COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Tito Galarza Minaya

AREQUIPA - 2009

Tito Galarza Minaya

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Tema Pág.

1 Índice 02

2 Cultura y clima organizacional 03

3 Análisis Transaccional 11

4 Alineamiento 15

5 La Quinta Disciplina 18

6 Confianza 23

7 Éxito contagioso 27

8 Capital Intelectual 31

9 Hoshin Kanri 33

10 Ocho formas de competir 36

11 Triunfo auténtico 37

12 El Móvil del afecto 37

13 El servicio 38

14 El valor de ganar 39

15 Bibliografía 40

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Comportamiento Organizacional

CLIMA ORGANIZACIONAL, CULTURA ORGANIZACIONAL Y ANÁLISIS TRANSACCIONAL

Distingamos; clima es una energía creada en una organización por las percepciones de sus integrantes. Cultura es, sin embargo, la personalidad de la empresa; es decir la forma habitual de pensar, sentir, actuar. Por ello es determinante el análisis de ambas. Su estudio, su investigación y el trabajo cuidadoso sobre la cultura harán posible una organización más saludable y próspera.La cultura es el resultado de los mensajes que recibimos respecto a lo que se espera de nosotros al comportarnos.La cultura se desarrolla en toda comunidad de personas que se encuentran vinculadas entre sí a través de objetivos comunes, creencias, rutinas, necesidades o valores, y que comparten un cierto espacio temporal.Las normas de cultura evolucionan a lo largo de largos períodos de tiempo, influidas por factores tales como los valores o creencias que mantuvieron unida a la comunidad en el pasado, líderes pasados y actuales, héroes, eventos históricos, éxitos y experiencias traumáticas, condiciones físicas y geográficas, demandas externas (clientes, propietarios, accionistas), y otra multiplicidad de factores más.Estas normas permanecen en el inconsciente de la organización por un largo período que va más allá de los motivos que las originaron, influyendo sobre el comportamiento de todos aquellos que se incorporan a la organización, aunque los mismos no comprendan las fuentes de dichos comportamientos.Cultura y mensajesLa cultura, se refiere a los mensajes que se envían y son recibidos respecto al comportamiento esperado.Estos mensajes provienen de las siguientes fuentes:Comportamientos: se trata de las conductas de los otros, especialmente de aquellos que parecen ser importantes.Símbolos: son, todos aquellos eventos observables,Artefactos y decisiones a los cuales las personas les atribuyen un sentido.Sistemas: los mecanismos utilizados para administrar tareas y personas.Dado que cultura refiere a mensajes, gerenciar la cultura se relacionará con el gerenciamiento de los mensajes.

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Encontrar y cambiar, las fuentes de dichos mensajes implicará por ende cambiar la cultura.Al igual, cultura refiere a lo que realmente es valorado, demostrado a través de lo que la gente hace y no sólo lo que dice.Los valores: Lógicamente, la palabra “valor” describe algo que es importante para nosotros. En ese sentido, cultura es la manifestación de lo que realmente es valorado.Si dentro de una organización ser amable es más valorado que ser honesto, esto se verá reflejado en la cultura, impactando por ejemplo sobre las evaluaciones de desempeño.Si bien la organización puede declamar que ser honesto es un valor de una mayor jerarquía que el ser amable, el hacer demuestra que lo contrario es lo real (ser amable predomina sobre el ser honesto).El término valor debe ser aplicado a un conjunto de atributos mayor al que se consideraría normalmente.Esta manera de pensar lleva a conformar dos tipos de valores. El primer tipo, es el compuesto por aquellas características que benefician al todo, y que muchas organizaciones quisieran sostener como conductas valoradas.Son los denominados valores enriquecedores, los cuales describen nuestros deseos de establecer estándares acerca de lo que es aceptable y lo que no.

