinco años de
salario mínimo vigente. Esta ventaja fiscal es muy poco conocida y ha
sido muy mal aprovechada por los inversionistas mexicanos. Hace
falta mucha difusión, pero también una mayor voluntad y organiza-
ción por parte de los ahorradores para pensar en no tocar este dinero
hasta después de los 65 años. Amén de lograr devoluciones impor-
tantes, año con año este tipo de inversión está exenta del impuesto
sobre la renta. Este producto debería ser promovido incluso por el
gobierno federal, por ser un complemento al sistema de pensiones.
También es cierto que el régimen fiscal, aunque es bueno, podría ser
mucho mejor.
ARQUITECTURA ABIERTAÉsta requiere la participación activa y el involucramiento de los prin-
cipales actores del sector financiero, para garantizar una relación con-
tractual con la institución favorita sin que esto impida elegir el pro-
ducto preferido. Este sistema admitiría una mejor selección y oferta
de productos, al igual que un esquema de participación compartida
sobre los ingresos en los márgenes financie-
ros, lo que, a su vez, implicaría permanecer
con el asesor e institución de preferencia sin
la necesidad de migrar por la distribución
exclusiva de productos de las instituciones
financieras propietarias.
CONCLUSIONESLos inversionistas mexicanos hoy en día tie-
nen todas las posibilidades para una diversi-
ficación en todos los segmentos, ya que no
se requieren grandes capitales para lograr
un portafolio que contenga deuda, acciones,
opciones, etc. Actualmente, el inversionista
mexicano de pequeña y mediana cuantía ha
encontrado en las sociedades de inversión un
gran instrumento para el crecimiento de su
patrimonio; por otro lado, además de tener
un mayor nivel de cultura, exige productos
mejores y más competitivos. En el presente
es muy común ver a un inversionista de pe-
queños o medianos importes con pesos, dó-
lares, acciones de bolsas en México y otras
bolsas del mundo. De igual forma, el mismo
instrumento que se puede adquirir fuera del
país se puede comprar en nuestra nación.
Ya no es necesario evadir impuestos en pa-
raísos fiscales o simplemente evitarlos al no
declarar.
Julie
n Ba
stid
e/Sh
utte
rsto
ck
Éste es un resumen del trabajo original. Si desea obtener la versión completa puede solicitarla a [email protected]
SEPTIEMBRE 201226•
LOS CANALESde transmisión
de la políticamonetaria
A LOS MECANISMOS POR MEDIO DE LOS CUALES EL BANCO CENTRAL INFLUYE SOBRE VARIABLES MACROECONÓMICAS COMO LA INFLACIÓN SE LES CONOCE CON EL NOMBRE DE
"CANALES DE TRANSMISIÓN"; ÉSTOS OPERAN EN FORMA SIMULTÁNEA Y SUELEN ESTAR ESTRECHAMENTE RELACIONADOS ENTRE SÍ. EN EL PRESENTE ARTÍCULO SE DESCRIBIRÁ
BREVEMENTE CÓMO OPERAN DICHOS MECANISMOS EN LA ECONOMÍA NACIONAL.
SEPTIEMBRE 2012 •27
pedr
osek
/Shu
tter
stoc
k E l objetivo prioritario del Banco de México es procurar la
estabilidad del poder adquisitivo de la moneda nacional, es
decir, mantener la estabilidad de los precios. No obstante,
controlar directamente los precios de todos los productos
y servicios de la economía es imposible, por lo que el ban-
co central debe definir un conjunto de metas, acciones e
instrumentos mediante los cuales pueda influir indirecta-
mente sobre los precios y mantener su estabilidad. A este
conjunto de metas, acciones e instrumentos se le conoce
como política monetaria.
A raíz de la crisis de 1994-1995, la política monetaria
del Banco de México ha sido modificada varias veces con
el propósito de hacerla más efectiva y transparente. Esto
ha tenido como consecuencia una evolución gradual ha-
cia un esquema conocido como “objetivos de inflación”, el
cual consiste básicamente, como su nombre sugiere, en
establecer una meta inflacionaria (hoy en día de 3% anual,
con un intervalo de variabilidad de más o menos un punto
porcentual) y orientar las acciones de esta institución para
conseguir dicha meta.
Ahora bien, como el banco central no puede influir di-
rectamente sobre los precios de todos los bienes y servi-
cios de la economía, debe escoger alguna variable (como
las tasas de interés de corto plazo o las cuentas de los ban-
cos) sobre la que sí pueda influir directamente y la cual,
a su vez, guarde relación con otras variables que puedan
impactar sobre la inflación (expectativas, crédito, tipo de
cambio, tasas de interés de largo plazo).
Desde enero de 2008, el objetivo operacional del Ban-
co de México, es decir, la variable escogida por él para
incidir indirectamente sobre la inflación, es la tasa de fon-
deo bancario a plazo de un día, la cual es la tasa de interés
a la que se prestan los bancos entre sí. Dado que el Banco
de México es el único que puede crear (o destruir) una
base monetaria, fijar esta tasa equivale a fijar el precio del
dinero.
Los cambios en dicho objetivo operacional tienen efec-
tos sobre otras variables, como las expectativas de infla-
ción, las negociaciones salariales, el crecimiento del crédi-
to bancario, etcétera, los cuales repercuten en el objetivo
final: la inflación. A los mecanismos por medio de los
cuales las acciones de política monetaria influyen sobre
las variables macroeconómicas, como la inflación, se les
conoce con el nombre de “canales de transmisión”; éstos
SEPTIEMBRE 201228•
BANCA
Variables operacionales sobre las que puede influir directamente el
banco central
Variables intermedias fuera del control del banco central
Instrumentos
Figura 1. Instrumentos y variables que intervienen en la inflación.
Operaciones de mercado abierto
Facilidades de liquidez
Tasas de interés de corto plazo
Cuentas de los bancos en el banco central
Tasas de interés de largo plazo
Expectativas de inflación
Agregados monetarios/crédito
Tipo de cambio
Inflación(objetivo final)
operan en forma simultánea y suelen estar estrechamente
relacionados entre sí.
Uno de los canales de transmisión es el ahorro de las
familias. El aumento en la tasa de fondeo bancario a un
día provoca un alza en las tasas de interés de largo pla-
zo, lo cual incentiva el ahorro con mejores rendimientos
y disminuye el consumo familiar. Por el contrario, si baja
la tasa de fondeo bancario a un día, el ahorro se vuelve
menos atractivo y las familias preferirán consumir más.
Otro canal de transmisión es el crédito. El aumento
en la tasa de fondeo bancario se traduce en un aumento
de las tasas de interés de largo plazo, esto encarece el cré-
dito y hace menos atractiva la realización de nuevos pro-
yectos de inversión. Por otro lado, si baja la tasa objetivo,
los proyectos de inversión se vuelven más atractivos.
Estos dos primeros canales de transmisión actúan so-
bre dos variables: consumo e inversión, las cuales inciden
directamente en la fijación de precios de bienes y servicios.
Por ejemplo, suponiendo que el banco central estima que
los precios van a aumentar de manera sostenida el próxi-
mo año como resultado de un incremento del consumo de
las familias, entonces, éste decide elevar la tasa de interés
buscando hacer más atractivo el ahorro; de esta forma,
las familias decidirán consumir menos y ahorrar más. Del
mismo modo, las empresas consideran menos atractiva la
idea de comprar nueva maquinaria porque el crédito ban-
cario para adquirirla en ese momento les resulta más caro.
Con esto, tanto familias como empresas consumen menos
bienes y servicios; los precios experimentan menos pre-
siones, y la inflación comienza a descender.
Como tercer canal de transmisión puede mencionarse
el tipo de cambio. Con un tipo de cambio flexible como el
que existe actualmente en México –donde el precio de la
moneda varía libremente todos los días-, un alza en las ta-
sas de interés podría propiciar una mayor entrada de capi-
tales extranjeros en busca de mejores rendimientos, lo que
ocasionaría que el peso mexicano se apreciara con respec-
to al dólar (la moneda se tornaría relativamente escasa).
Esta modificación en el tipo de cambio ocasionaría que los
bienes extranjeros fueran más baratos con respecto a los
nacionales, lo cual disminuiría la demanda de estos últi-
mos y, por consiguiente, los precios. Adicionalmente, para
las empresas que tienen una deuda denominada en mo-
neda extranjera, o que requieren materias primas impor-
tadas, el abaratamiento relativo del dólar (o de cualquier
otra moneda extranjera) podría reducir costos si optan
por comprar en el extranjero; así, la demanda de bienes
nacionales disminuiría y, por tanto, la inflación también.
Finalmente, existe el canal de las expectativas. Éste se
refiere a los efectos que tienen las decisiones de la auto-
ridad monetaria sobre lo que la gente espera que ocurra
con los precios y el crecimiento económico. El canal de las
expectativas está muy relacionado con la credibilidad que
tiene el banco central para alcanzar su objetivo.
Por ejemplo, si éste estima que el objetivo de inflación
para el próximo año será de 3%, y la gente le cree, ésta
no cambiará sus decisiones de compra de bienes, salarios,
etcétera, al observar un aumento en algunos precios. Esto
se debe a que la gente sabe que el Banco de México lle-
vará a cabo todas las acciones necesarias para alcanzar su
meta de 3%, por lo que el aumento de precios observado
será momentáneo.
Como puede verse, los canales de transmisión de la
política monetaria están estrechamente relacionados en-
tre sí, y es mediante ellos que el Banco de México alcanza
su objetivo final de estabilidad en los precios.
Elaborado por el Banco de México.
SEPTIEMBRE 201230•
de proyectos
CARRETEROS
Financiamiento
FEDERICO GUTIÉRREZ SORIALicenciado y maestro en Economía diplomado en Finanzas. Es subdirector de Carreteras y Transporte Masivo de Banobras. Trabajó en Nacional Financiera, en Bancomer y en el Banco de México. Fue catedrático de Economía Política en la UNAM, durante 10 años.
PABLO CANDELARIA WEBSTERLicenciado en Economía. Inició su trayectoria profesional en la extinta Secretaría de Patrimonio y Fomento Industrial. Trabajó en Nafinsa durante 17 años; fue analista y economista asesor de Banxico y actualmente es gerente de Proyectos Carreteros en Banobras.
