Inmobiliaria & Construccion - ExpoGuia - Septiembre 2012 - E.09
CONSULTORÍA E INMOBILIARIA
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La industria de la construcción a nivel mundial ha utilizado principalmente como técnica
planeación estratégica para planear y administrar la mayoría de sus proyectos. Por otra
parte, existen suficientes evidencias que indican que la técnica es adecuada para este
tipo de proyectos como lo demuestran no sólo investigadores sino, principalmente, casos
de éxito de empresas constructoras.
En este trabajo se presentan los conceptos básicos en que se fundamenta la técnica de
planeamiento estratégico aplicado a la empresa CONSULTORÍA E INMOBILIARIA “EGO”
S.A.C.
La estructura del presente trabajo está divido por capítulos:
CAPITULO IPLAN ESTRATÉGICO
CAPITULO IIDESCRIPCIÓN DE FUNCIONES POR ÁREA
CAPITULO IIICASO DE APLICACIÓN:
Los alumnos
Gestión empresarial 1
Este trabajo está dedicado a los docentes de
nuestra carrera que día a día se
esfuerzan en formar
profesionales en construcción civil
de calidad nacional e
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DEDICATORI
A
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PORTADA
CARATULA 1
DEDICATORIA 2
RESUMEN EJECUTIVO 3
INTRODUCCIÓN 4
ÍNDICE 5
CAPITULO I 6PLAN ESTRATÉGICO 61.1 Elementos de identidad empresarial1.2 Direccionamiento empresarial1.3 Visión 1.4 Misión1.5 Objetivos empresariales1.6 Valores1.7 Análisis de la situación externa1.8 Análisis de la situación interna1.9 Análisis FODA1.10 Matriz FODA
CAPITULO II 15DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES POR ÁREA 15 2.1 Organigrama funcional2.2 Funciones por área
CAPITULO III 23CASO DE APLICACIÓN:
3.1 Reingeniería de procesos –calidad total - benchmarking – merchandising en la empresa
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CAPITULO III
CASO DE APLICACIÓN:
REINGENIERÍA DE PROCESOS –CALIDAD TOTAL - BENCHMARKING –
MERCHANDISING; EN LA EMPRESA CONSULTORÍA E INMOBILIARIA “EGO” S.A.C.
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Resumen
Estamos inmersos en un mundo de constantes cambios; lo cual nos lleva a reflexionar si
estamos realizando adecuadamente alguna actividad y a partir de ello buscara
alternativas que mejoren nuestra actividad y sujetarnos al cambio.
El proceso de reingeniería es una respuesta a la interrogante:
¿Estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?
Que surge después de haber obtenido una respuesta
¿Cómo hacer las cosas?
El objetivo de este trabajo, es realizar una síntesis de la teoría de la reingeniería y como
esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el
desenvolvimiento de nuestra carrera aplicando la administración .
La estructura de este trabajo está dividido por 2 capítulos el primer capítulo describe
aspectos generales de la reingeniería y el segundo capítulo abarcaremos todo sobre la
reingeniería en sí.
En los anexos incluiremos resumen y datos relacionados a la reingeniería.
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ASPECTOS GENERALES
1.1 Antecedentes:
Los japoneses modificaron la percepción de los clientes en cuanto a lo que podrían y
debían esperar. Esto hizo surgir la revolución de la calidad en Occidente, que se
ilustra con conceptos como Administración de Calidad Total, sin embargo, a pesar de
los esfuerzos que se emprendieron para mejorar la calidad, entre muchas empresas
prevalecía la idea de lo único que hacían era "Reducir la brecha" que existía en el
escenario mundial. Seguían requiriendo de mejoras transcendentales para obtener
una ventaja competitiva y sustentable.
A lo largo de la década de 1980, el movimiento que promovía la calidad cuestiono las
prácticas y conductas tradicionales de la dirección. La concentración de los clientes y
en los procesos de negocios estimulo el pensamiento gerencial. La revolución
competitiva adquiría fuerzas y ahora impactaba en organización de servicios públicos
al igual que en los grandes conglomerados industriales. La revolución tecnológica
presento considerables oportunidades para desafiar el pensamiento convencional. La
revolución ocurre tanto en los programas como el hardware. Las bases de datos
relacionales, la tecnología de las comunicaciones y el poder de la computadora
personal permiten trabajar en forma del todo nueva.
Considerando todos estos factores nos damos cuenta que algo anda mal en la
organización tradicional de las empresas. En casi todas ellas, la organización es por
funciones, de tal manera que se obstaculiza, y con frecuencia se ocultan, los procesos
fundamentales que impulsan el desempeño y la satisfacción de los clientes.
En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de
las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de
competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán
en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los valores de la
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civilización occidental, Michael Hammer, al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a
su creación formulando un enfoque y técnicas para su práctica.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de
procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo el
mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado
durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que
empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan
esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el marketing.
Posteriormente, los avances tecnológicos en materia de tele-informática, juntamente
con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, han acelerado los procesos de
reingeniería e innovación.
1.2 ¿Cómo nació la reingeniería?:
Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno a
buscar formas diferentes a las establecidas para enfrentar los grandes desafíos de un
mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especialización, entre otras, no eran suficientes para seguir el
ritmo requerido para un entorno globalizado. Por lo que estudiaron y llevaron a la
práctica formas distintas de enfocar el trabajo.
Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el
misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza él término "Reingeniería", para
abogar por el trabajo del diseño radical.
Hace unos 12 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar
que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en
unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No
habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían alterado en forma
significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos. Poco a poco
examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron discernir los patrones
que no los lograron, y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que
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efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos
un nombre de "Reingeniería".
1.3 Impacto:
La reingeniería en pocos años ha evolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los
ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseñar como
una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus
compañías. Hacia 1995 se estimaba, según un estudio de la consultora
estadounidense CSC Index, que aproximadamente ent5e el 70%, y el75% de las más
grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de
la reingeniería.
Encuestas a altos ejecutivos, indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada
por las empresas para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones más frecuentes
para llevar a cabo un proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron:
La competencia
La rentabilidad
La participación en el mercado
1.4 ¿Cómo iniciar la reingeniería?:
Lo primero que deben preguntarse los altos directivos antes de iniciar un proceso de
reingeniería es si realmente es el enfoque que la empresa requiere. Una empresa
puede encontrarse con dos tipos de razones para emprender la reingeniería:
Los resultados solo son posibles de logara por medio de un cambio mayor.
La empresa tiene las condiciones básicas para llevar a cabo un cambio de este tipo.
Si el propósitos de una empresa es incrementar moderadamente su productividad o la
calidad del producto, pude se ramas efectivo el uso de otros enfoques o técnicas y no
la reingeniería.
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La decisión de hacer reingeniería está muy ligada a las características propias del
nuevo entorno: fuerte precisión competitiva, orientación hacia el cliente, mayor
velocidad de los cambios y el desarrollo extraordinario de la robótica y de la tecnología
de la información.
1.5 ¿Dónde aplicar la reingeniería?:
En empresas con soro muy superiores a sus competidores, o que tienen una gran
cantidad de quejas a sus clientes, o sus productos tienen un índice de fracaso muy
alto comparado al de la competencia, presenta condiciones favorables para hacer un
cambio radical por medio del rediseño.
Asimismo, la reingeniería es una buena opción para las compañías que visualizan
amenazas importantes en su entorno. Las tendencias actuales de apertura y
globalización han creado un escenario altamente competitivo y con amenazas de alto
calibre en casi todos los sectores industriales.
1.6 La reingeniería y las pequeñas empresas:
La experiencia demostró que la reingeniería puede ser aplicada eficazmente a
cualquier empresa, no importando su tamaño.
Las razones para aplicar la reingeniería en las pequeñas y medianas empresas es
similar a las que tienen las grandes corporaciones: buscar un desempeño
significativamente en una economía que se presenta cada vez más difícil.
1.7 Fundamental:
Al comenzar el proceso de Reingeniería de un negocio cualquiera, el individuo debe
hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona, lo cual obliga
a la persona a examinar todas y cada una de las reglas tácitas y los supuestos en que
se basa el manejo del negocio
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1.8 Radical:
Esta palabra proviene del latín RADIX (raíz). Rediseñar de manera radical significa
llegar hasta la raíz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar
de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de
Reingeniería, el rediseño radical consiste en destacar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo.
