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El compromiso es una obligación moral que exige el concurso colectivo para beneficio de las partes.

No hace más de un mes, el CEO de una empresa tec-nológica me decía que la gente ya no bregaba como antes, que se había perdido la “vieja escuela”, que ahora la gente cumple, pero que no está dispuesta a quedarse una hora más si la compañía lo necesita; en resumen, que se ha perdido la cultura del esfuerzo y que él no creía que la justificación fuera el cambio generacional.

Ayer mismo, el director de capital humano de una com-pañía de servicios me confiaba que en su empresa existía un problema real de falta de compromiso, que si la crisis tenía algo bueno es que, aunque las políticas de gestión de personas fueran deficitarias, la gente ahora, consciente de la recesión, aguantaba y se quedaba en la empresa, pero con falta de alegría y en unas condiciones de productividad muy sospechosas. “Ahora no tenemos el problema de la fuga de talentos, tenemos el problema de que el talento no se manifiesta con vigor, parece falto de energía”.

PIEZA CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD

Si bien mi visión es otra, ambos discursos, que me parecen compartidos por muchos, dejan traslucir la frágil vincula-ción con la empresa. No en vano numerosos directivos se hacen la misma pregunta ¿Cómo comprometer a la gente? ¿Cómo recuperar el compromiso de la plantilla? ¿Qué teclas tocamos para motivarles? Parece que la gente ahora solo se interesa por las políticas activas de atracción.

Tal preocupación estriba en que el compromiso se ha revela-do como una pieza clave de la productividad en las empresas.

Sin compromiso es verdad que no hay nada que hacer. Cual-quiera puede suponer que la falta de compromiso tiene su origen en el desinterés o, lo que es peor, en el desencanto.

La falta de compromiso “libera” moralmente al sujeto, que ya no se siente “obligado” a actuar de determinada manera, por lo que termina aplicando un menor esfuerzo a su actividad ya que se siente desvinculado, lo que pone

Comunicar el compromisoJavier Villalba Calles | http://jvillalba.wordpress.com/

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a sus jefes como amigos virtuales -ni reales- (El Confiden-cial) o que los jefes cobran 90 veces más que los empleados (Periodista Digital) o que un 63% de los trabajadores no están comprometidos con sus compañías (El Economista).

Cuestiones todas ellas que sin duda socavan la reputación y preocupan a la clase directiva como lo puso de manifiesto en enero el II Encuentro de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), cuyo leitmotiv fue la renovación ética en la función directiva, o la jornada de febrero de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe) que llevaba por título ¿Amor al trabajo? Employee engagement y productividad; por citar alguna.

Así las cosas, mi enfoque del asunto no es otro que la ejem-plaridad; o si se quiere, preguntarnos cómo la dirección de la empresa puede comunicar a la plantilla su compromiso sin concesiones con el proyecto de empresa y con todos sus actores; es decir, hacerlo visible para su grupo de interés interno.

Ahí reside la clave; no tanto en la exigencia moral del com-promiso de los trabajadores como en darles ejemplo para recuperar su confianza, sobre la base de la integridad, personal y profesional, y lograr que les sigan; es decir, su involucración.

HACER HONOR A LA PALABRA DADA

Pero ello no se logra solo generando acciones de comu-nicación o trasladando información, sino gestionando los comportamientos de la capa directiva, asumiendo compro-misos, comprometiéndose a hacer y -como diría Michael Jansen- “haciendo honor a la palabra dada”.

(Me gusta cuando dicho profesor emérito de la Universidad de Hardvard asegura que la importancia del análisis coste-beneficio no hay que aplicarlo cuando se trata de comportase con integridad. Sin duda, el beneficio de la reputación no se logra a coste cero).

El irrenunciable análisis de situación de la empresa, inclui-da una auditoría cultural y de clima, complementada con la escucha de viejas mejoras (demandas de la plantilla), probablemente sea el primer paso no para orquestar cam-pañas de comunicación interna, sino para concebir un plan de compromisos de la dirección, que ponga de manifiesto su verdadero interés por edificar una relación de confianza mutua en pro de un proyecto común cuya sostenibilidad nos interesa a todos y en el que todos tenemos la obligación, pero también el derecho, de contribuir.

Partiendo de ello, con el decidido respaldo de la alta dirección y la unánime e irrevocable involucración de toda la capa directiva podremos empezar a gestionar el compromiso de los trabajadores, concibiendo para ello un plan de campañas sucesivas de comunicación (interna-externa) que formulen el verdadero cambio cultural que la gestión de la lealtad exige en el siglo XXI.

El compromiso es una obligación moral que exige el con-curso colectivo para beneficio de las partes; cuando una parte defrauda la confianza, el compromiso se extingue.

de manifiesto la pérdida de la lealtad y, en consecuencia, que empresas y trabajadores, dirección y plantilla, dejen de compartir el mismo objetivo.

Se comprende entonces que la productividad se resienta, que los costes de estructura se incrementen, que se socave la eficiencia, que la consecución de objetivos se dificulte y que los resultados se perjudiquen.

¿Cómo enfocar este problema? ¿Cómo recuperar la ilusión? ¿Cómo motivar a la plantilla? ¿Qué hacer para darle la vuelta a la situación?

Quienes enfocan así el problema no lo plantean de la for-ma correcta. De hecho, los managers suelen relatar las acciones que han ideado para recuperar la moral de las plantillas desencantadas ante las cuales fallan campañas de comunicación, fracasan concursos, la demanda de ideas no encuentra eco suficiente o los premios propuestos no obtienen el tirón deseado; son pruebas de que ése no es el camino.

AHORA LAS RELACIONES SE BASAN EN LA CONFIANZA

Actualmente las relaciones entre instituciones y ciudada-nos, empresas y sociedad, trabajadores y empleadores ha cambiado radicalmente. Si en el marco de las relaciones laborales antes primaba un compromiso contractual ahora las relaciones se basan en la confianza, por lo que cuando ésta se defrauda el compromiso se pierde.

Así, internamente resulta vital para la empresa que sea percibida por los trabajadores como un ente absolutamente confiable, en todo momento y situación, para fortalecer las bases del compromiso y evitar poner en desequilibrio la actividad de la misma.

Pero las empresas -como tales- no son más que una abs-tracción; son las personas quienes las hacemos cobrar vida; son quienes ostentan el poder y tienen la facultad de tomar decisiones e inspirarlas, quienes las van dotando de identidad y hacen que materialice el ente empresa en un estilo reconocible de relaciones; son los managers y directivos, y muy especialmente la alta dirección, quienes diseñan el escenario en el que la empresa se produce, quienes definen su realidad.

ES PRECISO RECUPERAR LA CREDIBILIDAD EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Pero con no buenos resultados puede hacerse desde una función directiva que hoy está desacreditada, posiblemente debido a la afluencia de informaciones sobre escándalos financieros y corruptela de dirigentes, públicos y privados, noticias alusivas, todas ellas, a la falta de integridad de quienes están al frente de organismos y empresas, cuya generalización ha propiciado la percepción negativa que tenemos sobre los cuadros directivos.

Ejemplos recientes de lo dicho, entre otros, son que el 36% de los jefes españoles son tóxicos (El País) o que el 42% de los jefes no están a la altura del puesto (Las Provincias) o que un 62% de los españoles confiesan que no quieren tener

65Octubre 2012