Condicionantes del desempeño de las universidades españolas. Seminario Fundacción BBVA - Ivie
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Bienvenida y Presentación Rafael Pardo Director de la Fundación BBVA y Catedrático de Universidad Francisco Pérez Catedrático de la Universitat de València y Director de Investigación del Ivie
EQUIPO INVESTIGADOR Investigadores: Joaquín Aldás Manzano (dir.) (Universidad de Valencia e Ivie) Alejandro Escribá Esteve (Universidad de Valencia ) María Iborra Juan (Universidad de Valencia e Ivie) Vicente Safón Cano (Universidad de Valencia e Ivie) Equipo técnico: Irene Zaera Cuadrado (Ivie) Edición: Julia Teschendorff Cooper (Ivie)
Presentación de resultados del Estudio
Joaquín Aldás Universitat de València e Ivie
Grupos estratégicos de universidades
en el Sistema Universitario Español,
identificación y descripción
Grupos estratégicos de universidades en el Sistema Universitario Español,
identificación y descripción
Joaquín Aldás Manzano
Universitat de València e Ivie
Madrid, 13 de diciembre de 2016
Introducción
Objetivo
Variables utilizadas en la determinación de los grupos estratégicos
Características del entorno
Características de los input
Características organizativas
Metodología
Grupos estratégicos identificados
Conclusiones
Introducción
Creciente atención a la medición y evaluación del desempeño de las universidades por parte de múltiples actores: responsables gubernamentales en materia educativa, la sociedad, medios de comunicación o los propios gestores de las universidades.
Creciente notoriedad de diferentes rankings de universidades que, de manera general, no tienen en cuenta en su evaluación la relativización del rendimiento a partir de la dotación de recursos, las características estructurales y organizativas y el contexto socioeconómico en el que operan las universidades.
Necesidad de introducir modelos que ayuden a entender el diferencial de desempeño entre universidades, los factores que lo explican y las vías de mejora que pueden seguir las instituciones que integran el sistema: grupos estratégicos y benchmarking.
El desarrollo del conjunto de indicadores del sistema de información universitario español, su creciente alcance (en término de número de instituciones), riqueza (nivel de detalle y variedad de indicadores), longevidad de las series de datos y su sistematización en iniciativas como el proyecto U-Ranking (FBBVA-IVIE) son la base empírica necesaria para estos análisis.
Objetivo
Entonces, si: Cada universidad cuenta con una combinación de recursos diferente.
Cada universidad opera en un contexto geográfico y sociodemográfico específico.
Si los gestores tienden a considerar que las comparaciones de resultados entre organizaciones con características estructurales y contextos muy diferentes son poco equitativas.
Los gestores quieren tomar como referencia para la mejora de sus prácticas y resultados a organizaciones con niveles de desempeño superiores a los propios pero con características estructurales y contextuales similares.
¿Podemos identificar grupos estratégicos en el sistema universitario español? Grupo estratégico: grupos de organizaciones competidoras en un sector que poseen características
similares y que, por tanto, tienden a comportarse de modo similar desde un punto de vista estratégico (Hunt 1972).
Y con ello: Explicar mejor las diferencias de desempeño entre las universidades españolas
Ofrecer benckmark razonables para la identificación de buenas prácticas de gestión y su aplicación para la mejora de los resultados
Objetivo
Factores estables/estructurales
Características del entorno
Características de la
organización
Características de los inputs
Factores palanca/modificables
Comportamientos /
Estrategias / Respuestas Outputs / desempeño
Factores similares en el grupo
estratégico
Explican la parte del desempeño que
se debe a la dotación de recursos y
a las condiciones contextuales
Acciones individuales
(no analizadas en este trabajo)
Explican la parte de desempeño
asociada a cómo se utilizan los
recursos y cómo se aprovecha el
contexto
Indicadores de
desempeño
Valoración de los
resultados en
docencia
investigación y
transferencia
Variables utilizadas en la determinación de los grupos
estratégicos
Factor 1: Características del entorno
Las variables contextuales pueden ejercer una gran influencia en la facilidad o dificultad para que las universidades obtengan mejores o peores resultados (e.g. La ubicación en comunidades autónomas con mayores tasas de desempleo estructural pueden lastrar los resultados de empleabilidad de los egresados).
Se han tenido en cuenta las siguientes dimensiones del entorno:
Grado de desarrollo o capacidad económica de la zona de influencia. Existe una correlación entre el nivel de renta de las familias y su nivel educativo y también las comunidades más desarrolladas tendrán tejidos empresariales más densos que favorecen la empleabilidad y las relaciones universidad-empresa.