Rediseñar es Reinventar, no mejorar ni modificar.
1.9 Espectacular:
La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales, sino de
dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniería únicamente
cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal requiere una
afinación de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular exige cambiar los
viejo por algo totalmente nuevo.
1.10 Procesos:
Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de actividades que
recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier
proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es
preciso obtener una retroalimentación continua de los rendimientos. Otro objetivo es
entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato que la competencia.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es
hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la
compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
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1.11 Hacia La Reingeniería:
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear
para reinventar sus compañías. Bajo el pensamiento tradicional de la administración
muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer
las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer
exigencias internas de la propia organización de la empresa. En el ambiente de hoy
nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los
clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a
penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia
y cambio.
1.12 Clientes:
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es
este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos
tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que
encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus
necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las
propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted
como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición
ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que
crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar
acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy,
no se aparece otro para reemplazarlo.
1.13 Competencia:
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o
servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho más
competencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las
barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la
competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen
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experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar
una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las
compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas
compañías del mercado. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y
hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
1.14 El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La
rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de
los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para
desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse
más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para
detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está, lo que detectan son lo
cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una
compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas
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REINGENIERÍA DE PROCESOS
2.1 Definición:
También es conocida como la Reingeniería de Procesos de Negocios –BPR
Según Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la
reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para
lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad,
servicio y rapidez”.
Se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización.
Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo
hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz
de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los
avances tecnológicos
2.2 Metodología esquemática de la reingeniería de procesos:
Existe una metodología esquemática para llevar a cabo una reingeniería, este proceso
causa muchos cambios directos y radicales en todo el esquema organizacional. La
metodología implica llevar a cabo los siguientes pasos:
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Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Es una parte difícil, dado que habitualmente es posible identificar todos los
elementos dentro de una organización pero no así los procesos. Se habla del
departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se habla de un
proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición
debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que
indiquen su estado inicial y final:
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagación a resolución.
2.3 Etapas:
Dentro de las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y
creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los
procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
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Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores
externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.
Visto desde otro punto de vista obtendríamos:
La reingeniería conlleva un punto muy importante el cual es la mejora continúa de los
procesos a través del monitoreo de los mismos.
2.4 Los Principios clave en los que se basa la reingeniería son :
Apoyo de la gerencia de primer nivel
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería
El objetivo último es crear valor para el cliente
Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
Son necesarios equipos de trabajo responsables
Retroalimentación
Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
Correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos
Preocupación por la dimensión humana del cambio
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Proceso continuo
La comunicación es esencial
2.5 El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical
de procesos. Sus técnicas incluyen:
Visualización de procesos
Investigación operativa
Tecnología de la Información
Gestión del cambio
Benchmarking
Ingeniería Industrial
Enfoque al cliente
2.6 Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente
los procesos: Evaluar, analizar y mejorar:
1ª.-Evaluar :
Definir la Misión del proceso de forma tal que permita la comprensión del valor
añadido del mismo respecto de su contribución a la Misión general de la
organización.
Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la
eficacia y la eficiencia.
Consensuar requerimientos cliente – proveedor como primer paso para la
mejora de calidad.
Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de
decisiones acertadas respecto de la mejora de la calidad.
Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la
situación actual, la tendencia y son coherentes con los requerimientos
cliente – proveedor existentes.
A partir de la comprensión de la misión, los requerimientos de los clientes y
los resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las
ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de
oportunidad del proceso en si.
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El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a
contemplar.
2ª.-Analizar :
Analizar las áreas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la
calidad tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Análisis de causas raíz
simplificación de procesos.
Determinar los beneficios que la aplicación de la metodología del
Benchmarking puede aportar, en cuanto a la obtención de prácticas
adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del
rendimiento
3ª.-Mejorar:
Convertir las acciones en planes detallados de mejora
Llevar a cabo los planes de mejora
Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos,
comprobando de esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
Verificar la satisfacción del cliente
Iniciar un nuevo ciclo de gestión, volviendo a la fase de evaluación.
2.7 La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las
Tecnologías de la Información y las comunicaciones. Tics .
Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión, para
llevar a cabo con éxito un programa de Reingeniería.
La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más
nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. La
reingeniería es la herramienta fundamental del cambio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Los
negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología
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más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí
mismos para cambiar.
REINGENIERIA
Contexto de la empresa:
Esta empresa, logró incursionar con éxito en el mercado de la construcción abarcando
una buena cantidad de clientes, los cuales demostraron conformidad con el servicio
debido a la excelente calidad del mismo. Sin embargo con el pasar de los años, y debido
a una posible mala administración, empezaron los desórdenes en la empresa, aunque la
calidad nunca se perdió, ya que nosotros pudimos captar ese desorden, decidimos aplicar
una Reingeniería de procesos a la empresa, para que así puedan reorganizarse, y
mejorar los servicios de la construcción. Y a lo largo de este informe podremos observar
el mejoramiento de estas deficiencias, obteniendo así, la satisfacción del cliente interno y
externo.
Entre los materiales y métodos utilizados tenemos: Una cámara digital, video, hojas bond,
lapiceros, grabadora. Entrevistamos al gerente y hemos recolectado opiniones de
algunos trabajadores de la empresa “CONSULTORIA E INMOBILIARIA EGO S.A.C.” ya
que un integrante del grupo tiene acceso a dicha empresa. Además hemos empleado
guías de observación la cual nos proporcionaron un manejo del proceso y actuar cada
una por sus áreas.
Habiendo empleado reingeniería de procesos con motivo de mejorar el servicio y la
atención de nuestros materiales con mayor puntualidad realizamos cambios en los
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procesos críticos. Debido a que la empresa “CONSULTORIA E INMOBILIARIA EGO
existía un desorden del área administrativa y abastecimiento de materiales a los clientes,
razón por la cual hemos buscado y obtenido soluciones para la satisfacción del cliente
externo como el interno.
Habiendo aplicado cambios en procesos mal estructurados podemos decir que en si parte
de este desorden se debería a un cierto conformismo del gerente general , al ver que la
empresa tiene buenos ingresos y al ver que con solo 4 empleados es suficiente para
repartirse el trabajo en la parte administrativa, no habiendo percatado que pudo causar
cierto síntomas de estrés o cansancio en los empleados en momentos decisivos de la
empresa como es el proceso de pagos. La atención al cliente o usuario es eficiente
precisa y rápida a la hora de brindar la información sobre el servicio de la empresa ya que
los desórdenes y contra tiempos han sido resueltos. Discusión
Los principales fallas en su proceso de servicio en el abastecimiento de agregados. “fue
registro” Las ordenes de cobranza eran las causantes de la demora en el proceso de
reportaje diario de ganancias. También es brindar información a los más jóvenes. El
reporte mensual de ventas, mostraba un margen de error considerablemente mayor al
actual. Mantener el dinero en caja fuerte muestra cierto nivel de inseguridad.
Análisis
El mayor problema que presentaba esta empresa es que no tenía personales adecuados
para laborar en la empresa. Esto debido a la falta de sistemas integrados de información.
Con Reingeniería involucró la implementación de tecnología de información, el éxito de
ésta se debió a su clara misión. Además se debió recurrir a la capacitación de los
usuarios del sistema en la empresa.
Se trata de una empresa que provee un servicio vital a la población, particularmente para
la población a bajos costos debido que la empresa cuenta con su movilidad.
Después de un breve diagnóstico se concluyó que el problema fundamental era la
centralización de la toma de decisiones en pocas personas dentro de la empresa. Esto es
resultado de prácticas muy antiguas, cuyas razones para la centralización tienen que ver
con procedimientos administrativos públicos en los que persisten: la desconfianza en que
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los servicios tengan capacidad técnica para tomar buenas decisiones; los incentivos en el
trabajo lo mejoramos para tratar de mantener el poder en el personal, por último, la
fuerza del trabajo. Por estos motivos se produce una especie de parálisis, en la cual los
Servicios, percibiendo esta falta de acción, dejan de someter sus problemas a los niveles
superiores y se resignan a la inacción.