EN MATERIA DE INFRAESTRUCTURA CARRETERA, LOS AÑOS RECIENTES SE HAN CARACTERIZADO POR UNA FUERTE COMPETENCIA ENTRE PAÍSES PARA ATRAER INVERSIONISTAS Y FINANCIAMIENTO DE LA BANCA INTERNACIONAL. EN ESTE CONTEXTO, MÉXICO HA TENIDO UNA PARTICIPACIÓN MUY ACTIVA. EL FONDO NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA SE HA CONVERTIDO EN UNA PIEZA FUNDAMENTAL PARA ELLO, EL PRESENTE ARTÍCULO DETALLA ALGUNAS DE SUS PRINCIPALES APORTACIONES. KI
KETX
O/sh
utte
rsto
ck
SEPTIEMBRE 2012 •31
Conforme al Plan Nacional de Desarro-
llo 2007-2012, el Fondo Nacional de
Infraestructura (FNI) ha financiado y
asesorado la realización de proyectos
para modernizar la red carretera del
país, mejorar la conectividad entre re-
giones, y elevar la calidad y seguridad
del servicio, mediante la promoción
de asociaciones público-privadas (APP). Así, se consti-
tuyó en el instrumento para alcanzar los objetivos que
el Programa Nacional de Infraestructura (PNI) 2007-2012
establece en materia de infraestructura carretera; dichos
objetivos son:
•Completar la modernización de los corredores que co-
munican las principales ciudades, puertos, fronteras y
centros turísticos del país con carreteras de altas espe-
cificaciones
•Desarrollar ejes que mejoren la comunicación entre
regiones y la conectividad de la red carretera
•Construir libramientos y accesos para facilitar la conti-
nuidad del flujo vehicular
•Mejorar el estado físico de la infraestructura existente
y reducir el índice de accidentes
Para ello, la Secretaría de Comunicaciones y Trans-
porte (SCT) se planteó construir 20 carreteras y 20 libra-
mientos y accesos; ampliar y modernizar 42 autopistas y
edificar 15 vías interestatales y tres puentes fronterizos.
La inversión requerida para ello excedía los recursos de
la SCT, por lo que era preciso atraer inversión privada,
para lo cual el FNI se convirtió en un instrumento finan-
ciero muy importante.
Un esquema relevante para la realización de nuevos
proyectos ha sido el de aprovechamiento de activos, que
mezcla activos en operación (brownfield) con nuevos
proyectos (greenfield) y los hace atractivos para los pro-
motores de los paquetes de inversión.
ANTECEDENTES Y CREACIÓN DEL FNI El FNI se constituyó mediante decreto del Ejecutivo fede-
ral, publicado en el Diario Oficial el 7 de febrero de 2008,
el cual fusionó el Fondo de Inversión en Infraestructura
(Finfra), que disponía de recursos líquidos producto de
diversas concesiones de autopistas al sector privado, y
el Fideicomiso de Apoyo al Rescate de Autopistas Con-
cesionadas (FARAC), con 49 concesiones de carreteras y
puentes derivadas del rescate carretero de 1995.
Así, el nuevo fondo contó con recursos líquidos y acti-
vos y, para cumplir su función, se plantearon los siguien-
tes objetivos:
•Maximizar y facilitar la movilización de capital privado
•Tomar riesgos que el mercado no está dispuesto a asu-
mir, y facilitar la inversión de capital y la contratación
de deuda para proyectos de infraestructura
•Hacer bancables proyectos con alta rentabilidad social,
pero con baja rentabilidad económico-financiera
•Lograr financiamientos de largo plazo en condiciones
competitivas, acordes con los plazos establecidos en las
concesiones de los proyectos
•Apoyar la participación de empresas mexicanas en los
procesos de licitación
ESQUEMAS DE APOYO PARA PROYECTOS CARRETEROSDentro de la batería de productos de que dispone el FNI
para desarrollar infraestructura carretera, destacan los
siguientes:
•No recuperables: aportaciones (obra pública no presu-
puestal) y subvenciones
•Recuperables: deuda subordinada, garantías (líneas
contingentes) y capital de riesgo (fondos de Inversión)
Las subvenciones tienen como objetivo compensar
las deficiencias en el flujo de efectivo de los proyectos,
que impiden a los inversionistas privados obtener rendi-
mientos razonables. Con ellas se reducen los niveles de
inversión del concesionario y se logra una rentabilidad
que hace factible la licitación de los proyectos para el
sector privado. Las subvenciones actúan como un capital
subordinado y pueden tener alguna recuperación si los
ingresos de los proyectos superan las expectativas; para
ello se pacta con el concesionario la compartición de in-
gresos excedentes.
Una vez que se llevan a cabo las licitaciones, el siguien-
te reto es financiar los proyectos a largo plazo. Para ello, el
FNI participa como banco de inversión (agente estructura-
dor) y como financiador de los proyectos, con un enfoque
de complementariedad y subsidiariedad con otras fuentes.
SEPTIEMBRE 201232•
CONSTRUC-CIÓN
Mediante la deuda subordinada, el fondo comple-
menta los recursos que la banca privada y la de desa-
rrollo otorgan a los proyectos como deuda preferente;
permite mejorar los índices de cobertura, y alienta que
los acreedores tomen riesgos mayores para financiar los
proyectos a plazos más largos, con lo que se asegura su
éxito.
Los riesgos de los proyectos carreteros están asociados
a las etapas de su ciclo. Durante la etapa de construcción
los más comunes son: retrasos, sobrecostos, cambios en
los proyectos ejecutivos, demoras en la liberación del de-
recho de vías, insuficiencia de recursos, riesgos técnicos
y riesgos ambientales; asimismo, durante la curva de ma-
duración, los principales riesgos son: tráfico, tarifa, com-
posición vehicular y gastos de operación; finamente, en
la etapa de crecimiento y consolidación, los riesgos más
comunes, aunque menos críticos, son: ingresos, gastos de
operación, gastos de inversión (mantenimiento mayor) y
riesgos asociados al largo plazo y al entorno económico
financiero.
Usualmente, los bancos acreedores cubren los ries-
gos de construcción suscribiendo un contrato de apoyo
con el financiador del proyecto, para que éste responda
por las posibles pérdidas o sobrecostos en esta etapa.
Por su parte, los riesgos asociados a la curva de ma-
duración dependen de la precisión en el pronóstico de
tráfico, de la elasticidad de la tarifa-demanda, de la com-
posición vehicular, y del proceso de aprendizaje de los
usuarios.
Un factor más de riesgo es el asociado al largo plazo.
En los 30 años que duran las concesiones, pueden presen-
tarse crisis económicas, inseguridad o cambios de hábitos
que afectarían los ingresos, lo que implicaría inversiones
adicionales, mayores gastos de conservación, y otras si-
tuaciones que dañarían el crecimiento y consolidación del
proyecto, así como la capacidad de pago del financiador.
Por su parte, las garantías del FNI permiten cubrir
particularmente los riesgos asociados a la maduración de
los proyectos e inducir la participación de la banca en los
financiamientos. Estas garantías se documentan como lí-neas contingentes subordinadas.
Asimismo es importante mencionar que, en los años
recientes, algunos proyectos contemplados en el PNI, no
se pudieron concretar como concesiones y, para no dife-
rirlos, se optó por construirlos mediante aportaciones del
FNI, que los incorporó a su patrimonio para, en su caso,
ver la posibilidad de licitarlos más adelante al sector pri-
vado y recuperar los recursos invertidos.
Figura 1. Licitaciones realizadas de 2007 a 2011, según información de los bancos de inversión.
20
2
7
82
3
12
2
5
1
4
3
26
12
1. PQ Occidente (FARAC I)
2. Pacífico Norte
3. Pacífico Sur
4. Perote-Jalapa
5. Libramiento de Irapuato
6. Viaducto Bicentenario
7. Libramiento de Chihuahua
8. Libramiento de La Piedad
9. Oaxaca-Puerto Escondido
10. Tula-Mante
11. Mitla-Tehuantepec
12. Circuito Exterior Mexiquense II y III
13. Paquete Michoacán
14. Salamanca-León
15. Toluca-Naucalpan
16. Periférico Sur
17. Supervía Poniente
18. Urbana Norte
19. Urbana Sur
20. Monterrey-Saltillo
SEPTIEMBRE 2012 •33
Como puede verse, el fondo ha desarrollado nuevos
productos, como es el caso de la deuda subordinada, que
no existían en México y ha tomado niveles de riesgo ma-
yores a los que toma el mercado, con lo cual ha contri-
buido a la construcción de nuevos proyectos y a resolver
algunos problemas financieros de proyectos cuya ejecu-
ción en algún momento estuvo en riesgo.
ENTORNO ECONÓMICO Y SUS AFECTACIONES A LOS PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURAEn materia de infraestructura carretera, los años recien-
tes se han caracterizado por una fuerte competencia en-
tre países para atraer inversionistas y financiamiento de
la banca internacional. En este contexto, México ha teni-
do una participación muy activa, como se muestra en la
figura 1.
No obstante, y después de una colocación exitosa del
FARAC I, la crisis de 2008 y sus efectos prolongados, así
como la situación que enfrenta actualmente la eurozona,
han generado un cambio muy importante en la estructu-
ra de financiamiento, de manera que en México se dio un
antes y un después. Mientras que antes de la crisis los pro-
yectos se financiaban con aportaciones de capital entre 20
y 25%, y entre 75 y 80% de deuda (bancos nacionales y
extranjeros), en contraste, actualmente participa en las
licitaciones un menor número de inversionistas; el apa-
lancamiento de los proyectos ha bajado y los plazos de fi-
nanciamiento se han reducido. En este entorno, Banobras
y el FNI crearon una sinergia que, de no haber existido,
hubiera limitado mucho la realización de proyectos en la
presente administración. Dicha colaboración ha asegu-
rado el éxito de las licitaciones federales y estatales me-
diante financiamientos engrapados a los proyectos o con
cartas de intención a los participantes, lo cual, al mismo
tiempo, fomenta la participación de empresas mexicanas.
PROYECTOS CARRETEROS APOYADOS Durante el periodo 2008-2011 el FNI ha apoyado 86 pro-
yectos (véanse gráfica 1 y cuadro 1); con recursos que
ascienden a 94.2 millones de pesos; de los cuales 62%
corresponde a proyectos carreteros (véase gráfica 2).
Cabe señalar que prácticamente todos los proyectos APP
licitados al sector privado por la SCT en la presente ad-
ministración cuentan con apoyos del Fondo Nacional de
Infraestructura.
PRONÓSTICO DE PROYECTOS CARRETEROSActualmente, el fondo analiza 12 proyectos (véase cuadro
2); 5 de ellos federales, promovidos por la SCT, y 3 pro-
yectos estatales. Éstos recibirán apoyo en alguna de las
modalidades expuestas: subvenciones, aportaciones de ca-
pital, fondos de inversión, créditos subordinados o garan-
tías documentadas como líneas contingentes o, en algunos
casos, una combinación de ellos.
Gráfica 2. Millones aportados por el FNI 2008-2012 (Serie 1)
10,803 = 11%
1,392 = 2%
7,535 = 8%
15,956 = 17%8,549 = 62%
Otros Transporte urbano
Residuos sólidos CarreterasAgua
Total = 94,234
15 = 17%
16 = 19%
13 = 15%11 = 13%
31 = 36%
Otros Transporte urbano
Residuos sólidos CarreterasAgua
Total = 86
Gráfica 1. Proyectos apoyados por el FNI 2008-2012 (Serie 1)
SEPTIEMBRE 201234•
CONSTRUC-CIÓN
La nueva Ley de APP, publicada el 15 de enero de
2012, permitirá ampliar este pronóstico y dará mayor cer-
teza jurídica a los proyectos, así como más flexibilidad a
los inversionistas y a la administración pública, lo cual
hará más eficiente el uso de los recursos públicos y pro-
moverá iniciativas del sector privado.
CONCLUSIONESEl FNI se ha convertido en una pieza fundamental para
el desarrollo de proyectos carreteros; ha actuado como
agente financiero para coordinar los procesos de licita-
ción, y como estructurador del financiamiento requerido.
