Conflictos Esan
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7/27/2019 Conflictos Esan
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CURSONEGOCIACIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS
Ing. Rmulo Mucho
Enero 2011
UNIVERSIDAD ESANCentro de Desarrollo Emprendedor
DIPLOMADO EN GESTIN DE EMPRESAS CONTRATISTAS EN MINERA
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TEMARIO:
rr
CONFLICTOS MINEROS Y NEGOCIACION
1) Los conflictos, conflictos sociales, definiciones,
2) Los conflictos socioambientales mineros, como surgen
3) Bases y elementos para una negociacin exitosa.
4) Taller : Conflictos mineros I
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CONCEPTOS BSICOS DE CONFLICTOS
Existe tendencia de expresar ideas sobre el conflicto en imgenes negativas, en lagran mayora de los casos, la gente piensa en el conflicto como algo malo quedebe ser evitado.
La sociedad nos ensea como pensar sobre el conflicto, creemos que el conflicto
es algo competitivo en el que uno tiene que ganar y el otro perder. La gente tambin piensa en el conflicto como algo negativo porque as nos
ensearon: en la familia, la escuela, en la iglesia y la comunidad. Se considera ladiscordia negativa.
Sin embargo, esta visin del conflicto es optativa. Hay otra manera de pensar
sobre el conflicto. Se puede conceptuar el conflicto como la lluvia .El conflicto en s no es bueno ni
malo. No hay manera de evadirlo ni eliminarlo.
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CONCEPTOS BSICOS DE CONFLICTOS
La fortaleza de una familia, una comunidad o una nacin no se demuestra por laausencia de conflicto, sino por la capacidad que tiene para encarar y lidiar con susproblemas o conflictos.
La paz no es la ausencia de conflictos, sino la capacidad con que lidiamos con el,la manera en que manejamos el conflicto puede ser productivo o destructivodependiendo de la habilidad de cada uno para manejarlo.
Relativo a este punto, la OEA-PROPAZ ofrece el esquema de la doble dimensin
del conflicto para reforzar la idea que los conflictos, como el fuego y el agua, tienenaspectos positivos.
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LA DOBLE DIMENSIN DEL CONFLICTO
Peligro Oportunidad
Fuente: OEA-PROPAZ
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CONCEPTOS BSICOS DE CONFLICTOS
La manera en que conceptualizamos un conflicto influye tambin en la maneracomo resolvemos .
Se puede usar el conflicto para mejorar una situacin, una relacin o un ambiente.
El conflicto puede causar cambios sociales en los que se puede establecer
modelos ms justos, prcticos y realistas para resolver problemas y mantener elequilibrio de poder.
El conflicto puede conducir a una mejora de las relaciones humanas y a un nivelmas elevado de cooperacin.
El conflicto puede mejorar el autoestima, ayuda a madurar y fortalecer el carcter,
afirmar la identidad. Nadie nace hostil o aptico. aprendemos a responder los conflictos a travs de las
experiencias dentro del ambiente en que vivimos.
Si aprendemos como hacer la guerra, tambin podemos aprender hacer la paz.
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CONCEPTOS BSICOS DE CONFLICTOS
Los conflictos se asemejan a los laberintos: son complejos y confusos, inclusoirritantes. Pueden irse por diferentes caminos y terminar de diferentes maneras
Existe una teora que propone que de clasificarse las diferentes maneras de quese puede encarar un conflicto, son como las opciones: coercin, evasin,
abdicacin, trueque y colaboracin. De esta idea surge el conocido esquema de Tomas Kilman sobre los estilos de
comportamiento ante el conflicto.
Sus ventajas y desventajas todos son validos, dependiendo del contexto, el
problema radica en saber cual es el mejor estilo para determinada situacin .
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MANERAS DE ACTUAR EN CONFLICTOS
Preocupacin por las
metas deuno
Alta
Baja
Baja Preocupacin por la metas de otro Alta
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QU ES EL CONFLICTO?Definiciones
Desafortunadamente no existe una definicin nica de conflicto.
Conflicto es una palabra fluida, mvil y ambigua.
La tendencia es relacionarla con la violencia o definirla por sus mltiplos sinnimoscomo: lucha, batalla, desacuerdo, controversia, etc.
La definicin que se le da al conflicto tiene mucho que ver con el paradigma conque uno observa el mundo.
Se puede encontrar definiciones en las teoras sociolgicas clsicas (Hobbes,Parsons, Smith, Marx) y en las teoras contemporneas sobre la negociacin y elcambio social.
De las teoras contemporneas, vale subrayar tres paradigmas de influencia quedefinen muy distintamente el conflicto.
Ellas son: a) Paradigma de eleccin racional, b) Paradigma cultural, yc) Paradigma biogentico.
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El paradigma de eleccin racional define el conflicto en torno a intereses quepueden ser regateados. (Roger Fisher y William Ury)
El paradigma cultural sugiere que el conflicto es un evento cultural que construyela sociedad.
Para comprender el conflicto hay que analizarlo desde la perspectiva de los quecrean, experimentan y manejan el evento. (Juan Pablo Lederach, Kevin Avruch yPeter Black)
El paradigma biogentico, asegura que el conflicto es la consecuencia denecesidades insatisfechas.(Jhon Burton)
Entonces definimos el conflicto como un fenmeno social, multidimensionalesencial en el continuo proceso de la historia, el cambio social y la transformacin.
DEFINICIONES DE CONFLICTO
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Una definicin til para un examen detenido de los tipos y dinmica de losconflictos puede ser:
Una disonancia, presuntamente incompatible, entre entidades sociales o partes
interdependientes, sobre la distribucin de recursos materiales o simblicos y en
donde las partes actan basndose en percepciones mutuas de que sus objetivos
son incompatibles e incluso contradictorios.
Esta definicin hace nfasis en que la percepcin de incompatibilidad es suficientepara generar un conflicto, es decir las incompatibilidades son subjetivas.
Es adems una definicin bastante genrica que permite abarcar tanto los
conflictos interpersonales como los internacionales de modo que podemos analizarla interpretacin entre los diferentes niveles sociales
Tambin ofrece la idea que el conflicto es un proceso interactivo y dinmico y nouna condicin o evento esttico
DEFINICIONES DE CONFLICTO
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Adems no limita el accionar a modos negativos o violentos, sino que abre la gamade posibles formas de encausar el conflicto.
Consideramos que el conflicto pasa por diferentes niveles sociales.
Tambin ofrece la idea que el conflicto es un proceso interactivo y dinmico y no
una condicin o evento esttico. Consideramos que el conflicto por diferentes etapas y la forma que se maneje
tienen implicaciones diversas en su ciclo de vida.
Entonces utilizamos la siguiente definicin
Una lucha expresada entre dos o ms personas que dependen entre si y quienes,en la bsqueda de satisfacer sus intereses o necesidades, se encuentran con
recursos escasos o que parecen serlos, y metas contrapuestas o que se
obstaculizan la una o la otra.
DEFINICIONES DE CONFLICTO
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El conflicto es
Una lucha expresada
y tiene
Dimensiones comunicativas La forma de expresarse o
comunicarse
Crea conflicto Hace manifiesto el conflicto Es el medio por el cual se
transforma el conflicto, de manera
constructiva o destructiva. Muestra el desarrollo histrico del
conflicto dentro de la relacin delas partes.
DEMENSIONES DEL CONFLICTO
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El conflicto es
Entre 2 ms personas ogrupos que dependen entre si
y tiene
Dimensiones sociolgicas El conflicto siempre tiene que ver
con poder y con la relacin entrelas personas que lo viven.
Contenido/relacin (fresas/races) Reconocimiento mutuo Participaciones/decisiones
Interdependencia .Igual aPab=Dba: Poder que a tienesobre b es igual a ladependencia que b tiene de a.
DEMENSIONES DEL CONFLICTO
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Quienes perciben (seencuentran o le parece
encontrarse con)
Dimensiones psicolgicas La percepcin es una mezcla
de lo objetivo/subjetivo Hechos concretos El lado humano(emocin,
miedo, enojo, odio) El significado de las cosas Perspectiva del si mismo, del
otro(lo que cuenta es lapercepcin de la realidad)
El conflicto es y tiene
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Escasez de recursos olimitados
Dimensiones socioeconmicas
Necesidades bsicas (justicia,
autoestima, poder, amor) Acceso a los
recursos(igualdad)
Acceso a la toma de
decisiones(equidad)
El conflicto es y tiene
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TEORAS SOBRE EL CONFLICTO
ENFOQUE ESTRUCTURAL: EL TRINGULO DE LA SATISFACCIN
El enfoque estructural consiste en concebir el conflicto como un fenmenocomplejo de tres dimensiones que se encuentran en una continua interaccin yque han de ser tratados si se desea lograr una duracin duradera y exitosa.
Los actores que intervienen como terceros para resolver conflictos deben tenerclaros estos tres aspectos del conflicto.
Primero, para su solucin efectiva se deben identificar con seguridad elproblema/la cuestin/el tema que tendr que ser solucionado.
Segundo, se debe tener claro la manera en que el problema ser abordado (el
proceso y como est estructurado). Tercero, se debe reconocer los intereses y las necesidades tanto emocionales
como de identidad de las partes para poder respetarlas y canalizarlas
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TEORAS SOBRE EL CONFLICTO
En este sentido, los tres elementos bsicos de un proceso de resolucin deconflictos son: a) las personas, b) el proceso, c) y el problema
Esta conceptualizacin estructural del conflicto se llama el Triangulo deSatisfaccin. Es llamado as porque en la medida que los intereses en las tresreas sean alcanzados, una persona o grupo de personas tendrn satisfaccin.
