CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial...
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CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial
CONVENCIONES
• En la esquina superior derecha encontrarán las convenciones que indican quien debe hacerlo.
• En la esquina inferior derecha encontrarán información adicional sobre fechas de entrega
UENUEN Áreas FuncionalesÁreas Funcionales AdyacenciasAdyacencias GAFGAF PEPE
Inversiones Mundial S.A.
Vicepresidencia Financiera
Plan 2008
Septiembre 14 de 2007
CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial
Contenido
• Contexto– Matriz de coordinación estratégica
• Control de la estrategia– Balanced Scorecard
• Revisión de cada UEN – Análisis del mercado– Acciones– Plan financiero
• Ventas• P y G• Plan de utilidades• Capital de trabajo y EVA
• Revisión total Compañía– Agregados
• Ventas• P y G• Plan Financiero
– Gráficas• Descomposición del rendimiento:
– Modelo Dupont• Participación de los negocios
• Inversiones– CAPEX– Crecimiento
• Ordenes Perfectas– Desempeño
• Gestión Humana– Número de personas y valor de la
nómina por nivel organizacional– Alistamiento de capital humano
• Programas e iniciativas estratégicas 2007 - 2008
• Seis Sigma– Indicadores Seis sigma– Orientación Estratégica de los
proyectos 2007 - 2008
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NOTA
• A continuación encontrará las plantillas para que complete en ellas la información que se solicita.
– Por favor ceñirse a los formatos para asegurar coherencia y concreción
• Al final, en los anexos, encontrará un instructivo para que aclare sus dudas en el diligenciamiento de las plantillas.
– Para ir a los anexos haga click aquí
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Matriz de coordinación: COMPAÑÍAAsuntos pendientes y Logros 2007
ESTRATEGIA
• Desarrollar ventas con personal técnico decorativo, automotriz y MIP
• Se comenzaron ventas a través de cadenas de distribución de Terinsa, ICO y Graniplast
• Lanzamiento de la guia de accesorios, equipos y herramientas de GP
• Lanzamiento de la linea de eauipos y de aplicación facil• Lanzamiento de la linea de proteccion• Constituir a las compañías de pintura como proveedoras de
soluciones para la aplicación de todo tipo de pinturas.
ESTRUCTURADesarrollar ventas para el negocio con el personal tecnico y de
ventas de la organización. Comercialización a través de canales de distribución de otras
compañías del grupo.
GENTE / MEDICIÓN
• Se contrato un ejecutivo de ventas para Bogotá en el mes de Octubre que se medirá por el desarrollo de la ventas de la marcas GP que están en la zona
• Metrica:•No. De clientes de red Pintuco codificados.•Valor de la venta•Margen Bruto y Neto•No. De líneas complementarios desarrolladas.•No. De compañías en las que se desarrolle el negocio
de productos complementarios.