Valores Enriquecedores

Performance Contención de costos

Foco en el cliente Crecimiento

Trabajo en equipo Servicio

Integridad Cuidado por los otros

Honestidad Relaciones

Meritocracia Gerenciamiento del riesgo

Disciplina Búsqueda de excelencia

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Seguridad Mejora continua

Innovación Diversión

Cumplir con lo que decimos Lealtad

Conciencia ambiental Equilibrio

Desarrollo de la gente

Sin embargo, el cuadro de valores no estaría completo, si no se tomara en consideración otro set de valores de gran importancia para las personas (aunque no sean denominados como tales). Se trata de los Valores Egoístas.

Valores Egoístas

Dinero Verse bien

Estatus Mantener a los otros apartados

Independencia Popularidad

Quedar fuera de las dificultades Control

Evitar el conflicto Tener razón

Poder Ganarle a los otrosEntender una cultura, implica poder comprender como interactúan ambos sets de valores (los egoístas y los enriquecedores). Cuando un líder es acusado de no hacer lo que pregona, se debe habitualmente a que su comportamiento se halla guiado más por el segundo set de valores (los egoístas) que por el primer set de valores

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Comportamientos, símbolos y sistemas: Los valores en acciónComportamientosLos comportamientos de una persona reflejan sus valores.Si alguien valora el sostener relaciones armoniosas, será naturalmente amable y considerado. La fortaleza del valor de la armonía será testeada cuando alguien cercano lo provoque. Si el valor de la armonía es muy fuerte, la persona resistirá a su deseo de enojarse, si la valoración de la armonía es pequeña, la persona reaccionará ante una provocación.

La conducta de un líder de la organización impacta de dos maneras. La primera se relaciona con su entorno inmediato, mientras que la segunda impacta sobre la organización en su totalidad ya que el mensaje que está transmitiendo a la organización es acerca de las conductas valorizadas que permiten que alguien pueda escalar en la jerarquía organizacional.

Si un líder se comporta con humildad, se muestra deseoso de admitir sus errores, producirá en la cultura un cierto grado de apertura y una orientación al aprendizaje.

Emprender un proceso de cambio cultural implica la focalización sobre las conductas visibles (incluyendo las propias). Si bien muchos son tentados de creer que la cultura es algo que sucede separadamente de la corriente de actividad del negocio, cada comportamiento y cada decisión envían un mensaje, y es ese mensaje el que será oportunamente interpretado por los empleados como un reflejo de lo que es valorado, lo que a su vez moldeará las conductas y decisiones de otros.

SímbolosLos símbolos constituyen eventos o decisiones a los cuales las personas les atribuyen un sentido, que puede ir más allá de su alcance original.Un símbolo es creado cuando un evento es percibido como ejemplo de un patrón más amplio, y en ese sentido se convierte en símbolo de dicho patrón. Un ejemplo de esto es la medida y ubicación de las oficinas, que adquiere un simbolismo mayor a la cantidad de metros cuadrados que ocupa. Quién accede a

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determinada oficina es interpretado como una señal de favoritismo, o de estatus de la jerarquía del poder.La comprensión de los símbolos es importante ya que esta interpretación del evento seguirá a una percepción pre-existente acerca de lo que es valorizado.Símbolos culturales típicos, son aquellas situaciones en las que una decisión debe ser tomada (habitualmente por los líderes) y todos los valores potenciales no pueden ser satisfechos. Es entonces que el uso del tiempo y la adjudicación de recursos se convierten en poderosos actos simbólicos. Se sugiere a fin de evaluar los símbolos de la organización observar las siguientes áreas:¿En qué se invierte el dinero?¿En qué se invierte el tiempo?¿Qué se torna prioritario en tiempos de presión?¿Quién (individuos y grupos) es favorecido y porqué?

SistemasLa tercera fuente de mensajes está dada por los sistemas que apuntalan la organización. Por sistemas se entiende a todos aquellos mecanismos del gestión tendientes a controlar, planificar, medir y recompensar a la organización y su gente.