Proceso
Tringulo de la Satisfaccin
Fuente: Lederach.Enredos, pleitos y problemas: Una gua practica para ayudar a resolver conflictos.Ediciones clara -semilla, Guatemala 1992.
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TEORAS SOBRE EL CONFLICTO
Este modelo provee un marco conceptual para analizar los conflictos y elaborarestrategias de intervencin que pueden satisfacer las expectativas, los intereses ylas necesidades de las partes del conflicto
La regulacin efectiva de un conflicto se produce cuando respetamos lasnecesidades de las personas, encaramos la raz de la contienda y alentamos unproceso de resolucin justo.
La transformacin de los conflictos empieza con la transformacin interna devalores.
Uno de los aspectos ms negativos del conflicto es su personalizacin. En la
pelea, es comn atacar a la persona como si la persona fuese la causa delproblema.
Cuando respetamos a nuestro adversario y velamos por su dignidad, por ms queestemos en desacuerdo con sus ideas, es mucho ms fcil hacer frente a lo querealmente importa:
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PERSONAS
Este aspecto se refiere a los elementos relacionados y psicolgicos del conflicto,esto incluye
a) Emociones y sentimientos,
b) Percepciones propias,
c) Distintos patrones de comunicacin y manera de procesar informacin yd) Manera de exteriorizar su poder e influencia.
Adems las personas usualmente quieren:
a) Explicarse y justificarse,
b) Ventilarse y desahogarse,
c) Ser respetadas y escuchadas,
d) Mantener su dignidad
e) Tener seguridad personal.
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PERSONAS
Las preguntas para hacer incluyen:
Quin esta involucrado en el conflicto?
Quienes son los grupos primarios en el conflicto?
Quienes son el grupo secundario?
Cmo percibe la situacin el individuo o grupo?
Como difieren las percepciones del conflicto entre grupos?
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PERSONAS
Las personas tienen necesidades bsicas:
Asociacin/pertenencia
AmorAlimentacin y aguaAlbergueIdentidad
Comprensin
Necesidad de realizase como persona:mujer-hombre; marido-compaero, madre-padre; trabajador-profesional, etc.
Dignidad
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ENFOQUE PROCESAL
El segundo enfoque para analizar un conflicto consiste en concebirlo como unproceso complejo, que se desarrolla en el tiempo y avanza (o retrocede) a travsde etapas, o enmarcado en un conjunto de condicionantes.
Algunas de las cuales ofrecen oportunidades para un tratamiento duradero,
mientras que otras plantean ms obstculos que soluciones.
El enfoque procesal examina a) los orgenes del conflicto (causas, eventos, mitos),b) las dinmicas (respuestas), c) el proceso por el que es encausada (coercin,colaboracin) y d) los resultados o impactos del proceso.
Esto crea una nueva etapa del conflicto y el ciclo se repite.
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ENFOQUE PROCESAL DEL CONFLICTO
Impactos/Resultados
Orgenes (causas,eventos, mitos)
Dinmicas(percepciones,
respuestas)
Procesoscolaboracin o
coercin
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ASUNTOS O SITUACIN CONFLICTIVA.
Es la materia o el objeto que ocasiona el conflicto, en otras palabras la percepcinde incompatibilidad o contradiccin respecto a determinados objetivos o interesesexpresada por distintos actores.
Un primer aspecto a precisar es el objeto o materia del conflicto, lo cual se deducede las demandas explicitas que los actores expresan en torno a determinado asunto.
Posteriormente, es necesario identificar los actores que intervienen, los que
pueden ser: Partes principales o primarias: Actores directamente involucrados en el conflicto.
Pueden ser personas, organizaciones, instituciones o colectivos.
Aliados: Actores secundarios que apoyan a alguna de las partes. El apoyopuede ser de diverso tipo (poltico, econmico, moral, etc).
Terceros interesados: Actores que no estn directamente involucrados en elconflicto, pero tienen inters en que este se resuelva pues su continuidad losafecta de alguna manera.
Reguladores: Actores con capacidad de intervenir en la prevencin o mitigacindel conflicto, sea por su responsabilidad legal o por su ascendencia y legitimidad
sobre las partes enfrentadas.
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ACTITUDES
Son los procesos perceptivos propios de las partes. Cada persona aprecia larealidad de una manera particular, a menudo en forma distinta a otros, lo cual esfuente de problemas.
En una situacin conflictiva, las partes desarrollan procesos que distorsionan la
imagen del otro o la realidad, percibiendo al otro como un loco, el malo, el queno quiere ayudar.
Estas percepciones suelen estar acompaados de determinadas emociones.
En una situacin conflictiva, las partes llegan con una carga emocional muy grandeproducto de la historia del conflicto (el conflicto no aparece abruptamente, sino esconsecuencia de una serie de eventos sucesivos).
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QU ES EL CONFLICTO SOCIAL?
Confrontacin pblica
Entre actores colectivos
Buscan influir en la organizacin de la vida social (gobierno, normas, polticas,
cultura).
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QUE ES UN CONFLICTO?
PROBLEMA: una situacin donde hay una diferencia de puntos de vistaentre actores, aunque no necesariamente explicitas.
DESACUERDO: una situacin donde los actores reconocen de manera
explicita una diferencia de opinin sobre un tema.
CONFLICTO: una situacin de crisis entre los actores y, en casos, deconfrontaciones.
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TEORIA DEL CONFLICTO
El conflicto es un reconocimiento y una confrontacin de nuestras diferencias depercepcin y se debe tener en cuenta:
No existe conflicto sin importancia Identificar todas las fuentes posibles de conflictos El conflicto est en la mente de las personas
LOS CONFLICTOS SON NATURALES
Cuando se renen muchas personas de diferentes edades, gneros, e ideas, existen
muchas posibilidades de entrar en conflicto, entonces esencialmente son CONFLICTOSHUMANOS o malas relaciones entre seres humanos
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Conflictos destructivos- Aceleran la destruccin de los medios de comunicacin entre la
gente- Se basan en lucha de poder
Conflictos constructivos- permiten explicitar los deseos de cada uno, y
hablar de los problemas de manera abierta- son el catalizador de posibles cambios positivos en
las organizaciones- permiten a la gente conocer mejor a los dems
Un conflicto no es necesariamente malo
TIPOS DE CONFLICTOS
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En primer lugar, he odo decir que, cuando os reuns, hay divisiones entrevosotros, y en parte lo creo; y hasta es conveniente que haya divisiones entre
vosotros para que se sepa quines son de virtud probada(1 Co 11, 18-19)
Conflicto es la accin simultnea de pulsiones, impulsos, fuerzas, deseos o
exigencias externas e internas que se oponen o se excluyen recprocamente
(Dizionario di Psichiatria
De Hinsie y Campbell)
EL TRATAMIENTO DE LOS CONFLICTOS
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ASOCIACIONES INSTINTIVAS
CONFLICTO Competicin Incomprensin Desacuerdo Litigio/ choque Incomunicabilidad
Fracaso Estimulo Crecimiento Solucin Falsedad/verdad Razn/error Guerra/paz Utilidad/inutilidad
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EL CONFLICTO PUEDE PRODUCIR
Ansiedad/ preocupacin
Inseguridad
Miedo
Amargura
Rabia
Resentimiento
Abatimiento
Culpa Tristeza
Molestas fsicas
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ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO
Cerrarse (bloqueo psicolgico) Desconfianza
Huida
Pesimismo
Aislamiento Rechazo
Agresividad
Resignacin
Confrontacin
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BENEFICIOS DEL CONFLICTO
No hay intimidad personal sin conflicto
Es una oportunidad de crecimiento personal, interpersonal y social
Promueve la creatividad y previene el estancamiento
Es una ocasin para profundizar en la verdad
Hace que aparezcan los valores, los condicionamientos y las necesidades
de los interlocutores
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ANALISIS DE LOS CONFLICTOS
Para remediar un conflicto hay que analizarlo:
De donde sali?
Quines son sus protagonistas?
Qu motivos existen para tal conflicto?
Es un conflicto personal o de ideas?
Es posible que el conflicto tenga solucin?
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ANALIZAR LOS CONFLICTOS
Las razones del conflicto
- Mal funcionamiento de una organizacinEjemplo: falta de transparencia en el manejo del dinero por un Tesorero
- Razones personalesEjemplo: peleas internas en una Directiva de Comit
- Razones culturalesEjemplo: falta de discusin entre grupos de diferentes orgenes en la
misma comunidad
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ANALIZAR LOS CONFLICTOS
Los actores involucrados con el conflicto
Actores: no solamente los que hablan pero tambin los afectados- Su visin del conflicto, su discurso;
- Grado de conocimiento del conflicto;- Diferencias posibles entre los intereses y las posicionessobre el conflicto;- Diferencias posibles entre los intereses de lasorganizaciones y los de sus representantes;
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ANALIZAR LOS CONFLICTOS
Los actores involucrados con el conflicto
- Derechos legales o histricos
- Inters de sentarse para tratar de lograr un acuerdo
negociado lo que podra conseguir si no existe un proceso de negociacin- Las alianzas o los problemas que tienen con otras
organizaciones
- Su poder para ser escuchado y/o imponer su punto de vista
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ANALIZAR LOS CONFLICTOS
Tres posiciones posibles de los actores frente a un conflicto
Buscar una solucin con los otros actores involucrados
Buscar una organizacin externa que decidir sobre el conflicto(arbitraje, juicio)
Buscar accin aislada (lucha, retirada)
Identificar los espacios de negociacin ya existentes
- Formales o informales- Con todos los actores involucrados, o solamente algunos
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POR QU MANEJAR EL CONFLICTO?
Habilidad interpersonal clave para:
Manejar el cambio.
Comprender las diferencias interpersonales.