Grado de rivalidad existente en una comunidad autónoma por la captación de estudiantes y recursos, favorece los procesos de búsqueda de mejora continua para mantener la competitividad y reputación.
Tamaño de la población objetivo. La existencia de un mercado potencial más amplio en términos de la cohorte de edad que cursa estudios universitarios modera la intensidad competitiva y es un indicador del atractivo del mercado para la implantación de nuevas instituciones.
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Factor 1: Características del entorno
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Variable Descripción Año Fuente
CT1 PIB per cápita PIB per cápita de la CCAA. Euros 2013 INE
CT2
Población de 18 años por
universidad en la
provincia
Población residente de 18 años de la provincia entre el número de
universidades con actividad en esa misma provincia(sin distinguir por
naturaleza de impartición de la universidad)
2014-2015MECD e
INE
CT3 Población 18 añosPoblación residente de 18 años por provincia (edad a 31 de
diciembre)2014 INE
Características de su entorno
Factor 2: Características de los input Los principales recursos del sistema universitario están relacionados con las características de los
estudiantes que constituyen uno de los principales input del sistema, las características del profesorado, y los recursos financieros disponibles (Hernangomez et al. 2007; Thieme, Araya y Olavarrieta 2012; Warning 2004).
Se han tenido en cuenta, por tanto, las siguientes características de los recursos:
Estudiantes. Las universidades que cuentan con estudiantes cuyas capacidades de partida son más elevadas parten con unas mejores condiciones para desarrollar sus procesos formativos de un modo eficaz y eficiente, y pueden lograr también mejores índices de empleabilidad.
Profesorado. Es relevante valorar la disposición de una plantilla de profesorado teniendo en cuenta su grado de capacitación para la docencia e investigación. La presencia de un numero suficiente de profesores doctores, con capacidad relacional, cargas docentes que permitan el correcto desarrollo tanto de las actividades docentes como de las investigadoras, en suficiente numero para atender las necesidades docentes y los potenciales crecimientos, así como su experiencia y potencial disposición para adaptarse a los cambios y nuevas necesidades.
Financieros. Son un elemento fundamental para el desarrollo eficaz de las funciones de las universidades y que confieren más o menos holgura para iniciar o desarrollar cambios estratégicos encaminados a la mejora del desempeño
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Factor 2: Características de los input
Variable Descripción Año Fuente
CE1 Notas de corte
Nota de admisión mínima de cada universidad. La nota de mínima de admisión a una titulación
en un centro es la nota del último estudiante que ha sido admitido en el proceso de preinscripción
por el cupo general, tanto en convocatoria ordinaria como extraordinaria
2014-2015 MECD
CE2 % alumnos extranjerosAlumnos no españoles de 1º. y 2ºº ciclo y grado y máster respecto al total de alumnos de 1º. y 2º.
ciclo, de grado y máster de los centros propios y adscritos 2014-2015 MECD
CE3 % alumnos de postgradoAlumnos matriculados en estudios de máster sobre el total de alumnos de 1º. y 2º. ciclo, de grado y
máster de los centros propios2014-2015 MECD
CP1 % profesores doctoresProfesores doctores equivalentes a tiempo completo sobre el total del personal docente e
investigador equivalente a tiempo completo de los centros propios2013 CRUE
CP2 Alumnos por profesorAlumnos matriculados en estudios de 1º. y 2º. ciclo y grado y máster sobre el total de profesorado
docente e investigador equivalente a tiempo completo de los centros propios2013-2014 MECD
CP3% de publicaciones en
coautorías internacionales
Publicaciones para las cuales existe un coautor afiliado a una institución extranjera sobre el total
de publicaciones
Media 2011-
2013
IUNE
(Thomson
Reuters)
CP4Edad media de los
profesoresEdad media de la plantilla docente de los centros propios 2013-2014 MECD
Características de los estudiantes
Características del profesorado
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Factor 2: Características de los input
Variable Descripción Año Fuente
CRF1 Presupuesto por alumno
Ingresos liquidados de la Universidad sobre el total de alumnos
matriculados en estudios de 1º. y 2º. ciclo y grado y máster de los
centros propios
2013-2014CRUE y
MECD
CRF2 Presupuesto por profesor
Ingresos liquidados de la Universidad sobre el total del personal
docente e investigador equivalente a tiempo completo de los
centros propios
2013-2014CRUE y
MECD
Recursos financieros
Factor 3: Características organizativas
La configuración de la estructura organizativa de las universidades y su complejidad es fruto, en muchos casos, de un largo proceso histórico y de una serie de inversiones especificas difícilmente reversibles, pero que tiene importantes consecuencias en cuanto a la flexibilidad para adaptarse al entorno e implementar mejoras en sus procesos.