PROCESOS
Desarrollar sistema de Negociación con proveedores.Desarrollar sistema de re-compra.Mejorar sistema de venta.Implementar sistema de comisiones para los técnicos y
vendedores MIPIntroducir las nuevas líneas de productosEmpezar negocio de equipos de aplicaciónDesarrollar estructura de ventas efectiva para el negocioCreación de empaques SuperMAx sin logo pintucoDefinir foco del negocio a nivel regional
UENUEN Áreas FuncionalesÁreas Funcionales AdyacenciasAdyacencias
CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial
ESTRATEGIA
• Consolidar ventas con distribuidores Pintuco• Desarrollar distribuidores Terinsa ICO y graniplast• Consolidar la guía de accesorios, equipos y herramientas
como las “paginas amarillas” para los involucrados con
pinturas• Aumentar el portafolio de líneas existentes e introducir la
línea de cintas de enmascarar• Establecer el NPC en Venezuela y Ecuador
ESTRUCTURA• Se debe estructurar un plan de pagos de incentivos a los
vendedores de cada una de las marcas GP• Se debe contar con asistencia en la parte de compras y
logística ya que es pilar del negocio
GENTE / MEDICIÓN• Continuar MBA gerente negocio• Capacitación en técnicas de presentación para ejecutivos
de ventas• Capacitación en técnicas de ventas para ejecutivos de
ventas• Contratar ejecutivos de ventas de Cali y Medellin• Consolidar remuneración variable por venta de
complementarios con vendedores de Terinsa ICO y
Graniplast• Contratar a un asistente de compras y un asistente de
mercadeo para el negocio
PROCESOS• Establecer un proceso para compras internacionales• Establecer un proceso para abastecimiento de bodegas
MLS desde la bodega Master de Rionegro• Crear proceso para la elaboración de promociones
mensuales• Crear proceso de unificación de pago variable por venta d
productos complementarios
Matriz de coordinación : COMPAÑÍA Retos 2008
UENUEN Áreas FuncionalesÁreas Funcionales AdyacenciasAdyacencias
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Balanced Scorecard : COMPAÑÍA
Perspectiva Indicador Und.REAL Metas desempeño MEGA
2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto 2009
Financiera
Negocios
Procesos
Capital Estratégico
Esto es responsabilidad de planeación, Esto es responsabilidad de planeación, solicitaremos la información necesaria a solicitaremos la información necesaria a los diferentes negocios y áreas los diferentes negocios y áreas funcionales.funcionales.
PEPE
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Revisión de cada Unidad Estratégica de Negocios – UEN
UEN COMPLEMENTARIOS
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Mercado UEN Complementarios
Resumen breve del mercado
•El mercado latinoamericano cada vez es mas receptivo a la tendencia del “hagalo usted mismo”. •Algunas compañías del sector de la construcción se muestran muy interesadas a tener portafolios de productos complementarios como Abracol y Gyptec
Tendencias y Dinámicas del mercado
• El mercado de la región andina se había caracterizado por tener productos de baja calidad y solo para cumplir con las necesidades básicas de aplicación de pintura.
• Los fabricantes nacionales se caracterizan por tener portafolios de productos básicos, mal empacados, disminuyendo calidad para tener cada vez un precio mas bajo en el mercado.
• Los fabricantes locales también se caracterizan por no tener redes de distribución consolidadas, esto aplica para el caso de brochas y rodillos.
• Hay presencia de fabricantes “de garaje” que aspiran a vender productos de baja calidad en pequeñas ferreterías y almacenes de pinturas.
• El gran reto de este negocio es la compra de los productos. Se debe estar muy atento a la calidad de estos, al precio, a factores logísticos y la tasa de
cambio.
Competencia: Intenciones y supuestos estratégicos• Abracol esta desarrollando una línea de productos complementarios
dentro de su portafolio• Homecenter se fortalece en sus líneas complementarias• Las compañías importadoras tienen productos de baja calidad en el
mercado
UENUEN AdyacenciasAdyacencias
Competencia:•Abrasivos: Abracol, Carborundum, 3M•Brochas: Goya, Incepal, Mona, Jamaka, Eusse•Rodillos: Master•Aplica Fácil: importados por homecenter•Protección: Kimberly clark, otras empresas nacionales•Equipos Airless: Titan•Cintas: 3M, Cellux, Cinta Andina, Soco•Elementos varios: Fabricantes nacionales•Bandejas y Sets: Goya, Master, Incepal, otros•Construcción liviana: Eternit, Colombit, Gyptec, importadores varios•Carton corrugado: Indugevi
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Acciones de cara a la ventaja competitiva UEN COMPLEMENTARIOS
• Acciones 2007• Desarrollar un portafolio que contenga todos los elementos que el pintor o el ama de casa pueda necesitar para aplicar pintura.
• Aprovechar el canal de venta de las marcas GP para venta de estos productos
• Desarrollar catalogo 2007 de productos complementarios
• Elaborar correos directos a Distribuidores para muestra de productos, promociones, lanzamientos, etc.