Los proyectos que se llevaron a cabo con el esquema de
aprovechamiento de activos han tenido particular rele-
vancia en estas tareas.
Además innovó esquemas de financiamiento, tanto
para promover nuevos proyectos carreteros como para
atender la problemática que enfrentaron algunos otros,
cuya ejecución estaba en riesgo si no se encontraban fór-
mulas para restablecer su equilibrio financiero.
También abrió y desarrolló nuevos mercados en el
sistema financiero, como el de deuda subordinada, así
como las garantías (líneas contingentes) para cubrir ries-
gos específicos de los proyectos.
En suma, hoy el FNI es un instrumento clave para la
realización de proyectos de infraestructura e incluso ha
atraído las miradas externas con la intención de replicar-
lo en otros países. M
usha
kesa
/Shu
tter
stoc
k
Cuadro 1. Proyectos carreteros apoyados por el FNI (2008-2012)
Cuadro 2. Proyectos en revisión (2012)
Éste es un resumen del trabajo original. Si desea obtener la versión completa puede solicitarla a [email protected]
ConcesionesObra pública
no presupuestal
Túnel de Acapulco (relanzamiento) Libramiento Poniente de Acapulco
Siglo XXI-Morelos (en preparación)
La Pera-Cuautla
Libramiento de Cuernavaca (en estudio)
Guadalajara-Colima
Toluca-Naucalpan (cierre) Libramiento Oriente de Chihuahua
Palmillas-Apaseo el Grande (en licitación)
Libramiento de Ciudad Juárez y puente Guadalupe Tornillo (en preparación)
Guanajuato-San Miguel de Allende (en preparación)
Libramiento de Hermosillo (en preparación)
ConcesionesObra pública
no presupuestal
Arriaga-Ocozocuautla, Chiapas (concluido)
Ciudad Valles-Tamuín
Tapachula -Talismán (concluido) Jala-Compostela-Las Varas
Circuito Exterior Mexiquense (concluido)
Durango-Mazatlán
Libramiento de Irapuato (concluido)
Libramiento de Villahermosa
Arco Norte (concluido) Cabo San Lucas-S.J. del Cabo
Mitla-Tehuantepec (cierre) Libramiento de Reynosa
Tula-Mante (cierre) P.I. Brownsville-Matamoros
Salamanca-León (cierre) P.I. Los Tomates
Paquete Michoacán (cierre)Libramiento de Morelia Libramiento de UruapanPátzcuaro-UruapanUruapan-Lázaro Cárdenas
P.I. Progreso-Nuevo Progreso
Pacífico Sur (concluido)Libramiento Sur de GuadalajaraLibramiento de TepicGuadalajara-Tepic
* Los proyectos de Toluca-Naucalpan y el túnel de Acapulco, se reclasificaron en la proyección de 2012; pues, si bien recibieron apoyo, ambos se encuentran en proceso de ejecución.
Morelia-Salamanca (concluido)
Monterrey-Saltillo (concluido)
Viaducto Bicentenario (concluido)
Perote-Banderilla (concluido)
Autopista Urbana Norte (concluido)
Oaxaca-Puerto Escondido (cierre)
Tuxtla-Villaflores (cierre)
Ávila Camacho-Tihuatlán (cierre)
Libramiento Ferroviario Brownsville-Matamoros (cierre)
CONSULTORÍA INTEGRAL EN
INGENIERÍA S.A. de C.V.
Proyectos integrales ü
de ingeniería
Gerencia de proyectos ü
Supervisión de obra ü
Control de calidad para la ü
industria de la construcción
Consultoría ü
Para:
Sistemas de transporte à
terrestre y aeroportuario
Edificación à
Obras I. P. C. para à
la industria petrolera
Plataformas marinas à
Carreteras, viaductos à
y puentes
Túneles y obras à
subterráneas
Plantas de bombeo à
y tratamiento
de aguas residuales
SEPTIEMBRE 2012 •35
CONSULTORÍA INTEGRAL EN
INGENIERÍA S.A. de C.V.
Proyectos integrales ü
de ingeniería
Gerencia de proyectos ü
Supervisión de obra ü
Control de calidad para la ü
industria de la construcción
Consultoría ü
Para:
Sistemas de transporte à
terrestre y aeroportuario
Edificación à
Obras I. P. C. para à
la industria petrolera
Plataformas marinas à
Carreteras, viaductos à
y puentes
Túneles y obras à
subterráneas
Plantas de bombeo à
y tratamiento
de aguas residuales
SEPTIEMBRE 201236•
JAVIER DÁVILA PÉREZDoctor en Ciencias Financieras con maestría en Finanzas y en Economía. Ocupó diversos
cargos en las secretarías de Economía, de Energía y en la Procuraduría Federal del
Consumidor. Actualmente es titular de la Unidad de Política de Contrataciones Públicas
en la Secretaría de la Función Pública.
Compranet:
eficaz
Aunque sigue siendo objeto de nuevos desarrollos y mejoras, podemos decir que México cuenta hoy con un instrumento que, generando información estratégica para la planeación de contrataciones, impulsando el desarrollo y la competitividad, e incrementando la confianza de los ciudadanos, tiene el potencial para transformar la cultura de la adquisición y contratación de obra pública.
herramienta
Drag
ana
Gera
sim
oski
/Shu
tter
stoc
k
SEPTIEMBRE 2012 •37
uando la Secretaría de Contraloría y Desarrollo
Administrativo comenzó a desarrollar el sistema
electrónico de contrataciones públicas (Com-
pranet), el gobierno federal no disponía de in-
formación confiable ni de sus proveedores o
contratistas ni de los productos que adquiría, y menos aun de los
precios a los que compraba; para conocer los requerimientos de las
dependencias y entidades, las empresas contaban solamente con
mecanismos de consulta limitados, y la percepción que la sociedad
tenía sobre los procedimientos de contratación era desfavorable, de-
bido a la falta de transparencia e información confiable. Por ello se
consideró conveniente utilizar los recursos que la tecnología ofrecía
para poner en operación un sistema electrónico de contrataciones
públicas que, en su momento, fue referente para muchos gobiernos
de América Latina que enfrentaban problemáticas similares.
No obstante este cambio en los procedimientos, la falta de man-
tenimiento y actualización por más de una década provocó la obso-
lescencia del sistema ya que, con el paso del tiempo, sus capacida-
des operativas se vieron limitadas por la mala calidad de las bases
de datos que lo nutrían y por el creciente desinterés de dependen-
cias y entidades en usarlo para gestionar sus adquisiciones y obras
públicas.
No fue hasta 2009 que, con el liderazgo de la Secretaría de la Fun-
ción Pública (SFP), el gobierno federal emprendió una serie de re-
formas legales e institucionales que culminaron con la modificación
casi total de las leyes de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios
del Sector Público (LAASSP) y de Obras Públicas y Servicios Rela-
cionados con las Mismas (LOPSRM), lo que implicó una importante
reestructuración de la SFP y de la interacción entre dependencias,
con la finalidad de hacer viable el nuevo modelo de contrataciones y
transformar con ello las adquisiciones, las cuales pasaron de ser fun-
ciones administrativas a funciones estratégicas del ejercicio eficiente
y eficaz del gasto público, guiadas por principios de transparencia,
ética y rendición de cuentas.
A la nueva visión, menos centrada en el control y el simple cumpli-
miento de los procesos y más orientada al logro de resultados, debía
acompañarla una nueva herramienta tecnológica que, promoviendo
el uso eficiente de los recursos, permitiera alcanzar los objetivos de
la política general de contrataciones públicas; mejorara la calidad del
abastecimiento para las dependencias y entidades; fomentara la trans-
parencia y la rendición de cuentas en las contrataciones de cualquier
modalidad; favoreciera la instauración de estrategias de desarrollo y
promoción económica, y colaborara en la realización de procedimien-
tos competitivos.
Por ello, además de desarrollar las nue-
vas funcionalidades previstas en el marco
normativo, la SFP se dio a la tarea de dise-
ñar una nueva plataforma electrónica, con
el objetivo de enfrentar la obsolescencia
del viejo sistema y resolver los problemas
que el rezago tecnológico había generado,
esfuerzo que fue conducido conforme a las
siguientes premisas:
•Existencia de una sola plataforma de con-
trataciones electrónicas y eliminación de
los sistemas locales que utilizaban algunas
entidades de la administración pública fe-
deral.
•Sistema administrado con la dirección de
profesionales en regulación de las contra-
taciones.
•Sistema de aplicación a bienes, obras y
servicios.
•Desarrollo que integre diversos sistemas
de información.
•Plataforma basada en internet para el libre
acceso de los diferentes usuarios.
•Uso amigable de la plataforma y los bus-
cadores para posibles proveedores y con-
tratistas.
•Uso obligatorio del sistema en las depen-
dencias y entidades de la administración
pública federal para publicar todas las lici-
taciones, invitaciones a cuando menos tres
proveedores y adjudicaciones directas cuyo
monto ascienda a más de 300 días de salario
mínimo vigente en el Distrito Federal.
C
sim
ap.c
om.m
x
SEPTIEMBRE 201238•
ADMINISTRA-CIÓN
•Programa de capacitación en línea para
unidades compradoras y difusión de ma-
nuales para proveedores y contratistas.
EL NUEVO COMPRANETLas compras realizadas por el gobierno fe-
deral, que en los años recientes superan los
700 mil millones de pesos anuales en prome-
dio, requieren un sistema capaz de gestionar
más de 80 mil procedimientos de contratación
entre licitaciones, invitaciones a cuando menos
tres proveedores y adjudicaciones directas.
información pública que permita a las organizaciones de la sociedad
civil, y a los ciudadanos en general, monitorear y dar seguimiento a
los procedimientos de contratación. En la primera vertiente, Com-
pranet va más allá al permitir que las unidades compradoras puedan
calificar el cumplimiento de los contratos y el desempeño de los pro-
veedores y contratistas. Por otro lado, lo segundo representa un gran
salto cualitativo en materia de transparencia y rendición de cuentas.
Actualmente, Compranet cuenta con módulos clave que lo ubi-
can de nueva cuenta a la vanguardia de los sistemas de contratación
pública de América Latina y otras regiones del mundo. Entre ellos
destaca el módulo de programas anuales de adquisiciones y obras
públicas, que permite a los proveedores y contratistas una visibi-
lidad clara de los bienes y servicios que el gobierno demanda. No
menos importante es el registro único de proveedores, que permi-
te a las empresas presentar sus documentos comunes una sola vez
para participar en las licitaciones de las diferentes dependencias y
entidades, al tiempo que se evalúa su cumplimiento para que pue-
dan recibir beneficios adicionales previstos en la ley, como lo es la
reducción de garantías. La herramienta cuenta también con una sec-
ción donde se publican los contratos marco; un módulo de subastas
inversas (ofertas subsecuentes de descuentos), y otros importantes
sistemas de información sobre proveedores y contratistas sanciona-
dos e impedidos, así como sobre los testigos sociales, testimonios e
inconformidades que han causado estado.