Se han tenido en cuenta las siguientes características organizativas:
Tamaño, que refleja la complejidad inicial de una institución universitaria y que condiciona la capacidad de reacción, la flexibilidad y la inercia estratégica de las organizaciones. Las universidades grandes encuentran más dificultades para realizar acciones de reajuste de su oferta, son también generalmente más antiguas y tienen procesos y culturas más arraigadas y difíciles de modificar.
El número y la variedad de áreas de conocimiento presentes en la oferta académica de una universidad, por un lado, incrementan la complejidad de la gestión al introducir realidades internas diferenciadas que producen desigualdades y dificultan el mantenimiento de equilibrios y la aplicación de políticas equitativas para todas las áreas
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Factor 3: Características organizativas
Variable Descripción Año Fuente
CO1 Alumnos por universidadNúmero de estudiantes de 1º. y 2º. ciclo y grado y máster de los
centros propios2014-2015 MECD
CO2Concentración en ramas
de enseñanza
Índice de Gini calculado a partir del número de estudiantes de 1º y 2º
ciclo y grado y máster por rama de enseñanza de los centros propios
y adscritos
2014-2015 MECD
CO3 Titulaciones de grado Número de titulaciones de grado impartidas tanto en centros propios
como adscritos2014-2015 MECD
Características organizativas
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Resumen de indicadores
UNIVERSIDAD
ENTORNO
ORGANIZACIÓN
PIB per capita
Población 18 años /universidad en la provincia
Población 18 años
Alumnos por universidad
Concentración en ramas de enseñanza
Titulaciones de grado
iNPUTS PROFESORADO
PRESUPUESTO
ESTUDIANTES
% Doctores
Alumnos/Profesor
% Coautorías int.
Edad media
Nota de corte
% alumnos extranjeros
% alumnos postgrado
Presupuesto por alumno
Presupuesto por profesor
Metodología seguida en el establecimiento de los grupos
estratégicos
Esquema de análisis utilizado Análisis de conglomerados jerárquico
Cada universidad viene caracterizada por un vector con los 15 indicadores. Se calcula la distancia (euclídea al cuadrado) de cada universidad respecto a todas las demás Se unen en un mismo grupo a aquellas dos que más cercanas (similares) son. Se repite el proceso hasta que todas forman un solo grupo Se determina mediante el dendograma el número razonable de grupos
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IND1 IND2 IND3 IND4
A 100 90 10 20
B 90 100 15 5
C 85 85 5 15
D 70 90 20 10
E 10 20 100 90
F 15 5 90 100
G 5 15 85 85
H 20 10 70 90
UniversidadIndicadores
Universidad A B C D E F G H
A 0 0,26 0,18 0,67 15,31 15,86 14,39 12,36
B 0,26 0 0,26 0,33 15,86 16,86 14,94 13,32
C 0,18 0,26 0 0,3 14,39 14,94 13,24 11,38
D 0,67 0,33 0,3 0 12,36 13,32 11,38 10,14
E 15,31 15,86 14,39 12,36 0 0,26 0,18 0,67
F 15,86 16,86 14,94 13,32 0,26 0 0,26 0,33
G 14,39 14,94 13,24 11,38 0,18 0,26 0 0,3
H 12,36 13,32 11,38 10,14 0,67 0,33 0,3 0
Esquema de análisis utilizado Escalamiento multidimensional
Es una herramienta que visualiza en un mapa de dos dimensiones una matriz de distancias
Su interpretación es elemental, aparecerán más próximas en el mapa las universidades con menores distancias en la matriz (más similares)
Los ejes no tienen interpretación, son solo distancias relativas
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Universidad A B C D E F G H
A 0 0,26 0,18 0,67 15,31 15,86 14,39 12,36
B 0,26 0 0,26 0,33 15,86 16,86 14,94 13,32
C 0,18 0,26 0 0,3 14,39 14,94 13,24 11,38
D 0,67 0,33 0,3 0 12,36 13,32 11,38 10,14
E 15,31 15,86 14,39 12,36 0 0,26 0,18 0,67
F 15,86 16,86 14,94 13,32 0,26 0 0,26 0,33
G 14,39 14,94 13,24 11,38 0,18 0,26 0 0,3
H 12,36 13,32 11,38 10,14 0,67 0,33 0,3 0
Esquema de análisis utilizado Regresión property fitting
Proyecta en el mapa las variables (indicadores) para mostrar cuáles de ellos han tenido más peso en la formación del grupo El mayor peso se ilustra con una mayor longitud (módulo) de la flecha (vector)