Dados estos compromisos, el trabajo en nuestra empresa se reduce a monitorear las
metas prometidas, por medio de flujos de información adecuados y oportunos y un apoyo
computacional apropiado, y a tomar acción por excepción cuando existen desviaciones
significativas de las metas y/o los presupuestos.
El objetivo más importante era la reducción de costos, por lo tanto se debían introducir
mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solución propuesta debía fraccionar
la empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso posible del mercado. Y así
ganar más clientes.
La solución elegida consistió en definir unidades de transporte, entregar más rápida que
antes
La idea fundamental de la partición anterior es que cada una de estas unidades tenga
control sobre sus ingresos por venta agregados, por medio del uso como referencia, del
precio de mercado y tener el mejor trato al cliente y convencerlo a que consume nuestros
productos y no dejar que se vayan a la competencia
Propuesta:
Como nuestra empresa existen muchas empresas en la construcción que tenemos que
competir en el mercado, dando a menor costo nuestros materiales, entregando los
materiales al domicilio. E inventar o repensar formas constructivas para lograr el objetivo
deseado, o en otras palabras hacer Reingeniería en la construcción.
Al implementar un proyecto de Reingeniería es importante, tener muy claro los objetivos
que se persiguen con estos cambios, los cuales no siempre tienen que ser cambios tan
complejos. Esto se pudo observar en los ejemplos expuestos, donde una simple
descentralización o integración de los sistemas, mejoraba ostensiblemente la producción
o servicio que la empresa entregaba. Así también, no siempre la implementación de
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nueva tecnología es sinónimo de Reingeniería, ya que no siempre es necesario para el
desarrollo de esta (Ejemplo: reorganización).
En el ámbito de la construcción, la aplicación de la Reingeniería resulta ser un proceso de
difícil aplicación, por el hecho de contar con un recurso humano que no está con una
mentalidad de cambio, entre otras cosas, debido al nivel cultural que tiene la mayoría de
la fuerza laboral de esta área, además presenta un estado rotatorio a lo largo de los
proyectos, debido a esto las empresas no están siempre dispuestas a invertir recursos en
capacitar para lograr la implementación de un proceso de Reingeniería. Sin embargo, es
posible apreciar que en empresas subcontratistas se puede implementar la Reingeniería,
ya que los empleados son permanentes, pudiendo lograr cambios que se mantengan en
el tiempo, desarrollando en este punto un programa de calidad adecuado en el ámbito de
la construcción.
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RESUMEN
Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades
de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. A este significado, se
le puede añadir un matiz complementario importante: la Calidad también consiste en no
tener deficiencias.
Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habrá que
implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfacción,
independientemente del lugar de la organización en que ocurren. Esto significa obtener:
La Calidad de los productos.
La Calidad de los suministros.
La Calidad de los procesos.
La Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales.
La Calidad de las actividades de gestión.
A esta filosofía, que pretende abarcar a toda la organización y a todas sus actividades, es
a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, únicamente, un modo
de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y métodos que procuran la meta de la
satisfacción del cliente. Y al menor coste. Para comprender la CT en toda su amplitud,
hay que citar un conjunto de fundamentos básicos.
Por últimos se presenta las conclusiones llegadas por los integrantes del grupo.
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CALIDAD TOTAL
1.1. Evolución de la Calidad
De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado
actual, ha tenido la siguiente evolución:
a. Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b. Control Estadístico de procesos.
c. Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos
terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un
reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a
menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y
de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema
con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de
hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino
que además los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces
terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen
más posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a
nosotros como Clientes, la pregunta es ¿Qué dirán los nuestros?.
El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal.
Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional más caro resulta. La calidad
tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario
ante otros objetivos como la productividad. No sólo permite errores sino, que los incorpora al
sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a
la empresa muchísimo dinero y les hace perder Clientes.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y aplicación
de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logró extender
el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en
términos de calidad, reducción de costos y de productividad.
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Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la
organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los
resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la creciente competitividad.
Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuó, como una
manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este
concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se
desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como:
La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
La concepción de clientes internos y clientes externos.
La responsabilidad de la dirección en la calidad.
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la
organización.
La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos
y servicios.
1.2. Evolución histórica del concepto de calidad:
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A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas
el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
o Satisfacer al cliente.o Satisfacer al artesano,
por el trabajo bien hecho
o Crear un producto único.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).
o Satisfacer una gran demanda de bienes.
o Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primerao Minimizar costos
mediante la Calidado Satisfacer al clienteo Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
o Satisfacer al cliente.o Prevenir errores.o Reducir costes.o Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
o Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
o Ser altamente competitivo.
o Mejora Continua.
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Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la
consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave
del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición
en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
1.2 Definición
Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de Calidad Total
consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de
una organización que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen
que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del
producto o servicio, tienen que saber cómo dividir la calidad global de proyectos de mejora
manejables y como medir la calidad del producto.
En la práctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la
calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su
propia definición de lo que es. Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formación de
este marco teórico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeño Larousse Ilustrado nos
dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepción recogida del diccionario es que calidad
significa una manera de ser de una persona o cosa. En estas definiciones implícitamente se está
concibiendo a la calidad como:
“un atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios” , lo
cual resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como
la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades
explicitas e implícitas.
La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o
proceso. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas se definen
mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas
se definen según las condiciones que imperan en el mercado.
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Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la
mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas
necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la
fabricación de un buen producto.
1.3 Comprensión del significado de la calidad total
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad
(Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento
industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y
evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues
como la Calidad se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque
involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad
tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra
en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es
ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más
inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos
convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los
requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del
pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como
resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos
de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente
Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto
obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un
carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el
objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es
generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien
denominamos, también llamado Usuario .
Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por
ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el
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servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o
servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de
una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un producto
tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo,
conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un
puesto o estación de trabajo. También es producto el resultado de una asesoría, o un servicio
educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe
como un producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al término servicio como el resultado
generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del
proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la
Compañía Toyota la satisfacción del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio.
Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la
entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicación y el contacto
permanente con el cliente, así como la atención, que puede desarrollarse incluso a tal vez de
actividades recreativas destinadas a los clientes; así mismo forma parte del servicio el mantener
todas las mercancías en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de
satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz
del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compañías incluyen como parte del servicio el denominado
"servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa
a personas que no son clientes, que tal vez podrían serlo, pero no necesariamente.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el párrafo anterior los
conceptos de producto y servicio no están separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos
aspectos (producto y servicio) ,deben planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer
mejor las necesidades y expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad
significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción; del cliente; y el término
Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización.
La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha
difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades
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manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy en día, en el Perú,
son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta nueva estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una
organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el
perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo
las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
1.4 Importancia de la calidad total
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el
aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de
desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos
estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará
prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo
en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es
suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actualmente es necesario serlo en el
escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica
un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de
este proceso se expondrán en la segunda sesión.
1.5 La calidad total como un nuevo sistema de gestión empresarial
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que
sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema
tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:
Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad
empresarial.
Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
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Las técnicas y metodologías aplicadas.
El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen
sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las
personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos
se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del
personal no aplicada en los modos de administración tradicional.
1.6 Principios básicos para el logro de la calidad total
1. La calidad es la clave para lograr competitividad.
Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.
2. La calidad la determina el cliente.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que
la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor
relativo, en función del cliente.
Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de
los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y
los de la competencia.
Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de
calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos
razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o
servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o
para cuando.
No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio
que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes
externos e internos sienten que se está cumpliendo consistentemente con sus
requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
3. El proceso de producción está en toda la organización.
Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda
la empresa.
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Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos
de botella en el proceso.
4. La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los
procesos
5. El proveedor es parte de nuestro proceso.
En el proveedor se inicia la calidad, él es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como
parte de la organización.
La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero
el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como
parte de nuestro proceso de producción, extendiéndose a él las acciones de entrenamiento en
Calidad Total.
6. Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos.
Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y
uno o más proveedores internos. Creándose cadenas de proveedor- cliente dentro de la
organización. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de cómo
queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.
En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes
internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del
trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le está
entregando mal hecho.