Mejorar el trabajo en equipo y el liderazgo.
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CAUSAS DEL CONFLICTO
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Territorio en juego
CAUSAS DEL CONFLICTO
Bienes en juego
Principios, gustos
y valores en juego
PO
DE
R
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SISTEMAS DE ATRIBUCIONES FRENTE A LOS PROBLEMAS
ProblemaAtribucinExterna
Vctima.
Impotencia. Pasividad.Reaccin. Resentimiento.Malestar.
ProblemaAtribucinInterna
Culpable.
Omnipotencia. Malestar.Individualismo. Falta deconciencia socio histrica.
ProblemaCausasExternas
Cuadro de actorsocial.
Poder. Incorporacin delmites. Bienestar.
Causas Internas
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CONFLICTIVIDAD EN EL PER
Diversidad de identidades
Fragmentacin y focalizacin
Cuestionamiento territoriales o sectoriales
Nuevos actores (sociedad, empresas, gobiernos locales)
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CONFLICTIVIDAD EN EL PER:Escenarios
Locales
Comunales
Regionales
Ambientales Valles Cocaleros
Gremiales
Centros de educacin
Superior
Violencia poltica
Diversidad de
Actores
Demandas
Intereses
Estrategias
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ENTONCES, EL CONFLICTO ES:
SITUACIN QUE SE PLANTEA ENTRE
DOS O MS ACTORES, POR
DISCREPANCIAS DE INTERESES,PROPOSITOS, OBJETIVOS,
NECESIDADES Y QUE AL MENOS AS ES
PERCIBIDA POR LAS PARTES
VIOLENCIA
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VIOLENCIA
Uso deliberado de la fuerza fsica o el poder, en ya sea EN GRADO DE
AMENAZA O EFECTIVO; contra uno mismo , contra una persona, ungrupo o comunidad, que cause o tenga muchas posibilidades de causar:
lesiones, dao, muerte, daos psicolgicos, trastornos del desarrollo o
privaciones.
ENTONCES LA VIOLENCIA ES:
Multicausal
Multicontextual
Un problema de salud pblica mundial
Aprendida
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TIPOS DE VIOLENCIA
FSICA: Puede tomar la forma de pelea, agresin con algn objeto osimplemente dao fsico.
VERBAL: Burlas, insultos, frases dainas.
PSICOLGICA: A menudo pasa desapercibida y se refiere a juegos
psicolgicos, chantajes, rerse de, sembrar rumores, rechazar y aislar.
VIOLENCIA EN LA ESCUELA
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VIOLENCIA EN LA ESCUELANiveles de Anlisis
NIVEL ESTRUCTURAL: Hace referencia a la mirada socio-polticacentrada en el avance de los procesos de exclusin social, prdida delideario de inclusin y ascenso social y las imgenes de futuro que hacanvalioso el esfuerzo de transitar por la escolaridad.
NIVEL INSTITUCIONAL: Mecanismos escolares que se constituyen enprcticas violentas. Dinmica y clima institucional. Capacidad de lainstitucin para resolver conflictos.
NIVEL INTERPERSONAL: Dirigido a dar cuenta de quines llevan a cabo
los comportamientos violentos y sus posibles causas
CARACTERSTICAS DE LOS INVOLUCRADOS
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CARACTERSTICAS DE LOS INVOLUCRADOS
VCTIMA (AGREDIDO)
*Tiene baja popularidad entre suscompaeros
* Provoca el rechazo suficiente en losdems como para no ser ayudada
VICTIMARIO (AGRESOR)
Es ms popular que la vctima. Causa miedo yrespeto en sus compaeros.
Interpreta que puede obtener el poder a travs dela fuerza.
Poco cooperativo, desobediente, combativo,
irresponsable. Tiende a violar los derechos ajenos y a desafiar la
autoridad.
Justifica sus actos en la provocacin de losdems.
Tiene dificultades para controlarse, comunicar y
negociar sus deseos.
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CARACTERISTICAS
AGRESIVIDAD: Caracterstica intrnseca del sujeto, cualidad vital imprescindible
para la supervivencia de los seres vivos. Condicin de adaptacin que no conlleva
necesariamente destruccin o violencia. Se manifiesta por medio de actos
constructivos o destructivos.
BULLYNG: Violencia persistente y sistemtica entre pares en el mbito escolar.
INDISCIPLINA: Comportamiento que atenta contra las normas, tiene que ver con
la incapacidad para aprender las reglas que rigen las relaciones y asumir
convenciones sociales.
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PERCEPCIN: FACTORES DETERMINANTES
Socio culturales (estereotipos, creencias, mitos, prejuicios)
Cognitivos (conocimientos previos, datos, hechos situaciones queaportan elementos capaces de ser relacionados)
Motivacionales (gustos , intereses, elecciones personales)
Estructurales (factores fsicos, biolgicos, temporales)
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PREGUNTAS PARA EL TRABAJO EN GRUPOS
Qu es el conflicto?
Por qu surgen los conflictos?
Cules son las fases del conflicto?
Qu maneras existen de gestionar conflictos?
PROCESO DEL CONFLICTO
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Formacin(conflicto latente)
SURGIMIENTO(conflicto manifiesto)
ESCALADA(crisis)
MADURACION
TRANSFORMACION
Confrontacin no violenta -negociacin
Crisis
PROCESO DEL CONFLICTO
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PROBLEMAS COMPLEJOS
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Cada vez con ms frecuencia nos enfrentamos a asuntos para los cuales esinadecuada la autoridad jerrquica.
Lderes e instituciones poderosas a nivel mundial son impotentes frente a temascomo: el cambio climtico o la creciente brecha entre ricos y pobres, temas que si
se descuidan socavarn el futuro que dejemos a las prximas generaciones. En la realidad, se observa por todas partes dos cosas: sensacin de impotencia y
cada vez ms frecuente apelacin a la fuerza. Adam Kahane plantea una terceraopcin: Transformar nuestro modo de hablar, pensar y actuar conjuntamente.
Somos incapaces de debatir productivamente asuntos complejos porque somosincapaces de escuchar.
COMO RESOLVER PROBLEMAS COMPLEJOS
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COMO RESOLVER PROBLEMAS COMPLEJOS
En situaciones difciles, nuestra manera tpica de escuchar es tctica, no derelacin. Solo escuchamos lo que queremos or
Escogemos entre los puntos de vista de los otros aquellos que nos sirven parasostener los propios. Medimos el xito por la eficacia con la cual hayamos logradoventaja en las posiciones que hemos favorecido.
Incluso, cuando estos motivos se esconden bajo un manto de cortesa, es raro quelas personas con algo en juego abran de verdad su mente y descubran laslimitaciones de su propia manera de ver y de actuar.
Abrir nuestra mente significa en ltima, abrir nuestro corazn. Juntemos nuestra
mente y corazn por el bien general ha sido el ruego con el cual los ms sabioslideres han llamado a la accin. El ms antiguo smbolo de la mente entre loschinos es una representacin del corazn.
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COMO RESOLVER PROBLEMAS COMPLEJOS
Cuando se da colectivamente una apertura del corazn, son posibles los milagros.Este quizs es el punto de ms difcil de aceptar en el cnico mundo de hoy.Cuando hablo de milagro no quiero decir que, de algn modo, todo empiece amejorar sin medir esfuerzo o incertidumbre.
El camino adelante est a punto de hacerse ms humano, no solo ms ingenioso.Se trata de descubrir como actuar en servicio del bien comn, no solo de nuestropropio inters.
El nico progreso posible con relacin a los profundos problemas que
enfrentamos vendr de abrir nuestra mente, nuestro corazn y nuestra voluntad.
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EL PROBLEMA CON LOS PROBLEMAS COMPLEJOS
ADAM KAHANE
Usualmente los problemas complejos no se resuelven pacficamente. Osimplemente no se resuelven, o se atascan, o se resuelven por la fuerza. Quienes
tienen el poder, imponen su solucin a todos los dems.
Hay otra manera de resolver problemas complejos. Las personas involucradaspueden hablarse y escucharse unas a otras, y tratar de encontrar una solucin enpaz, aunque esto es difcil y produce resultados muy lentamente.
El objetivo es que hablar y escuchar lleguen a ser una opcin por omisin, en lacual se puede confiar.
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EL PROBLEMA CON LOS PROBLEMAS COMPLEJOS
Los problemas son complejos en tres maneras:
Dinmicamente complejos: la causa y el efecto estn muy lejos en tiempo yespacio, lo cual dificulta captarlos a primera vista.
Por naturaleza complejos: cuando se desenvuelven de manera desconocida eimpredecible y
Socialmente complejos: cuando las personas involucradas ven las cosas demanera diferente y por ello los problemas se polarizan y se atascan.
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EL PROBLEMA CON LOS PROBLEMAS COMPLEJOS
Un problema complejo solo se puede resolver de manera pacfica si las personasque son parte del mismo trabajan juntas, con nimo creativo, para entender susituacin y mejorarla.
Debemos aprender a hacer las cosas de otra manera, menos comn y msabierta.
Nos aferramos a mantener a toda costa nuestras opiniones, planes, identidades yverdades. Pero cuando nos relajamos y abrimos nuestra mente, corazn yvoluntad, nos desatascamos y desatascamos el mundo en derredor.
Cuando caemos en la trampa es decir y no escuchar, nos cerramos e impedimosque el mundo nos cambie, y nos limitamos a creer que el mundo solo puedecambiarse por la fuerza
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EL CONFLICTO SOCIO AMBIENTAL MINERO
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La mayora de poblaciones rurales carecen, generalmente de planes de desarrollo.
La comunidades Mantienen una cultura paternalista, esperan que el gobierno enturno o empresa de la zona les solucione sus problemas.