Ejemplos de los mismos son: Los sistemas de recursos humanos Los sistemas de planeamiento Los sistemas de medición y de reporte Los sistemas de comunicación Los procesos de los clientes Los procesos de feedback La estructura

Los sistemas se diferencian de los comportamientos y los símbolos, por el hecho de que son el resultado de una decisión tomada por alguien en el pasado y que diseñaron los sistemas. Usualmente las compañías tienen los sistemas que responden a sus prioridades pasadas y a sus valores.Los sistemas responden al entramado de la cultura y deben ser revisados a la hora de encarar un cambio de cultura en pos de lograr la mejora de la performance organizacional.

El proceso de cambio cultural

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El mismo comprende las siguientes fases, todas atravesadas por los procesos de comunicación y de gestión de la organización.

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Evaluación de la cultura:Antes de iniciar el proceso es necesario comprender la cultura actual, diagnosticando sus principales características.

Diagnosticar es necesario para:Entender los mensajes que las personas creen recibir, respecto a los comportamientos deseados.

Aprender sobre las fuentes originarias de dichos mensajes (sean estos emitidos bajo las formas de comportamientos, símbolos o sistemas). Esta tarea es esencial para la construcción de un plan de desarrollo de la cultura en una etapa posterior.Proveer indicadores contra los cuales contrastar el progreso realizado a lo largo del proceso (benchmarking interno).Es posible realizar este diagnóstico utilizando una combinación de métodos cuantitativos y cualitativos.Al igual es necesario diferenciar entre clima y cultura.Clima describe la manera en que las personas se sienten, y perciben la empresa, en que medida se sienten comprometidos con la organización.Los estudios de cultura por su parte, se centran sobre los comportamientos que la persona tiene, y en esos comportamientos tendrá que destacarse lo que es valorizado en la organización, midiendo el efecto que el conjunto de comportamientos, símbolos y sistemas tienen sobre el comportamiento de la empresa en su conjunto.

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Definición

Compromiso

Planificación

Implementación: Comportam. Símbolos Sistemas

Evaluación

COMUNICACION

PROCESOS DE GESTIÓN


Se sugiere cinco dimensiones o tipologías de cultura, sobre las cuales focalizar el proceso de cambio a fin de alcanzar una cultura sobresaliente. Algunas organizaciones focalizan sobre las cinco conjuntamente mientras que otras eligen alguna de ellas. Estas elecciones se basan en la estrategia de negocio particular de cada una, aunque las cinco dimensiones se hallan relacionadas entre sí, y muy posiblemente el avance en una de las dimensiones lleve al desarrollo de otra dimensión.

Las dimensiones o tipologías de la cultura son las siguientes:Cultura del logro: Una cultura en la cual se espera que lo individuos, equipos y la organización entreguen aquello que se comprometieron a entregar. Se caracteriza por; Responsabilidad por los resultados, performance, foco, velocidad, entrega, disciplina, meritocracia, transparencia, rigor, manejo del riesgo. En ella son valores a instalar: Meritocracia, Mi palabra es mi obligación, y Veracidad

Cultura centrada en el cliente: Una cultura en la cual una profunda comprensión de las necesidades de aquellas personas que se encuentran fuera de la organización (clientes) constituye la base para la toma de decisiones.Se caracteriza por; Foco externo, servicio, receptividad, orientación comunitaria, cuidado por el medio ambiente, ciudadano social. En ella son valores a instalar: Escucha, Honor, Relación, Aprendizaje, y Fiabilidad

Cultura de un “solo equipo: Una cultura en la cual el bien común es puesto por encima del individual o de un sub-grupo.Se caracteriza por; Colaboración, globalización, cliente interno, trabajo en equipo, sin fronteras. En ella son valores a instalar: Generosidad, Cooperación. Honradez, Apertura y Diversidad

Cultura innovadora: Una cultura que se esfuerza por realizar lo que no se ha hecho previamente con el objetivo de mejorar, ser única y operar en un estándar más elevadoSe caracteriza por; la preeminencia del emprendedor, aprendizaje, mejora continua, creatividad, búsqueda de la excelencia, crecimiento, una mejor manera. En ella son valores a instalar: Curiosidad, Búsqueda de excelencia, Apertura y Coraje

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Cultura de la “gente primero”: Una cultura en la cual la gente es valorada, alentada y apoyada. Se caracteriza por; Empowerment, delegación, seguridad, cuidado, respeto, balance, diversidad, relaciones, diversión. En ella son valores a instalar: Confianza, Equidad, y Diversidad

COMPROMISOTodo cambio cultural significativo ocurre cuando los comportamientos y el modelo mental del equipo líder de la organización cambian.