7. La calidad es lograda por las personas y para las personas.
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento.
8. Establecer la mentalidad de cero defectos.
Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente,
eliminando las actividades que no agregan valor.
"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Debemos el uso
común de la frase errar es humano. no se trata de perseguir a los subalternos porque cometen
errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no
equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia,
pues estos consagran el error.
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La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en:
Inventarios.
Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.
Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
Papeles y exceso de trámites.
Exceso de informes y reuniones.
Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.
Controles internos innecesarios.
9. La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento
continuo.
La verdadera ventaja competitiva está en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí
radica la reducción de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede:
Bajar precios a los clientes.
Mejorar utilidades de la empresa.
Mejorar el acabado del producto.
todas las anteriores a la vez.
10. Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva).
Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de
la organización.
11. Calidad
Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser líderes. Capaces
de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.
12. Requiere una nueva cultura.
En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen"
1.7 Modalidades de mejoramiento
Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el mejoramiento
Continuo y la innovación o Mejora Radical.
a) Mejoramiento continuo
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Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal, motivado
por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen.
b) Innovación o mejora radical
Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados esporádicamente por
especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo, de esta modalidad es llamada "Reingeniería de
Procesos".
La mejora radical, compete a la Alta Dirección y se consigue con cambios importantes e
innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental,
Kaizen, es un proceso de renovación continua realizado a través de pequeños pasos que sirven
para perfeccionar los estándares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa.
El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la innovación, es la
mejor forma de asegurar el éxito futuro de una empresa. No obstante, debemos señalar que la
aplicación de la Calidad Total significa un cambio radical en la mentalidad de las personas, y la
concepción holística de la organización y de los procesos de mejora que caracteriza a este
enfoque, tiene un papel fundamental con fines innovadores; pues, no sólo favorece la capacidad
innovadora, sino que se descubre donde es necesario innovar, porque la labor de optimización ha
llegado a su límite. De esta manera, la calidad Total es determinante para la innovación que
también se hace global, arraigándose a la empresa con el ingrediente adicional de la participación.
1.8 El ciclo de control para el mejoramiento
El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de
las siguientes cuatro fases:
Planear: Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como
se puede alcanzar.
Hacer: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño, de
acuerdo a lo planeado.
Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de
garantizar que siempre se apliquen.
Verificar: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de
desempeño.
La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del
desempeño de los procesos de la organización.
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1.9 Actividades para iniciar un proceso hacia la calidad total
Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada
organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el
desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los más altos directivos de la
organización, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores,
la planificación de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad,
programa de reducción de costos, etc. Tomando como base las recomendaciones de los expertos
en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia empírica, nos permitimos señalar que en
términos generales para poner en práctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases
siguientes:
Fase I: toma de decisión
Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario
para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no
debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustración.
Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio.
Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión
administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo,
nuevos estilos de liderazgo, tener un definición clara de calidad, etc.
Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la Calidad
Total y de los beneficios que de ello se derivan.
Tomada la decisión debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este
Plan debe estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Así
mismo, tomada la decisión debe definirse paralelamente al plan de desarrollo de la Calidad
una organización básica que se encargará de desarrollar las acciones de calidad. Como
parte de esta organización se incluirá un Comité de Calidad o más bien un Consejo de
Calidad presidido por el más alto directivo de la organización. Luego los Comités de
Calidad por Áreas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamaño de la organización.
También debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor
Externo. El plan de calidad deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora
y prever igualmente acciones de reconocimiento al personal.
Fase II: preparación del escenario y promoción
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Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha
desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda
realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusión de los conceptos y
filosofía de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su
involucramiento y compromiso. Se deberá elaborar la visión, misión , políticas y objetivos
de la organización, los cuales se difundirán entre todo el personal durante las acciones de
difusión y promoción de la calidad.
Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad la organización,
considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de
satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, claridad y precisión en
cuanto a las fortalezas y debilidades.
En esta fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitación y
desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.
Fase III: implantación de procesos de mejora
En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejoramiento con la participación de
los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente
entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución de problemas.
Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con
acciones de reconocimiento. En el aspecto de capacitación debe incluirse lo referente a la
aplicación de las normas ISO de la serie 9000.
Fase IV: consolidación y optimización interfuncional
En esta fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la
capacitación en técnicas de calidad más avanzadas. se desarrollará los sistemas y
procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuará con los procesos de
mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica. Lo antes expuesto no tiene
un carácter definitivo o absoluto, dependerá del dinamismo y progreso que haya alcanzado
cada organización. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodología operativa
que viene siguiendo una organización en nuestro país donde hemos tenido la oportunidad
de participar y brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones:
1. Toma de la decisión: Análisis situacional; análisis de los enfoques de calidad en el
mundo; análisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.
2. Diseño, estructuración y aprobación del plan de gestión de la calidad total.
3. Implantación, al nivel de un área piloto.
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4. Expansión a toda la organización.
5. Evaluación y seguimiento.
6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuación de la gestión
estratégica.
7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoría con fines de acreditación.
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CALIDAD TOTAL
1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN HACIA LA CALIDAD TOTAL Y LAMEJORA CONTINUA
Los gerentes se comprometen en forma activa en el establecimiento y la comunicación de la visión, metas, planes y valores de la organización en lo referente a calidad y Mejora Continua.
Se exhibe una creencia en la Mejora Continua a través de estrategias y acciones en todos los niveles de dirección
Se proporcionan recursos tales como tiempo, capacitación y dinero a toda la organización, orientados hacia la mejora de calidad e innovación.
El medio ambiente fomenta el orgullo por el trabajo, la comunicación abierta, tanto vertical como horizontal, compartir recursos e información, y la cooperación interdepartamental
Se fomenta a todos los empleados a contribuirá las mejoras en procesos y sistemas.
1.2 ENFOQUE EN EL CLIENTE
Se emplea una variedad de técnicas efectivas para asegurar la identificación, jerarquización y satisfacción de las necesidades de los clientes. Se identifican como tales tanto los internos como los externos, y participan todas las funciones los clientes externos incluyen usuarios, otras relaciones externas en la cadena hacia el consumidor final, accionistas, depositarios y comunidad.
Existen y se utilizan en forma regular los mecanismos para establecer y jerarquizar las necesidades y requerimientos de los clientes. Los aspectos y calificaciones que indican importancia relativa se identifican en forma clara para los bienes y servicios.
Existen procesos para garantizar critica de los clientes y las mejoras debidas a quejas obtienen acciones correctivas y a la prioridad apropiada
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La dirección general busca en forma activa formas de asegurar que todos los empleados están conscientes de las necesidades y expectativas de los clientes. Existen los mecanismos, los que mejoran constantemente, para comprender y satisfacer estas necesidades
1.3 SOCIEDADES CON LOS CLIENTES Establecimiento de fuertes relaciones de "sociedad" de beneficio mutuo con los
Clientes.
Ventas observan a Justo a Tiempo y Control Total de calidad como armas competitivas en el mercado.
Se persiguen las relaciones a largo plazo y de beneficio mutuo en los clientes para facilitar las mejoras en calidad, costo y satisfacción general de los clientes.
Se establecieron comunicaciones directas para mejorar la capacidad de respuesta entre los departamentos operativos de la empresa y los clientes.
Se fomenta la Mejora Continua, en los casos en que se aplica, por toda la base de clientes.
1.4 ELIMINACIÓN CONTINUA DE DESPERDICIOS
Existe un compromiso de toda la empresa para la continua e inexorable reducción de desperdicios. Se emplea un programa formal para exponer, jerarquizar y estimular la eliminación de actividades que no agregan valor.
Existe un proceso formal, visible y continuo para mejorar la capacidad de respuesta (reducción y eliminación de tiempos de entrega, y todas las actividades que no Agregan valor) Todos los empleados pueden articular la esencia de este proceso.
Se reduce en forma continua él número de kanbans para exponer, jerarquizar y estimular la solución de problemas
Posee alta visibilidad en efecto progresivo para aumentar la confiabilidad de las terminaciones en tiempo y para reducir los tiempos de entrega dentro de las funciones de desarrollo de proyectos, además de generar mejoras.