• Continuar con comisiones a los vendedores
• Continuar con programas de incentivos a los promotores
• Establecer programas de incentivos a vendedores de Graniplast, Terinsa, ICO
• Establecer programas de inventivos x ventas a los técnicos decorativo, autos, MIP
• Establecer programas de incentivos x ventas a los vendedores MIP
• Capacitar a todo el personal involucrado en todo el portafolio de productos complementario
• Acciones 2008• Lanzar al mercado la línea de cintas de enmascarar marca Shurtape• Lanzar al mercado la línea de herramientas para construcción liviana• Desarrollar el sistema de remuneración variable para todos los vendedores de las marcas GP• Desarrollar sistema de remuneración variable para técnicos por ventas de equipos de pintura Airless• Desarrolar 3 guias de complementarios durante el 2008• Consolidar ventas con distribuidores mayoristas
UENUEN AdyacenciasAdyacencias
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VentasUEN xxx
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
2004 2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto 2009
Ventas en COP $
% Crecimiento en Ventas
Ventas en Unidades
% Crecimiento en Unidades
% ventas en COP $
fuera de Colombia
GAFGAF PEPE
PEPE
Entrega:Entrega: Martes, Martes, Octubre 16 de Octubre 16 de 20072007
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Estado de ResultadosUEN xxx
Utilidad Neta Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3 Negocio XX
2006 1.000 1.000 1.000 1.000
2007 E 1.000 1.000 1.000 1.000
2008 P 1.000 1.000 1.000 1.000
07UE / 06 61,8% -856,6% 31,3% 47,5%
08Ppto / 07UE 18,3% -229,7% 64,5% 11,8%
Utilidades Netas Negocio por Compañías
Utilidad Neta Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3
2005 1.000 1.000 1.000
2006 1.000 1.000 1.000
2006 P 1.000 1.000 1.000
07UE / 06 -818,4% 26,1% 26,1%
08Ppto / 07UE -216,0% 57,7% 57,7%
Moneda Original
2006 Real 2007 Presupuesto 2007 Último Estimado 2008 Presupuesto
Valor Margen Valor Margen 07Ppto / 06 Valor Margen 07UE/06 Valor Margen 08Ppto/07UE
Ventas
Costo
U. Bruta
Gastos
U. Operativa
Aprov y Dctos
Financ. Neto
Otros Ingresos
U.A.I. y Ajustes
Impuestos
U. Histórica
A. Por inflación
U. NETA
EBITDA
GAFGAF
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Utilidad y Márgenes AcumuladosUEN xxx
Utilidad Bruta
Margen 31,30% 29,10% 27,90% 27,40% 27,70%
U. Bruta 144.004 151.422 176.328 182.999 205.733
2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto
Utilidad Operativa
Margen 13,80% 11,60% 12,30% 10,20% 11,80%
U. Operativa 63.513 60.540 77.577 68.449 87.520
2005 2006 2007 2007 UE 2008
EBITDA / Ventas
Margen 14,00% 12,20% 13,60% 11,80% 13,30%
EBITDA 64.693 63.719 85.901 78.946 98.703
2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Pptp
Utilidad Neta
Margen 4,60% 5,70% 9,40% 6,80% 7,40%
U. Neta 21.105 29.878 59.289 45.448 54.719
2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto
COP$ millonesGAFGAF
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Capital de trabajo y EVA OperativoUEN xxx
Capital de Trabajo / Ventas
Margen 26,00% 25,10% 25,90% 22,60% 23,80%
Cap. Tbjo 193.753 213.652 258.623 266.982 281.811
2005 20062007 Ppto
2007 UE2008 Ppto
EVA Operativo
EVA -3.784 -4.723 2.820 -17.711 -2.535
2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto
COP$ millonesGAFGAF
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VentasCOMPAÑÍA o DIVISIÓN
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
2004 2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto 2009
Ventas en COP $
% Crecimiento en Ventas
Ventas en Unidades
% Crecimiento en Unidades
% ventas en COP $
fuera de Colombia
GAFGAF PEPE
PEPE
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Estado de ResultadosCOMPAÑÍA
2006 Real 2007 Presupuesto 2007 Último Estimado 2008 Presupuesto
Valor Margen Valor Margen 07Ppto / 06 Valor Margen07UE /
06Valor Margen 08Ppto / 07UE
Ventas
Costo
U. Bruta
Gastos
U. Operativa
Aprov y Dctos
Financ. Neto
Otros Ingresos
U.A.I. y Ajustes
Impuestos
U. Histórica
A. Por inflación
U. NETA
EBITDA
GAFGAF
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Utilidad y Márgenes AcumuladosCompañía o División
Utilidad Bruta
Margen 31,30% 29,10% 27,90% 27,40% 27,70%
U. Bruta 144.004 151.422 176.328 182.999 205.733
2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto
Utilidad Operativa
Margen 13,80% 11,60% 12,30% 10,20% 11,80%
U. Operativa 63.513 60.540 77.577 68.449 87.520
2005 2006 2007 2007 UE 2008
EBITDA / Ventas
Margen 14,00% 12,20% 13,60% 11,80% 13,30%
EBITDA 64.693 63.719 85.901 78.946 98.703
2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Pptp
Utilidad Neta
Margen 4,60% 5,70% 9,40% 6,80% 7,40%
U. Neta 21.105 29.878 59.289 45.448 54.719
2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto
COP$ millonesGAFGAF
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IndicadoresCOMPAÑÍA
Capital de trabajo / Ventas
25,3% 24,1%
20,0% 21,5%19,0%
2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto
Pasivo Financiero Neto / Patrimonio
1,3%
-1,0%
1,5%0,8% 0,7%
-5,0%
-3,0%
-1,0%
1,0%
3,0%
5,0%
2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto
EVA Total
1.256
-562
1.500
852
2.000
-750 -250 250750
1.2501.7502.250
2005 2006 2007Ppto
2007 UE 2008Ppto
Financiero Neto / EBITDA
5,0%
2,5%
1,3%2,0%
1,0%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
2005 2006 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto
GAFGAF
Entrega:Entrega: Martes, Martes, Octubre 16 de Octubre 16 de 20072007
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Descomposición del rendimientoCOMPAÑÍA .2006 Real, 2007 Último Estimado y 2008 Presupuesto
Utilidad Operativa
Ventas
Ventas
Capital Promedio
Gasto
Ventas
Costo
Ventas
Otros Gastos: Dep + Amrt
Ventas
EBITDA
Ventas
Activos Fijos
Ventas
Capital de Trabajo
Ventas
Otros Activos
Ventas
Utilidad Operativa
Capital Promedio
22.8 %
2007 UE
27.0 %
2008 Ppto
22.8 %
2006Real
12.5 % 13.1 %12.5 %
14.0 % 14.7 %14.0 %
1.5 % 1.6 %1.5 %
26.4 % 23.5 %26.4 %
27.1 % 24.2 %27.1 %
1.2 % 0.6 %1.2 %
1.83 2.071.83
66.8 % 67.3 %66.8 %
19.2 % 18.0 %19.2 %
Entrega:Entrega: Martes, Martes, Octubre 16 de Octubre 16 de 20072007
GAFGAF
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Participación de las Unidades Estratégicas de NegocioCOMPAÑÍA
Unidades 2006 % Part 2007 UE % Part 07UE / 06 2008 Ppto % Part 08Ppto / 07UENegocio 1 1.000 52,0% 1.000 53,2% 10,6% 1.000 51,0% 2,1%
Negocio 2 1.000 15,8% 1.000 15,9% 8,8% 1.000 17,5% -10,9%
Negocio 3 1.000 5,6% 1.000 4,8% -7,8% 1.000 5,6% -17,3%
Negocio 4 1.000 26,6% 1.000 26,2% 6,7% 1.000 25,8% -0,7%