Ausencia del gobierno como eje del desarrollo socio econmico.
Exigen que la empresa minera sea el responsable de su desarrollo. Existen disputas de poder entre los grupos gremiales, sociales y autoridades
locales.
Las ONGs dan Informacin inadecuada y errnea sobre el control
de aspectos ambientales, de los empleos que se generan, de programas
integrales de desarrollo.
RAZONES PARA LOS CONFLICTOS SOCIOAMBIENTALES
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CAUSAS DE UN CONFLICTO SOCIO AMBIENTAL MINERO
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a.- Por parte de la poblacin:
Creencia de que la minera slo contamina y que la riqueza del lugar
prcticamente ser saqueada por la empresa. Esta creencia es alimentada
por algunas ONGs.
Expectativas de trabajo demasiado elevadas. La mayor parte de
habitantes del lugar quiere trabajar en la empresa minera.
CAUSAS DE UN CONFLICTO SOCIO AMBIENTAL MINERO
CAUSAS DE UN CONFLICTO SOCIO AMBIENTAL MINERO
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b.- Por parte de la empresa: El personal de Relaciones Comunitarias busca que obtener la Licencia
Social para Operar (LSPO) tranzando slo con algunos dirigentes. Esto
no es sostenible, a la larga se crea un divisionismo negativo en la
poblacin.
El trabajo debe ser estructural, viendo una relacin ganar- ganar con toda
la poblacin y no slo con las personas que ocupan cargos importantes.
CAUSAS DE UN CONFLICTO SOCIO AMBIENTAL MINERO
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Ofrecer a la poblacin, cosas que despus no va a poder cumplir, como por
ejemplo, trabajo para todos en la empresa minera.
Mostrar actitudes de desplante hacia las justas aspiraciones de la poblacin y
que la empresa est en condiciones de apoyar.
No cumplir con los ofrecimientos hechos y que se pudieron haber realizado.
CAUSAS DE UN CONFLICTO SOCIO AMBIENTAL MINERO
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2.- En la etapa de explotacin:
Manejo medioambiental inadecuado por parte de la empresa
Apoyo social inadecuado por parte de la empresa.
Poltica de comunicacin inadecuada por parte de la empresa.
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POR QUE SURGEN LOS CONFLICTOS AMBIENTALES?
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POR QUE SURGEN LOS CONFLICTOS AMBIENTALES?
Porque dos partes, como mnimo, se disputan el control de recursos que son escasos y
que ya estn siendo utilizados en otras actividades econmicas (agua, tierras cultivables,aire, bosques).
En ese escenario, cada uno de los grupos o actores involucrados desarrollan acciones
con el fin de conseguir los recursos, o en su caso, protegerlos .
No necesariamente todos los problemas ambientales derivan en conflictos, pero si se da
el caso, la canalizacin de los mismos depender de la capacidad que tengan los actores
para organizarse y disear estrategias que les permitan neutralizar los problemas
ambientales en los que se sientan involucrados .
QUE DEBEMOS HACER EN CASO DE UN CONFLICTO?
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QUE DEBEMOS HACER EN CASO DE UN CONFLICTO?
Segn el esquema que presentamos a continuacin, vemos que en el tratamiento delconflicto socio ambiental es necesario aclarar posiciones y pareceres, para que las
diferencias (a las que llamamos incompatibilidades) queden claramente expuestas. Para ello
es necesario analizar los intereses de los actores.
Es preciso, adems tener en cuenta que en la resolucin de un conflicto es importante, una
reflexin sobre los elementos subjetivos (sentimientos, opiniones, prejuicios,) que cada uno
de los actores tienen y que comnmente dan lugar a enfrentamientos de posiciones que
terminan dificultando la posibilidad de encontrar
CARACTERSTICAS DEL CONFLICTO SOCIOAMBIENTAL
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Si bien es cierto que cada conflicto tiene sus caractersticas propias, hay elementos que
son comunes. Veamos algunos:
Las partes, toman posicin y se enfrentan por hechos vinculadosa la escasez, el deterioro o la privacin de los recursos naturales.
La dinmica del conflicto, depender de cmo lo manejen los actores; es decir, decmo se expresen las diferentes posiciones e intereses y de como se recojan en laresolucin del conflicto las diversas necesidades de los actores.
Las Desigualdades o asimetras, nos referimos a las condiciones de profundadesigualdad en las que pugnan las partes de un conflicto socio ambiental. Y ello se debe
a que en la gran mayora de casos, las partes en conflicto no tienen ni las mismascapacidades ni el mismo poder.
LOS ACTORES DEL CONFLICTO
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Quines son?
Los Iniciadores.- Son los que se oponen al dao ambiental, y se organizan en grupos deinters. Pueden ser los directamente afectados o declararse defensores del medioambiente.Entre estos encontramos a las comunidades locales y las ONGs que prestan servicios enla zona.
Los generadores.- Son los causantes del dao ambiental. Podra ser una empresa quehace uso de recursos naturales que son escasos, o cuando los contamina.
Los reguladores.- Son las instituciones pblicas, tales como los ministerios, las oficinasde la Direccin General de Salud Ambiental, INRENA etc. cuya misin consiste en
prevenir, mitigar y/o remediar el dao ambiental.
LOS ACTORES DEL CONFLICTO
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LOS ACTORES DEL CONFLICTO
Los Afectados.- Son los que sufren las consecuencias del dao ambiental ya sea de
manera directa o indirecta.
El Ambiente.- Es el bien pblico que es el sustento de la vida en la tierra. Las
instituciones pblicas son las responsables de su proteccin y cuidado. El mundoandino por su parte considera al ser humano parte del orden natural que lo sostiene
y no como quien tiene el derecho de dominarla y transforma sin pedirle permiso,
pues como consecuencia de un mal uso de la naturaleza, va a recibir castigos, por lo
tanto, lo que hay que hacer es conversar con ella.
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LAS PERCEPCIONES: UN TEMA IMPORTANTE
En el tratamiento de los conflictos socio ambientales, es necesarioque los actores distingan la existencia de dos planos:
El de los contenidos. Estos son los aspectos visibles y objetivos de lasincompatibilidades.
El de las relaciones es decir, la forma en que se desarrolla lacomunicacin y las relaciones humanas entre los involucrados.
En ambos casos es normal que existan distintas percepciones sobre la realidad
dependiendo de cmo se sitan frente al conflicto. Por ello es importante asegurar unabuena comunicacin entre las partes. Es necesario tener en cuenta que todos tenemosdeterminadas ideas y percepciones y a partir de ellas interpretamos la realidad.
LAS PERCEPCIONES UN TEMA IMPORTANTE
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Esto explica que en la base de las incompatibilidades se encuentren serias
diferencias de interpretacin sobre el alcance y la dimensin de los problemas.
Para superar conflictos muchas veces es necesario un cambio en nuestra visin de
las cosas, algunos llaman a esto cambiar paradigmas.
De lo contrario, eso termina convirtindose en esquemas de pensamiento rgidos que
son obstculos para el desarrollo de la creatividad o como en este caso, para la
resolucin innovadora de los conflictos.
LAS PERCEPCIONES: UN TEMA IMPORTANTE
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Un conflicto ambiental se manifiesta cuando la comunidad afectada por un problema
ambiental decide iniciar acciones en busca de su solucin, enfrentando a las empresas
que aparentemente producen los daos.
Las posiciones de los actores obedecen a intereses diferentes. Y ello se expresa en susplanteamientos y actitudes, es decir, aquellos que se refieren a cmo deben utilizarse los
recursos naturales, cmo debe ser manejado el ambiente en el que habitan y sus
percepciones sobre los derechos de acceso a los recursos naturales. Se trata entonces
de identificar los intereses de fondo.
LA EVOLUCIN DEL CONFLICTO
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FASES DEL CONFLICTO SOCIOAMBIENTAL
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Despliegue.- Se denomina as por que se genera cuando el conflicto
ingresa en una confrontacin a veces violenta, en donde las posibilidadesde dilogo o negociacin se han roto y las partes buscan imponer su
voluntad y sus intereses. El despliegue en la conduccin del conflicto no
violento consiste en convertir, con el uso de estrategias creativas
pacficas, el conflicto asimtrico en uno simtrico.
Transformacin.- Es la fase de resolucin, se llama as porque las
partes encuentran una salida al conflicto, va la negociacin directa o la
resolucin a travs de la intervencin de una instancia del Estado o de un
mediador en el conflicto.
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QUE HACER PARA GESTIONAR EL CONFLICTO
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Lo primero que debemos hacer es formular y aplicar estrategias que nos permitamanejar el conflicto a nuestro favor.
Cmo organizamos un plan de incidencia y la estrategia para abordar elconflicto?
Debemos analizar el problema (historia y asuntos involucrados).Contar con estudios tcnicos que sustenten nuestra posicin.No es conveniente abordar un conflicto sino existe sustento tcnico a nuestro favor.
Tenemos tambin que definir los objetivos de nuestras acciones y seleccionar a travs de
un mapa de poder quienes son las personas con poder decisin, los blancos de nuestraincidencia. En ese mapa tambin podemos identificar a las personas involucradas, queestn a favor nuestro, los que se oponen o los que estn indecisos.
A FAVOR DE LAS COMUNIDADES?
LOS ACTORES DEL CONFLICTO
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Que hacen?Confrontan posiciones
Manifiestan su pblico desacuerdo
Desarrollan acciones de confrontacin
Se hacen mutuas denuncias
Los que tienen mas poder no reconocen a los otros
actores.
No aceptan que los otros tengan necesidades e
intereses que satisfacer, etc.