1.5 SIMPLIFICACIÓN EN LA CONTABILIDAD
Los procedimientos contables y el papeleo se simplifican, eliminando actividades que no agregan valor, en tanto que al mismo tiempo se proporciona la capacidad
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de generar costos de producto lo bastante precisos para su uso en toma de decisiones y satisfaciendo los requerimientos de auditoria.
Las órdenes de trabajo se eliminan o reducen y se dejaron de emplear para un seguimiento detallado de la mano de obra y el material.
Los procedimientos de acumulación de mano de obra se simplifican ( por ejemplo, grupos de operaciones de mano de obra directa e indirecta, acumulación de mano de obra por excepción, etc)
1.6 EMPLEO DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Y DE JUSTO A TIEMPO
Un mínimo del 80% de la producción de la construcción del proyecto, se genera empleando las herramientas y técnicas de Control Total y Justo a Tiempo.
1.7 TRABAJO DE EQUIPO
Se utilizan equipos claramente identificables como el medio primario para organizar el trabajo, en contraposición con las funciones individuales o las estaciones independientes de trabajo.
Se indujo de manera formal a todos los miembros del equipo, gerentes, supervisores y personal técnico y de apoyo a los conceptos de equipo de trabajo de alto rendimiento mediante una experiencia educacional.
Se estructuraron formalmente los papeles y funciones para soportar el sistema de trabajo en equipo.
Cada equipo desarrolla una carta o misión definidas con claridad, así como los lineamientos de la misma.
1.8 ESTABLECIMIENTO Y ALCANCE DE METAS DE CALIDAD
Se establecen, revisan con regularidad y vigilan metas de calidad a corto y largo plazos que hacen que la organización se estire. Estas metas se enfocan sobre mejoras en el costo total, tiempos de respuesta y requerimientos de calidad de los clientes.
Los planes operativos para lograr mejoras en calidad, tiempo de respuesta y metas en la reducción de costos totales lleva prioridades y responsabilidades claras.
Existe y se sigue un proceso para establecer estas metas y planes. Se emplean tanto la intuición como la información cuantitativa para identificar las
áreas de mejora. En este proceso se emplean en forma regular el benchmarking, los requerimientos del cliente, capacidad de proceso y requerimientos de los proveedores.
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1.9 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS INTEGRADOS CON EL SISTEMA DE PLANEACION Y CONTROL.
Todas las fases de las actividades para desarrollar nuevos productos están integradas con el sistema de planeación y control.
Una vez que se autoriza un nuevo producto, este se incluye en los procesos de planeación de operaciones y ventas, y programación maestra de producción.
Los gerentes de las áreas de desarrollo de producto comprenden el sistema de planeación y programación. Asimismo aceptaron la responsabilidad de utilizarlo de manera efectiva.
1.10 PLANEACION DE OPERACIONES Y VENTAS
Existe un proceso de planeación de operaciones y ventas que mantiene un plan valido y actualizado para apoyar los requerimientos de los clientes y el plan de negocios. Este proceso incluye una reunión formal mensual dirigida por el director general y que cubre un horizonte de planeación adecuada para planear de manera efectiva los recursos.
Existe una política de planeación de operaciones y ventas concisa y por escrito que cubre el propósito, el proceso y los participantes en este.
La planeación de operaciones y ventas es en verdad un proceso y no solo una reunión. Existe una secuencia de pasos establecidos que se siguen.
La fecha de las reuniones se establecen con mucha anticipación para evitar conflictos de programación. En el caso de una emergencia y que el gerente del departamento sea incapaz de asistir, envían a un representante con amplias facultades ( con voz y voto)
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BENCHMARKING
1.1Definición
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas,
puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente
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los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar
"comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de
interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su
aplicación.
1.2 Tipos de benchmarkings:
a. Benchmarking interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con
facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad.
b. Benchmarking competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
c. Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria
para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este
tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés por la
investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe
un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
d. Benchmarking genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos
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que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación
tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas.
1.3 Beneficios del benchmarking
Todo intercambio de información y experiencias es beneficioso para cualquier empresa.
De hecho, un acercamiento de esa naturaleza constituye un proceso de aprendizaje muy
efectivo; y más si dicho proceso se realiza de manera organizada y sistemática. El
benchmarking “virtual” tal como ha sido concebido en este proyecto, pretende constituirse
en un proceso que agregue valor a las empresas que participen de la iniciativa.
La mejora en la gestión de las empresas participantes se da en todos los ámbitos del
negocio minero:
Reducción de costos
Mejora de eficiencias
Mejora de calidad y condiciones de trabajo (seguridad)
Mejora de rentabilidad
Control de riesgos
BENCHMARKING
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DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO1.1 GIRO DE LA EMPRESA: Especializada en la construcción y ejecución de vivienda de
interés social; construcción de vivienda de interés medio y residencial, construcción de locales comerciales para arrendamiento y con una importante participación y presencia en obra pública municipal y estatal, avalada por el registro actualizado del padrón único de contratistas del gobierno en las Siguientes Especialidades.
CLAVE
DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN
115130151154163166181182311312
Puentes Edificación Líneas de Conducción y Redes de
Distribución de Agua Drenajes Canales y Drenajes Terracerias para Obras Viales Pavimentación de Concreto
Asfáltico Pavimentación de Concreto
Hidráulico Instalaciones Sanitarias e
Hidráulicas Instalaciones Eléctricas
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
NUMERO DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA
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ANALISIS:La empresa compara en forma continua sus productos, servicios y prácticas contra los competidores más fuertes, dentro y fuera de la industria. Se emplea esta información para identificar " las mejores prácticas " y establecer benchmarks de desempeño.
Se emplea el proceso de benchmarking en toda la organización para identificar mejoras operacionales y establecer metas y objetivos efectivos.
Los benchamarks se comunican a toda la organización y se integra en los planes estratégicos y operacionales.
Los benchamarks se revisan y sé reevalúan en forma periódica para asegurar que se reconozcan los últimos desarrollos en las" mejores prácticas y logros en el desempeño.
1.1 COMPROMISO CON LA EXCELENCIA
La empresa está obsesionada con la excelencia; existe insatisfacción Actual. Los gerentes proporcionan el liderazgo necesario para el Cambio. Articulan las motivaciones para el cambio positivo y otros Valores centrales, y después los
Gestión empresarial 65
ESPECIALIDAD CANTIDAD
Ingenieros CivilesIngenieros MecánicosIngeniero ElectricistaArquitectosContadores PúblicosLicenciados AdministraciónTopógrafosSecretariasAuxiliares AdministrativosSobrestantes Maquinaria PesadaSobrestantes EdificaciónOperadores Maquinaria PesadaOperadores de EquipoAlbañiles y AyudantesPlomeros y AyudantesDetallistas de Obra
4215523114622332
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comunican en forma amplia a toda La organización: tanto en sus acciones como con palabras.
Las funciones operativas de la empresa se consideran importantes, desde el punto de vista estratégico, como fuente de ventaja competitiva de conformidad con las funciones dentro de la empresa.
El compromiso se demuestra por medio de mensajes y decisiones consistentes de asignación de recursos: dinero y tiempo de personal.
1.2 ESTRATEGIA Y VISION DE NEGOCIOS
Existe una estrategia de negocios explícita y por escrito que incluye una visión y/o una declaración de misión. Esta estrategia articula el compromiso Con la excelencia y la importancia preponderante de la satisfacción de los Clientes.
El personal estratégico de todos los departamentos de la empresa, ventas, operaciones, edificación, urbanización, administración, finanzas y gestoría participan a fondo en el proceso de desarrollo estratégico.
Se defiende con claridad la estrategia de la empresa para proporcionar una dirección adecuada en todas las áreas de la empresa.
1.3 VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Las estrategias de la empresa reconocen el principio de ventaja competitiva sostenible:
Las cosas fuera del control directo de la empresa no le proporcionaran una ventaja Competitiva a largo plazo.
Las estrategias de la empresa fomentan el desarrollo interno de competencias y tecnologías importantes.
En las decisiones sobre integración vertical, fabricación o compra, o adquisición de equipo, la empresa se guía en gran medida por el privilegio de la ventaja competitiva sostenible.