El cambio de cultura no es algo que uno pueda conducir desde abajo hacia arriba, las organizaciones tienden a ser naturalmente jerárquicas.

Como indica Taylor, cultura trata de mensajes que son leídos por las personas de la organización, quienes adaptan sus comportamientos a lo que perciben como las normas requeridas.

Son quienes conducen la organización quienes establecen esas normas.

En ese sentido, señalamos 4 objetivos a cumplir con el equipo de conducción a fin de asegurar el compromiso de los mismos con un cambio de cultura. Los mismos son:

Aceptación del estado actual de la cultura. Confianza en que la cultura deseada producirá los

resultados de negocio esperados. Comprensión del proceso de cambio cultural. Reconocimiento de la parte que tienen en la formación de

la cultura, y lo que deberá ser cambiado.

PLANIFICACIÓNLa conducta se encuentra en el centro de todo plan para construir una nueva cultura. Es así mismo la llave para la performance de la organización.Esto es así ya que la cultura está siendo continuamente reforzada a través de los comportamientos en la organización, en particular por aquellos de quienes se encuentran en posición de influencia y constituyen modelos de rol.

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Implementación: Comportamientos, símbolos y sistemasComportamientosNo existe cambio de cultura si uno no se constituye en ejemplo de lo que se desea. En ese sentido es necesario modificar no sólo la mecánica del comportamiento sino el modelo mental que da soporte a la misma.

Se sugieren cinco caminos orientados a modificar estos modelos mentales (posiblemente sea necesario actuar en estas cinco dimensiones al mismo tiempo).

1. Cambiar creencias racionales, sustentadas intelectualmente

2. Cambiar creencias y respuestas con un soporte emocional3. Tornarse más orientado a los valores y cambiar la

jerarquía de valores4. Cambio de sentimientos5. Cambio del nivel de conciencia

Tipo de técnica1. Exponer a la persona a datos racionales y argumentos

alternativos2. Incrementar la inteligencia emocional a través del auto-

análisis, feedback, coaching o terapia3. Incremento de la auto confianza a través de la

permeabilidad a la intuición por medio del coaching y la reflexión

4. Incremento de la motivación positiva a través de confianza, fortalecimiento de las relaciones y búsqueda de sentido

5. Oportunidades para, y práctica de, auto reflexión

El Análisis TransaccionalLas diferencias de poder y estatus que existen entre supervisores y subordinados son reales, no se las puede ignorar, ni eliminar, de manera que el asunto en cuestión es de qué manera el jefe ejerce el poder y qué consecuencias podrá traer finalmente. El estilo de dirección es básicamente una transacción interpersonal. Los

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supuestos de uno acerca de las personas y el ejercicio del poder se comunican verbal o no verbalmente mediante un encuentro interpersonal. Un marco potencialmente poderoso para la comprensión de estos encuentros se da en el Análisis Transaccional.Las variables comunicación, liderazgo y conflictos conforman un todo digno de análisis. Es de suponer entonces que las transacciones en las relaciones interpersonales pueden ser una fuente directa de conflicto.

DesarrolloCuando las personas interactúan en cualquier contexto, se produce inevitablemente una transacción social, en la que una persona reacciona frente a la otra. El estudio de esas transacciones se le ha dado el nombre de Análisis Transaccional. Esto fue propuesto por Erick Berne en los años 1950 como un tipo de psicoterapia.

El Análisis Transaccional parte de la premisa de que hay en cada personalidad los elementos de PADRE, ADULTO Y NIÑO. Las personas interactúan entre sí desde estas tres posiciones psicológicas distintas conocidas como estados del YO. Se considera que todas las personas funcionan desde una de la tres y mantienen códigos de lenguaje específicos en cada caso.

