Consciência e Maturidade: Pilares para a Governança Corporativa.
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1
Consciência e MaturidadePilares para a Governança Corporativa
Ribeirão Preto, 27 de outubro de 2015
Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210
Grupo de Excelência em Governança Corporativa
3
Governança CorporativaDiversidade de conceitos e de modelos
Relação Propriedade
XGestão
Gestão de Riscos
Corporativos
Conflitos de Agência
Sistema de Relações
Melhores Práticas
Direitos dos acionistas
(Shareholders)
Sistema de Poder
Estrutura de RegulaçãoControles Internos
e Compliance
4
…é o sistema pelo qual as
organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos
entre Proprietários, Conselho de
Administração, Diretoria e órgãos
de controle.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Código das Melhores Práticas de Governança CorporativaIBGC – Instituto Brasileiros de Governança Corporativa
4ª edição - 2009
5
GOVERNANÇA CORPORATIVA
“É o sistema pelo qual as organizações são:
DIRIGIDAS MONITORADAS INCENTIVADAS
Para fixar o conceito
6
Administração e Conflitos de Agência
6
ADM
•Agentes Orientadores e Decisores (Outorgantes)•Focados em:
Decisões Estratégicas e FinanceirasDecisão de Alocação de Recursos
(Carteiras de máximo retorno)Monitora e Diversifica Riscos Orientar gestores do dia-a-dia
•Agentes Executores (Outorgados)•Focados em:
Decisões Empresariais do dia-a-diaDomínio do Negócio (operações)Conhecimento profundo da GestãoResponsáveis por implementar a Estratégia
•ConflitosDecisões que
maximizam a riqueza dos acionistas
Decisões que maximizam os interesses dos gestores
•Temas polêmicos Recursos para
capitalização Remuneração dos
executivos Serviços e
consultorias Informações sobre
resultados, oportunidades e riscos
7
Papel do Administrador na Governança
ACIONISTAS/CONSELHO DIRETORIA
ACOMPANHAR E ATENDER
REGULADORES
MANTER-SE ATENDO A TENDÊNCIAS E
NECESSIDADES DE CLIENTES E PARCEIROS
ATENDER DEMANDAS E PEDIDOS DE DIVERSAS ÁREAS DE NEGÓCIO E
SUPORTE DA EMPRESA
MANTER-SE ATUALIZADA
NAS PRÁTICAS DE GESTÃO
Compartilhar a
visão dos
Acionistas e
liderar a execução
dos planos
LIDERAR
pessoas e
iniciativas
PADRONIZAR
orientaçõesGERENCIAR
a rentabilidade e o
crescimento dos negóciosACESSAR E
COMPARTILHAR
informaçõesASSEGURAR
rastreabilidade de
operações para
prestação de contas
Compartilhar
a visão dos
gestores e
influenciar
decisões
MANTER-SE ATENTO A DEMANDAS DE INVESTIDORES E FINANCIADORES
8
ENTORNO
• Comunidade em que a empresa atua
• Sociedade
• Governo
• Meio-ambiente
PÚBLICO EXTERNO
• Credores
• Fornecedores
• Clientes
• Consu-midores
Alinhamento de Interesses se
expande para fora da organização
8
A função das organizações• Responsabilidade Ampliada
• Alinhamento Abrangente
• Empregados
PÚBLICO INTERNO
• FundaçõesACIONISTAS• Conflitos
proprietários-gestores
• Direitos e poder assimétricos: Majoritários-
minoritários
As forças de controle se dividem entre internas e externas
9
O impacto nas organizações
e a pressão sobre Administradores
Pressões Regulatórias e Legais
Pressões do ambiente de Negócios
Pressões Sociais
De certa forma:
dirigem,
monitoram e
incentivam
11
PLANEJAMENTOPlanejar, Decidir, Obter Informações, Planejar Recursos, Estabelecer
Objetivos, etc.
DIREÇÃOOrdenar, Promover a Renovação, Orientar,
Comunicar, Desenvolver o Pessoal Motivar, etc.
ORGANIZAÇÃOIntegrar os Recursos, Organizar, Estruturar,
Dividir o Trabalho, etc.
CONTROLEMedir, Avaliar, Propor
Ações de Melhoria, etc.