QUE HACER PARA GESTIONAR EL CONFLICTOA FAVOR DE LAS COMUNIDADES?
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Para ello necesitamos elaborar estrategias para incidir en la resolucin favorable delconflicto, elaborando e implementando un Plan de Accin para incidir en los actores con
poder de decisin.
Identificar formas de resolver el conflicto generando escenarios de negociacin, loimportante es estar preparado para todo lo que suceda, y saber qu hacer en cada caso.
Debemos prepararnos adecuadamente para el dilogo y la negociacin.
Tambin hay que sensibilizar a la opinin pblica con campaas en medios decomunicacin.
Asesorarnos para canalizar legalmente el conflicto (administrativa y/o judicialmente);para ello debemos hacer alianzas con personas o instituciones interesadas enayudarnos.
No basta con alcanzar algn acuerdo, debemos estar atentos para que los acuerdos seapliquen y tambin para monitorear los resultados a los que se llegaron.
A FAVOR DE LAS COMUNIDADES?
COMO ARMAMOS UN PLAN DE ACCIN?
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Podramos hacer un cuadro donde sealemos los siguientes datos con mucha claridady concrecin:
Las Actividades.- Describimos las actividades centrales que se deben realizar paraalcanzar el objetivo.
La Justificacin Por qu lo hacemos?.- Indicamos la razn de su realizacin. Esto
permitir ver si sta actividad es realmente importante para cumplir nuestro objetivo.Las tareas y responsabilidades Cmo y Quin?.- Precisamos los pasos queharemos para realizar la actividad y designamos al responsable para llevarlas a cabo.
Los recursos.- Tanto los que tenemos como los que necesitamos. Sealamos ademsqu recursos sern necesarios movilizar, tanto humanos como materiales o de apoyo.
Los plazos para cada una de las acciones sealadas Cundo?.-Necesitamostener fechas concretas para evaluar nuestro plan.
TIPOS DE SALIDAS A LOS CONFLICTOS
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Al momento de pensar en los distintos escenarios, debemos contemplar las distintasformas en que un conflicto se puede resolver, para evaluar el que ms se adecua a
nuestras posibilidades. Veamos:Formas de Resolucin de Conflictos
Salidas amistosas o de ganador.- Donde los actores en pugna han tenido ganancias yprdidas aceptables.
Salidas por imposicin.- Donde luego de diversas mediciones de fuerzas uno de losactores impone su voluntad a otro. Este tipo de salidas a los conflictos no sonsostenibles.
Salidas negociadas a los conflictos ambientales
Lograr cambios a la propuesta del proyecto que permiten reducir el dao ambiental.Entregar compensaciones. Cuando estas no son suficientes, los compensados puedensentirse Engaados. Determinar plazos para la reduccin del daos (el riesgo es que
sea una salida dilatoria).
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FACTORES DEL CONFLICTO SOCIAL
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Prejuicios Desconfianzas
Desinformacin
Insuficiente informacin
Ausencia de dilogo
Promesas incumplidas
Incumplimiento de compromisos
Exceso de expectativas
Intereses particulares
Incertidumbres Etc.
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TEORIAS SOBRE LOS CONFLICTOS SOCIALES
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La agenda publica redescubre el conflicto como demanda, superando la percepcin
del conflicto como exclusiva protesta.
Es un logro del rgimen democrtico que permite incluir en la gestin de lo pblico alos descontentos y no solo a los satisfechos y profundiza la mirada en los que nosiempre ganan, en los que ganan poco o en los que nunca ganan con el
impresionante auge econmico. De pronto, el discurso oficial del Estado y de los medios ha dejado de cuestionar
algunas demandas y en ello ha jugado un papel central el arequipazo antesmoqueguazo y el baguazo
Hizo masivo el reclamo legitimo y le dio identidad al pueblo protagonista. Cualquierautoridad actuar en adelante con cuidado con las regiones
TEORIAS SOBRE LOS CONFLICTOS SOCIALES
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A propsito, se exhibe tres tesis simplistas sobre los conflictos:
1. Que se producen porque el actual crecimiento no redistribuye
2. Que el crecimiento genera expectativas por abundancia que al no poder seratendidas en su totalidad, generan conflictos
3. Que las autoridades no reparan en las demandas latentes y solo reaccionancuando se han convertido en conflictos abiertos
La primera explicacin es tan difundida como ultraliberal y/o bolchevique. Parte dela inevitabilidad del crecimiento excluyente y asume que un costo necesario de lamodernidad es que unos sufran aos por el bienestar de todos.
TEORIAS SOBRE LOS CONFLICTOS SOCIALES
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Desde otro lado, convencidos de que el modelo es as intrnsecamente, se pugnapor sustituirlo por otro, populista o por un no crecimiento.
La segunda explicacin es determinista y desdeosa del pueblo, al que presumepedigeo y aprovechado.
Y la tercera es burocrtica, porque asume que lo mas importante es el registro dela demanda y no las causas que las originan.
En ninguna de estas explicaciones se encuentra presente lo principal: que al modovigente no lo dejan distribuir, porque la ceguera ortodoxa se resiste aimplementar polticas publicas distributivas.
Que el conflicto ya no es un problema de la economa sino del Estado que se agitapor una crisis distributiva que solo puede ser encarada desde la poltica y desde elmismo Estado.
TEORIAS SOBRE LOS CONFLICTOS SOCIALES
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Estas visiones separan artificialmente demanda y conflicto y niegan que la
demanda es ya un conflicto en si mismo y no solo un precursor de l. Si su receta es atender el conflicto y no la realidad que la expresa, avanzaremos
poco.
Los conflictos olvidan que lo correcto es abordar las reglas del juego. Por qu,
por ejemplo, la mayora de conflictos activos son ambientales y no laborales?
Porque a pesar de sus imperfecciones, las reglas de juego laborales estndefinidas, as como el papel del Estado y de las partes, lo que no sucede en elterreno ambiental.
De ello se entiende que el papel del Estado frente a los conflictos ambientales nose reduce a pagar los incendios sino a generar reglas de juego generales,obligatorias, aceptadas o por lo menos respetadas.
CONFLICTOS SOCIALES Y PREVENCION POLITICA
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Los recientes sucesos de conflictos sociales han reactivado el discurso sobre laancestral cultura peruana del conflicto y la intolerancia.
Segn este parecer, en el interior del pas predomina la violencia como mecanismoprincipal de la demanda.
Se identifica provinciano con andino y este con salvaje. As se le atribuyen lascaractersticas opuestas al occidental civilizado
Por otro lado, el Gobierno se ha mostrado poco inspirada. No atiende el conflictoantes que estalle, lo deja crecer y se le escapa de las manos, luego, se negociabajo presin y se entiende con todos menos con quienes manejaban a la multituden las calles
CONFLICTOS SOCIALES Y PREVENCION POLITICA
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Muchos compromisos no se cumplen y los problemas se van acumulando hastallegar al estallido.
Estamos ante un Estado poco atento a los malestares hasta que estallan, y luego,van presto a negociar acuerdos y que rpido tambin olvidan. As, no hayconfianza.
Como consecuencia. La gente explota y difcilmente acepta razones cuando setransforma en masa y es invadida por la clera multitudinaria.
El estallido y la violencia como formas recurrentes de la protesta social en el Person consecuencia de una variable poltica y no de una predisposicin cultural.
CONFLICTOS SOCIALES Y LA CULTURA DEL BOMBERO
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Luego de Bagua, Quillabamba, Islay y lleg Huaraz, el libreto es conocido. Inters
de la inversin privada en recursos naturales, desinformacin de la poblacinlocal, enfrentamiento entre poblacin y el Estado.
El desenlace, no menos previsible; en el mejor de los casos la PCM acude a ponerel parche o el MEM anula una RD solo despus de algunos cuantos muertos y
heridos. Las tensiones que se viven cerca de los proyectos mineros y energticos, solo
evidencian que el Estado y el sector privado se rehsan a aplicar lo aprendido, laconsulta y la prevencin.
Esta renuencia es producto de un errneo anlisis costo-beneficio por parte delGobierno.
CONFLICTOS SOCIALES Y LA CULTURA DEL BOMBERO
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Es cierto tambin que esto pone en riesgo, los cuantiosos montos que aportaranlos proyectos a las regiones, perjudicando a su economa, es necesario valorar
este beneficio. Pareciera que es ms costoso canalizar esfuerzos e invertir en el estudio y
prevencin de potenciales conflictos, que en la solucin de conflictos existentes,que son ms fciles de localizar y por ltimo va presin
La prevencin es menos vistosa; capturar al dirigente o cabecilla da ms prensaque convencerlo de no radicalizar la protesta, la experiencia nos ensea que elcosto de no consultar, ha resultado siempre ms alto.
Como no hay respuesta del inversionista o del Gobierno, existe falta de
entendimiento con parte de la poblacin afectada, entonces personajes conintereses ajenos al esclarecimiento de la verdad, llenan este vaco y lograndesinformar a su antojo.
CONFLICTOS SOCIALES Y LA CULTURA DEL BOMBERO
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CONFLICTOS SOCIALES Y LA CULTURA DEL BOMBERO
Aunque el sector privado aduce que s invierte en estrategias de comunicacin, laprctica nos ha demostrado que no ha sido efectivo.
Se requiere mayor inversin en cobertura y renovacin en la forma de informar
De nuestra desafortunada amplia experiencia en conflictos sociales, hemosaprendido poco, no consultar y excluir, ha resultado ms costoso, y que solo loentendemos despus de haber pagado por ello.
La aprobacin de la Ley de Consulta Previa, y la evaluacin de las estrategias decomunicacin, son dos grandes pasos que puedan conducir hacia el fin de losdesafortunados episodios
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SOLUCIN DE CONFLICTOS SOCIALES
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En este momento Cusco y Arequipa estn enfrentados por el agua del proyectoMajes-Siguas II.