Entre las novedades de mayor relevancia destacan la creación de
expedientes electrónicos y el uso de la firma electrónica avanzada
como medio de identificación y para suscribir las proposiciones téc-
nicas y económicas. La plataforma también cuenta con un clasificador
Compranet ha favorecido el uso de estrategias que solamente con una herramienta electrónica de estas dimensiones es posible conducir con éxito
En virtud de lo dispuesto en los textos re-
formados de la LAASSP y la LOPSRM, Com-
pranet es gestionado por la Unidad de Políti-
ca de Contrataciones Públicas de la SFP, área
que ha establecido los controles necesarios
para garantizar la inalterabilidad y conser-
vación de la información, para ofrecer una
plataforma tecnológica confiable y segura.
Conforme a las leyes en la materia, Com-
pranet tiene ahora tres tareas fundamentales:
•Contribuir a la generación de una política
general de contrataciones públicas en la
administración pública federal
•Propiciar la transparencia y seguimiento
de las adquisiciones, arrendamientos, ser-
vicio y obras del sector público
•Generar la información necesaria para pla-
near, programar, presupuestar y evaluar
integralmente las contrataciones públicas
UNA HERRAMIENTA TRANSACCIONAL Y UN SISTEMA DE INFORMACIÓNAtendiendo a la encomienda expresa que la
LAASSP y la LOPSRM hacen a Compranet,
éste tiene una función dual: ser una herra-
mienta transaccional que permita la conduc-
ción y gestión electrónica de la totalidad del
procedimiento licitatorio, y ser un sistema de
Cuadro 1. Gastos por procedimientos de contratación registrados en Compranet (mdp)*
AñoLicitaciones
públicasInvitación a proveedores
Adjudicación directa
Total
2010 27,708 10,471 57,515 95,694
2011 23,447 10,537 47,890 81,874
2012** 5,857 3,812 21,167 30,836
*Incluye recursos federales ejercidos por gobiernos locales.**Cifras de enero a junio.Fuente: Compranet, 2012.
SEPTIEMBRE 2012 •39
único de bienes, servicios y obras públicas que consigue armonizar
diversos catálogos utilizados por las dependencias que norman as-
pectos variados de las contrataciones públicas, como el Clasificador
por Objeto del Gasto, de la SHCP, y el catálogo que para efectos de
administrar las reservas de los tratados de libre comercio administra
la Secretaría de Economía.
Para fomentar la participación de nuevos proveedores, Compranet
cuenta con un potente buscador de oportunidades. Al mismo tiem-
po, los proveedores reciben invitaciones, información y solicitudes
de cotización vía correo electrónico. Para garantizar la integridad de
la información contenida, el sistema cuenta con los más avanzados
criterios de seguridad que permiten encriptar y mantener en confi-
dencialidad las proposiciones de los licitantes hasta la fecha prevista
para su apertura. Adicionalmente, los procedimientos de contrata-
ción tienen absoluta trazabilidad, de tal forma que ahora es posible
identificar las acciones realizadas por los operadores de la plataforma
en cada unidad de compras, lo que favorece la certeza jurídica y la
confiabilidad operativa. Como herramienta estratégica, Compranet
también fomenta la mayor participación de licitantes en los procedi-
mientos de contratación pública, lo que gra-
dualmente reducirá los costos y mejorará la
transparencia.
Por otro lado, hoy en día la plataforma re-
cibe actualizaciones periódicas para facilitar
su uso. En septiembre de 2011, por ejemplo,
se incorporaron importantes mejoras en el
motor de búsqueda, para permitir que és-
tas se realicen mediante palabras clave o
con base en categorías preestablecidas; se
incorporaron también nuevas modalidades
de subasta inversa y otras adecuaciones que
inciden en la eficiencia de los procedimien-
tos. Este año, Compranet tendrá una nueva
actualización, la cual lo dotará de una herra-
mienta de inteligencia de mercado que per-
mitirá, a las unidades compradoras, realizar
mejores estudios de mercado, y al público
en general, acceder a un importante volu-
iDes
ign/
shut
ters
tock
SEPTIEMBRE 201240•
ADMINISTRA-CIÓN
men de información agregada, útil tanto
para el análisis especializado como para el
monitoreo puntual de los procedimientos
de contratación. Dicha herramienta posibi-
litará conocer el grado de participación en
las contrataciones públicas de diversos sec-
tores económicos y regiones, de modo que
el gobierno federal podrá revisar la eficacia
de las políticas de promoción y apoyo a la
industria nacional.
LOS RESULTADOSAdministrado por un grupo multidiscipli-
nario de profesionales, Compranet empie-
za a mostrar sus primeros resultados y su
potencialidad al permitir por primera vez la
operación de un sistema de compras públi-
cas que funciona 100% vía internet, sin ne-
cesidad de ninguna aplicación para poder
utilizarlo desde cualquier parte del mundo.
Con sus más de 30 mil visitas diarias en días
hábiles, Compranet ha sido identificado por
la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE, 2010) como
uno de los portales que ponen mayor infor-
mación sobre contrataciones públicas a dis-
posición del público en un solo sitio.
Compranet es así un sistema transaccio-
nal y de información maniobrado por más de
8,065 operadores en más de 3,000 unidades
compradoras de todas las dependencias y
organismos del gobierno federal y de las en-
tidades federativas que realizan contratacio-
nes con cargo a recursos federales. En sus
primeros dos años de operación, el nuevo
Compranet logró convocar y registrar como
usuarios electrónicos a más de 68,275 pro-
veedores o contratistas, cinco veces más que
REFERENCIAOCDE (2010). Survey on public procurement. Consultado el 12 de Julio de 2012 en http://www.oecd-ilibrary.org/sites/gov_glance-2011-en/icons/excel-table.gif
los registrados en los casi 14 años que estuvo en operación la versión
anterior.
La transaccionalidad y flexibilidad de Compranet ha favorecido
el uso de estrategias de contratación que solamente con una herra-
mienta electrónica de estas dimensiones es posible conducir con éxi-
to. El uso de estas estrategias ha permitido que, entre 2010 y 2012, el
gobierno federal ahorrara un monto superior a 8,400 mdp, cifra que
compensa y justifica sobradamente la inversión en el desarrollo de la
herramienta.
Gracias a esta moderna tecnología, instituciones como Pemex, el
IMSS, la CFE, el ISSSTE y más de 100 dependencias y entidades de
la administración pública federal se benefician al obtener mejores
precios en sus contrataciones que los observados en el mercado al
momento de la compra, así como a disponer de bienes y servicios de
mayor calidad.
En general, las unidades de compras del gobierno federal han ex-
perimentado una reducción en los tiempos de contratación, superior
en algunos casos a 50%; han fortalecido sus cadenas de suministro;
han aumentado la eficiencia de sus operaciones, y han dispuesto de
una herramienta con la que pueden tener una mejor planeación.
La contribución de Compranet a la conformación y fortalecimiento
del sistema de contrataciones públicas es innegable. También ha sido
relevante su potencial para incrementar la eficiencia de los procedi-
mientos y del gasto público, mejorar la calidad del abastecimiento y
promover la participación de nuevos proveedores. No menos impor-
tante es su contribución como medio para inhibir actos de corrupción
y para fortalecer la integridad en las compras de gobierno.
Con estos resultados se puede afirmar que Compranet contribuye
a proveer un adecuado grado de transparencia en el proceso de ad-
quisiciones, promueve un trato justo e imparcial, y expone y limita los
espacios de discrecionalidad en los procedimientos de contratación
por excepción a la licitación.
Sumado a otras acciones para consolidar la transformación del
sistema de contrataciones públicas, Compranet ha contribuido a ase-
gurar que los recursos públicos destinados sirvan para los fines, pro-
pósitos y objetivos estratégicos y sustantivos de las dependencias y
entidades, lo que se traduce en mejores servicios y obras de mayor
calidad. Con la cantidad de información pública puesta a disposición
de la sociedad en forma agregada y fácilmente accesible, Compranet
impulsa y fortalece la participación de la sociedad en el monitoreo de
los procedimientos de contratación.
kpa.
com
.mx
Sus productos y servicios deben ser conocidos para ser valorados.Aquí tiene un espacio para anunciarlos.
Contáctanos:[email protected]éfono 55131725
Lo esencial no es invisiblea los ojos.
57%Haydescuentos
de hasta
La primera y más importante revista de consultoría en México, publicación oficial de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC), analiza, por medio de especialistas de las más diversas disciplinas, las principales problemáticas que rodean a la industria del conocimiento en áreas estratégicas de interés nacional.
Rasgos distintivos de son la seriedad y el profesionalismo, ya que en sus páginas hay una clara diferenciación entre contenido editorial y publicidad, por respeto a la inteligencia del lector y a la de los patrocinadores, es por ello una revista de colección y consulta.
Una publicación que –por acción u omisión– confunde contenido editorial y publicidad merece la descalificación de sus lectores, por ello no es útil para los patrocinadores y pierde credibilidad.
representa la opción ideal para impulsar sus productos y servicios, pues es consultada permanentemente por funcionarios públicos y empresarios tomadores de decisiones, académicos y autoridades de cámaras, asociaciones y colegios de profesionales de todos los ámbitos, que la reciben de manera personalizada.
Sus productos y servicios deben ser conocidos para ser valorados.Aquí tiene un espacio para anunciarlos.
Contáctanos:[email protected]éfono 55131725
Lo esencial no es invisiblea los ojos.
57%Haydescuentos
de hasta
La primera y más importante revista de consultoría en México, publicación oficial de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC), analiza, por medio de especialistas de las más diversas disciplinas, las principales problemáticas que rodean a la industria del conocimiento en áreas estratégicas de interés nacional.
Rasgos distintivos de son la seriedad y el profesionalismo, ya que en sus páginas hay una clara diferenciación entre contenido editorial y publicidad, por respeto a la inteligencia del lector y a la de los patrocinadores, es por ello una revista de colección y consulta.
Una publicación que –por acción u omisión– confunde contenido editorial y publicidad merece la descalificación de sus lectores, por ello no es útil para los patrocinadores y pierde credibilidad.
representa la opción ideal para impulsar sus productos y servicios, pues es consultada permanentemente por funcionarios públicos y empresarios tomadores de decisiones, académicos y autoridades de cámaras, asociaciones y colegios de profesionales de todos los ámbitos, que la reciben de manera personalizada.
SEPTIEMBRE 201242•
CastigoCUMPLIDOS
a los contribuyentes
Un empresario, además de lidiar con obligaciones formales y el pago de impuestos, debe sufrir la mutilación de sus ingresos por parte del IDE, lo que en ocasiones hace inviable su negocio en el día a día. El presente artículo plantea la evaluación de la afectación que dicho impuesto ha tenido en los negocios formales, en relación con los incrementos de recaudación que provoca al fisco federal.
SEPTIEMBRE 2012 •43
omo es sabido, el impuesto a los depósitos en efectivo
(IDE), surgido en 2008, grava este tipo de depósitos en
3% cuando éstos exceden los 25 mil pesos durante un
mes. Dicho impuesto, que se estableció con el firme pro-
pósito de reducir la informalidad, es uno de los llama-
dos “de control” y tiene fines extra fiscales. Ahora bien,
la autoridad reconoce que tal impuesto ha traído un in-
cremento en la recaudación y en el padrón de contribu-
yentes; sin embargo, en términos reales, la recaudación
fiscal en 2011 (9% del PIB) se mantuvo prácticamente sin
incrementos en comparación con 2007 (8.9%), cuando no
existían el IETU ni el IDE (Verduzco, 2012). Lo que sí ha
puesto al descubierto es la existencia de actividades co-
merciales fuera de control.