Total 1.000 100,0% 1.000 100,0% 8,2% 1.000 100,0% -2,0%
Ventas ($) 2006 % Part 2007 UE % Part 07UE / 06 2008 Ppto % Part 08Ppto / 07UENegocio 1 1.000 52,0% 1.000 53,2% 10,6% 1.000 51,0% 2,1%
Negocio 2 1.000 15,8% 1.000 15,9% 8,8% 1.000 17,5% -10,9%
Negocio 3 1.000 5,6% 1.000 4,8% -7,8% 1.000 5,6% -17,3%
Negocio 4 1.000 26,6% 1.000 26,2% 6,7% 1.000 25,8% -0,7%
Total 1.000 100,0% 1.000 100,0% 8,2% 1.000 100,0% -2,0%
EBITDA ($) 2006 % Part 2007 UE % Part 07UE / 06 2008 Ppto % Part 08Ppto / 07UENegocio 1 1.000 52,0% 1.000 53,2% 10,6% 1.000 51,0% 2,1%
Negocio 2 1.000 15,8% 1.000 15,9% 8,8% 1.000 17,5% -10,9%
Negocio 3 1.000 5,6% 1.000 4,8% -7,8% 1.000 5,6% -17,3%
Negocio 4 1.000 26,6% 1.000 26,2% 6,7% 1.000 25,8% -0,7%
Total 1.000 100,0% 1.000 100,0% 8,2% 1.000 100,0% -2,0%
UTILIDAD NETA ($) 2006 % Part 2007 UE % Part 07UE / 06 2008 Ppto % Part 08Ppto / 07UENegocio 1 1.000 52,0% 1.000 53,2% 10,6% 1.000 51,0% 2,1%
Negocio 2 1.000 15,8% 1.000 15,9% 8,8% 1.000 17,5% -10,9%
Negocio 3 1.000 5,6% 1.000 4,8% -7,8% 1.000 5,6% -17,3%
Negocio 4 1.000 26,6% 1.000 26,2% 6,7% 1.000 25,8% -0,7%
Total 1.000 100,0% 1.000 100,0% 8,2% 1.000 100,0% -2,0%
EVA ($) 2006 % Part 2007 UE % Part 07UE / 06 2008 Ppto % Part 08Ppto / 07UENegocio 1 1.000 52,0% 1.000 53,2% 10,6% 1.000 51,0% 2,1%
Negocio 2 1.000 15,8% 1.000 15,9% 8,8% 1.000 17,5% -10,9%
Negocio 3 1.000 5,6% 1.000 4,8% -7,8% 1.000 5,6% -17,3%
Negocio 4 1.000 26,6% 1.000 26,2% 6,7% 1.000 25,8% -0,7%
Total 1.000 100,0% 1.000 100,0% 8,2% 1.000 100,0% -2,0%
GAFGAF
Entrega:Entrega: Martes, Martes, Octubre 16 de Octubre 16 de 20072007
CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial
CAPEX 2008COMPAÑÍA
INVERSIÓN USD $Para cada año especificar las inversiones en CAPEX mas importantes y representativas
2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto
TOTAL
PEPE
CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial
Inversiones para el crecimiento 2008COMPAÑÍA
INVERSIÓN USD $
Llevadas activos fijos
Llevadas a activos diferidos
Llevadas a gastos de Investigación y Desarrollo
Llevadas a gastos operacionales
Llevadas a gastos no operacionales
TOTAL
PEPE
CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial
Ordenes perfectasCOMPAÑÍA
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
2007 Meta 2007 Plan 2008
Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesLogísticaLogística
Entrega:Entrega: Martes, Martes, Octubre 16 de Octubre 16 de 20072007
CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial
Gestión Humana Número de Personas
Nivel 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto 2009 Colombia Venezuela Ecuador Mexico Chile Brasil Argentina Otros
Directivos
Ejecutivo
Profesional
Admistrativo
Operativo
Operario
TOTAL
Nivel 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto 2009 Colombia Venezuela Ecuador Mexico Chile Brasil Argentina Otros
Indefinido Fijos
Fijo < Año
Fijo >= Año
Aprendiz
Temporal Nómina
Temporal Terceros
Jubilado
Prejubilado
TOTAL
Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesGHGH
Entrega:Entrega: Martes, Martes, Octubre 16 de Octubre 16 de 20072007
CONFIDENCIAL © 2007 Inversiones Mundial S.A. Prohibida su reproducción total o parcial
Gestión Humana – Valor de la nómina por nivel Organizacional