Hace poco ha sido Quillabamba por el gas y sus implicancias para el desarrollolocal.
Antes fue Ta Mara por el agua pero ahora en actual evolucin. Hace poco lascomunidades de Parinari, Urarinas y Nauta reclamaron compensaciones por el
derrame de petrleo en el Maran. Se prevee que se viene Inambari por un tema de tierras y reasentamiento
poblacional.
Son conocidas las crecientes disputas sociales en torno a tierras, agua, linderos,
contaminacin y desarrollo local que involucran a la poblacin con las industriasextractivas.
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SOLUCIN DE CONFLICTOS SOCIALES
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Nada justifica la violencia y debemos conquistar otras formas de interactuar.
De la misma manera no debemos creer que firmando actas, levantando la huelga ylogrando el desbloqueo hemos arribado a una solucin
Un acta solo pone paos fros a la euforia del momento, si no actuamosconsecuentemente para satisfacer los compromisos asumidos y las expectativasgeneradas.
El conflicto se enardecer y generar un motivo mayor o caldo de cultivo para laviolencia.
Nuestras autoridades en todos sus niveles en el da a da tienen laresponsabilidad de generar las condiciones de prevencin de un conflicto social.
SOLUCIN DE CONFLICTOS SOCIALES
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Para ello no se requieren inversiones, basta preocuparse por explicar desde uninicio lo que se har y comunicarlo de manera entendible y til para la poblacin.
Buscar sintonizar con la ciudadana, escuchndola, consultndola; y garantizar untrato a todos por igual.
Hacer que nadie se sienta ciudadano de segunda clase, esforzarse por cumplir laLey y hacerla cumplir con autoridad.
Involucrar a la poblacin en su desarrollo econmico, trabajar a favor de lainclusin social y rendir cuentas oportunamente.
Todas esas son buenas prcticas en gestin pblica y privada y dado que en elPer hay casos muy exitosos que estn haciendo las cosas bien.
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Los conflictos sociales registrados (activos y latentes) mantienen una tendenciad d t t l i t d d d l d i b d l 2009
FRECUENCIA DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
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descendente con respecto a los registrados desde el mes de noviembre del ao 2009 anoviembre 2010. A continuacin el detalle mes a mes:
Conflictos sociales registrados mes a mes
MANEJO ACTUAL DE CONFLICTOS
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LO QUE HACE EL ESTADO:
No se aplica una poltica de prevencin de conflictos Se espera que estallen para acudir a sofocarlos (bomberos).
Falta de voluntad gubernamental para prevenirlos.
Carencia de recursos personales, logsticos y coordinativos
Enfoque centralista, obsoleto y criticable por querer controlar todo Autoridades Regionales y Locales que evaden su responsabilidad de sofocarlos
RESULTADOS OBTENIDOS:
Relativa eficacia para controlar los conflictos
Aumento de los conflictos sociales a nivel nacional, 161 segn la DP y 81 segn laPCM
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MANEJO DE CONFLICTOS SOCIALES
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LO QUE DEBE HACER EL ESTADO:
Afinar y desarrollar mecanismos de deteccin, prevencin y control de conflictos
Establecer mecanismos de dilogo, concertacin, comunicacin y coordinacinpermanente: Gob. Central - Gob. Regional - Gob. Local para:
Definir funciones y competencias Activar unidades de conflictos: Que identifiquen, prevengan y mitiguen los
conflictos en cada lugar de origen
Identificar y denunciar a los grupos desestabilizadores, antisistema y radicales quepromueven y atizan los conflictos.
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CONFLICTOS SOCIALES EN EL PER
ORIGEN
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ORIGEN:Ausencia del EstadoLa InformalidadIncumplimiento de la Ley por algunas autoridadesIncumplimiento de la Ley por grupos determinados
PELIGROS:Amenazan la paz socialPone en riesgo la gobernabilidad del pasVulnera derechos bsicos: La libertad y la sana convivencia.Pone freno al desarrollo econmico
Amenaza la consolidacin democrtica de los pueblosAlienta y promueve medidas de presin al gobierno
Los conflictos socioambientales ocupan el 48% (120 casos) del total de conflictos
CONFLICTOS SOCIALES DE ACUERDO A TIPO.
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Los conflictos socioambientales ocupan el 48% (120 casos) del total de conflictosregistrados este mes, le siguen los conflictos por asuntos de gobierno local con 11,6%
(29 casos), y los conflictos por asuntos de gobierno nacional y electorales con 8,8% (22casos) cada uno.
QU APRENDIMOS DE LAS COMUNIDADES?
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Las Comunidades son diferentes y reaccionan de acuerdo a la cultura de loslideres con influencia.
Evitar el Paternalismo y fomentar la capacitacin, fortalece el Desarrollo Socio-econmico local.
Lo ms sano, el respeto a las culturas y costumbres de cada comunidad.
Lo ms daino darles todo lo que piden, porque nunca cubriremos todas susnecesidades.
Para dar Apoyos, Creamos la Asociacin de Desarrollo Sostenible Minero, A.C.que es el mejor camino de La Responsabilidad Social Corporativa.
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TIPOS DE ACTIVIDAD MINERAY LA GESTIN DEL AGUA
Gran Minera
Mediana Minera
Pequea Minera y nometlica en pequea escalaMinera Artesanal e Informal
PROYECTO EMPRESA
PRINCIPALES
ACCIONISTAS
UBICACIN
PROVINCIA/REGIN
INVERSION
US $
INICIO DE
OPERACIONES MINERALAmpliacin deoperaciones/Construccin de Muelle
Shougang HierroPeru
Shougang Corporation(China)
Marcona/Ica 1,000 2010 Hierro
Ta MariaSouthern Peru Copper
CorpGrupo Mexico Islay/Arequipa 1,000 2012 Cobre
PROY
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Corp
Las Bambas Xtrata Copper (Suiza) Xtrata Copper (Suiza)Cotabambas y Grau/
Apurimac4,200 2014 Cobre
Galeno Lumina Copper Minmetals/JiangxiCopper (China) Chota/Cajamarca 2,500 2011 Cobre
Antapaccay Xtrata Tintaya Xtrata Copper Espinar/Cusco 1470 2011 Cobre
Minas Conga Minera YanacochaNewmont (EEUU)
Compaa de MinasBuenaventura (Per)
Cajamarca/Cajamarca
3,000 2014 Oro
Caariaco Minera Oro CandenteCandente Resources
(Canada)Ferreafe/
Lambayeque1,200 Por definir Cobre
Hierro Apurimac Apurimac FerrumStrike Resources
(Australia)
Andahuaylas/
Apurimac
2,300 Por definir Hierro
Los ChancasSouthern PeruCopper Corp
Grupo MexicoAbancay/Apurimac
1,200 2013 Cobre
La GranjaRio Tinto
Minera PeruRip Tinto Pic(Australia)
Chota/Cajamarca 1,300 2014 Cobre
QuellavecoAnglo American
QuellavecoAnglo Amercican (UK)
Moquegua/Moquegua
3,000 2014 Cobre
Rio Blanco Minera MajazZinjin Mining Group
(China)Ayabaca/
Piura1,440 2012 Cobre
Toromocho Minera ChinalcoPeru Chinalco Aluminium Corp(China) Junin/Yauli 2,200 2012 Cobre
Expancin AntaminaCompaa Minera
AntaminaBHP Billiton/Xtrata/
Teck Cominco/MitsubishiHuaylas/Ancash 1,288 2011
Cobre/Zinc
Ampliacin Cerro VerdeSociedad Minera
Cerro VerdeFreeport-MacMoran
Copper(EEUU)Arequipa/Arequipa
1,000 2012 Cobre
Haquira Firts Quantum Apurmac 10,358 2014 CobreTotal de inversin
estimada
28.096
YE
CTOS
MILLON
ARIOS
CONFLICTOS SOCIALES EN MINERIA
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Causas: Reclamos de pagos del Canon Minero.
Reclamos por compensacin ambiental.
Reclamos de comunidad es campesinas por posible contaminacinambiental.
Oposicin de comunidades andinas frente al uso de aguassubterrneas y desviacin del cauce del ro
CONFLICTOS SOCIALES
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Tenemos un problema depercepciones ydesencuentros
Tenemos dificultad en:Percibir adecuadamente
nuestro entornoTrasmitir los beneficios que
generamos
Nuestro entorno tienedificultad de:
Apreciar a las actividadesextractivas como algo
beneficioso
CONFLICTOS SOCIALES
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La poblacin no tiene informacin oficial.
Las ONG se divierten
EL PROBLEMA
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Existen muchos conflictos entre las empresas mineras y los diferentes actores
sociales debido, en gran medida, a una inadecuada estrategia de comunicacin.
BUSCANDO SALIDAS
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Construir confianza
Transparencia
Cumplimiento de compromisos
Voluntad de decir y hacer las cosas
Vencer resistencias
Promover el dilogo franco y sincero
Apuntalar espacios de concertacin
Establecer planes de desarrollo concertados para construir certezas
Manejar adecuadamente la opinin pblica
COSTO DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
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Desde la colonia (1532) el Per ha sido un productor importante de minerales en elmundo. Casi 500 aos despus sigue siendo uno de los mayores del mundo
Sin embargo lejos de ser un pas rico y desarrollado, el Per esta lleno deconflictos y tiene un alto ndice de pobreza y desempleo.