También es patente que el IDE afecta gravemente la
competitividad de los negocios en México pues, para el
empresario formal, la retención resulta en ocasiones su-
perior al margen de utilidad de sus negocios, lo que evita
el crecimiento y alienta el uso de estrategias que impiden
tal retención, a riesgo de caer en defraudación fiscal por
parte del empresario formal. También es real que las per-
sonas buscan no depositar en bancos y, por consiguien-
te, se favorece un mercado de informalidad, pues con el
manejo de efectivo se evita dejar rastro y, por lo tanto, no
se pueden fiscalizar las ganancias.
Por simple matemática se obtiene que la tasa de
3% requiere contar con, cuando menos, un margen de
utilidad de 10% en las actividades comerciales;1 dicho
porcentaje de utilidad resulta inalcanzable para algunos
negocios y, al limitar el flujo de efectivo, provoca gra-
ves afectaciones en su crecimiento. Ejemplo de ello son
las compañías dedicadas a la venta de tiempo aire, en las
cuales el margen de utilidad se pulveriza al mínimo, al
grado de que no rebasa el IDE, por lo que la aplicación de
RAFAEL MARTÍNEZ LÓPEZContador público certificado y licenciado en Derecho. Es socio director de Consultores Martínez y Miranda, S. C., despacho dedicado a la auditoría y asesoría fiscal; expositor en diversos foros en materia fiscal, y catedrático de la BUAP. C
Lisa
S./s
hutt
erst
ock
SEPTIEMBRE 201244•
FISCAL
este gravamen resulta ruinosa y desalentadora para este
tipo de negocios de bajo margen y cobranza en efectivo.
Si consideramos que, de manera lógica y aun cuan-
do fue diseñado para combatir la informalidad, el IDE
afecta a los inscritos y a los no inscritos en el RFC, queda
claro que no hay equidad tributaria al tratar por igual
a los desiguales, y que estimula a las personas a no de-
positar sus recursos monetarios en los bancos. En otras
palabras, los más afectados son aquellos contribuyentes
que sí están dados de alta en el sistema tributario y que,
debido a su margen de utilidad reducido, optan por dise-
ñar estrategias riesgosas con el fin de evitar la retención.
Existen ya diversos estudios e iniciativas planteadas
ante la cámara de diputados (H. Congreso de la Unión,
2010), incluso por gobiernos estatales que perciben la
gravedad de la afectación en la economía formal que tie-
ne este impuesto. En ese sentido se ha pronunciado el
Congreso de Chihuahua mediante una iniciativa enviada
a la Cámara de Diputados, en la cual se solicita básica-
mente reformar el artículo tercero de la Ley del Impues-
to a los Depósitos en Efectivo, para quedar como sigue
(H. Congreso de la Unión, 2012):
Artículo 3. El impuesto a los depósitos en efectivo se calculará aplicando la tasa del 3 por ciento al importe total de los depósitos gravados por esta ley.
Este impuesto únicamente será retenido a las perso-nas no inscritas en el Registro Federal de Contribuyentes. La Secretaría de Hacienda y Crédito Público facilitará los registros electrónicos a las instituciones bancarias, de los usuarios que se encuentran dados de alta en el Registro Federal de Contribuyentes, con objeto de que las mismas puedan conocer a quienes no se les debe retener el im-puesto.
Esta iniciativa resulta conveniente, pues de esa mane-
ra se estaría gravando únicamente a aquellas personas
no inscritas en el RFC y liberaría recursos financieros a
las empresas y empresarios que sí cumplen, lo que re-
dundaría en mayor inversión para sus negocios y, por
ende, en mayor generación de empleos. No dudamos
que el fisco buscará otras formas de extraer recursos
del gobernado, pero esperamos que éstas se apeguen a
los principios constitucionales de equidad y proporcio-
nalidad establecidos en el artículo 31, fracción IV, de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos,
y que den un trato equitativo entre iguales, mas no entre
desiguales.
Por lo anterior consideramos prudente que, para el
próximo sexenio, se evalúe la afectación que el IDE ha
tenido en los negocios formales en relación con los in-
crementos de recaudación que provoca al fisco federal.
Sin duda se debe privilegiar la conservación de los nego-
cios y no la extracción de recursos a los ya establecidos y
cautivos, máxime cuando se ha comprobado la ineficacia
de tal impuesto en el incremento real de recaudación,
además de que sirve de castigo para los empresarios ins-
critos en el Registro Federal de Contribuyentes.
NOTA1 Tasa de IDE (3%)/tasa de ISR (30%) = margen de utilidad (10%). Este margen
se requiere para igualar la tasa del ISR con la del IDE.
REFERENCIASVerdusco, A. (2012, 9 de julio). Se estanca captación fiscal con Calderón. Milenio. Consultado en http://jalisco.milenio.com/cdb/doc/noticias2011/ ac7c316211feb4d36a82a1fee050403d?quicktabs_1=0H. Congreso de la Unión (2010, 19 de octubre). Gaceta Parlamentaria, XIII, núm. 3120-II. México: Cámara de Diputados. Consultado en http://gaceta.diputados.gob.mx/Gaceta/61/2010/oct/20101019-II.html#IniciativasH. Congreso de la Unión (2012, 28 de mayo). Gaceta Parlamentaria, núm. 3520. México: Cámara de Diputados. Consultado en http://gaceta.diputados.gob.mx/Gaceta/61/2012/may/20120528.html
Se debe privilegiar la conservación de los negocios y no la extracción de recursos a los ya establecidos y cautivos
Crea
tive
com
mon
s
SEPTIEMBRE 2012 •45
fiscales EMPRESARIALES
Opciones
TODO EMPRESARIO, AL LLEVAR A CABO UN NEGOCIO, ESTÁ OBLIGADO A PLANEAR LA FORMA JURÍDICA A ADOPTAR, CONSIDERANDO LAS DISTINTAS DISPOSICIONES FISCALES PREVISTAS NO SÓLO EN LAS LEYES SINO TAMBIÉN EN AQUELLAS NORMAS QUE EMITE LA AUTORIDAD FISCAL. SI DESEA FORJAR UNA PROSPECTIVA Y CREAR ESCENARIOS PARA EL FUTURO, ES IMPERATIVO QUE TRACE UN PLAN DE ACCIÓN QUE COADYUVE A MATERIALIZAR LA VISIÓN Y MISIÓN QUE PRETENDE ALCANZAR.
JOSÉ PADILLA HERNÁNDEZLicenciado en Contaduría certificado y con especialidad
en el área fiscal. Coordinador de consultoría y asesoría en el Centro Nacional de Apoyo a la Pequeña y Mediana
Empresa de la FCA de la UNAM. Catedrático en el área de contribuciones fiscales en dicha institución, así como en otras de reconocido prestigio académico.
•45SEPTIEMBRE 2012
7074
9229
/Shu
tter
stoc
k
Es común que al iniciar un negocio en el cual
se pretenden realizar actividades empresa-
riales (comerciales, industriales, agrícolas,
ganaderas, pesqueras y silvícolas)1, o bien
cuando éste ya está en marcha, una de las
preocupaciones relativa a la cuestión fiscal que ocupa la
mente de los empresarios –ya sean personas físicas o mo-
rales- es ¿cuál es el régimen fiscal más favorable, que re-
dunde en la recuperación inmediata de la inversión rea-
lizada y en la optimización de los costos fiscales?
De este modo, es imprescindible que consideren la
planeación fiscal, con la finalidad de identificar las ac-
ciones que adoptarán en un tiempo determinado; las
cuales estarán encausadas a la consecución de un ob-
jetivo trazado: el objeto social, con la firme intención de
optimizar la carga impositiva. Esto se llevará a cabo con
base en las prerrogativas y opciones fiscales previstas
en las leyes tributarias, de manera que se aprovechen
los beneficios implícitos en ellas.
Lo anterior es justificable toda vez que –en muchas,
si no es que en todas las ocasiones– las decisiones al
respecto implican el sostenimiento o el crecimiento del
negocio. Así, si se desea forjar una prospectiva con la in-
tención de crear escenarios para el futuro, basados en el
presente, es imperativo trazar un plan de acción que
coadyuve a la materialización de la visión y misión
que se pretende alcanzar en el ámbito empresarial.
Las opciones fiscales que se comentarán en el pre-
sente artículo son las relacionadas con las erogacio-
nes por concepto de inversiones (activos fijos, gastos y
cargos diferidos, así como las erogaciones en periodos
preoperativos)2 que la Ley del Impuesto sobre la Renta
(LISR) otorga a las personas físicas que realizan acti-
vidades empresariales dentro del régimen intermedio
(título IV, capítulo II, sección II) y que, por disposición
administrativa de carácter general,3 pueden ser tam-
bién aplicadas por las personas físicas que tributan en
el régimen general (título IV, capítulo II, sección I) y las
personas morales cuando opten por aplicar lo dispues-
to el capítulo I.2.20 de la Resolución Miscelánea Fiscal
(RMF) para 2012, intitulado “De los contribuyentes que
opten por el Portal Microe”.
Así, se identificarán los beneficios fiscales otorgados
por medio del concepto de inversiones, con el objeti-
vo de apreciar la forma en que se pueden disminuir los
costos al adoptar las opciones que las leyes impositivas
otorgan a los contribuyentes.
PERSONAS FÍSICASLas personas físicas que realizan actividades empresa-
riales pueden tributar de acuerdo con alguna de las tres
secciones a las que se refiere el capítulo II, del título IV,
de la LISR, ello dependerá de ciertas características y del
monto de los ingresos que perciban, a saber:
•Sección I. De las personas físicas con actividades em-
presariales y profesionales (régimen general)
•Sección II. Del régimen intermedio de las personas
físicas con actividades empresariales
•Sección III. Del régimen de pequeños contribuyentesVlad
imir
Mel
niko
v/Sh
utte
rsto
ck
SEPTIEMBRE 201246•
FISCAL
SEPTIEMBRE 2012 •47
Por lo que se refiere a la sección II (la cual nos ocu-
pa), dicho régimen es "opcional" para aquellas perso-
nas físicas, siempre y cuando cumplan con los requisi-
tos referidos en el artículo 134 de la multicitada LISR,
entre ellos:
a. Realizar exclusivamente actividades empresariales,
en caso de que los ingresos obtenidos en el ejerci-
cio inmediato anterior hubieran representado por
lo menos 90% del total de sus ingresos acumulables
disminuidos de los salarios
b. Haber obtenido ingresos inferiores a 4,000,000 de
pesos en el ejercicio inmediato anterior
c. Iniciar operaciones que obtengan ingresos inferio-
res a la cantidad citada
Como ejemplo de lo señalado en el inciso b, se pre-
senta el caso de una persona física que inició operacio-
nes el 1º de abril del 2011, y se registró ante el Servicio de
Administración Tributaria en el régimen general de las
actividades empresariales, dicha persona obtuvo ingre-
sos por un total de 2,898,900 de pesos al 31 de diciembre.