Decisões em
diversas áreas...
14
Uma empresa familiar tem governança
corporativa?
Definitivamente SIM!
Importante participação na Economia Mundial
• 85% das empresas Brasileiras
• 200 das 500 maiores da Fortune
• 10 das Top 40 na França
15
Qual a imagem da Empresa Familiar?
“Pequenas”
“Mal administradas”
“Controle centralizado”
“Conflitos”
“Nepotismo”
16
BRA
ITA
MEX
“Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre”
“Dalle Stalle alle Stelle alle Stalle”
(Dos estábulos às estrelas e de volta aos estábulos
em três gerações)
“Padre Bodeguero; Hijo Milionario; Nieto Pordiosero”
(Pai comerciante; filho milionário; neto mendigo)
O que dizem os ditados populares?
17
40% das empresas familiares
sobrevivem a 3ª geração sobre o
controle da família dos fundadores.
FALSO
Pesquisas¹ indicam que apenas 15% das empresas
familiares sobrevivem a 3ª geração sob o controle da
mesma família
Teste – Verdadeiro ou Falso?
(1) John Davis e (2) Mckinsey
2% das empresas familiares chegam a 3ª geração oferecendo um
retorno atraente para os donos/acionistas²
18
Governança em Empresas Familiares
Modelo dos três círculos (John Davis)
Além dos relacionamentos e potenciais conflitos entre executivos, conselheiros e acionistas, também apresentam peculiaridades como:
relacionamento entre parentes, sentimentos envolvidos, sucessão de liderança e transição de gerações.
NEGÓCIOPROPRIE-DADE
FAMÍLIA
19
Governança em
Empresas Familiares
Estágios
NEGÓCIOPROPRIE-
DADE
FAMÍLIA
NEGÓCIO
PROPRIE DADE
FAMÍLIA
FAMÍLIA
PROPRIEDADE
NEGÓCIO
20
Trinômio
Propriedade-Gestão-Resultado
Proprietários,sem cargo gerencial,
não-familiáres
FAMÍLIA
PROPRIEDADE NEGÓCIO
Membros da família
Familiares, proprietários e
funcionários
Familiares e proprietários
Familiares e funcionários
Proprietários,funcionários
não-familiáres
Funcionáriosnão-familiáres
21
Governança em Empresas Familiares
Organização familiarCultivar confiança / gerir hierarquias e conflitosCulturas dos diferentes ramosCriar questões de hierarquia e justiçaPerpetuar um legado saudável
FAMÍLIA
NEGÓCIO
Liderança de pessoas fora da famíliaPolítica agressiva de re-investimentosPreservação da inovação
PROPRIEDADE
Gestão dos re-investimentos e da liquidez dos acionistasPreservação do vínculo família-empresaRepresentação do conselho de administração
23
Change is changing...
2
As mudanças são cada vez mais frequentes, radicais e complexas.
As taxas de insucesso de pessoas e organizações em decidir e implementar mudanças são altas porque por razões racionais e irracionais
24
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
24
Livro reúne 30 anos de pesquisas do autorFoco: Avaliações e tomada de decisão sob incertezas
Racionalidade x Irracionalidade
Sistema 1 - EMOCIONALé responsável pelo nosso
pensamento rápido, intuitivo e automático
Sistema 2 - RACIONALé responsável pela reflexão, racionalização e solução de
problemas complexos(lento, deliberativo e lógico)
25
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
25
Livro reúne 30 anos de pesquisas do autorFoco: Avaliações e tomada de decisão sob incertezas
Racionalidade x Irracionalidade
Sistema 2 - RACIONALé responsável pela reflexão, racionalização e solução de
problemas complexos(lento, deliberativo e lógico)
Sistema 1 - EMOCIONALé responsável pelo nosso
pensamento rápido, intuitivo e automático
27
FUNÇÃO CEREBRAL QUE ATRIBUI SIGNIFICADO A ESTÍMULOS
QUE É PERCEPÇÃO?
Percepção Sensação Sentimento
29
Importância do aspecto psicológico no
Processo de Tomada de Decisão
6
O filtro mental de cada indivíduo determina o
seu padrão de comportamento e a qualidade
da decisão, podendo comprometer os
resultados planejados.