1.4 PLANEACION ESTRATÉGICA FORMAL PROGRESIVA
Existe un proceso formal de planeación estratégica progresiva, en la cual todos los gerentes juegan papeles activos y visibles de liderazgo
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Las estrategias de la empresa se revisan por lo menos una vez al año (la frecuencia es mayor en los periodos de grandes cambios) para garantizar la mutua validez y congruencia continuas.
La alta dirección, como grupo, revisa el avance de todas las iniciativas importantes de desarrollo y mejora por lo menos en forma trimestral.
El personal adecuado emplea las declaraciones de estrategia como guía para desarrollar el plan de negocios al igual que los planes de ventas y operaciones.
1.5 CONGRUENCIA CON LA ESTRATEGIA
Se comprueba primero la congruencia de las requisiciones para gastos de capital con las estrategias del negocio y funcionales adecuadas.
Se estimula al personal de toda la organización a identificar y promover todas las oportunidades de mejora, incluyendo aquellas que requieran erogaciones de capital
Se tiene cuidado que los criterios de retorno de Inversiones y demás requerimientos financieros no inhiban la consideración de proyectos estratégicamente válidos.
El tiempo de reembolso en inversiones de capital no solo se mide por medios financieros, sino asimismo por el impacto en la satisfacción de los clientes, calidad, flexibilidad y entrega.
1.6 PLANEACION DE NEGOCIOS
Se emplea un proceso de planeación de negocios para desarrollar y comunicar los planes financieros actuales que incorporan información de todos los departamentos operacionales de la empresa.
Los planes estratégicos dirigen el proceso de planeación de la empresa: todos los planes anuales son congruentes con las estrategias de esta.
El plan de negocios proporciona una dirección especifica acerca del segmento de mercado, rendimiento financiero, desarrollo de nuevos proyectos, niveles de servició al cliente y de inventario que se emplean en el proceso de planeación de operaciones y ventas.
El horizonte del plan de negocios es lo bastante amplio para apoyar el proceso de planeación de operaciones y ventas.
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El plan de negocios se desarrolla por lo menos en forma anual y se revisa cada trimestre (con mayor frecuencia si las condiciones de la empresa cambian de manera significativa)
Se documentan en forma adecuada los supuestos principales que se emplean para documentar el plan de negocios.
Existe un mecanismo para revisar que el plan de ventas y operaciones este sincronizado con el plan de negocios.
El plan de negocios proporciona un proyecto financiero detallado por departamento. La dirección general, y quienes sean apropiados, participan en el desarrollo del plan de negocios. Los gerentes revisan en forma mensual el avance contra el plan de negocios.
.1.7 GENERACIÓN DE COSTOS DE PRODUCTO
La dirección general y los gerentes creen que el sistema de contabilidad genera costos validos de producto, reflejo de los costos verdaderos que suponen la construcción y entrega de los bienes y servicios de la empresa. Se comprende él costeo en base en las actividades, así como otras tecnologías de costeo, y se emplea el método más adecuado
El sistema de costos distingue con claridad entre los costos que agregan valor y los que no lo hacen.
Existe un programa para reducir o eliminar los costos que agregan valor y los que no lo hacen.
La dirección general reconoce la parte del costo, que forman la mano de obra directa, materiales y gastos adicionales. El enfoque y el apoyo de sistemas son hacia la categoría más importante de costos.
El sistema de costos soporta en forma adecuada él costeo de proyectos a realizar, inversiones, decisiones de construir y las actividades de reducción de costos.
1.8 TRABAJO DE EQUIPO
Se emplean equipos claramente identificables como medio primario para organizar el trabajo, en contraposición de funciones individuales o estaciones independientes
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Se indujo de manera formal a todos los miembros del equipo, gerentes, supervisores y personal técnico y de apoyo, a los conceptos de equipo de trabajo de alto rendimiento mediante una experiencia educacional.
Se estructuraron formalmente los papeles y funciones para soportar el sistema de trabajo en equipo
Cada equipo desarrolla una carta o misión definidas con claridad, así como los lineamientos de la misma.
Cada equipo se reúne con regularidad y frecuencia para resolver problemas y explorar oportunidades en su área de trabajo.
Los equipos de trabajo y las funciones que desempeñan están contenidos y administrados casi en su totalidad por el propio grupo. Los miembros de este confían entre sí para capacitación mutua, solución de problemas, manejo de responsabilidades administrativas y apoyo mutuo.
Se lleva a cabo un método estructurado para examinar el flujo de trabajo para mejorar la efectividad de la operación.
1.9 CONTINUIDAD EN EL EMPLEO
La continuidad en el empleo es una importante meta de la empresa en tanto el empleado exceda los requerimientos mínimos del puesto y sea viable en el nivel de negocios.
Existe una planeación efectiva de empleo para ayudar a reducir los efectos negativos de un cambio rápido en la demanda y/o el crecimiento, así como para lograr la meta de continuidad en el empleo.
1.10 EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Existe un proceso activo de educación y capacitación, enfocado en aspectos y mejoras de la empresa y de los clientes. Los objetivos incluyen Mejora Continua, ampliación de la delegación de autoridad a los trabajadores, flexibilidad, estabilidad en el empleo y satisfacción de las necesidades futuras.
La actividad y las acciones de la dirección demuestran un compromiso con la educación y capacitación total del personal antes de implantar nuevas tecnologías y procesos.
La educación es un proceso participativo en lugar de un flujo unidireccional de la cúspide de la organización hacia abajo.
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El proceso de educación y capacitación reconocen al personal de todos los niveles como expertos en sus áreas, comunica objetivos e involucra a la totalidad del personal en el proceso del cambio en sus trabajos
1.11 DISEÑO DE TRABAJO
Los trabajos se diseñan para reforzar la meta de la empresa de ser una fuerza de trabajo basada en equipos y con delegación de autoridad.
La capacitación de habilidades se formaliza y administra para crear el nivel deseado de flexibilidad.
Existe un sistema de dirección del rendimiento para proporcionar critica continua a los equipos y a las personas.
Existe una estrategia de compensaciones que reconoce, premia y refuerza conductas y resultados que apoyen la estrategia de la empresa.
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MERCHANDISING
1. Definición
El merchandising es un término anglosajón compuesto por la palabra “merchandise”, cuyo
significado es mercancía y la terminación “-ing”, en sentido de puesta en acción;
es también conocido como micro-mercadotecnia. Supone la disciplina del marketing que
tiene por objeto aumentar la rentabilidad del producto o servicio en el punto de venta.
El concepto de merchandising y las técnicas correspondientes no siempre se utilizan de idéntica forma porque los objetivos que se persiguen no siempre son los mismos.
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Por ejemplo, si nos fijamos el objetivo de máxima exposición de todo nuestro establecimiento ante nuestros clientes, hemos de colocar los productos de consumo frecuente, como la leche, lejos de la entrada, y de las cajas de salida, es decir, en lugares que provoquen una ruta larga y obligada.
Ahora bien, si lo que buscamos es el máximo volumen de venta de un producto, lo colocaremos en un lugar de paso frecuente y máxima afluencia de público, a lo que llamamos punto caliente.
Si queremos dar imagen de precios bajos, colocaremos carteles de oferta en la fachada o al entrar.
Por el contrario, si deseamos transmitir una imagen de alta calidad, pondremos una fachada elegante.
Todas las actividades de merchandising han de realizarse teniendo en cuenta los objetivos perseguidos por la empresa para conseguir así su máxima efectividad.
Pero no solamente los objetivos de la empresa exigen distintas clases de merchandising, sino también, las circunstancias de lugar, tiempo, etc., que rodean al establecimiento
1.2 Tipos
Según su naturaleza conocemos: el merchandising de presentación, el de gestión
y el de seducción
Según la situación del cliente conocemos: el merchandising para el cliente shopper o para el cliente buyer
Según el ciclo de vida del producto conocemos: el merchandising de nacimiento, de ataque, de mantenimiento y de defensa.
MERCHANDISING
Nuestra misión en nuestra empresa “CONSULTORÍA E INMOBILIARIA EGO S.A.C.” con
el merchandising es:
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Hacerlo que la empresa sea reconocido a nivel nacional y ser líder del mercado en brindar
servicios como construcciones en edificaciones, enchapados, acabados, entre otros.