Hoy nuestra minera en vez de ser promovida y desarrollada es satanizada poramplios sectores de la poblacin y se ha convertido en una excusa para promovery provocar conflictos y protestas que daan a otros sectores como la industria, elcomercio y el turismo
Existe un aumento de inversiones en la minera que ha generado un mayor ingreso tributario para el Estado y ha puesto mayor cantidad de dinero adisposicin de las autoridades en todos los mbitos.
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COSTO DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
En minera los conflictos sociales van mas all por la preocupacin del medio
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En minera los conflictos sociales van mas all por la preocupacin del medioambiente, una innumerable cantidad de grupo de inters se ponen la camiseta
ambientalista para conseguir sus objetivos particulares Estas dinmicas tan complejas solo han conseguido que los conflictos aumenten
en numero e intensidad
Existe una larga lista de conflictos que no solo causan daos a la propiedad y a
otras actividades en cada regin Estos conflictos tienen repercusin en todos los sectores de la economa peruana
generando perdidas millonarias que nos afectan directamente
Por ejemplo en Arequipa la actividad turstica reporta perdida por $ 200.000 por
da. En Cusco estas perdidas llegan a $900.00 por da. Si a esto le sumamos losdaos personales durante las protestas la saturacin se agrava.
COSTO DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
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Estamos en medio de un escenario donde el Per experimenta un crecimientoeconmico importante, sin embargo hay temas no resueltos como asuntos dederecho y equidad
Existe un enorme esfuerzo de aprendizaje en las empresas mineras, inclusivemuchos profesionales de las reas sociales que no eran parte de las mineras
ahora lo son de manera casi obligatoria
Existe un prejuicio antiminero que se basa en temores, lo que son promovidos porpersonas con inters poltico que estn contra la inversin
La confianza esta perdida? El panorama es que existe una desconfianza en las
comunidades andinas y amaznicos
Segn PERUCAMARAS las perdidas econmicas registradas en el transcursodel ao 2009 hasta julio ascienden a 636 millones de soles
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LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN
COMUNICACIN
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Toda conducta o comportamiento humano, en situacinde interaccin, adquiere el valor de un mensaje: es laComunicacin
Paul Watzlawick,
Teora de la comunicacin humana
AXIOMAS DE LA COMUNICACIN HUMANA
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1. No es posible no comunicarse.
2. Toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional,de modo tal que el segundo califica al primero
3. La naturaleza de una relacin depende de la puntuacin de las secuencias
de comunicacin entre los comunicantes.
4. Los seres humanos se comunican tanto digital como analgicamente
5. Todos los intercambios comunicacionales son simtricos o
complementarios, segn estn basados en la igualdad o en la diferencia
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EDUCATIVA
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Sistemaeducativo
Organizacin vertical
COMUNICACIN
reflejada en
siempre asimtrica dinmica radial
formato parte esencial delmensaje
Vlido comopropsitonormativo
Ineficaz paraotro tipo de
mensajes
CONSECUENCIAS
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CONSECUENCIAS
Se reasegura el aspecto formal de los mensajes
No hay comunicacin transversal entre los actores educativos
No hay interaccin entre los mensajes
Burocratizacin
ESTRUCTURA DEL DISCURSO PEDAGGICOCOMUNICACIN Y RELACIONES DE PODER
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COMUNICACIN su organizacin
RELACIONESHUMANAS
reproduce
DE CALIDAD
RECREA
COMUNICACIN EN SITUACIONES DE CONFLICTO GRAVE OCRISIS
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Contexto dedificultad
social
COMUNICACIN
Reforzar o sostenerparmetros del contexto
Proponer vnculosdiferenciados de latendencia del contexto
DESAFOS
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LA COMUNICACIN HUMANASaber escuchar
LA COMUNICACIN HUMANASaber escuchar
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La comunicacin humana involucra dos aspectos; hablar y escuchar Generalmente se suele pensar que de estos dos, el ms importante es el hablar,
El hablar se le considera de lado activo de la comunicacin y que expresar lo quepensamos y sentimos constituye la parte mas importante del proceso
Se considera que el escuchar es el lado pasivo del lenguaje. Las personas noparecen estar muy interesadas en aprender a escuchar
Sin embargo estas quejas pueden resultar conocidas Mi pareja no me escucha,los hijos no escuchan a sus padres, los padres no escuchan a sus hijos o la mala
comunicacin es la mayor causa de divorcios
LA COMUNICACIN HUMANASaber escuchar
El escuchar es en realidad un factor determinante en la comunicacin humana el
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El escuchar es en realidad un factor determinante en la comunicacin humana, elhablar puede referirse a un tema muy importante o muy interesante, pero si no
tiene alguien que lo escuche y valide lo que dice como interesante o importante,estar comunicndose consigo mismo o con el viento
No se dar la comunicacin entre dos o mas seres humanos
Es muy frecuente que muchos de los problemas familiares sean descritos comouna situacin en la que alguien no siente escuchado por alguien Qu significaesta queja?
Usualmente hace referencia a una situacin en la que una persona no se sientecomprendida por otra.
Siente que sus ideas o lo que considera importante no lo es para la otra persona
LA COMUNICACIN HUMANASaber escuchar
Cuando alguien no se siente escuchado su autoestima va dandose y con el
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Cuando alguien no se siente escuchado su autoestima va dandose y con eltiempo la relacin se satura de la sensacin de no serimportante para el otro.
Es el escucharlo que gua todo el proceso de comunicacin.
Es importante resaltar que el escuchar no es or. Or es la capacidad biolgicaque tenemos la mayora de seres humanos.
Escuchar es mucho ms, por ejemplo, escuchamos incluso cuando no haysonidos, escuchamos los silencios, gestos, posturas corporales y le damos unsignificado.
Qu significado puede tener el silencio, cuando alguien cuenta un problema o
solicita ayuda, y en lugar de una respuesta solo hay silencio? Qu significado tiene una mirada de odio o una lagrima en una conversacin
sobre el final de una relacin de pareja, o en una discusin entre padre e hijo?
LA COMUNICACIN HUMANASaber escuchar
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El escuchar se basa en nuestra capacidad de aceptar que los otros son diferentes
Cuando esperamos escuchar solo lo que nos gusta, negamos la existencia del otrocomo alguien diferente de uno, con ideas o pensamientos que no por ser diferentes, son errneos.
La aceptacin del otro es esencial para que la escucha sea posible. Sin la aceptacin de que los otros son diferentes, el escuchar no se produce, sino
que proyectamos en los otros nuestra manera de ser.
Cada vez que escuchamos aceptamos la posibilidad de otras maneras de ser. Eso
es lo que nos permite relacionarnos con los dems.
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La comunicacin es demasiado importante
para dejarla en manos del
departamento de Comunicacin.
COMUNICACIN INTERNA
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Comunicacin Interna: Comunicaciones o Recursos Humanos?
Compartimientos Estancos: disparos a los pies.
No sabemos comunicar internamente: nos enteramos por otros medios de temas
internos
COMUNICACIN INTERNA
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Empresas Comunales: lo ve contratos.
Poltica de Compromisos o cualquiera los asume?
RS en Contratistas: norte?
Voluntariado: norte?
Induccin: Safety y Security. Y Social?
Auspicios y Donaciones alineados con Poltica Social? Tiempos operacionales vs. Tiempos sociales.
Estndares mina en obras sociales.
Alineamiento: preparar reuniones con terceros?
Sector minero: no compartimos informacin (buenas y malas prcticas).
COMUNICACIN INTERNA
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Transformando percepciones. Comunicacin a Stakeholders.
Panel: Comunicacin, en qu fallamos?.
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OPORTUNIDADES
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Herramientas no tradicionales.
Medios no tradicionales.
Mensajes no tradicionales.
Ensear con el ejemplo.
Dar coherencia y consistencia a mensajes: ej. Tema social prioridad en Perumin
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NEGOCIACIN DE CONFLICTOS
NEGOCIACIN
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Proceso de comunicacin flexible e informal, mediante el cual las partes, sin laintervencin de un tercero, construyen de manera conjunta una solucin quesatisfaga sus necesidades, intereses y objetivos.
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DISTINGA LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Los negociadores son ante todo personas
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Los negociadores son ante todo personas
Tienen emociones, valores y puntos de vista Una relacin de trabajo de confianza, comprensin y respeto construida a travs
del tiempo facilita la negociacin
Cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relacin
La relacin tiende a enredarse con el problema La negociacin de posiciones pone en conflicto la relacin y lo sustancial
Distinguir la relacin de lo sustancial: lidiar directamente con el problema de lagente
Para lidiar con los problemas psicolgicos, use tcnicas psicolgicas
PERCEPCIN
Por til que sea buscar la realidad objetiva, al final es la realidad, segn sea vista por
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cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociacin Pngase en los zapatos de la otra persona
No deduzca intenciones con base en sus temores
Busque oportunidades para actuar contrario a las percepciones de la otra parte
Concdales autora en el resultado asegurndose que ellos participan en el
proceso
No atente contra su imagen: haga sus propuestas consistentes con sus valores
EMOCIONES
Al negociar, los sentimientos pueden ser ms importantes que lo dicho
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Al negociar, los sentimientos pueden ser ms importantes que lo dicho
Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y de ellos
Haga explcitas sus emociones y ilegitimcelas
Permita que la otra parte baje sus emociones
No reaccione ante berrinches emotivos
Use gestos simblicos una disculpa
COMUNICACIN
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Sin comunicacin no hay negociacin Los problemas de la comunicacin son tres
Los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderas
La otra parte no escucha
Malentendidos
PREVENCIN
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Promoviendo una comunicacin abierta entre las personas Instaurando un clima de respeto mutuo
Estableciendo procedimientos claros en el tratamiento de las divergencias
Clarificando o afrontando malentendidos fuera o antes de las reuniones de grupo..