2007 UE Plan 2008 2009 ( E )
% Incremento Salarial promedio
Escriba aquí las razones para el incremento y la variación
Escriba aquí las razones para el incremento y la variación
Escriba aquí las razones para el incremento y la variación
No. Personas en el SCV
Escriba aquí las razones para el No. de personas
Escriba aquí las razones para el No. de personas Escriba aquí las razones
para el No. de personas
Valor total del SCV y Beneficios
Escriba aquí las razones para el valor del SCV y su variación
Escriba aquí las razones para el valor del SCV y su variación
Escriba aquí las razones para el valor del SCV y su variación
Nivel 2007 Ppto 2007 UE 2008 Ppto 2009 Colombia Venezuela Ecuador Mexico Chile Brasil Argentina Otros
Directivos
Ejecutivo
Profesional
Admistrativo
Operativo
Operario
TOTAL
Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesGHGH
Entrega:Entrega: Martes, Martes, Octubre 16 de Octubre 16 de 20072007
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Gestión Humana Acciones de cara al alistamiento del talento humano
• Acciones 2007
• Acciones 2008
Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesGHGH
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Gestión Humana Consultorías, servicios y otros programas
Programas 2008 Objetivo Estrategico Personas Vinculadas Entidad Costo $
Programas 2007 Objetivo Estratégico Personas Vinculadas Entidad Costo $
Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesGHGH
Entrega:Entrega: Martes, Martes, Octubre 16 de Octubre 16 de 20072007
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Seis Sigma
Indicador Unidad 2006 2007 (UE) Plan 2008Beneficios Seis Sigma ( 000 ) US$% de Ventas %Total Proyectos / BB #Beneficios por Proyecto BB( 000 ) US$Total Proyectos / GB #Beneficios por Proyecto GB( 000 ) US$
Equipo Seis Sigma 2006 2007 (UE) Plan 2008MBBTotal SponsorTotal BB CertificadosTotal BB ActivosTotal BB Activos ParcialTotal BB ReincorporadosTotal BB RetiradosTotal BB Ola 7°Total GB
Estado Proyectos 2007 (UE) Plan 2008 Comentarios Generales 2008En IdeaEn desarrolloEn mediciónPendientes de mediciónAbortados
Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesGestión TécnicaGestión Técnica
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Seis Sigma – Proyectos y orientación estratégica
Orientación Estratégica Seis Sigma 2007 No. De proyectos Total Beneficios Lecciones Aprendidas
Logística de entrada
Manejo de materias primas
Procesos de producción
Logística de salida
Procesos de negocios
Relacionamiento con clientes o proveedores
Orientación Estratégica Seis Sigma 2008 No. De proyectos Total Beneficios Logros esperados
Logística de entrada
Manejo de materias primas
Procesos de producción
Logística de salida
Procesos de negocios
Relacionamiento con clientes o proveedores
Áreas FuncionalesÁreas FuncionalesGestión TécnicaGestión Técnica
Entrega:Entrega: Martes, Martes, Octubre 16 de Octubre 16 de 20072007
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ANEXOS
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Contexto
• Matriz de coordinación
– Objetivo
• Revisar los compromisos para el 2007
– Que se hizo y que se logró– Que está en proceso y que falta por hacer – Que no se va a hacer y por qué
• Revisar los retos para el 2008
