Comportement des organisations humanitaires: prisonnières de leur bureaucratie? François Audet...
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Comportement des organisations humanitaires:
prisonnières de leur bureaucratie?
François AudetProfesseur
École des Sciences de la Gestion – ESG-UQAMDirecteur
Observatoire canadien sur les crises et l’action humanitaireOCCAH
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Plan de la présentation
• Introduction • Cadre théorique et approche méthodologique• Principaux résultats • Discussion• Conclusion
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Introduction
• Objet d’étude: Comportement des organisations humanitaires occidentales (OHO). Peu ou pas étudiées en sciences sociales;
• Les OHO constituent une mosaïque protéiforme intégrée dans le régime de l’aide internationale;
• Une vingtaine d’OHO représentent plus de 75% des budgets annuels d’aide humanitaire;
• Contexte: au confluent de plusieurs débats:– Débat sur l’efficacité de l’aide et réforme du système
humanitaire;– Débat sur l’appropriation par les institutions locales;– Débat sur l’instrumentalisation par la politique étrangère;– Débat sur la « désoccidentalisation » et la
professionnalisation
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Problématique
• Exploration et interprétation du comportement des OHO par rapport au renforcement des capacités locales.– Questions de recherche:
• Quels sont les motivations et les intérêts des OHO par rapport au renforcement des capacités
– Explorer les dynamiques, les tensions et les paradoxes institutionnels;
• Quels sont les facteurs d’influence des décisions– Comprendre le « pourquoi » et les logiques des
processus de décisions des OHO;
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Postulats
• L’aide humanitaire répond à un impératif de réagir rapidement pour sauver des vies;
• Le débat sur l’efficacité de l’aide conclut à l’importance de la participation des communautés bénéficiaires, le développement de leurs capacités et la prise en charge par les institutions locales (ownership);
• Des organisations et institutions locales qui sont préparées aux risques, mieux structurées et possédant des gouvernances efficientes, seront plus aptes à gérer une réponse humanitaire dans leurs propres communautés, diminuant la dépendance envers l’aide étrangère;
• Si toutes les organisations humanitaires sont acquises au développement des capacités humanitaires pour répondre aux urgences dans le discours, peu s’y investissent adéquatement;
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Cadre théorique
• Inspiré de la méthodologie de Navaro-Flores (2008)– Théorie de la décision des OI de Cox et Jacobson (1973);
• Les organisations humanitaires sont des acteurs unitaires & rationalité limitée
• Les décisions sont influencées par le contexte, l’histoire, les valeurs et les intérêts des organisations.
• Les décisions des OHO comportent des coûts et des bénéfices, et elles optent toujours pour la ligne d’action qui maximise la différence entre les deux;
• Pour chaque décision, les organisations agissent sous l’emprise d’un calcul coût-bénéfice en fonction du contexte, de leurs valeurs et de leurs intérêts;
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• Explorer le comportement de 9 OHO par rapport au renforcement des capacités:– Réalisation d’entrevues;– Analyse des documents institutionnels;– Analyse des budgets « décisions »;
• Interprétation des comportements: « rhétorique » versus « réalité »
• Théorisation ancrée, le paradigme de la codification & le logiciel Atlas.ti;
Méthodologie
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Méthodologie
1.0 Origine (binaire) 2.0 Idéologie de la gouvernance (binaire)
3.0 Mode d’action (ratio)
4.0 Financement (ratio)
1.1 Genevoise 2.1 Séculière 3.1 Humanitaire 4.1 Privé (dons)
1.2 Anglo-saxonne 2.2 Confessionnelle 3.2 Développement 4.2 Institutionnel(État)
1.3 Française 2.3 Intergouvernementale
1.4 Vatican
Catégorisation des organisations étudiées
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Méthodologie
Organisations Idéologie Gouvernance Origine
1.CARE Laïque Privée États-Unis /anglo-saxonne
2.OXFAM Laïque Privée Angleterre /anglo-saxonne
3.Save the Children Laïque Privée Angleterre /anglo-saxonne
4.Médecins Sans frontières Laïque Privée France
5.Médecins du Monde Laïque Privée France
6.Handicap International Laïque Privée France
7.Croix Rouge Laïque Intergouvernementale Internationale / Genève
8.Vision Mondiale Religieuse Privée États-Unis /anglo-saxonne
9.CARITAS / Développement et Paix Religieuse Privée Vatican
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1) Attitude 2) Intérêt 3) Investissements 4) Facteurs favorisant les investissements
(bénéfices) 5) Facteurs faisant obstacle aux investissements
(coûts)
Méthodologie
Indicateurs (codes) d’analyse du corpus
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Résultats• Les valeurs institutionnelles internes sont confrontées
aux réalités du « management » de la survie institutionnelle;
• Faits saillants:– La rhétorique humanitariste (dogme) est occultée par les
logiques de financements, de marketing et la bureaucratisation;
– Comportement d’évitement: Planification stratégique « court-terme » même en sachant que les organisations resteront dans le temps;
– Le pouvoir et les processus de décision sont très centralisés: les C.A. et les exécutifs des OHO contribuent à la structure historique de domination et aux relations de pouvoir « Nord » vs « Sud »;
– Certaines ont admises que le renforcement des capacités locales créait une nouvelle compétition qui leur est défavorable;
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RésultatsContexte
organisationnelle (architecture de
l’aide)
Contexte organisationnelle (architecture de
l’aide)
Contraintes endogènes: -Historique de l’organisation
-Dualité « managers » versus « militants »;
Contraintes endogènes: -Historique de l’organisation
-Dualité « managers » versus « militants »; Comportement OHOComportement OHO
Contraintes exogènes: -Conditions des bailleurs-Compétition -Impératifs des «résultats» sur les « processus »
Contraintes exogènes: -Conditions des bailleurs-Compétition -Impératifs des «résultats» sur les « processus »
Contexte des « partenaires locaux »
Contexte des « partenaires locaux »
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Discussion
Les pressions et facteurs d’influence des OHO ont créés des organisations multiformes et pluri-identitaires qui sont soumises à trois logiques antinomiques. – Les logiques de l’idéologie de la mission
institutionnelle: « dogme identitaire »– Les logiques du marketing : « vente »– Les logiques de gestion : « bureaucratie »
Organisations antinomiques: Offre des services sociales, même si elles n’ont pas de financements assurés. Elles sont paradoxalement gérées comme des entreprises privées;
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Double syndrome (1) « schizophrénique »:
Fonctions normatives « publiques » de livraison de services sociales
Versus
Comportements compétitifs et modèle d’affaire calqué sur le secteur privé
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Double syndrome (2) « schizophrénique »:
Base de militants fondateurs qui influe sur les valeurs des organisations
Versus
Administrateurs « externes » qui imposent un modèle rationnel de gestion axée sur les
résultats
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Éléments de discussion à venir
• Catégorisation des organisations;• Contribution:
– Les organisations humanitaires sont des « organisations uniques »;
– Mieux situer les OHO dans l’études des organisations internationales;
– Intégrer les valeurs et les intérêts dans l’analyse du comportement de ces « organisations uniques »;
• Pondération des « facteurs endogènes » versus « exogènes »– Les valeurs ou la survie institutionnelle, la
bureaucratie, les bailleurs de fonds et la compétition;
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Merci!
Questions?