COMUNICAZIONE PER IL

MANAGEMENT D’IMPRESA

Funzioni e organizzazione

aziendale

(Prof A. Rocchi)

Una possibile definizione OA

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L'organizzazione aziendale è

l'insieme delle unità e dei processi

lavorativi/produttivi che permettono il

funzionamento di una impresa (azienda). Ovvero

è la struttura interna dell'impresa ed è orientata al

perseguimento degli obiettivi aziendali.

È l'insieme delle componenti di un'azienda e delle

relazioni di funzionamento della struttura

aziendale.

Le singole componenti dell'organizzazione

aziendale sono strutture interne orientate a

svolgere delle funzioni particolari o a conseguire

un particolare obiettivo.

Elementi caratterizzanti

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L'organizzazione aziendale è caratterizzata dai seguenti

elementi:

Funzioni aziendali. Le diverse funzioni aziendali sono

suddivise per aree e centri di competenza (es. marketing,

amministrazione, personale, vendite, ecc.) a cui spetta la

responsabilità e la gestione del potere della specifica

funzione.

Territorio. L'organizzazione aziendale può essere suddivisa

anche in base al territorio di competenza delle singole unità

o divisioni aziendali. È il caso, ad esempio, delle filiali

nazionali delle grandi imprese operanti sui mercati

internazionali.

Coordinamento. L'organizzazione aziendale prevede la

presenza di uno o più centri di coordinamento per consentire

il funzionamento delle diverse funzioni aziendali al fine di

perseguire gli obiettivi fissati dalla strategia aziendale.

L’organizzazione può essere definita come un aggregato di persone,

oltre ad un aggregato di risorse materiali e immateriali, che sono

deliberatamente connesse e coordinate. Un’organizzazione ha confini

relativamente identificabili e opera con continuità. Un’altra

caratteristica è l’essere insieme per raggiungere un obiettivo comune

o un insieme di obiettivi.

Perché ci vuole l’organizzazione? Per un’azienda è necessario

specializzarsi e per specializzarsi ci vuole coordinamento.

Per lo svolgimento di qualsiasi attività umana organizzativa ci

vogliono due elementi essenziali:

- Il frazionamento del lavoro in singoli compiti da eseguire

- La coordinazione di queste singole azioni.

Cosa è l'Organizzazione (H. Mintzberg)

Organizzazione tipo

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5 Forme di coordinamento

Mintzberg ha individuato cinque modelli complessi, ovvero cinque

forme di coordinamento organizzative e sostiene che nessuna di

esse può essere ritenuta valida a priori. Egli ritiene che la forma di

coordinamento deve essere scelta in base alle caratteristiche

dell’organizzazione e dell’ambiente in cui essa opera.

Esistono quindi contingenze che non possono essere ignorate nella

progettazione: per essere efficaci le organizzazioni devono

raggiungere una certa armonia e coerenza interna e allo stesso

tempo anche una coerenza con i fattori situazionali o contingenti

esterni.

Per creare configurazioni ottimali bisogna combinare sia i parametri

della progettazione organizzativa, sia i fattori situazionali.

Adhocrazia e supervisione diretta

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Adattamento reciproco o adhocrazia: si tratta di un meccanismo di

coordinamento non gerarchico e la comunicazione interpersonale è informale e

immediata: di tipo orizzontale. Questa forma di coordinamento è più frequente nei

primi stadi di vita delle organizzazioni e ai vertici dell’azienda qualora siano

ampiamente strutturati e lungamente operanti sul mercato

La supervisione diretta: il coordinamento più elementare; una persona

responsabile del lavoro dà ordini e controlla le azioni della parte operativa

dell’organizzazione. Questo meccanismo di coordinamento non ha bisogno di

burocrazia, né di organi di staff. E’ presente nelle organizzazioni più piccole, di

breve durata, ma anche in quelle chiamate “organizzazioni sintetiche”, ovvero

nelle organizzazioni con un forte accentramento dove gli sforzi vengono

coordinati in una situazione particolare e di breve durata. La supervisione diretta

non è più sufficiente quando l’organizzazione cresce. In tal caso per rimanere

efficiente è necessario passare ad un altro meccanismo di coordinamento: la

standardizzazione.

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Standardizzazione processi di lavoro

Standardizzazione dei processi di lavoro: i contenuti del lavoro vengono

programmati dalla tecnostruttura, ovvero quella struttura rappresentata da tecnici

che programmano, analizzano i tempi e i metodi e definiscono i processi di

lavoro. Si parla anche della “burocrazia meccanica” dove il lavoro consiste in

mansioni ripetitive: nella sua forma più estrema si passa alle catene di

montaggio. Il comportamento è formalizzato, siamo in presenza di un elevato

livello di burocratizzazione. Al di sopra del nucleo operativo (es. catena di

montaggio) abbiamo la linea intermedia. Se la specializzazione è sia orizzontale

che verticale delle mansioni del nucleo operativo, la linea intermedia è molto

sviluppata e fa da collegamento con la tecnostruttura. I flussi di comunicazione

sono per la maggior parte di tipo verticale e sono caratterizzati da un’elevata

efficacia in quanto viene effettuato un controllo diretto sulla trasmissione delle

informazioni e degli standard. Questa forma di coordinamento si trova nelle

organizzazioni semplici e stabili ed è stata applicata molto nelle produzioni

industriali a grandi serie. Oggi viene utilizzata anche nelle organizzazioni di

servizio dove le procedure sono standardizzate e ripetitive.

Standardizzazione output e prof.