InteressesExpectativas
EmoçõesSensações
CrençasLembranças
Conhecimentos
30
Harmonia Definições Proatividade Sinergia Rapidez Proveito de
oportunidades e negócios
Importância do aspecto psicológico no
Processo de Tomada de Decisão
6
Filtros mentais positivos permitem obter os
resultados desejáveis ...
• Otimismo• Segurança• Confiança• Ânimo• Sensatez• Clareza• Objetividade
Emoções Consequências
InteressesExpectativas
EmoçõesSensações
CrençasLembranças
Conhecimentos
31
InteressesExpectativas
EmoçõesSensações
CrençasLembranças
Conhecimentos
Importância do aspecto psicológico no
Processo de Tomada de Decisão
7
...enquanto que filtros mentais negativos geram
consequências indesejáveis
Conflitos Indefinições Atrasos Confrontos Disputas
Judiciais Perda de
oportunidades e negócios
• Medo• Insegurança• Desconfiança• Desânimo• Carência• Confusão• Tristeza• Negativismo• Preocupação
Emoções Consequências
32
Os ciclos da vida empresarial são repletos
de momentos de impasse e (in)decisão
GOVERNANÇA?
FUSÃO E INTEGRAÇÃO?
GESTÃO COMPARTILHADA?
TURNOROUND?
TRANSIÇÃO DE LIDERANÇA?
SUCESSÃO?
PROFISSIONALIZAÇÃO?
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO?
PRESTAÇÃO DE CONTAS?
CRISES?
VENDA DE ATIVOS?
INOVAÇÕES?
MELHORIA DE DESEMPENHO?
ATRAÇAO DE INVESTIDORES?
TRANSAÇÃO ESTRATÉGICA?
33
Existem mecanismos saudáveis para governar a organização e que evite problemas que ocorrem consciente ou inconscientemente tais como:
postergar decisões;ter excessivo apego a pessoas, funções e atividades;tem um ego que prejudica a implementação de mudanças e melhorias;possui um método de gestão que não favorece a implementação de mudanças;possui conflito de estilo e ideias com sócios e/ou pares de gestão que não têm relação com o negócio;Etc., etc. etc...
Quem está no controle?
34
O que resulta em desafios no dia-a-dia ...
Mudanças constantes
Insegurança
Indefinição/Indecisão
Desconfiança
Ansiedade
Conflitos entre sócios/familiares
Falta de entendimento e compreensão das partes.
13
Afinal, qual é a origem
disso tudo?
Existe uma explicação racional?
Seria algum ruído de
percepção?
Seria algum bloqueio
psicológico inconsciente?
35
... e gera consequências negativas!
14
Mudanças de Rota e não previstas no planejamento
Retrabalhos
Perda de tempo e alongamento no ciclo de fechamento de negócios
Gasto de energia maior do que o previsto/necessário
Perda de negócios e de valor do patrimônio
36
A origem dos
problemas muitas vezes
não é evidente
15
DÚVIDA
SENSAÇÃO DE PERDA
DESCONFIANÇA
INSEGURANÇA
MEDO
EGO
3715
COMPORTAMENTOS
AÇÕES VERBAIS
AÇÕES NÃO VERBAIS
PROPULSORES INCONSCIENTES
CAUSAS PROFUNDAS
ESTILO
CRENÇAS
MOTIVAÇÕES
CULTURA & VALORES
EXPERIÊNCIAS
C
A
U
S
A
E
F
E
I
T
O
É bastante comum dar-se
ênfase aos efeitos e não se
considerar as causas.
38
Sua organização está preparada?
38
Meu plano estratégico contempla os interesses difusos?
Eu conheço profundamente meus stakeholders
estratégicos?
Eu consigo mais acesso a capital e redução de custos com melhores práticas?
Minha governança permite atrair parceiros de longo
prazo?
Que riscos não estamos gerenciando?Estou gerenciando
conflitos adequadamente
Estamos trabalhando em nosso plano de sucessão?
Como o mercado o percebe?
40
Hoje conseguimos distinguir os últimos
ciclos organizacionais
40
“O século 21 promete ser o SÉCULO DA GOVERNANÇA, na
medida em que o foco recai na legitimidade e efetividade de
exercer o poder sobre entidades corporativas no mundo inteiro”.