FIJAR INTERESES, NO POSICIONES
Los intereses definen el problema
El conflicto entre las necesidades deseos y preocupaciones de cada parte
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El conflicto entre las necesidades, deseos y preocupaciones de cada parte
Detrs de posiciones opuestas hay intereses comunes y hay intereses en conflicto Cmo identificar intereses?
Pregntese por qu esa posicin
Pregntese por qu NO su posicin
Piense que cada parte tiene varios intereses Los intereses ms poderosos:
Seguridad
Bienestar econmico
Reconocimiento Ej. Mjico y EEUU por petrleo
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OPCIONES PARA GANANCIA MUTUA
Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo comn
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Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo comn
Cada parte cree tener LA respuesta correcta
Obstculos para ampliar las opciones
Juicio prematuro: invente y luego decida
Bsqueda de UNA respuesta
Suponer que el pastel no se puede ampliar
El problema de la otra parte es SU problema
INSISTA EN CRITERIOS OBJETIVOS
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Negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en forma amigable y
eficiente
Un acuerdo basado en precedentes es menos vulnerable a los ataques
Desarrollo de criterios objetivos
Normas justas
Procedimientos justos
EL PODER DE LA NEGOCIACIN
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El verdadero poder de negociacin: habilidad para influenciar las decisiones deotros suponiendo que ellos saben la verdad
Ideas equivocadas sobre el poder de negociacin
Fuerza fsica = poder de negociacin
Empiece rudo, suavice la posicin despus
CARACTERSTICAS DE LA NEGOCIACIN
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Proceso informal
Estructurado
Es voluntaria
Es confidencial Es cooperativa
Confiere protagonismo a las partes
CATEGORAS DE PODER
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La habilidad para ejercer influencia depende de la combinacin de:1. El poder de la habilidad y el conocimiento
2. El poder de una buena relacin
3. El poder de una buena alternativa para negociar
4. El poder de una solucin elegante
5. El poder de la legitimidad
6. El poder del compromiso
EL PODER DE LA HABILIDAD Y EL CONOCIMIENTO
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Con todo lo dems igual, un negociador experimentado es ms capaz de influir enla decisin de los otros que uno no experimentado
La habilidad de: escuchar, tomar conciencia de las emociones y preocupaciones
de los otros, lograr empata, ser sensible a sentimientos
El conocimiento tambin es poder
EL PODER DE UNA BUENA RELACIN
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Los dos elementos ms crticos de una relacin de trabajo son:
La confianza
La habilidad para comunicarse fcil y efectivamente
Mi poder depende de que ellos puedan confiar en m
EL PODER DE UNA BUENA ALTERNATIVA PARA NEGOCIAR
Mi poder en la negociacin depende de cunto bien me puede ir si me retiro
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Mi poder en la negociacin depende de cunto bien me puede ir si me retiro
Negociar un salario sin otras ofertas de trabajo es muy distinto de hacerlo con dosofertas esperando, la diferencia es poder
El mayor peligro es estar urgido por llegar a un acuerdo
MAPAN- la mejor alternativa para un acuerdo negociado
hay que desarrollarla1. Invente una lista de acciones que puede hacer si no llega a un acuerdo
2. Mejore las ms prometedoras mejores y llvelas al plano prctico
3. Escoja la que parece mejor
EL PODER DE UNA SOLUCIN ELEGANTE
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La elaboracin de una solucin ingeniosa que reconcilie los legtimos intereses de
ambas partes
Generar una gama de opciones con anticipacin es otra forma de aumentar las
probabilidades de afectar favorablemente el resultado
EL PODER DE LA LEGITIMIDAD
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7/27/2019 Conflictos Esan
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Un resultado particular tiende que ser aceptado cuando es justo, es consistente
con prcticas anteriores o es legtimo al ser medido con algn otro criterio objetivo
Se puede aumentar el poder de negociacin buscando criterios objetivos y criterios
potenciales de legitimidad y Dando forma a las soluciones propuestas para quesean legtimas ante los ojos de la otra parte
EL PODER DEL COMPROMISO
C i fi ti
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7/27/2019 Conflictos Esan
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Compromisos afirmativos
Aquello con lo que estoy dispuesto a estar de acuerdo
Lo que, si no hay acuerdo, estara dispuesto a hacer bajo ciertas condiciones
Compromisos negativos
Un compromiso de que no estoy dispuesto a tomar ciertos acuerdos Una amenaza de que, si no hay acuerdo, me comprometo a cierta conducta
negativa
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FASES DE LA SOLUCIN DE CONFLICTOS
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Preparacin
Apertura
Confrontacin con los hechos: las partes se renen para discutir el
tema.
Evaluacin
Negociacin
Realizacin de los convenios
Caractersticas de la estrategia ganar- ganar:
SOLUCION DE CONFLICTOS
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7/27/2019 Conflictos Esan
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Caractersticas de la estrategia ganar ganar:
Las metas e intereses que estn en conflicto se discuten abiertamente.
Los partners son creativos y buscan soluciones.
Trato respetuoso, los partners son respetados.
Todas las partes estn dispuestos a cooperar.
Capacidad de parar el conflicto cuando ste se va ms all y hallazgo de
soluciones.
C t ti d l t t i G d
SOLUCION DE CONFLICTOS
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7/27/2019 Conflictos Esan
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Caractersticas de la estrategia Ganar-perder:
Dominio de las emociones y relaciones ; los hechos se convierten en menos
importantes.
Las emociones bloquean soluciones racionales.
Ambas partes desean ganar de todas las formas.
Las provocaciones, amenazas y el ultimtum mutuo limitan las soluciones.
El dominio del pensamiento competitivo.
La ayuda externa es necesaria para solucionar el conflicto.
Caractersticas de la estrategia perder- perder:
SOLUCION DE CONFLICTOS
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Ambas partes pierden.
Ningn lado alcanza su meta.
No hay realidad ms all de la situacin conflictiva para ambas partes.
La contraparte se convierte en el enemigo a destruir. Destruir al enemigo llega a ser ms importante que alcanzar las propias metas.
Los nicos alternativas son el retiro o el compromiso.
Por otro lado, ambas partes sern destruidas.
ESQUEMA DE ANLISIS SECUENCIAL:El objetivo Las herramientas
1.Cules son los objetivos de la otra parte?.Por qu y para qu quiere negociar?
1.Consultar con clientes, empleados y proveedores de la otraparte. Enterarse de cules son posprecios y condiciones delmercado. Est negociando con alguien ms la otra parte?
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7/27/2019 Conflictos Esan
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Antes de Negociar2.Saber como la otra parte ha resuelto anterioresnegociaciones. En cules ha tenido xito y encules no y por qu.
3.Conocer con precisin nuestros objetivos en lanegociacin.
mercado. Est negociando con alguien ms la otra parte?
2.Cultura corporativa de la otra parte y carcter.
3. Tener claro nuestro margen de negociacin y las personasa las que tenemos que rendir cuentas.
Mientras senegocia
1.Objetividad
2.No ceder a la presin
3.Ejercer presin
4.Evaluar el factor tiempo
1.hacer que la otra parte explique su teora, en base a qudatos ha establecido el precio que plantea?
2.Utilizar argumentos objetivos: Estos son los precios delmercado. Sus productos tienen estos defectos y eso hay que
descontarlo del precio
3.Slo si se tiene informacin fiable de las debilidades de laotra parte.
4. Calcular los costos aadidos si la negociacin se retrasa ofracasa
Despus de haberllegado a un
acuerdo
Cumplir los trminos del acuerdo!Un acuerdo incumplido nos perjudicar enposteriores negociaciones con sta u otraspersonas
La nica herramienta disponible es la honradez.
Solucin de Problema (Como generar opciones)
ESQUEMA DE FISHER Y URLY:
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7/27/2019 Conflictos Esan
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Enteora
En el mundoreal
Cul es elproblema?
Qu se puedehacer ?
TECNICAS DE NEGOCIACION DURA
(DURO CON EL PROBLEMA, DURO CON LAS PERSONAS)
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7/27/2019 Conflictos Esan
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Negociador agresivo
Negligente
El objetivo es ganar a costa del otro
Negocia desde posiciones extremas Exige condiciones unilaterales
Es intransigente
Existe un nico pastel de tamao fijo, y l quiere la porcin mayor
Aplica la presin, intimida, violenta, manipula, impone.
TECNICAS DE NEGOCIACION BLANDA
(SUAVE CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LAS PERSONAS)
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7/27/2019 Conflictos Esan
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Negociador sumiso
El objetivo es lograr un acuerdo
Desiste de su posicin ante la primera seal de rechazo
Cede a las exigencias de hacer concesiones
Da mucha importancia a la otra parte
No importa que tamao del pastel le corresponde
Cede ante la presin
Sacrifica los propios intereses
TECNICAS DE NEGOCIACION POR PRINCIPIOS
(DURO CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LAS PERSONAS)
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7/27/2019 Conflictos Esan
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Plantear un problema en trminos de negociacin dura y negociacin blanda conduce
hacia una negociacin por posiciones o regateo.
Esto no produce buenos resultados, ya que los acuerdos (si es que se dan), no son
equitativos, son difciles de cumplir, no son duraderos, el proceso es ineficiente y sedeterioran las relaciones.
Es por esto que se propone una negociacin por principios.
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TIPOS DE
NEGOCIACIONES
HISTORIA DE LOS BURROS
Una historia sin palabrasLa Meta: comer
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El estilo: competir
Se encierran en sus
posiciones
Se negocia
Colaboracin ycooperacin
Resultado: comer bien,definir el conflicto
NEGOCIACIN FACILITADABeneficios:
Las NEGOCIACIN FACILITADA son negociaciones usualmente ENTRE varias
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partes con el pr