– Consolidar los análisis del mid-year review en una sola matriz de coordinación• Acciones para fortalecer la ventaja competitiva sostenible• Iniciativas para incrementar participación, ventas y utilidades• Iniciativas y temas estratégicos: Mid-Year Review 2007• Proyectos de M&A: Fusiones y adquisiciones• Proyectos de desarrollo industrial y tecnológico• Proyectos de desarrollo de nuevos o mejores productos• Activación de iniciativas H2 y H3• Desarrollo de buenas prácticas para crecer y generar valor• Activar plan de acción para mitigar riesgos estratégicos• Otros
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Matriz de coordinación: COMPAÑÍAAsuntos pendientes y Logros 2007
ESTRATEGIA
Lo que definitivamente no se va a hacer van en ROJO (explicar por qué)
Los asuntos cumplidos y terminados van en VERDE (explicar que se logró)
≈ Lo que está en proceso y va a terminar bien en NARANJA (explicar que falta)
ESTRUCTURA
GENTE / MEDICIÓN PROCESOS
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ESTRATEGIA: Tener en cuenta lo siguiente:
• Acciones para fortalecer la ventaja competitiva sostenible• Iniciativas para incrementar participación, ventas y
utilidades• Iniciativas y temas estratégicos: Mid-Year Review 2007• Proyectos de M&A: Fusiones y adquisiciones• Proyectos de desarrollo industrial y tecnológico• Proyectos de desarrollo de nuevos o mejores productos• Activación de iniciativas H2 y H3• Desarrollo de buenas prácticas para crecer y generar valor• Activar plan de acción para mitigar riesgos estratégicos• Otros
ESTRUCTURA
GENTE / MEDICIÓN PROCESOS
Matriz de coordinación : COMPAÑÍA Retos 2008
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Control de la estrategia
• Balanced Scorecard
• Por favor no vincular indicadores a matrices descriptivas
• No presentar matrices del Sistema de Compensación Variable
– Objetivo
• Revisar los desempeños anteriores
• Actualizar la información del último estimado para el 2007
– Al cierre del mes de septiembre ya se tiene información del tercer trimestre• Traer el indicador trimestral para septiembre y explicar su desempeño
– Se puede estimar el desempeño en los indicadores anuales al cierre del año 2007• Para los indicadores anuales traer el porcentaje de avance o la cifra acumulada a la fecha
• Actualizar y afinar lo presentado en el Mid-Year Review para ponernos metas para el 2008
• Prepararnos para la Mega, en particular, para la próxima meta volante del 2009
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Mercado UEN xxx
Resumen breve del mercado
Describir brevemente las características principales del mercado, es decir, explicar las oportunidades y espacios que se abren y las opciones para desarrollar la sostenibilidad de nuestra ventaja competitiva e incrementar nuestra participación. Explicar también las opciones que se nos cierran en el mercado y los obstáculos a vencer. Mencionar los niveles de saturación o de sobreoferta por presencia o actividad de múltiples competidores; las razones que explican la disminución de la demanda y otros elementos que ayuden a entender el contexto de mercado en el que operamos y en el que queremos desarrollar y sostener nuestra ventaja competitiva. Por favor ser breves y concretos y en lo posible, tratar de ceñirse a este espacio.