Con el objetivo de saber si rebasa el límite antes men-
cionado, y para conocer si puede tributar en el régimen
intermedio, debe realizarse la siguiente operación:
Como puede observarse, aun cuando el ejercicio no
fue completo, no se rebasó el límite de ingresos seña-
lado en la ley; debido a ello, para el ejercicio fiscal de
2012 podrá cambiar de régimen y tributar según la sec-
ción II, del capítulo II, es decir, con el régimen interme-
dio, y beneficiarse con las prerrogativas fiscales conte-
nidas en él.
DEDUCCIONES AUTORIZADAS EN EL ISRTratándose de las deducciones autorizadas, aquéllas que
pueden restarse de los ingresos por los que se pagará el
ISR son, entre otras: devoluciones recibidas, descuentos
o bonificaciones; compras; gastos; inversiones; intereses
pagados; cuotas del IMSS, e impuestos locales.5
Estas erogaciones son susceptibles de ser restadas de
los ingresos para así determinar la base gravable para
pagar el impuesto, siempre que se hayan realizado en el
periodo correspondiente y que, además, cumplan el re-
quisito primordial de ser estrictamente indispensables.
INVERSIONESSiendo las inversiones un concepto considerable a de-
ducir, constituyen una importante prerrogativa, toda vez
que, al realizar pagos por dichos conceptos, se podrán
obtener los beneficios fiscales que otorga la ley. En otras
palabras, el artículo 136 de la LISR señala que, cuando se
realicen erogaciones por inversiones y éstas se lleven a
cabo en el ejercicio en que pretenden deducirse, esto se
podrá hacer en 100%, excepto cuando se trate de auto-
móviles, autobuses, camiones de carga, tractocamiones
y remolques. El beneficio se traduce en una recuperación
inmediata de los montos invertidos en dicho concepto, al
poder deducirlos en 100% y no en forma parcial por ejer-
cicio, como ocurre con las personas físicas que tributan
en el régimen general.
Con el fin de apreciar en forma cuantitativa los bene-
ficios fiscales en el régimen intermedio, en comparación
con el régimen general, se retoma el caso anterior para
esquematizar la forma en que se deducirá la adquisición
de activos durante el ejercicio fiscal de 2012.
Suponiendo que la persona del ejemplo adquiere el
6 de enero de 2012 de contado equipo de oficina para
realizar su actividad (con un valor total de 240,000 pe-
sos), el procedimiento a utilizar para la deducción de
dicho gasto, tanto en pagos provisionales como en la
declaración anual del ISR, es el mostrado en el cuadro 1.
Ingresos obtenidos (2,898,900) Total de días del ejercicio (275)4
=× 365 3,847,630.91
El U
nive
rsal
SEPTIEMBRE 201248•
Ahora bien, si se aplica dicha deducción en el pago
provisional del mes de enero de 2012, considerando que
la persona en cuestión obtuvo ingresos por la cantidad
de 240,000 pesos, la base para el pago del ISR sería la
que se muestra en el cuadro 2.
Como puede observarse, el beneficio se refleja en la
disminución de la base impositiva de aquel que tributa
en el régimen intermedio en relación con quien lo hace
según el régimen general; ello se traduce en que el costo
fiscal disminuye. Cabe mencionar que la deducción de los
240,000 pesos podrá hacerse a partir del mes en que se rea-
lizó la erogación y hasta el cierre del ejercicio, sin menos-
cabo de hacerlo en la declaración anual del mismo año.
PERSONAS MORALES Y PERSONAS FÍSICAS DEL RÉGIMEN GENERALEn el caso de las personas físicas que tributan en el ré-
gimen general (capítulo II, sección I) y de las personas
morales del régimen general de ley (título II), la LISR se-
ñala que las inversiones sólo podrán deducirse mediante
la aplicación, en cada ejercicio, de los porcentajes máxi-
mos autorizados sobre el monto original de la inversión,
con las limitaciones que en su caso se establezcan. En
otras palabras, la fórmula es:
Cuadro 1. Deducción en el pago provisional
ConceptoRégimen general (pesos)
Régimen intermedio
(pesos)
Ingresos 240,000 240,000
-Deducción por activo fijo
2,000 240,000
=Base para pago de impuestos
238,000 0
= ISR determinado 67,721 0
Cuadro 1. Procedimiento para la deducción por inversiónConcepto Régimen general Régimen intermedio
Monto original de la inversión (pesos) 240,000 240,000
× Porcentaje máximo permitido 10 100
= Deducción histórica anual (pesos) 24,000 240,000
÷ Meses del ejercicio 12 –
=Deducción histórica mensual multiplicada por el número de meses según el pago provisional (pesos)
2,000 240,000
× Factor de actualización – –
= Deducción fiscal del ejercicio (pesos) 24,000 240,000
Deducción histórica anual
(inversión original × % máximo permitido) Meses del ejercicio
Deducción histórica × meses de utilización
del bien × factor de actualización
Deducción histórica
=
=Deducción fiscal delejercicio
No obstante lo anterior, y en relación con el concep-
to en cuestión, la RMF para 2012 contiene un capítulo
especial en el cual se contemplan también las prerro-
gativas relacionadas con el rubro de las inversiones, y
que está regulado en el capítulo I.2.20., intitulado “De
los contribuyentes que opten por el Portal Microe”.
Dicha opción, en relación con las erogaciones en co-
mento, se describe en el libro primero, regla I.2.20.1.,
donde se señala que las personas físicas dedicadas a
realizar actividades empresariales y las personas mora-
les cuyos ingresos obtenidos en el ejercicio inmediato
anterior no hubiesen excedido los 4,000,000 de pesos,
podrán optar por utilizar la herramienta electrónica de-
nominada “Portal Microe”.
Asimismo, los contribuyentes señalados en dicha re-
gla que inicien actividades podrán optar por utilizar tal
herramienta electrónica elaborada por el SAT cuando
estimen que sus ingresos del ejercicio no excederán el
límite mencionado.
Ahora bien, de acuerdo con la regla I.2.20.3., las per-
sonas morales en análisis cumplirán con las obligacio-
FISCAL
SEPTIEMBRE 2012 •49
Es imperativo trazar un plan de acción que coadyuve a la materialización de la visión y misión que se pretende alcanzar
nes establecidas en la LISR, aplicando lo dispuesto en
la sección II, capítulo II, título IV, con excepción de lo
establecido en el artículo 136-Bis
de la mencionada ley. En otras pa-
labras, calcularán y enterarán los
pagos provisionales del ISR en los térmi-
nos del artículo 127 de la Ley del ISR. Al resultado
obtenido se le aplicará una tasa de 30%. Para calcular
y enterar el ISR del ejercicio, se determinará la utilidad
gravable del ejercicio, aplicando al efecto lo dispuesto
en el artículo 130 de la LISR. A la utilidad gravable de-
terminada se le aplicará una tasa de 30%, y al resultado
obtenido se le podrán disminuir los pagos provisionales
efectuados durante el ejercicio que declara.
En cuanto a las inversiones, la regla I.2.20.8. dispone
que los contribuyentes, por las adquisiciones que efec-
túen a partir de la utilización del Portal Microe, deduci-
rán las erogaciones efectivamente realizadas en el ejer-
cicio para la adquisición de activos fijos, gastos o cargos
diferidos, excepto al tratarse de automóviles y aviones.
Es decir, gozarán de las mismas prerrogativas que las
personas físicas del régimen intermedio.
Asimismo, en lo que se refiere a las compras realizadas
por las personas morales, antes de optar por la opción del
Portal Microe, éstas deberán considerar como deducción
el valor del inventario que tengan pendiente. Igualmente,
las adquisiciones de mercancías efectuadas a partir del
mes en que utilicen dicho portal se deberán considerar
deducibles en la fecha en que realicen su pago.
Haciendo una interpretación armónica con la finali-
dad de recuperar las erogaciones de manera inmediata,
y haciendo uso de dichas prerrogativas (inversiones y
compras de mercancías), cabe la posibilidad de que se
genere una pérdida fiscal, la cual se amortizará contra
las utilidades generadas en periodos posteriores, es de-
cir, habrá un beneficio a posteriori.
CONCLUSIONESEs de gran importancia conocer las distintas opciones
legales que brindan las disposiciones fiscales, con el ob-
jetivo de poder aprovechar sus beneficios y así optimizar
los recursos financieros. En otras palabras, todo empre-
sario, al llevar a cabo un negocio, está obligado a planear
la forma jurídica a adoptar, considerando las distintas
disposiciones fiscales previstas no sólo en las leyes sino
también en aquellas normas que emite la autoridad fiscal,
con el fin de optimizar los costos. le
gal-t
ic.c
om
NOTAS1. Artículo 16, párrafo primero del Código Fiscal de la Federación.2. Artículo 38 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.3. Resolución miscelánea fiscal. Artículo 33, fracción I, inciso g) del Código Fiscal de
la Federación publicada en el Diario Oficial de la Federación el día 28 de diciembre de 2011.
4. Sumatoria de días a partir del 1 de abril y hasta el 31 de diciembre del año 2011.5. Impuesto cedular a que se refiere el artículo 43 de la Ley del Impuesto al Valor
Agregado.
SEPTIEMBRE 201250•
Son las 8:25 am. El tren llega a su plataforma y
de él desciende un trabajador para encami-
narse lentamente a la planta en donde traba-
ja. A su llegada, registra su tarjeta checadora
y se dirige a su sitio de labores. Desde el otro
extremo, su supervisor se da cuenta de que el trabajador
llegó tarde por 20 minutos; eso no le preocupa, no es
productividadmexicana:
La
herramientas urgentespara las empresas
DEBEMOS CREAR UNA CONCIENCIA DE RESPONSABILIDAD COMÚN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y DISMINUIR LOS TIEMPOS MUERTOS EN LAS EMPRESAS;
ESO NO SÓLO CONTRIBUIRÁ A VOLVERLAS MÁS COMPETITIVAS, SINO TAMBIÉN APORTARÁ PROSPERIDAD Y BIENESTAR A TODA LA SOCIEDAD. ESTE ARTÍCULO
ABORDA LA NECESIDAD DE PLANEAR LA PRODUCTIVIDAD CON HERRAMIENTAS PRÁCTICAS EN UN SISTEMA DE GESTIÓN DIRIGIDO POR LA ALTA DIRECCIÓN.
su tarea reprender al empleado por la tardanza. Poco
después llega el director, quien se encamina a su oficina,
cierra la puerta y empieza a hablar por teléfono con un
proveedor. De repente, sube el volumen de la conversa-
ción, los demás lo escuchan gritar al proveedor porque
todavía no ha llegado el pedido; esto atrasará la planta
unas dos semanas.
SEPTIEMBRE 2012 •51
FRANCESCO MACONIEstudió Letras, Derecho e idiomas. Ha sido director y socio de empresas de diferente giro en materia financiera, agraria, minera e inmobiliaria. Trabajó como asesor independiente en empresas de Australia, Alemania e Italia. Abogado de la Corte Suprema de Queensland, Australia. Actualmente es director general de M+P Business Consultants.