Mediante la técnica de merchandising así nuestra empresa ha evolucionado en el
mercado.
1. En nuestra empresa contamos en publicar el rol de los trabajos en el menor
tiempo posible y así convencer al cliente y ello podrán escoger el que más les
convenga. para esto nuestro proceso de trabajo está desarrollado con fin darle la
mayor satisfecho al cliente
2. Todos los trabajos que realizamos en nuestra empresa será como el cliente le
guste, en el tiempo de entrega acordado y con mejor calidad en equipos y
materiales. lo importante en nuestra empresa es que nosotros nos abastecemos
con los materiales de construcción como. cementos, agregado fino y grueso,
fierros de toda medida, alambres, clavos, maderas, e equipos de última tecnología
en la construcción como mezcladora de concreto, wincha para el transporte al
segundo nivel. y contamos con técnicos profesionales conocedores en la
construcción dándole mayor control de calidad en el acabado. y así marcar la
diferencia que otras empresas no lo hacen.
3. Nuestra empresa quiere que esté completamente satisfecho con nuestro trabajo,
así nuestros clientes nos podrán recomendara cualquier trabajo de la construcción.
4. Nuestra privacidad en nuestra empresa es muy importante para nosotros.
nuestra política de privacidad define como merchandising.
5. La empresa CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA EGO S.A.C. hace su publicidad
mediante pequeños eventos. haciendo chocolatada para los niños en zonas
urbanas y rurales, juegos deportivos, etc. así nuestra empresa ha crecido teniendo
más obras en construcción.
6. Contamos con la mejor plana de trabajadores con mayor experiencia y calidad en
nuestros servicios
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7. Estos factores han de convivir, complementándose y sin que unos prevalezcan
sobre los otros. Imagen de profesionalidad.
Diferenciar el punto de venta de la competencia. (MKT. Estrategia). Incitar la
visita/entrada a tienda y rentabilizarla tienda=máquina de vender Optimizar los
espacios de las tiendas para exponer productos y comunicaciones:
- Equilibrio entre ambos, para llegar al cliente de una forma clara y atractiva.
- Orientar e informar al consumidor y de este modo facilitar la compra Incrementar
y facilitar la venta de todos los productos/ servicios.
8. Que resulten más válidos para su fácil comercialización, tendrá que poner especial
énfasis en este aspecto.
9. Nuestra empresa abastecedora de materiales como para el distribuidor,
satisfaciendo al mismo tiempo las necesidades del consumidor. Está totalmente
comprobada la influencia que tiene en la venta que el producto esté colocado en
uno u otro espacio. Si el producto no está colocado en el lugar correcto decrece
notablemente su ratio de ventas.
Reducción del tiempo de entrega
Conversión de zonas frías en lugares con vida.
Potenciación de la rotación de productos.
Sustitución de la presencia «pasiva» por una presencia «activa».
Aprovechamiento al máximo del punto de venta, debido a los siguientes aspectos:
el producto sale al encuentro del comprador, el comprador se encuentra a gusto
en el punto de venta, el ambiente, la comodidad al coger los materiales, la
decoración del punto de venta, el «servicio» en general que recibe, los colores, la
música, etc.
Potencia los «productos imán» del punto de venta (aquellos que por sus
características peculiares tienen difícil rotación, pero que nos interesa su venta).
presentación de impulsadores (hombres y mujeres) uniformados y capacitados
para informar sobre las características, beneficios y formas de utilizar/preparar
determinado producto o servicio, es clave a la hora de aumentar la rentabilidad en
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el punto de venta y sirve para crear conciencia de marca en la mente de los
consumidores,
Con base en lo anteriormente detallado y analizado queda en evidencia que en la actualidad existen diversos obstáculos que tácitamente dejan fuera a toda competencia aquellas empresas que no tiene gran capital o liquidez suficientemente para financiar una obra pública.
Conviene recordar que una empresa es la unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la ´propia empresa actúa.
Por su parte, empresa constructora es la unidad económica y jarica que bajo una sola entidad propietaria o controladora se dedica total y parcialmente a la construcción, reconstrucción, ampliación, reparación, instalación en bienes
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inmuebles, así como a estas actividades combinadas con los servicios relacionados con la construcción.
Calidad total; está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
Reingeniería es el cambio en continuidad de una organización con el objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas culturales, estratégicos y estructurales, rediseñando sus procesos clave, de manera que sirvan para lograr la satisfacción de las necesidades de sus clientes, proveedores y entorno.
La reingeniería de procesos consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para los clientes.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.
En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" está directamente relacionada con la "satisfacción" del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
El benchmarking Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta. Es el conjunto de estudios y técnicas comerciales que permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones, tanto físicas como psicológicas, al consumidor final.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Calidad total; está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
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En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" está directamente relacionada con la "satisfacción" del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
El benchmarking Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta. Es el conjunto de estudios y técnicas comerciales que permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones, tanto físicas como psicológicas, al consumidor final.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Empresa constructora e inmobiliaria “EGO” S.A.C.
http://managersmagazine.com/index.php/2009/09/control-de-procesos-reingenieria-de-
procesos/.
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REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS
Johansson , Henry.
http://www. reingenieria-de-procesos-empresariales-y-su-gestion-2/
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - conceptos y enseñanzas de los
grandes maestros de la calidad - EDMUNDO GUAJARDA GARZA
¿Qué es el Control de la Calidad? La Modalidad Japonesa - (KAORU ISHIKAWA)
http://administraciondepersonal.blogspot.com/2011/07/benchmarking-en-la-
mineria.html.
http://www.ptai.com/industry-focused_benchmarking.html
http://icimerchandising.blogspot.com/2011/11/tipos-de-merchandising.html
Análisis critico de los estudiantes:
ASTO PRUDENCIO, Zelamir James
RAMOS ENRIQUEZ, Rubén Carlos
DIRECTORIO DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA CONSULTORA SAC
(EGOCCONSAC)
SEDE INSTITUCIONAL: CALLE SAN MIGUEL Nº 479 URB. SAN ANTONIO, DISTRITO Y
PROVINCIA DE HUANCAYO – DPTO. JUNIN
Ruc: 10200723029
GERENTE GENERAL:
Gestión empresarial 78
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CARLOS ALBERTO EGOAVIL LOPEZ
DNI : 20072302
ESTADO CIVIL : SOLTERO
PROFESION : ARQUITECTO
DOMICILIO : CALLE SAN MIGUEL Nº 479 URB. SAN ANTONIO DISTRITO Y PROVINCIA DE HUANCAYO – DPTO. JUNIN
SUB GERENTE:
EBNER CUADROS MARTINEZ
DNI : 23664666
ESTADO CIVIL : SOLTERO
PROFESION : TECNICO EN ELECTRICIDAD
DOMICILIO : AV. PROGRESO S/N DISTRITO DE HUACHOCOLPA PROVINCIA DE TAYACAJA, DPTO. – HUANCAVELICA
GERENTE DE OPERACIONES:
LUIS ANTONIO ILAQUITA CASTRO
DNI : 20001333
ESTADO CIVIL : SOLTERO
PROFESION : ARQUITECTO
DOMICILIO : JR. PEDRO GÁLVEZ Nº 1915 DISTRITO DE EL TAMBOPROVINCIA DE HUANCAYO – DPTO. JUNIN
Gestión empresarial 79
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EJECUCION DE OBRAS
1. Ejecución de Obras y Proyectos de Edificación e Infraestructura Civiles:
Puentes, Carreteras, Pavimentación, Servicios Básicos (Agua Potable y
Desagüe), Canales de Irrigación, Peritajes, Saneamiento Físico y Valorización de
Obras.
2. Ejecución de obras y electrificaciones: Centrales Hidroeléctricas, líneas de
transmisión en alta y baja tensión, sub. estaciones, sistema de protección,
instalación de edificaciones y mini centrales.
Gestión empresarial 80
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3. Hidrocarburos: Comercialización, mantenimiento, instalación, explotación,
combustibles, industriales, gases en general, lubricantes, aditivos, carbón
mineral y vegetal.