Tendencias y Dinámicas del mercado
1. Listar las principales dinámicas y tendencias del mercado y/o negocio
2. En orden de pertinencia. En orden de pertinencia. En orden de pertinencia
3. Hacer un esfuerzo para identificar estratégicamente y traer aquí
4. Mínimo tres dinámicas y/o tendencias del mercado y/o negocio en general
5. Pero no mas de cinco para enfocar el análisis en los asuntos clave.
Competencia: Intenciones y supuestos estratégicos
1. Listar las intenciones estratégicas y de mercado que sabemos y/o suponemos tiene la competencia
2. En orden de pertinencia, y según nuestra mejor información o lo que suponemos puede suceder
3. Hacer un esfuerzo para identificar estratégicamente los temas que se deben traer aquí a este análisis
4. Mínimo tres aspectos relevantes sobre nuestros competidores, sus intensiones, sus capacidades y
5. Sus posibles acciones. Pero por favor no mas de cinco para enfocar el análisis en los asuntos clave.
Competidor No. 120%
Competidor No. 212%
Competidor No. 38%
Competidor No. 45%
Competidor No. 53%
Nosotros52%
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Acciones de cara a la ventaja competitiva UEN xxx
• Acciones 2007
Lo que definitivamente no se va a hacer va en ROJO (y brevemente explicar por qué)
Los asuntos cumplidos y terminados van en VERDE (y brevemente explicar que se logró)
≈ Lo que está en proceso y va a terminar bien en NARANJA (y de manera puntual explicar que falta)
• Acciones 2008
– Acciones para desarrollar y fortalecer la ventaja competitiva y su sostenibilidad
– Acciones específicas de investigación e inteligencia de mercados
– Acciones para fortalecer nuestra participación en el mercado
– Acciones específicas para incrementar las ventas, mejorar el margen y la rentabilidad
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Inversiones 2008COMPAÑÍA
TIPO DE INVERSIONES PARA EL CRECIMIENTO
En proyectos concretos y análisis de oportunidades de M&A: Fusiones y adquisiciones
En iniciativas y temas estratégicos discutidos en el Mid-Year Review 2007
En desarrollo de nuevos o mejores productos y/o servicios, incluir proyectos seis sigma
En desarrollo de nuevos o mejores procesos de producción, incluir proyectos seis sigma
En desarrollo de nuevos o mejores procesos de negocio, incluir proyectos seis sigma
En desarrollo de buenas prácticas para crecer y generar valor, incluir proyectos seis sigma
En acciones para mitigar riesgos estratégicos, incluir proyectos seis sigma
En activación de iniciativas en los Horizontes: H2 y H3
En investigaciones de mercado e inteligencia competitiva
En desarrollo de recursos humanos: Capacidades, talento y contratación de nuevas personas
En otras categorías, no mencionadas arriba, de inversión estratégica para el crecimiento
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Niveles en la organización
• Operario: En este nivel se ubican quienes trabajan en el terreno o en la planta cumpliendo las órdenes inmediatas de sus jefes de turno o de proceso.
• Operativo: En esta capa de la organización están quienes coordinan los equipos de trabajo y personal operativo. Aquí se incluyen los técnicos de área, los jefes de turno, o de proceso.
• Administrativo: Esta capa de la organización de apoyo a la gestión, es decir, presta servicios a los profesionales de diferentes áreas y funciones. Profesionales o tecnólogos, además, pueden tener personas a cargo. Aquí también se ubican supervisores operativos experimentados hechos en la empresa durante muchos años, que tienen a su cargo personal técnico, jefes de turno y jefes de proceso.
• Profesional: Aquí se incluye a los líderes de los equipos funcionales. Varios profesionales le reportan a un ejecutivo y cada profesional lidera un equipo de trabajo con objetivos muy concretos.
• Ejecutivo: Aquí se incluye a los directores funcionales y gerentes de las unidades estratégicas de negocio o de marca y gerentes compañías. Esta capa gerencial ejecuta y cumple los objetivos de su función, unidad estratégica de negocio o marca a través de sus equipos profesionales, administrativos y operativos.
• Directivo: Aquí se incluye al Presidente, Vicepresidentes , Secretaria General y Gerentes de División o Negocio.
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Gestión Humana Acciones de cara al alistamiento del talento humano
• Acciones 2007
Lo que definitivamente no se va a hacer va en ROJO (y brevemente explicar por qué)
Los asuntos cumplidos y terminados van en VERDE (y brevemente explicar que se logró)
≈ Lo que está en proceso y va a terminar bien en NARANJA (y de manera puntual explicar que falta)
• Acciones 2008– Iniciativas estratégicas para atraer, capturar, desarrollar y retener el talento requerido
• Acciones especificas de planeación del recurso humano para el crecimiento
– Programas específicos de transferencia de conocimiento y capacidades
– Acciones especificas en el desarrollo de una arquitectura de Liderazgo Estratégico
– Mejores practicas a desarrollar, incorporar o transferir
– Acciones especificas en métrica
– Acciones especificas para desarrollar sistemas de compensación y beneficios