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IND1
IND3
IND4
IND2
Grupos estratégicos identificados
Identificación en tres pasos
3. Universidades públicas presenciales El tercer dendograma identifica 5 grupos de universidades públicas presenciales
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UOC
UDIMA
UNED
1. Todas las universidades El primer dendograma separa las universidades a
distancia del resto (presenciales)
2. Universidades presenciales El segundo dendograma separa las universidades privadas de las públicas presenciales
UEMC
UIC
URLL
UV IC
UCHUCV
COMILLA SUANE
UEM
UNUDE
UMON
USJ
b) Universidades presenciales
Universidades privadas
públicas presenciales
UAH
UAL
UCA
UCO
UGR
UHUUJAEN
UMA
UPO
US
UNIZAR
UNIOVI
UIB
ULL
ULPGCUNICAN
UBU
UNILEON
USAL
UVA
UCLM
UAB
UB
UDG
UDL
UPC
UPF
URV
UA
UJI
UMH
UPV
UV
UNEX
UDC
USC
UVIGO
UAM
UC3M
UCM
UPM
URJC*
UM
UPCT
UPNA
UPV-EHU
UNIRIOJA
GRUPO UNIVERSIDADES
1. Universidades a distancia UNED – UOC – UDIMA
2. Universidades privadasUEMC – UCV – UCH – USJ – UVIC – UN – UDE – UMON – UIC
– COMILLAS – UANE – URLL – UEM
3. Universidades altamente especializadas UPF – UC3M– UPV– UPC– UPM
4. Grandes universidades metropolitanas UCM – UAM – UAB – UAH – UB – UV
5. Jóvenes universidades investigadorasUNICAN – UVIGO – UDL – UA – UJI – URV – UPNA – UDG –
UMH – UPO – UPCT – UIB – UNIRIOJA
6. Universidades regionales generalistasUPV/EHU – USC – UNIZAR – ULL – UGR – USAL – US – UMA –
UCO – UNIOVI
7. Universidades públicas docentesUVA – UM – ULPGC – UNEX – UCA – UDC – UNILEON – UAL –
UHU – UJAEN – UCLM – UBU
Identificación en tres pasos
Podríamos ilustrar la caracterización mediante el property fitting como en la monografía pero optaremos por un planteamiento más descriptivo
Identificación en tres pasos
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 6
Grupo 7
Grupo 5
Notas
corte
% al. extranjeros
% al. de postgrado
% profesores doctores
Alumnos por profesor
% pub. en coautoría
internacional
Edad media
profesorado
Presupuesto
alumno
Presupuesto
profesor
Alumnos por universidad
Concen. ramas de
enseñanza
Titulaciones grado
PIB pc
Pob. 18 años por
universidad
Población 18 años
-0,9
-0,8
-0,7
-0,6
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
-0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8
Caracterización de los grupos estratégicos identificados
1. Universidades a distancia Universidades públicas presenciales=100
UNED – UOC – UDIMA
2. Universidades privadas Universidades públicas presenciales=100
UEMC – UCV – UCH – USJ – UVIC – UN – UDE – UMON – UIC – COMILLAS – UANE – URLL – UEM
3. Universidades altamente especializadas Universidades públicas presenciales=100
UPF – UC3M– UPV– UPC– UPM
4. Grandes universidades metropolitanas
UCM – UAM – UAB – UAH – UB – UV
Universidades públicas presenciales=100
5. Jóvenes universidades investigadoras
UNICAN – UVIGO – UDL – UA – UJI – URV – UPNA – UDG – UMH – UPO – UPCT – UIB – UNIRIOJA
Universidades públicas presenciales=100
6. Universidades regionales generalistas
UPV/EHU – USC – UNIZAR – ULL – UGR – USAL – US – UMA – UCO – UNIOVI
Universidades públicas presenciales=100
7. Universidades públicas docentes
UVA – UM – ULPGC – UNEX – UCA – UDC – UNILEON – UAL – UHU – UJAEN – UCLM – UBU
Universidades públicas presenciales=100
Peso relativo de los grupos estratégicos en el SUE
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Universidades altamente especializadas
Grandes universidades metropolitanas
Jóvenes universidades investigadoras
Universidades regionales generalistas
Universidades privadas
Universidades públicas docentes
Universidades a distancia
% Presupuesto del sistema universitario
11%
21%
14%
30%
17%
2%
6%
% Profesores doctores del sistema universitario
% Alumnos grado y máster del sistema universitario
9%
17%
14%
24%
16%
15%
6%
15%
13%
21%
14%
27%
3%
8%
15%
Conclusiones
Conclusiones
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Existe una fuerte heterogeneidad latente en el sistema universitario español.
