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CONFIDENTIAL
Produced by: Name Surname Date: 03.11.2005 Slide 1
Bewältigung von Unternehmenskrisen mit Unterstützung der Bank
Date: 9. März 2009Produced by: Alain B. Fuchs, Leiter Firmenkunden KMU Region Zentralschweiz
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 2
Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen."
Max Frisch (1911 - 1991).
1. Einleitung
2. Bank - Kunde
3. Massnahmen
4. Restrukturierung
5. Exkurs
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 3
.....entscheidend ist der Zeitpunkt der (Früh-)Erkennung
Krisen sind fast normal...
Start up
Wachstum
Reife Rückgang
Exit / Turnaround
Business Regeneration
Turnaround
Liquidation
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 4
Oft sieht man nur die Spitze des Eisbergs
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 5
Restrukturierungen setzen oft erst bei Verschärfung des Handlungsdruckes ein – häufig erst kurz vor der Insolvenz
Start der Restrukturierun
g
Ergebniskrise
Liquiditätskrise
INSOLVENZ
"Akuter Restrukturierungsfall"
Strategische Krise
Han
dlu
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ssp
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Han
dlu
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sb
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arf
gering
groß
groß
gering
Ursache
20%
57%
23%
Strategische Krisen werden häufig zu spät erkannt
Restrukturierungs-bedarf wird in 80% der Fälle erst dann (an-)erkannt, wenn er sich bereits in den Ist-Erfolgsgrößen bzw. in akuten Liquiditäts-engpässen nieder-geschlagen hat
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 6
Die typischen Krisenursachen können in vier Bereiche untergliedert werden
Nachfrage-rückgang
VeränderungenWettbewerb
Über-expansion
Ineffizienzen
Konjunkturkrisen
Branchenkrisen
Preisverfall
Nachfrage- verschiebungen
Neue Wettbewerber aus Billig-lohnländer, wie z.B. Asien, Osteuropa
Neue Technologien/Konkurrenz-projekte
Verändertes Beschaffungsverhalten der Kunden Fehl-Akquisitionen
Aufbau von Komplexität (Strukturen, Werke, Regionen)
Fehlende Integration von Übernahmen
Keine wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen
zu geringe Auslastung
Nicht wettbewerbsfähige Konfiguration der Wertschöpfungs-kette
Unzureichende Controllingsysteme
% Anteile Krisenursachen
50% 16%
39% 36%
EX
TER
NIN
TER
N
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Bank - Kunde
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 8
Die Bank unterstützt nicht nur in guten Zeiten, sondern ist auch
verlässlicher Partner in "anspruchsvollen" Zeiten
Wir bieten Experten-Knowhow bei Restrukturierung,
Kostenmanagement, Abspaltung von nicht
notwendigen Geschäftsbereichen u.a.
Manchmal hilft auch nur ein Blick von "aussen"
Die Bank – Mein Geschäftspartner
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 9
Was sollte der Kunde tun?
Frühzeitig, umfassend und ungeschminkt
informieren
Kooperieren
Straffes Reporting einführen (intern und extern)
Kontrollieren der Geldflüsse
alle Gläubiger gleich behandeln
Commitment der (Risiko-)Kapitalgeber einholen
Vorschlagen eines konkreten Massnahmenplans (mit
Ergebnisaussichten und Liquiditätsplanung)
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 10
Kommunikation: Nur wer den Abgrund sieht, kann mithelfen, ihn zu überbrücken
Wann?
Mit wem?
Was?
Wie?