Las personas que actúan desde el estado del YO PADRE suelen ser protectoras, controladoras, estimuladoras, críticas o estimuladoras. Pueden referirse en forma dogmática a las normas y políticas, con palabras " siempre", "nunca", " debe", "debería", de la retroacción evaluativo global como " que tonto eres", retroacción

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PADRE

ADULTO

NIÑO

PADRE

ADULTO

NIÑOTRANSACCION CRUZADA PROBABLE CONFLICTO


descriptiva especifica como "me irrita que dejes los papeles desorganizados",declaraciones que inducen culpabilidad como "si me respetaras....." e indicaciones físicas como señalar con el dedo de manera acusatoria".

El estado del YO ADULTO se expresa en un comportamiento racional, calculador, objetivo y no emocional. Estas personas tratan de mejorar las decisiones bajo el enfoque de las preguntas, se interesan en el cómo, cuando, donde, buscan hechos concretos e información y mantienen discusiones objetivas. Se muestran en una diversidad de frases como "ya veo”, "considero", "desde mi punto de vista", "en mi criterio". Enfatizan en la solución de problemas y son cooperativos en la solución conflictual. En términos de poder, se consideraría el directivo idóneo.

Por ultimo el NIÑO que esta en nosotros refleja las emociones desarrolladas en etapas infantiles se comporta descuidadamente en su postura, aparta la mirada o baja la vista .Es dependiente, espontáneo, creativo, competitivo y encara la solución de conflictos mediante la elusión y la flexibilidad en la situación.

Las conversaciones que mantenemos son una mezcla de los tres estados del YO. Cada uno de ellos tiene características positivas y negativas. Nuestro tono de voz, las posturas, los gestos y las expresiones faciales pueden reflejar en nosotros el estado del YO.

De acuerdo a los tipos de transacciones que se establezcan podrán aparecer o no diferentes tipos de conflictos dados en el propio marco de las relaciones. Las transacciones en las que el estado del YO del emisor y receptor es compatible en cuanto a la direccionalidad de las respuestas y se representan de forma paralela son las llamadas transacciones complementarias. Por otra parte, las transacciones cruzadas o no complementarias interrumpen la comunicación.

¿Cómo pueden verse amenazados los intereses entre supervisor y empleado ante una transacción de tipo no complementaria? Los conflictos interpersonales representan un grave problema para la empresa porque afectan profundamente las emociones del individuo, existe una necesidad de proteger la auto imagen de un posible daño provocado por los demás. Las relaciones pueden

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estar en riesgo y deteriorarse. Algunas veces los temperamentos entre dos personas pueden chocar.El conflicto se convierte entonces en un proceso interaccional que cuenta con una situación de inicio, desarrollo y fin en el que interviene un momento critico. Veamos que se agrava cuando la cantidad de involucrados aumenta y cuando estos últimos están influenciados.

Es un proceso antagónico y complejo, según la cantidad de personas que intervienen, por la urgencia de resolución y por el tiempo que disponemos para solucionarlo. Pero además este proceso es co construido por las partes. Es decir, las dos personas (NIÑO-PADRE) construyen el problema. Tienen una responsabilidad compartida así como su solución a partir de los diferentes estilos de manejo y resolución de conflictos.

Los conflictos de decisión están dados también en el caso del uso del poder del directivo, quien percibe como amenazante su medio e invadida su autoridad. La percepción del poder a adquiere otro matiz de respuesta y el supervisor entrara en un conflicto de decisión.

La transacción entre los lideres que siempre ocurre de PADRE a NIÑO, no siempre marca un resultado negativo en el plano de las relaciones laborales, pero hay que señalar que cuando el empleado se acostumbra a un estado del Yo NIÑO en sus transacciones, no madura, ni tampoco aprende a aportar ideas, lo cual no permite facilitar la toma de decisiones en la organización.

El concepto de transacción pone de alguna manera a relieve la responsabilidad que existe en ambas partes en la interacción, según como inicien o como respondan empleados y directivos.