Esta heterogeneidad se traduce en la formación de siete tipos básicos de universidad
(grupos estratégicos) en función de las características del entorno en el que actúan de
manera preferente, las características de sus input y la de sus recursos financieros.
Ignorar esta heterogeneidad en la evaluación del rendimiento de estas instituciones puede
generar procesos faltos de equidad.
Al contrario, tener en cuenta esta heterogeneidad puede favorecer los procesos de
mejora en la gestión en la medida en que las universidades de un grupo pueden identificar
a las instituciones que, con dotaciones de recursos similares, tengan desempeños
superiores y mediante ejercicios de benchmarking compartir las buenas prácticas que les
llevan a esos resultados.
Pero para ello primero…
… será necesario demostrar que, efectivamente, en el seno de un mismo grupo
estratégico hay diferencias de desempeño y…
… que diferentes grupos estratégicos muestran diferencias en sus resultados fruto de
la pertenencia a distintos grupos
Grupos estratégicos de universidades en el Sistema Universitario Español,
identificación y descripción
Joaquín Aldás Manzano
Universitat de València e Ivie
Madrid, 13 de diciembre de 2016
Resultados docentes, investigadores y de transferencia de los grupos
estratégicos del Sistema Universitario Español
Alejandro Escribá Esteve
Universitat de València e Ivie
Madrid, 13 de diciembre de 2016
Presentación de resultados del Estudio
Alejandro Escribá Universitat de València e Ivie
Resultados docentes, investigadores y de
transferencia de los grupos estratégicos
del Sistema Universitario Español
Introducción
Objetivo
La medición del desempeño de las universidades
Niveles de desempeño de los grupos estratégicos identificados
Docencia
Investigación
Transferencia
Conclusiones e implicaciones
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Introducción
El Sistema Universitario Español presenta una elevada heterogeneidad en cuanto a las características de las universidades que lo componen y contextos en los cuales operan.
Las comparaciones de desempeño que no tienen en cuenta dicha heterogeneidad corren el riesgo de infravalorar la eficacia relativa de algunas universidades que parten de condiciones más desfavorables.
Es posible identificar grupos estratégicos de universidades, es decir, grupos de universidades que son similares entre sí, y que se enfrentan a los desafíos de su triple misión partiendo de recursos, características y condiciones parecidas.
La medición del desempeño a través de los grupos estratégicos
Puede proporcionar una imagen más justa y equitativa de la eficacia de las instituciones
Permite identificar universidades que puedan ser consideradas como referentes próximos y factibles de los cuales aprender o trasladar prácticas (benchmarking eficiente)
Complementa otros sistemas de evaluación (generalmente enfocados en los usuarios o la administración) aportando una perspectiva más apropiada para los gestores de las instituciones universitarias y los responsables de las políticas públicas
Objetivos
Comprobar si los niveles de desempeño de las universidades están influidos por la pertenencia a los grupos estratégicos.
Identificar universidades con niveles de eficacia superiores a sus pares (resto de universidades, especialmente las pertenecientes al mismo grupo) que puedan servir de referentes de mejora
Valorar las implicaciones de adoptar una perspectiva de grupos estratégicos en el estudio del desempeño de las universidades y en el planteamiento de estrategias de benchmarking
Objetivos
Identificación de grupos
Factores estables/estructurales
Características del contexto
Características de la
organización
Características de los inputs
Factores palanca/modificables
Comportamientos /
Estrategias / Respuestas Outputs / desempeño
Factores similares en el grupo
estratégico
Explican la parte del desempeño que
se debe a la dotación de recursos y
a las condiciones contextuales
Acciones individuales
(no analizadas en este trabajo)
Explican la parte de desempeño
asociada a cómo se utilizan los
recursos y cómo se aprovecha el
contexto
Indicadores de
desempeño
Valoración de los
resultados en
docencia
investigación y
transferencia
Evaluación del desempeño
La medición del desempeño de las universidades
Qué es el desempeño de las universidades, y cómo medirlo La evaluación del desempeño es necesaria para avanzar en el objetivo último de mejorar la calidad, la eficacia y
la eficiencia de los sistemas universitarios.