(King Report II)
Século 19
SÉCULO DO
EMPREENDEDOR
Século 20
SÉCULO DA
GESTÃO
Século 21
SÉCULO DA
GOVERNANÇA
42
Administradores rapidamente se
adaptam para acompanhar a evolução do
Modelo de Gestão
Gestão pela Qualidade
Gestão Estratégica
Reengenharia Gestão por Competências e
Gestão do Conhecimento
Administração por Objetivos
43
Gestão por Competências
Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto ou estratégia organizacional”
(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)
44
Conhecimento
Conhecer área de atuação
Conhecer o mercado
Conhecer gestão de pessoas
Conhecer todas as
áreas
Conhecer administração
Conhecer planejamento
Conhecer Legislação
Conhecimentos técnicos
Fonte: CRA, MEC e Literatura
45
O Administrador Profissional pode atuar em
diversas áreas do conhecimento técnico
Gestão das Finanças
Gestão de Distribuição
Gestão de Produção
Contabilidade Gestão de Vendas
Gestão Processos
Gestão de Pessoas
Gestão de Controle
Gestão Sistemas e
TI
Gestão de Negócios
Gestão de Marketing
46
Habilidades
Liderança
Relacionamento interpessoal
Flexibilidade
Comunicar-se bem
Visão sistêmica
Motivação
Saber negociar
Saber planejar
Criatividade
Habilidade para trabalhar
em equipe
Ter agilidadeFonte: CRA, MEC
e Literatura
47
Atitudes
Fonte: CRA, MECe Literatura
Focado em resultados
Ser pró ativo
Ter postura
Ética
Honestidade
Responsabilidade
Ser negociador
Criatividade
Credibilidade
Equilíbrio emocional
Iniciativa
Integridade
Ser empreendedor
Ser confiável
Saber falar e saber ouvir
Gostar de trabalhar
em equipe
Agilidade
Saber planejar
48
Então o Administrador precisa ter CHA?
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
SABERSaber o que e como Informação organizada e
estruturadaBagagem e referencial
cognitivoAprender a aprender
SABER FAZERColocar em prática o que
aprendeu: conhecimentos e conceitos aplicados no desenvolvimento dos negócios
FAZER ACONTECERQuerer fazer(postura, maneira de ser, forma de agir)
49
E qual é a relação entre o
Administrador Profissional, a
pressão por decisões, todas
essas competências
e a Governança Corporativa?
57
Princípios e Valores do Fundador
determinam a Cultura Organizacional
A preservação/perenização das organizações baseia-se em raízes fortes, representadas por um conjunto de Crenças e Valores que legitimam Razão de Ser ou a Cultura Organizacional
Para que uma Cultura se instale e se enraíze é preciso Liderança. Discutir sobre Governança, portanto, é discutir sobre Liderança.
58
GC é essencialmente sobre LIDERANÇA
Liderança por EFICIÊNCIA de forma que as companhias possam competir eficientemente na economia global e como conseqüência, criar empregos;
Liderança por PROBIDADE porque os investidores exigem confiança e segurança de que a gestão da companhia se comportará honestamente e com integridade no que se refere aos seus acionistas e outros;
CONTINUA …58
59
GC é essencialmente sobre LIDERANÇA
Liderança com RESPONSABILIDADE, na medida em que as empresas são chamadas a endereçar preocupações sociais legítimas, relacionadas às suas atividades;Liderança que seja TRANSPARENTE E RESPONSÁVEL, porque se não for assim, os líderes de negócio não merecerão confiança, e isso levará a um declínio das companhias e a um desenlace desfavorável da própria economia dos países”.
(King ReportII)
59
62
“Os analfabetos do século 21 não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não sabem aprender, desaprender e reaprender.”
Alvim Toffler
6363
É importante ter uma estratégia decomunicação corporativa integrada
O futuro das organizações dependerá da sua capacidade de ADMINISTRAR
expectativas, relações e interesses!
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A maturidade começa a manifestar-se quando sentimos que nossa preocupação é maior pelos demais que por nós mesmos.
Albert Einstein
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Perguntas?
Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210
[email protected]@globo.com
Grupo de Excelência de Governança Corporativa