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La standardizzazione degli output: la quarta forma di coordinamento di Mintzberg, anche

nominata “la soluzione divisionale”, consiste nella specificazione del risultato, degli output,

del lavoro. Si trova nelle organizzazioni di grandi dimensioni con un mercato eterogeneo. Il

controllo si concentra sul prodotto finale, l’output, e non sulle persone singole. Questo

meccanismo è caratterizzato da una forte divisione del lavoro tra la direzione centrale e le

singole divisioni che hanno una grande autonomia interna. Secondo Mintzberg questo

meccanismo non rappresenta un’organizzazione completa, ma un’organizzazione

sovrapposta ad altre organizzazioni. Gli obiettivi delle divisioni possono essere quantificati e

controllati e, inoltre, può essere assegnato un insieme di obiettivi. Quindi esiste una forte

interdipendenza all’interno delle divisioni e poca interdipendenza fra divisioni.

La standardizzazione professionale: con questo meccanismo viene specificato il tipo di

formazione richiesto per eseguire il lavoro, ovvero si tratta della standardizzazione degli

input, delle capacità dei dipendenti. Il nucleo operativo è formato da professionisti dipendenti.

Si può pensare per esempio a ospedali dove ogni professionista, solitamente molto

specializzato, svolge il suo lavoro in autonomia, mantenendo il controllo sul proprio lavoro. Si

opera a diretto contatto con il pubblico. In base alle esigenze dell’utente viene stabilito quale

programma standard viene utilizzato. Di conseguenza non è l’organizzazione che controlla i

professionisti, ma i singoli utenti. Lo staff di supporto garantisce la disponibilità degli

strumenti necessari per lo svolgimento del proprio lavoro.

Organizzazioni e teoria O.

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Le metafore di Morgan

Lo studio delle organizzazioni è molto importante perché esse hanno una forte

influenza sia sulla nostra vita privata che su quella sociale, sono divenute col

passare del tempo sempre più importanti e sono al centro dell’attenzione di varie

discipline e da numerosi punti di vista. A causa della loro complessità, ambiguità

ed eterogeneità, sono state e sono tutt’ora oggetto di studio dell’economia, del

diritto, della scienza politica, della sociologia e della psicologia, dando così vita a

numerose teorie nel tentativo di comprenderle e spiegarle.

Secondo Gareth Morgan tutte queste elaborazioni concettuali sono riconducibili

ad otto metafore che, se combinate, possono aiutare a cogliere la specificità di

una situazione organizzativa in mancanza di una teoria unica ed assoluta che

copra la vastità ed eterogeneità del mondo organizzativo. L’ipotesi di partenza di

Morgan è che tutte le teorie organizzative o manageriali richiamano o si basano

su concezioni e metafore implicite che ci conducono a vedere le organizzazioni in

un modo solo parziale e a volte distorto. Si tratta quindi di punti di vista diversi

che, per essere efficaci, necessitano di essere osservati contemporaneamente in

una prospettiva di complementarietà.

Ciclo di vita delle Organizzazioni

Evoluzioni e rivoluzioni

Il modello dello studioso statunitense Larry Greiner, ci offre un importante contributo per

comprendere come le organizzazioni nascono, crescono e a volte muoiono nel corso del

loro complesso ciclo di vita.

Greiner ha infatti parlato di un’alternanza tra fasi di evoluzione, cioè di crescita continua in

maniera regolare, e fasi di rivoluzione, caratterizzate invece da crisi nel modello

organizzativo fino a quel momento adottato e la necessità impellente di un cambiamento

per non cadere nel declino. Le forze che spingono le organizzazioni verso questi stadi sono

il tasso di crescita del settore all’interno del quale sono inserite, l’età e la dimensione

dell’organizzazione stessa.

Il modello che scaturisce è quindi quello a cinque fasi caratterizzate da un periodo di

evoluzione ed uno di rivoluzione che sono: crescita attraverso la creatività e crisi di

leadership; crescita attraverso la direzione e crisi di autonomia; crescita attraverso la

delega e crisi di controllo; crescita attraverso il coordinamento e crisi formalismo

burocratico; crescita attraverso la collaborazione e … quale crisi accompagnerà l’ultima

fase?

1) crescita attraverso la creatività e crisi di leadership;

2) crescita attraverso la direzione e crisi di autonomia;

3) crescita attraverso la delega e crisi di controllo;

4) crescita attraverso il coordinamento e crisi formalismo burocratico;

5) crescita attraverso la collaborazione e … quale crisi accompagnerà l’ultima fase?

5 fasi di Greiner

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Parliamo di Azienda o Impresa?

L’azienda è il complesso dei beni organizzati dall’imprenditore (art. 2555 c.c.) E’ imprenditore chi esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi (art. 2082 c.c.)

Imprese private

Imprese private (aziende): realizzano utili per i soci o per l’imprenditore.

Le imprese producono beni e/o servizi (output) per lo scambio, da cui derivano le entrate (ricavi) che vanno a remunerare i fattori produttivi (input) impiegati nel processo produttivo

Condizione necessaria per la sopravvivenza e lo sviluppo delle imprese è almeno l’equilibrio economico nel medio lungo termine

Azienda/Impresa vive e si sviluppa quando è forte e produce profitto (business)

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Imprese pubbliche

Le Imprese pubbliche possono a loro volta essere finalizzate a raggiungere fini di interesse pubblico, fini economici e meramente no profit.

Le aziende pubbliche perseguono fini di interesse pubblico (Stato, Regioni, Province, Comuni, ecc.)

Le aziende non profit: perseguono fini sociali, assistenziali, culturali, ecc. Oltre che soddisfare i bisogni delle persone nel cui interesse sono costituite e gestite, è necessario che operino in condizioni di equilibrio economico, così come previsto per le imprese.

L’elemento che contraddistingue questo tipo di aziende sta nel fatto che sono l'elemento di congiunzione tra la collettività e lo Stato.

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