Para empezar este artículo hemos presentado un es-
cenario simulado; sin embargo, ¿cuántos de nosotros
podemos relacionarnos con los detalles de esa historia?
La productividad es un índice económico importante
que determina no sólo el desempeño de las empresas,
sino también el PIB, el mercado de valores, el cambio
con otras monedas y el bienestar público. Durante el
periodo 1992-2009, la productividad de algunas econo-
mías en vías de desarrollo aumentó significativamen-
te; en Irlanda, por ejemplo, el aumento fue de 64.2%, y
Corea del Sur sobresalió con 82.8%. Durante el mismo
periodo, la productividad mexicana aumentó sólo 2.1%
(CIDAC, 2011), con lo cual quedó por debajo del nivel
regional de América Latina y el Caribe, cuyo promedio
de crecimiento fue de 3.3% (BID, 2010). En otros térmi-
nos, lo que producía un mexicano hace 20 años perma-
neció igual en términos reales al día de hoy.
PRODUCTIVIDAD INDIVIDUALEn términos sencillos, la productividad de los trabajado-
res se mide con la siguiente ecuación:
P1 = M × H
Donde P1 es la productividad, M es la motivación del
trabajador y H son las habilidades que éste tiene para
cumplir con el trabajo. Ahora bien, para que un trabaja-
dor sea productivo, deberá tener un alto factor de moti-
vación y un alto factor de habilidades; si uno de ellos es
bajo, la productividad resultante se verá afectada.
HABILIDADESMedir las habilidades de un trabajador empieza desde la
selección inicial. Cuando se elige al candidato ideal para
un puesto, se supone que sus habilidades son adecuadas
para el empleo. El factor habilidades es dinámico y se
desarrolla con el tiempo; se incrementa por medio de la
capacitación formal e informal en el trabajo.
La capacitación laboral no sólo es necesaria para
cumplir con la ley (la obligación de capacitar al tra-
bajador se asienta en el artículo 153-A, capítulo III
bis, de la Ley General del Trabajo), sino también para
desarrollar la productividad de un empleado. Mu-
chos empleadores ven la capacitación como un gasto;
sin embargo, si se considera que influye en la produc-
tividad total de un trabajador, resulta más bien una im-
portante inversión.
MOTIVACIÓNEl factor motivación es lo más difícil de conseguir, ya que
éste es una respuesta emocional basada en los antece-
dentes personales y la cultura específica del trabajador.
Hel
der A
lmei
da/S
hutt
erst
ock
SEPTIEMBRE 201252•
Hace 50 años se hizo una lista de motivaciones del tra-
bajador mexicano, en la que se identificaron la sexuali-
dad, el dinero, la amistad, la propia estima y la necesidad
de diversión como factores dominantes. Esos factores si-
guen siendo válidos; sin embargo, llevar a un trabajador
a un grado de productividad alto significa trascender los
factores de motivación y crear en él un sentido de alto
compromiso, el cual puede ser cultivado en el lugar de
trabajo. Algunas maneras prácticas para desarrollar eso
incluyen mantener una buena relación entre trabajador
y supervisor, impartir comunicaciones o mandos claros
en el trabajo, promover el sentido de compromiso entre
el trabajador y sus compañeros, y aprovisionar oportuni-
dades para el crecimiento laboral (Kimball y Nink, 2006).
Otro factor importante es el reconocimiento. Esta
herramienta puede ser muy eficaz para una empresa;
la razón principal es que a todos nos gusta la atención
del reconocimiento. Mejor aun, el reconocimiento es
una herramienta gratuita, porque no le cuesta nada
a una empresa proporcionarlo. Con tan sólo reconocer
el buen trabajo de una persona, el compromiso del tra-
bajador incrementa drásticamente. Algunas formas de
reconocimiento son: felicitar a un empleado por un tra-
bajo bien hecho, escribir una nota personal para un
buen desempeño, reconocer públicamente a un em-
pleado y hacer una reunión entre trabajadores para
celebrar un éxito colectivo (Luthans, 2000).
PRODUCTIVIDAD LABORALLa productividad laboral
es un concepto que abarca
la tecnología y el lugar de
trabajo. Para esa sección, la
productividad se mide con la ecuación:
P2 = V /∆T
Donde P2 es la productividad laboral, V es el valor
(trabajo cumplido) y Δ∆T es la variación de tiempo. Si bien
se podría definir V como la cantidad de piezas produci-
das o la calidad del trabajo, ese ejercicio está fuera del
alcance de este artículo. Igualmente, en lugar de Δ∆T se
podría estudiar la productividad en función de cualquier
otro recurso (∆R); aquí nos limitaremos a considerar
un recurso importante: el factor tiempo, de modo que,
mientras menor sea el tiempo ocupado para un trabajo,
mayor será la productividad total de un trabajador.
VARIACIÓN TEMPORALAl disminuir el tiempo usado o los tiempos muertos,
aumentará la productividad de un trabajador. Aquí es
oportuno señalar algunos consejos que le permiten aho-
rrar tiempo al trabajador y aumentar su productividad.
En primer lugar, un trabajador necesita las herra-
mientas básicas para cumplir con su actividad; eso pue-
de incluir un espacio adecuado, la papelería necesaria,
un teléfono, una computadora, un equipo técnico, un
equipo de seguridad, medios de transporte, etc. Cuan-
tas más de esas herramientas básicas tenga, será más
productivo.
En segundo término, la empresa debe pensar en qui-
tar algunos procesos manuales automatizándolos para
Para que un trabajador sea productivo, deberá tener un alto factor de motivación y un alto factor de habilidades
DESEM-PEÑO
Elnu
r/Sh
utte
rsto
ck
SEPTIEMBRE 2012 •53
REFERENCIASCIDAC (2011). Hacerlo mejor: índice de productividad en México. México: Centro de Investigación para el Desarrollo A.C., 16.BID (2010). La era de la productividad. Cómo transformar las economías desde su crecimiento. México: Fondo de Cultura Económica.Díaz Guerrero, R. (1994). Las motivaciones del trabajador mexicano. Psicología del mexicano. Descubrimiento de la etnopsicología. México: Trillas.Kimball, S. y C. Nink (junio de 2006). How to improve employee motivation, commitment, productivity, well-being and safety. Corrections Today, 68, 3. Alexandria: American Correctional Association.Luthans, K. (2000). Recognition: a powerful, but often overlooked, leadership tool to improve employee performance. Journal of Leadership Studies, 7.1. Phoenix: Universidad de Phoenix, 31.Falco, A. (enero 2012). Planning for productivity. Adhesives & Sealants Industry. Troy: BNP Media, 39.Raouf, A. (1994). Improving capital productivity through maintenance. International Journal of Operations & Production Management, 14.7. Bingley: Emerald Group Publishing Limited, 44.
AGRADECIMIENTOSEl autor agradece a la maestra Vanessa Pedreño y al maestro Jaime Bracho por su ayuda en la investigación sobre el contenido de ese artículo, así como por las interesantes conversaciones.
ahorrar tiempo; eso incluye implantar sistemas electró-
nicos o informáticos que ayuden con los procesos bá-
sicos (Falco, 2012): un software de tiempo y asistencia
ayuda a identificar quién está trabajando, en cuál tra-
bajo y por cuánto tiempo; el software de costo-trabajo
dará la oportunidad de controlar costos de inventario y
horas-hombre; una paquetería para el control de alma-
cenes proporcionará control sobre el inventario; un sis-
tema de códigos de barras o RFID ayudará a controlar y
rastrear productos o pedidos.
Por último, mejorar la eficacia de los equipos de pro-
ducción mantendrá continuo el proceso de producción
y disminuirá los tiempos de inactividad (Raouf, 1994).
Tener un plan adecuado para la maquinaria que cubre
las fases de mantenimiento, inspección y reparación
de las máquinas de producción disminuirá los tiempos
muertos y promoverá la productividad de una empresa.
CONCLUSIÓN: UN PLAN DE GESTIÓNComo hemos visto, la productividad es una cuestión que
abarca muchas variables: a veces del trabajador individual
(como las habilidades personales y el grado de motivación
en el trabajo), a veces variables técnicas o de infraestructu-
ra (que permiten el ahorro de tiempo/recursos). La forma
de crear un ambiente de trabajo realmente productivo
es tener un plan de gestión integral que contemple to-
dos esos factores en los detalles. Dicho plan necesita te-
ner en cuenta qué es lo que dificulta el rendimiento total
de los recursos, para tomar medidas de acción y fijar
metas específicas (realistas pero altas) de productividad.
Detrás del plan de gestión, la alta dirección de una
empresa debe tomar conciencia de que la producti-
vidad es una responsabilidad compartida con los traba-
jadores. Sin las herramientas necesarias, la capacitación
o la motivación impulsada adecuadamente, los trabaja-
dores nunca llegarán a los niveles de productividad de-
seados. Invertir en los seres humanos denota una visión
de crecimiento a largo plazo; ésta caracteriza a las orga-
nizaciones más exitosas del planeta, donde la producti-
vidad es un logro continuo.
3DDo
ck/S
hutt
erst
ock
SEPTIEMBRE 201254•
En continuidad con lo estipulado en el Plan Estratégico 2010-2013, durante el pasado mes de agosto se establecieron dos nuevas comisiones de trabajo: Responsabilidad Social Empresarial (RSE) e Información Estratégica.La comisión de RSE no es de reciente crea-ción; siempre ha existido al interior de la cámara y ha sido la encargada de revisar que se cumplan los puntos establecidos por la Confederación de Cámaras Industriales (Concamin) en esta materia, lo que ha permitido obtener por ocho años (seis de ellos consecutivos) el premio “Ética y Valores en la Industria”, que dicha confe-deración otorga.Tomando en cuenta que el comportamiento de los consultores mexicanos se rige por códigos de ética, a partir de este año la comisión de RSE, presidida por Guillermo de la Rosa Pacheco, abre sus puertas e invita a todos los afiliados de la CNEC a participar activamente en ella. Su visión y misión consisten en establecer sistemas de gestión en los que participe el sector privado, los cuales conduzcan al desarrollo nacional, tal como se postula en la Norma Mexicana NMX SSAT-26000 y en el artículo 25 de la Constitución, que se refiere a la responsabilidad social como una característica de la participación de los sectores público, social y privado.Durante su primera sesión, se concluyó que es de gran importancia agrupar los documentos existentes conforme a las nuevas disposiciones, además de pre-parar un proyecto para la profesionalización
de la actividad consultora. Los participantes estuvieron de acuerdo en que las prácticas de responsabilidad social, tanto al interior de la CNEC como en las empresas, contribui-rá a combatir la corrupción en los negocios y dará certeza a los organismos contratantes. Por su parte, la Comisión de Información Estratégica, creada en un principio con el nombre de Estadística, a cargo de Carlos Lechuga, llevó a cabo su primera sesión el pasado 15 de agosto; en ella Carlos Lechuga planteó el objetivo de otorgar un impulso inteligente al desarrollo económico y social del país. El objetivo principal de esta comisión es conocer y evaluar la participación de la consultoría en los sectores productivos del país; identificar el rumbo de los esfuer-zos, y evidenciar aquellos sectores que no han logrado integrar a sus procesos los beneficios de la consultoría nacional, además de presentar a la CNEC como un referente válido de calidad y cumplimiento.Así pues, al día de hoy son cuatro los grupos de trabajo que integran las comisiones internas de la CNEC: Infraestructura, Com-petitividad y Análisis Económico, Respon-sabilidad Social Empresarial e Información Estratégica. Lo invitamos a participar en ellas y a ser parte de las empresas que, por medio de las comisiones de la CNEC, creen los temas que presentará nuestro presidente ante las comisiones ordinarias de las cámaras de diputados y senadores. Si desea más información envíenos un correo a difusió[email protected] o llame al teléfono 9000 0522 al 26, extensión 6.