Schlüsselfragen:Öffentlichkeit
Lieferanten
Mitarbeite
r
Mittel-management
GL / VR
Eigentümer
Banken
Kunden
Zielgruppen
Kommunikationentspricht
Realität
Vertrauen
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 11
Research/Überblick über den Gesamtmarkt oder Teilmärkte
Finanzierungsmodelle (z.B. Leasing anstatt Kredit)
Factoring für Debitorenmanagement
Liquiditätssicherung
Absicherung von Risiken z.B. im Bereich Devisenhandel
Verstärkung EK-Basis (z.B. Mezzanine), sofern Unternehmen
überlebensfähig und plausibler Business-Plan vorliegt
Unterstützungsmöglichkeiten der Bank
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 12
Entscheidende Faktoren
Schnelle Bestimmung der tatsächlichen Krisenursachen
Konsequente Umsetzung von Sofortmassnahmen als Signal zur
Veränderung
Aufstellen eines integrierten Businessplanes
Klare Zuordnung Verantwortung für Umsetzung der Massnahmen
Straffes Controlling der Umsetzung aller Massnahmen
Einbezug aller Stakeholder, um Vertrauen wieder herzustellen
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 13
Natürlich wird die Bank versuchen, Risiken zu minimieren/vermeiden:
(Bank = Fremdkapital = Kreditor)
- Verstärkung von Sicherheiten
- Überprüfung unbenutzer/nicht notwendiger Limite
- risikoadäquates Pricing
Aber alles Einzelentscheidungen (kein Credit Crunch)
Grundsätzlich
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Massnahmen
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 15
Massnahmen
2. „Leistbare“ Finanzierung sicherstellen
Reduktion des Finanzierungsbedarfs ist unbedingt erforderlich kritische Überprüfung der geplanten Investitionen und Projekte konsequente Ausweitung von Synergien aus Unternehmenskäufen bzw. -
übernahmen Analyse von Beteiligungsstrukturen, inklusive möglicher „Deinvestitionen“ Überprüfung der derzeitigen Finanzierungsstruktur und Auswahl neuer
Instrumente (z.B. Mezzanine-Kapital) Stärkung des Eigenkapitals – und damit auch der Fremdfinanzierungskraft
1. Liquidität, Liquidität, Liquidität
Rascher Aufbau von Liquidität ist wesentlichen Faktor Working Capital Management (z.B. Verhandlungen mit Lieferanten und
Kunden über Zahlungskonditionen, aktive Nutzung eigene Einkaufsstärken, Order-to-Delivery, Factoring, Leasing und Mahnwesen)
Abgabe nicht voll genutzter Anlagen und Rationalisierung nicht ertragreicher Kunden und Produkte.
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 16
Massnahmen
4. Nach vorne schauen und Risiken managen
Einrichtung (bzw. Verbesserung) eines systematischen Risikomanagements
Entwicklung von Hedgingstrategie und Einsatz von Derivaten zur Absicherung von Rohstoffschwankungen oder Fremdwährungsgeschäften
verlässlicher Controlling-Werkzeuge schaffen Transparenz Erkennungen wo noch Geld verdient wird oder wo bereits Werte
vernichtet werden.
3. Flexibilisierung als Antwort auf Marktschwankungen
Anpassungsfähigkeit des Unternehmens auf schwankende Absatzmärkte variable Gestaltung der Gehälter/Gehaltsbestandteile sowie der
Beschäftigungsverhältnisse Outsourcing / Insourcing aktives Talent Management der Schlüsselarbeitskräfte (Finanzwesen,
Personal, Einkauf etc.)
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 17
Massnahmen
5. Wachstumschancen ergreifen
Suchen von Möglichkeiten, das eigene Geschäft aktiv auszubauen. idealer Zeitpunkt, Wachstum durch Unternehmenskäufe im In- und Ausland zu
prüfen Umsetzung neuer Geschäftsmodelle in Zusammenarbeit mit Kunden und
Lieferanten Anbieten von Zusatzleistungen (z.B. gemeinsame Nutzung von Assets,
Anbieten von eigener Shared Service Center Leistungen am Drittmarkt, Optimierung Wertschöpfungskette)
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 18
Businessplan
Klarheit schaffen, Orientierung finden, Zielsetzungen definieren!
Ein Businessplan ist ein dynamisches Arbeitspapier, welches laufend anzupassen ist.
Der Businessplan sollte Klarheit verschaffen mit Bezug auf:
• Produktportefolio
• Kunden- und Marktsegmenten (Abnehmer/Lieferantenrisiko)
• Zukünftige Entwicklung – inkl. Worst-Case
• Projektportefolio
Massnahmen
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Restrukturierung
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 20
Die Ansätze zur operativen Restrukturierung sind banal
Senkung sonstiger betrieblicher Aufwand
> Massnahmenpläne
Reduktion Materialaufwand
> Einkaufspreise, Optimierung Materialbedarf,
Lieferantenbündelung, Reduktion Teilevielfalt
Verkaufsförderungsprogramme
> Aktionen, Vertriebscontrolling
Personalabbau
> Senkung Personalnebenkosten, Einführung Kurzarbeit,
Lohnverzicht, Ferienregelung
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 21
Die strategischen Massnahmen führen oft zu Konzentrationstendenzen...