No existe un modelo general acerca de cómo debe medirse el desempeño o la eficacia de las organizaciones
Constructo multidimensional. Recoge diferentes misiones y realidades. No se conoce bien la interacción entre dimensiones.
Constructo subjetivo. Diferentes interpretaciones según la función de objetivos del que evalúa u observa (estudiantes, empleadores, personal, gestores, administración…)
Medición adoptada:
Atiende de modo individualizado las 3 misiones que definen a las universidades en el SUE (docencia, investigación, innovación y desarrollo tecnológico).
Adopta las perspectivas propias de los responsables de la mejora del sistema (gestores, administración)
Asume la universidad como unidad de análisis
Utiliza datos objetivos
Analiza un periodo de desempeño con un promedio de 3 años para cada variable
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Desempeño docente
49
Factor Dimensión Indicador Año Fuente
RD1 Tasa de éxito 2013-2014 CRUE
RD2 Tasa de evaluación 2013-2014 CRUE
RD3 Tasa permanencia 2013-2014 CRUE
EMP1Tasa de afiliación a la seguridad social de los
egresados de la universidad2011-2014 MECD
EMP2% de egresados empleados en su categoría
profesional2011-2014 MECD
Docencia
Resultados
docentes
Empleabilidad
50
Desempeño investigador
Factor Dimensión Indicador Año Fuente
VI1Documentos citables con referencia ISI por cada 100
profesores doctores
Media 2011-
2013
IUNE
(Thomson
Reuters)
VI2Tesis doctorales leídas por cada 100 profesores
doctores
Media 2011-
2013
CRUE y
MECD
CI1 Factor medio de impactoMedia 2011-
2013
IUNE
(Thomson
Reuters)
CI2 % de publicaciones en el primer cuartilMedia 2011-
2013
IUNE
(Thomson
Reuters)
CI3 Citas por documentoMedia 2011-
2013
IUNE
(Thomson
Reuters)
Investigación
Volumen de la
investigación
Calidad de la
investigación
51
Desempeño en transferencia
Factor Dimensión Indicador Año Fuente
LICIngresos por licencias por cada 100 profesores
doctores
Media 2011-
2013
IUNE (OTRIS)
y CRUE
PAT Número de patentes por cada 100 profesores doctores Media 2012-
2014
IUNE
(INVENES)
y CRUE
Innovación y
desarrollo
tecnológico
Ingresos por
licencias
Normalización y representación Ante la diversidad de escalas de las medidas de las diferentes variables se opta por normalizar
todas las medidas en una escala de 0 a 100.
100 = Valor máximo alcanzado en una dimensión por cualquiera de las universidades del SUE
0 = Valor mínimo alcanzado en una dimensión por cualquiera de las universidades del SUE
Posteriormente, se agregan los indicadores para la formación de su dimensiones del desempeño
Docencia: Empleabilidad (2 indicadores); Resultados Docentes (3 indicadores)
Investigación: Volumen de investigación (2 indicadores); Calidad de la investigación (3 indicadores)
Transferencia: Ingresos por patentes (1 indicador); Ingresos por licencias (1 indicador)
Se adopta una solución de 2 dimensiones por ámbito de desempeño para facilitar una visualización gráfica y fácilmente comprensible.