4. Telecomunicaciones: Telefonía rural, urbana, transmisión de voz y datos de
televisor por cable enlaces satelitales, terrestres y marítimas, fibra óptica,
co0nstrucciones de torres, mantenimiento y medición de tráfico.
5. Minería: Explotaciones, desarrollo labores, de plantas metalúrgicas, instalación
de campamentos, cierre de minas y trabajos relacionados.
6. Mecánica: Mantenimiento, venta de alquiler de equipos mineros, estructuras,
sistema de aire acondicionado, refrigeración, climatización, sistemas térmicos,
sistemas neumáticos, sistemas hidráulicos.
7. Electro mecánica: Motores de C.A., C.C., trasformadores, grupos electrógenos,
ascensores.
BIENES
1. Compra y venta Importaciones y Exportaciones, distribución y
comercialización de materias primas y productos terminados en los rubros:
Agricultura, Agro veterinarios, medicamentos y productos químicos, productos
lácteos, alimentos y bebidas tabacos y productos textiles, prendas de vestir,
calzado, artesanía, productos de plásticos, productos de limpieza y derivados,
útiles de ofician, mercería, perfumería, pasamanería.
2. Venta de material ferretero y eléctrico, maderas y demás derivados.
Gestión empresarial 81
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3. venta de repuestos para maquinaria pesada y alquiler de maquinaria pesada en
general.
4. Venta de equipos de minería y construcción.
5. Venta de implementos y ropa industrial.
6. Compra y venta, alquiler de equipos mecánicos pesados automotrices,
construcción e instalación de estructuras, servicio de sistema de aire
acondicionado y refrigeración.
SERVICIOS GENERALES Y CONSULTORIA
1. Elaboración y ejecución de proyectos de inversión pública, sociales, productivos,
medioambiente, turísticos, edificaciones, saneamiento básico, trasportes,
educación, salud, agroindustrial, electrificación, canales de irrigación, represas,
mini centrales eléctricos, perforación y equipamiento de pozos tubulares.
2. Elaboración y ejecución de proyectos socio-económico de impacto juvenil de
género social.
3. Elaboración de Planes de Acondicionamiento Territorial, Planes de Ordenamiento
Urbano Regionales, Provinciales y Distritales.
4. Elaboración de Expedientes Técnicos en Obras Civiles, Sanitarias, Eléctricas,
Electromecánicas, de Minería y de Arquitectura
5. Elaboración y Ejecución de Liquidaciones de Obras, Técnicas y Financieras.
Gestión empresarial 82
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6. Promotora de servicios educativos, seminarios, fórum.
7. Ejecución y supervisión, formulación elaboración de perfiles, según el Sistema
Nacional de Inversión Pública (SNIP).
8. Encuesta técnicas, sociales, económicas, laborales, políticas.
9. Consultaría y asesoría en general, ejecución y supervisión de proyectos en
general incluyendo servicios financieros administrativos y computación.
10. Asesoría a instituciones del Estado en talleres de sensibilización con enfoque de
género y desarrollo humano.
11. Elaboración, diagnostico en general.
12. Elaboración, diagnóstico y plan de desarrollo local concertado y presupuesto
participativo.
13. Asesoría estatal, tributaría, contable, administrativa, financiera y evaluación de
presupuestos, constitución y organización, reestructuración y liquidación de
empresas.
14. Seguridad, vigilancia, protección.
15. Ejecución de trabajos en transformación de la madera, ebanistería, acabados en
pinturas al duco, poliéster, para fines, DDT., barniz, laca, enchapados, en
melanina, módulos, tabaquerías y muebles en general, carpintería metálica y
carpintería en madera, cerrajería en general.
16. Elaboración de proyectos de Comunicación Social, Promoción y realización de
centros culturales y musicales, imagen institucional y publicaciones en general.
17. Estudios de Impacto Ambiental E.I.A.
APORTES DE SOCIOS
INVENTARIO INICIAL DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA
CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC) AL 30 DE MAYO DE 2008
1. APORTES DEL SOCIO DON CARLOS ALBERTO EGOAVIL LOPEZ
identificado con DNI Nº 20072302, domiciliado en Calle San Miguel Nº 479
Urb. San Antonio, Distrito y Provincia de Huancayo – Dpto. Junín, estado
civil Soltero.
1 Mezcladora Tolva de 012 P3 Modelo Tolva, marca S/. 21,800.00
DYNAMIC Motor de 22HP Gasolinera Marca KOLER
Gestión empresarial 83
CONSULTORÍA E INMOBILIARIA “EGO” S.A.C.
Serie Nº M22-2221516186
------------------
TOTAL S/. 21,800.00
2. APORTE DEL SOCIO DON EBNER CUADROS MARTINEZ, identificado
con DNI Nº 23664666, domiciliado en Av. Progreso S/N Distrito de Huacho
colpa, Provincia de Tayacaja, Dpto. – Huancavelica, estado civil Soltero.
1 Cortadora de piso Marca MENEGOTTI, modelo S/. 9,500.00HCC-16 Peso 148 Kg. Profundidad de corte 140mm. Tamaño del disco 300 a 400 mm. Motor Honda Gasolinera
1 Taladro Hammer Drill Electrico Percutor 600 w De 44,800 rpm xon furadera de Impacto Serie 7958-B2 Marca Black & Decker S/. 1,900.00
1 escritorio de madera grande ejecutivo S/. 700.00
1 Silla ejecutiva giratoria S/. 300.00
2 Impresora Láser EPSON EEP 2400X-5 S/. 1,800.00
------------------
TOTAL S/. 14,200.00
2. APORTE DEL SOCIO DON LUIS ANTONIO ILAQUITA CASTRO, identificado
con DNI Nº 20001333, domiciliado en Jr. Pedro Gálvez Nº 1915 Distrito de El
Tambo – Provincia de Huancayo – Dpto. Junín, estado civil Soltero.
1 Mezcladora modelo Trompo de 09/p3 Marca DYNAMIC S/. 8,500.00
de 6HP Gasolinera Marca Koler Serie de Numero
M8-2822900035
Una Vibradora de mezcla marca DYNAMIC Motor de S/. 5,700.00
6HP Gasolinera Marca KOLER Serie N M6-1126283828
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CONSULTORÍA E INMOBILIARIA “EGO” S.A.C.
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TOTAL S/. 14,200.00
TOTAL ACTIVO S/. 50,200.00
TOTAL PASIVO S/. 00,000.00
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S/. 50,200.00
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Oficina : Jr. lima Nº 237 – Of. 402DNI Nº : 19919591C.P.C. : Carlos Walter Martel Acosta Nº Matricula : 617
CRITERIOS DE VALUACION DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA
CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC)
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CONSULTORÍA E INMOBILIARIA “EGO” S.A.C.
Los bienes indicados en el presente documento han sido valuados según precios de la
oferta y la demanda del mercado, los bienes fueron adquiridos por los socios con fecha
anterior, los mismos que son trasferidos a la sociedad y que el Gerente General declara
recibirlos a su entera conformidad.
Huancayo, 30 de Mayo 2008
DECLARACION JURADA DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA CONSULTORA
SAC (EGOCCONSAC)
Conste por el presente documento por el cual Yo, CARLOS ALBERTO EGOAVIL LOPEZ
de nacionalidad peruana identificado con DNI Nº 20072302 de estado civil soltero,
domiciliado en Calle San Miguel Nº 479 Urb. San Antonio, Distrito y Provincia de
Huancayo – Dpto. Junín, de Profesión Arquitecto en mi condición de Gerente General de
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CONSULTORÍA E INMOBILIARIA “EGO” S.A.C.
la EMPRESA EGO CONSTRUCTORA CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC).
DECLARO BAJO JURAMENTO que he recibido a su conformidad los bienes detallados
en el Inventario Inicial por la suma de CINCUENTA MIL DOS CIENTOS 00/100 NUEVOS
SOLES (S/. 50,200.00), que constituye el aporte del capital social de la empresa, a partir
de la fecha quedan bajo mi responsabilidad de administración.
Efectuó la presente declaración jurada en honor a la verdad, asumiendo las
responsabilidades del caso.
Huancayo, 30 de Mayo del 2008
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Actividades realizadas
Construcción de una vivienda
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