COMISIONES DE TRABAJO
PARA MÁS INFORMACIÓN VISITE: WWW.CNEC.ORG.MX
SEPTIEMBRE 2012 •55
Los días 11 y 12 de julio de 2012, en Campeche y Yucatán, tuvo lugar el seminario “Sistemas de protección costera ribereña”, con la participación del presi-dente de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) Yucatán, José Isidro Ehuan. Como ponentes acudie-ron José Octavio Morales y Jeff Fiske, expertos en la aplicación de geomallas y materiales geosintéticos, así como Zenón
El pasado 16 de julio, Marco An-tonio Cervantes Márquez, presi-dente de la delegación Puebla de la Cámara Nacional de Em-presas de Consultoría (CNEC), se reunió con el presidente de la Cámara de Comercio, Servi-cios y Turismo (Canaco) Puebla, Alfredo Arizmendi Domínguez, para tratar temas que vinculan a los afiliados de los organis-mos a los que representan.Marco Antonio Cervantes co-mentó que el propósito de la
Medina, especialista en temas de geología.Como introducción, Medina expuso una perspectiva de la geología regional; las propieda-des físicas, mecánicas y químicas de los suelos arcillosos en ciertas regiones, y la pérdida de arenas en las costas, con lo que dio paso al tema de los geosintéticos. Por su parte, Morales explicó la importancia y las aplicaciones de estos materiales en la cons-
reunión entre la mesa directiva que él encabeza con los diri-gentes del Consejo Coordinador Empresarial y los presidentes de los organismos empresariales de la Canaco es presentar ante ellos la misión y los propósitos de la CNEC, además de conocer los correspondientes a las otras cámaras, con la finalidad de for-talecer sus tareas y establecer alianzas estratégicas que bene-ficien a la consultoría poblana.Por su parte, Alfredo Arizmendi
SEMINARIO SOBRE PROTECCIÓN COSTERA
REUNIÓN DE PRESIDENTES DE LA CNEC Y LA CANACO POBLANAS
PARA MÁS INFORMACIÓN VISITE: WWW.CNEC.ORG.MX
comentó que la Canaco cuenta con diversas opciones entre sus afiliados para llevar a cabo pro-yectos de los que se obtengan beneficios mutuos, y que les permitan ser proactivos y sacar provecho de esta relación entre organismo empresariales, así como de sus vínculos con las instituciones de gobierno; para ello, será importante realizar en el futuro reuniones de trabajo con empresarios y grupos que los representan.
trucción; ponderó su relevancia en estructuras donde comple-mentan, conservan o mejoran el funcionamiento de los siste-mas constructivos y, en algunos casos, sustituyen por completo algunos materiales y procesos tradicionales. Por último, Fiske presentó algunos casos de éxito; por ejemplo, un proyecto en Cabo Cañaveral que utilizó geotubos como opción para prevenir y corregir la erosión.
SEPTIEMBRE 201256•
Empresa Especialidad Contacto
Pablo Regalado Rodríguez Consultoría en ingeniería, dictámenes y peritajes [email protected]
Aizpuru Consultores, S. C. Diseño de programas sociales; nutrición científica y psicocibernética, entre otras
José Luis Lomelín García Planeación estratégica, reingeniería de procesos, entre otras
Luis Antonio González Vázquez Consultoría en proyectos arquitectónicos y edificación [email protected]
Nine Path, S. de R. L. C. V. Soluciones integrales y estratégicas de negocio en el ámbito de gobierno corporativo, entre otras
Soluciones Estratégicas de Transformación, S. C.
Asesoría a individuos y organizaciones en desafíos de crecimiento y transformación de negocio, entre otras
Estructuras y Servicios de Ensenada, S. A. de C. V.
Servicios de consultoría y proyectos en general para la industria de la construcción
Paycon del Noreste, S. A. de C. V. Construcción, administración y elaboración de proyectos de ingeniería civil
Saga Delta, S. C. Asesoría legal y elaboración de estudios en materia de participación ciudadana y prevención del delito
Cadena Empresarial S. A. De C. V. Publicidad, promoción y mantenimiento de sitios y páginas web, entre otras
Kristhian Gabriel Beyliss Soto Asesoría jurídica, financiera y de asignación de recursos a los municipios
Julio César López Ceja Consultoría legal y administración de contratos [email protected]
José Ernesto Pliego Perla Estudios de inversión, proyectos ejecutivos, project management, entre otras
Barrera, Limón y Mendiola Contadores y Abogados, A. C. Servicios legales a personas físicas o morales, entre otras [email protected]
Desarrolladores Logísticos del Norte (DLN) S.A. de C. V.
Servicios especializados, técnicos y profesionales, entre otras
Talento en Desarrollo de Tecnología y Comunicaciones (TDTC) S.A. de C.V.
Soporte técnico para equipo de cómputo; comercialización de licencias de software, entre otras
TCBA Contadores Capacitación S. C. Asesoría legal, consultoría y auditoría a personas físicas y morales, entre otras
Ingeniería y Proyectos de Inversión, S. A. de C. V.
Asesoría y consultoría especializada; realización de estudios, entre otras
Ingeniería y Servicios en Control Ambiental Industrial, S. A. de C. V.
Ordenamientos ecológicos, manejo de residuos sólidos municipales, entre otras
¡BIENVENIDOS!
La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría da la más cordial bienvenida a sus nuevos afiliados durante el mes de agosto del presente año:
Asimismo, agradecemos a las cinco empresas que renovaron su registro para este 2012, y reiteramos a todos los afiliados nuestro compromi-so de trabajar en equipo para seguir teniendo una industria del conocimiento de primer nivel y contribuir al crecimiento de los consultores nacionales.
PARA MÁS INFORMACIÓN VISITE: WWW.CNEC.ORG.MX
VARIACIONES LUMÍNICAS PARA LA CONTEMPLACIÓN DEL TIEMPO
El artista mexicano Marcelo Balzaretti presenta esta instalación que consiste en doce paneles independientes, conformados por dos tramas de puntos de colores que dialogan con la pintura virreinal de la colección del Museo Nacional de Arte (Munal), específicamente con la obra La virgen del apocalipsis de Miguel Cabrera (1695-1768). En ella, el color y la luz introducen la experiencia estética del tiempo.En los paneles un motor hace interactuar las tramas de puntos y líneas. La velocidad de los motores y la dirección del movimiento de las redes de puntos
se controlan para generar efectos específicos en cada uno y lograr que el plano completo sea un despliegue de luz y movimiento en todas direcciones y ritmos.Variaciones lumínicas para la contemplación del tiempo, que se realiza en el marco del ciclo Diálogos Contemporáneos, con motivo de la celebración de los 100 años del Munal, estará abierta al público hasta el mes de noviembre.
MUSEO NACIONAL DE ARTE (MUNAL)Del 15 de mayo al 30 de noviembreMartes a domingo 10:00 a 17:30 h
Porque el capital humano es lo más valioso de tu empresa, capacítalo
CALENDARIO DE CURSOS PRESENCIALES SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2012
INfORMES E INSCRIPCIONES:CNEC-IMDT
Edgar Cortez Jurado01 (55) 9000 0522LADA SIN COSTO: 01 8000 087 2632
INDUSTRIA DEL CONOCIMIENTO 18 al 20 de septiembre Inteligencia Emocional
Aplicada al Ámbito LaboralCosto para afiliados:
1750 + IVA
17 al 19 de octubre Ajustes de Costos
Costo para afiliados:1500 + IVA
3 al 5 de octubre Integración y Análisis de Precios Unitarios en la Construcción y en Obras PúblicasCosto para afiliados:
2500 + IVATel. (01-55) 9000-0522 al 26
www.imdt.cnec.org.mx
SEPTIEMBRE 201258•
La realidad desde otro planeta¿HAY VIDA EN LA TIERRA? JUAN VILLOROMÉXICO, ALMADÍA, 2012
¿Cómo se vería la realidad mexicana si se estuviera en la Luna? Ésta es la pregunta a la que parecieran responder los 100 textos reunidos en el nuevo libro del mexicano Juan Villoro en el que, “con una perspectiva que permite descubrirnos como risibles”, el autor refleja de manera aguda la vida y el ser del mexicano.
Las narraciones que integran esta obra se mueven entre la crónica periodística y el cuento breve, y relatan numerosas situaciones que sólo pueden ocurrir en México; planteamientos como la posibilidad y consecuencias de ubicar un capítulo de Los Simpson en el Distrito Federal, así como el significado de "La mexicana alegría" (título de una de las narraciones), que debe ser realizada siempre en compañía y nunca de manera solitaria.
De este modo, como el mismo Villoro confiesa, este libro es un reflejo de "la tensión entre los desastres nacionales, los de la modernidad y las posibilidades para tolerarnos”.
Travesía por el universo femenino TRILOGÍA DEL MAR ESTHER TUSQUETS BARCELONA, MENOSCUARTO, 2009
Publicadas por primera vez en un solo volumen, Trilogía del mar reúne las tres primeras novelas de Esther Tusquets como autora: El mismo mar de todos los veranos, El amor es un juego solitario y Varada tras el último naufragio. Cuando en 1979 Esther Tusquets ganó el prestigioso premio Ciudad de Barcelona de Literatura por su segunda novela, ya había recibido el aplauso unánime de crítica y lectores. Dos años más tarde culminaría esta original trilogía sobre los comportamientos amorosos.
A partir de una protagonista, Elia, cuyo nombre permanece idéntico pero cuya identidad varía en cada una de las tres novelas, Tusquets construye una trilogía cuyos temas recurrentes son el amor, la sensualidad y el placer; temas que le permiten explorar el universo femenino y reconstruirlo. Como todos los grandes escritores, Esther Tusquets se vale de la literatura para ajustar cuentas con el mundo que la rodea y para poner en claro sus relaciones consigo misma y con los demás. Sus personajes y las peripecias que viven no sirven únicamente para sustentar la estructura de la narración sino también, y sobre todo, para dejar constancia de que la literatura es una realidad tan tangible como cualquier otra, una realidad capaz de enriquecer nuestra experiencia y transformar nuestro comportamiento y personalidad.
Esther Tusquets Guillén (1936-2012) fue una editora, escritora y ensayista española reconocida por fundar y dirigir durante 40 años la editorial Lumen. Sus escritos, con protagonistas siempre femeninos, se centran en la exploración del pasado y sus consecuencias en el presente.