Se agrega mediante medias aritméticas simples de los indicadores de cada su dimensión
52
Niveles de desempeño de los grupos estratégicos
identificados
Grupos estratégicos identificados Se han identificado 7 grupos estratégicos en el SUE
54
1. Todas las universidades
2. Universidades presenciales
3. Universidades públicas presenciales UOC
UDIMA
UNED
UEMC
UIC
URLL
UV IC
UCHUCV
COMILLA SUANE
UEM
UNUDE
UMON
USJ
b) Universidades presenciales
Universidades privadas
públicas presenciales
UAH
UAL
UCA
UCO
UGR
UHUUJAEN
UMA
UPO
US
UNIZAR
UNIOVI
UIB
ULL
ULPGCUNICAN
UBU
UNILEON
USAL
UVA
UCLM
UAB
UB
UDG
UDL
UPC
UPF
URV
UA
UJI
UMH
UPV
UV
UNEX
UDC
USC
UVIGO
UAM
UC3M
UCM
UPM
URJC*
UM
UPCT
UPNA
UPV-EHU
UNIRIOJA
Análisis del desempeño en
docencia por grupos estratégicos
Desempeño docente
Poca variabilidad en cuanto a resultados docentes entre grupos estratégicos
Diferencias considerables en
resultados de empleabilidad, pero fuertemente influidos por el contexto regional en el que operan las universidades de cada grupo
Resultados docentes medios en los grupos estratégicos
1. Universidades
a distancia
6. Universidades regionales
generalistas 7. Universidades públicas docentes
5. Jóvenes universidades investigadoras
4. Grandes univ. metropolitanas
2. Universidades privadas
3. Universidades altamente
especializadas
Desempeño docente – Heterogeneidad intragrupo Grupo 2. Universidades Privadas 1. Resultados docentes
2. Empleabilidad
Características de las universidades privadas Universidades públicas presenciales=100
UEMC – UCV – UCH – USJ – UVIC – UN – UDE – UMON – UIC – COMILLAS – UANE – URLL – UEM
Desempeño docente – Comparativa En algunos grupos hay mayor heterogeneidad interna que en otros, pero el efecto
de los grupos, y especialmente del contexto regional, es evidente
Grupos 2, 3 y 4 Grupos 5 y 6 Grupo 7
Análisis del desempeño en
investigación por grupos estratégicos
Desempeño investigador
Elevada variabilidad tanto en volumen como en calidad de la investigación
La pertenencia al grupo tiene una
fuerte capacidad explicativa, aunque también existe gran heterogeneidad intragrupo
Resultados de investigación medios en los grupos estratégicos
1. Universidades
a distancia
6. Universidades regionales generalistas
7. Universidades
públicas docentes
5. Jóvenes universidades investigadoras
4. Grandes universidades metropolitanas
2. Universidades privadas
3. Universidades altamente
especializadas
Desempeño investigador – Heterogeneidad intragrupo Grupo 4. Grandes universidades metropolitanas
2. Volumen de la investigación
1. Calidad de la investigación
Características del grupo 4 Universidades públicas presenciales=100
UCM – UAM – UAB – UAH – UB – UV
Desempeño investigador – Comparativa Considerable variabilidad tanto intragrupo como intergrupo, pero… Los grupos explican el 59% de la varianza explicada de la calidad de la investigación y el 41% del
volumen
Grupo 2 Grupos 5, 6 y 7 Grupos 3 y 4
Análisis del desempeño en
transferencia por grupos estratégicos
Desempeño en transferencia
El carácter tecnológico de las universidades politécnicas sitúa al grupo 3 en clara superioridad frente al resto.
Poca variabilidad en el resto de grupos, si
bien hay muchísima variabilidad interna
Resultados de innovación y desarrollo tecnológico medios en los grupos estratégicos
Desempeño transferencia – Grupo 3 Grupo 3. Universidades altamente especializadas
2. Patentes por profesor doctor ETC
1. Ingresos por licencias por profesor doctor ETC
Características de las universidades altamente especializadas Universidades públicas presenciales=100
UPF – UC3M– UPV– UPC– UPM
Desempeño en transferencia – Comparativa Elevadísima variabilidad en todos los grupos Patrones poco claros del efecto de la pertenencia al grupo Área de mejora en cuanto a la medición del desempeño
Grupo 2 y 7 Grupos 4, 5 y 6 Grupo 3
Conclusiones e implicaciones
Conclusiones
71
La pertenencia a los grupos estratégicos explica una parte considerable de
la varianza explicada del desempeño de las universidades (entre el 40 %y el
50%) en la mayor parte de las variables consideradas
Las evaluaciones del desempeño de las universidades deben ser realizadas
con precaución, pues no todas las universidades cuentan con las mismas
condiciones de partida.
Los grupos estratégicos permiten entender mejor estas realidades y diseñar
acciones de mejora más eficaces o realizar evaluaciones más equitativas
La heterogeneidad existente dentro de cada grupo estratégico indica que las
universidades pueden activar palancas para lograr mejores niveles de
desempeño en diferentes ámbitos, a partir de condiciones de partida similares
Este planteamiento permite identificar, en la mayor parte de los grupos
estratégicos, casos de universidades con muy buenos niveles de desempeño
que pueden servir de referencia próxima para realizar ejercicios de
benchmarking más realistas.