Standardisierung / Komplexitätsreduktion von Produkten und
Leistungen
Aufgabe von Kunden oder Kundengruppen
Aufgabe von Produkten oder Produktgruppen
Grundsätzliche Neupositionierung hinsichtlich Produkten und
Märkten
Veräusserung / Liquidation von Beteiligungen
Schliessung / Veräusserung von Geschäftsbereichen
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 22
.... und unter Umständen zu Verlusten von Arbeitsplätzen
Schliessung von Standorten
Verlagerung der Gesamt- oder Teilproduktion in Niedriglohnländer
Outsourcing von Funktionen
Ausbau Vertikalisierung...............
Die Umsetzung der Unternehmensstrategie ist eine deranspruchsvollsten Aufgaben im Rahmen einer
Restrukturierung
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 23
Die strategische Ausrichtung
Wo wird jetzt und in Zukunft Geld verdient?
Wo wird Wert generiert, wo vernichtet?
Wo sind die Kernkompetenzen?
M&A-Aktivitäten
ROCE = Return on capital employed
RO
CE
über
Kap.k
ost
en
unte
r K
ap.k
ost
en
Wachstumspotenzial
unterdurchschnittl.
überdurchschnittl.
Schliessung oder
Verkauf
Verstärken oder
Kooperation
Turnaround, Verkauf
oder Kooperation
Verstärkung
Strategische Handlungsoptionen für Geschäftsfelder
Halten
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 24
Leistungen erfolgen situativ angepasst
Auswahl der Sanierungsinstrumente erfolgt aufgrund der betrieblich erfor- derlichen Auswirkungen auf Bilanz, Ertragslage und Liquidität
Im Vordergrund stehen folgende Instrumente:
Zins- und Amortisationsstundungen Zinsreduktionen Zinsverzichte Rangrücktritte Forderungsverzichte Privatdarlehen von Aktionären Kapitalerhöhung (Mezzanine)
Komplizierten Mix vermeiden
Gleichberechtigung aller "Stakeholder"
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 25
Finanzielle Massnahmen müssen bedarfsgerecht Liquidität und Bilanzsituation verbessern
Zu
füh
run
g fl
üssig
er
Mit
tel
JaN
ein
Reduktion Verlustvortrag
Nein Ja
Aufwertung von Grundstücken oder Beteiligungen
Auflösung stiller Reserven
Rangrücktritte Dept-Equity-Swaps Auffanggesellschaften
Kapitalerhöhungen Aktionärsdarlehen Neue (nachrangige)
Darlehen Mezzanine-Kapital
Forderungsverzichte Kapitalherabsetzung Nachlassverträge
A-fonds-perdu-Zuschüsse (freiwillige Zahlungen)
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Produced by: Name Surname Date: 03.11.2005 Slide 26
Exkurs - Kurzarbeit
Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 27
Die Kurzarbeitsentschädigung (KAE)
Die Arbeitslosenversicherung deckt den von Kurzarbeit betroffenen
Arbeitgebern über einen gewissen Zeitraum einen Teil der Lohnkosten.
Voranmeldung (mind. 10 Tage vorher) bei der zuständigen kantonalen
Amtsstelle nach Bewilligung Weiterleitung an die zuständige Kasse
Leistung: nach einer Karenzzeit - 80% des auf die ausgefallenen
Arbeitsstunden anrechenbaren Verdienstausfalls.
Einen Anspruch kann der/die ArbeitgeberIn für diejenigen ArbeitnehmerInnen
geltend machen, welche die obligatorische Schule abgeschlossen, das AHV-
Rentenalter aber noch nicht erreicht haben. Zudem müssen die
ArbeitnehmerInnen in einem ungekündigten Anstellungsverhältnis stehen.
kein Geschäftsführer