Conclusiones
72
Docencia
Necesidad de establecer medidas de eficacia en la empleabilidad a partir
de indicadores que tengan en cuenta las condiciones laborales y
económicas del contexto próximo en el que están ubicadas las
universidades
Investigación
Existen diversos caminos, o combinaciones de recursos, para lograr
una eficacia por encima del promedio en la producción de
investigación, tanto en volumen como en calidad.
Parece necesaria una masa crítica de recursos orientados a la
investigación
Transferencia
Menor patrón territorial que la docencia (empleabilidad) o la investigación
Implicaciones
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Sobre la evaluación. ¿Cómo deben evaluarse las universidades? ¿Cuál debe ser el
marco de referencia?
Docencia. Empleabilidad-Territorio / Resultados docentes muy homogéneos
Investigación. Factores de impacto vs. Impacto económico-social
Transferencia. Necesidad de medidas más comprehensivas.
Instituciones con diferente énfasis en cada una de las 3 misiones.
Mediciones con menos ruido; marco temporal adecuado
Mejora del SUE. Estrategias y posicionamiento que deberían adoptar los diferentes
actores clave (administración central y autonómica, normativas, gestores universitarios)
Definición de objetivos. ¿Qué es la eficacia? ¿Dónde debería situarse el SUE?
¿Cuál debería ser su estructura?
Valorar diferentes tipologías de universidades
Establecer políticas que incentiven la mejora
Elevar el desempeño de las universidades situadas en la frontera
Aproximar al resto de universidades hacia la frontera de su grupo
Reducir paulatinamente las barreras de movilidad y favorecer la permeabilidad
en el SUE
Resultados docentes, investigadores y de transferencia de los grupos
estratégicos del Sistema Universitario Español
Alejandro Escribá Esteve
Universitat de València e Ivie
Madrid, 13 de diciembre de 2016
Mesa Redonda Lecciones de los grupos estratégicos para la
mejora del Sistema Universitario Español
José Juan Moreso Presidente de la Agencia para la Calidad de las Universidades (AQU) en Cataluña, Ex-Rector de la UPF
José María Sanz Rector de la UAM
Juan Manuel Mora Vicerrector de Comunicación de la Universidad de Navarra
Julio Iglesias de Ussel Catedrático de la Universidad Complutense, Ex Secretario de Estado de Universidades
Alcance de la heterogeneidad
• ¿Considera relevante la heterogeneidad en el SUE? ¿Cree que el mapa de grupos estratégicos que propone el estudio es realista?
• ¿Tiene sentido que la legislación contemple un único modelo de universidad que realiza tanto docencia como investigación y transferencia?
• ¿Convendría diferenciar distintos modelos de universidades, a semejanza del sistema americano?
• ¿Puede ayudar la diferenciación a mejorar el rendimiento global del SUE o lo empeoraría?
Evaluación de las universidades
• ¿Deberían contemplar los sistemas de evaluación de las universidades la importancia en cada institución de la docencia, la investigacion, y la innovacion y el desarrollo tecnologico?
• ¿Debe ser la referencia para la evaluacion y comparacion del desempeno el conjunto del Sistema Universitario o el grupo más similar (grupo estratégico)?
• ¿Deben tenerse en cuenta en las evaluaciones los factores de entorno?
• ¿Cuestiona la heterogeneidad el valor de los rankings generales? ¿Los hace irrelevantes?
Estrategias de mejora
• ¿Que estrategias pueden impulsar la mejora del Sistema Universitario en su conjunto, una vez detectada su heterogeneidad?
• ¿Qué objetivos estratégicos deben ser específicos para algunos grupos de universidades?
• ¿Qué mejoras pueden abordarse desde el ámbito de gestión de las propias universidades, con independencia de su entorno?
• ¿Qué pueden hacer las administraciones responsables de las políticas educativas para impulsar las mejoras de las universidades?
Propuestas de mejora
• ¿Qué objetivos propondría para las universidades pertenecientes a los grupos que presentan los mejores resultados?
• ¿Qué objetivos propondría para mejorar el desempeño de las universidades con dotaciones de recursos más modestas y contextos menos favorables?
• ¿Qué actuaciones generales propone para mejorar el conjunto del Sistema Universitario Español?
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