El conflicto comienza con la reacción de los empleados a las decisiones del empleador y los estilos de resolución de los mismos depende en gran medida del momento, las circunstancias y del contenido que encierra en sí el conflicto, es decir, su esencia.

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En el caso del ADULTO, se buscan soluciones certeras para resolver y evitar conflictos innecesarios o genuinos. Se considera que esta es la manera más factible de transar. Tratando de comunicarnos de forma Abierta como lo hace el ADULTO es la mejor manera de ser asertivos y de llegar a los demás. Si queremos serlo: * Debemos describir la conducta que nos produce desagrado. Más que enjuiciarla, exponerla tal cual es. * Debemos expresar nuestros sentimientos para que podamos comunicarnos de una forma mas implicada. Esto demuestra el compromiso con lo que estamos diciendo. * Debemos crear empatía, para que la otra persona sepa que tenemos la intención de entenderla desde su punto de vista. * Debemos tratar de negociar el cambio. En este punto mostramos lo que queremos cambiar de la otra persona. * Debemos explicar las consecuencias del cambio. La transacción de ADULTO_ ADULTO demuestra la aceptación de sí mismo y de los demás, las otras posiciones son menos maduras. Lo importante es que esta postura puede aprenderse y con ello aprender también a manejar los conflictos. Por eso debemos tratar de trabajar en ese sentido.

EL ALINEAMIENTOEntre los múltiples conceptos a tratar en el amplio tema del Comportamiento Organizacional, sin duda que el alineamiento es de gran valor, ya que su búsqueda e instalación posibilita la más efectiva conducción de comportamientos y logra de esa manera una organización que sabe del compromiso y la participación proactiva de sus componentes, disfrutando de la efectividad, como una realidad consecuencia de las percepciones comunes de una empresa que ha consolidado estrategia y voluntad.La realidad indica que una gran cantidad de organizaciones contiene en su interior una multiplicidad de unidades de negocio y de soporte, que si bien se hallan conducidas por ejecutivos bien entrenados, muestran, más a menudo de lo que se cree, serias dificultades para coordinar sus acciones entre sí. Esta dificultad surge como resultado del foco puesto en la estrategia y no en el alineamiento.

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Partamos de que para la instalación e implementación de una estrategia. Deberán cuidarse los siguientes pasos:Movilización: refiriéndonos a la implementación del cambio a través del liderazgo ejecutivo.Traducción de la estrategia definiendo mapas estratégicos, balance scorecards, objetivos e iniciativas.Alineamiento organizacional: aludiendo al alineamiento corporativo de las diferentes unidades de negocio y soporte, socios externos y comité ejecutivo con la estrategia definida.Motivación de los empleados a través de educación, comunicación, establecimiento de objetivos, incentivos y entrenamiento del staff.Gobierno refiriéndonos a la integración de la estrategia en el planeamiento, presupuesto, sistema de reportes y de revisión gerencial.Ahora profundizaremos, respecto al tercero de estos principios (dado que esto tiene un alto impacto sobre la capacidad para alcanzar beneficios) así presentaremos una metodología orientada a corregir esta falta de alineamiento organizacional, no sólo al interior de la empresa sino también entre la compañía y su consejo directivo, clientes y proveedores.

La propuesta de valor de la empresaLa tarea central de las casas matrices corporativas debe ser el alineamiento de las actividades creadoras de valor de sus diferentes unidades de negocio, brindándoles la posibilidad de obtener mayores beneficios para sus clientes o de disminuir sus costos operativos, a un nivel mayor del que podrían alcanzar si operaran independientemente.A tal fin, el análisis de las perspectivas del balanced scorecard (desde el punto de vista de la corporación) debe responder a los siguientes interrogantes:Finanzas ¿De qué manera es posible incrementar el valor de las acciones de la unidad de negocios dentro del portafolio estratégico de unidades de negocio?Alcanzar una sinergia corporativa en este punto implica resolver cuestiones tales como en qué unidad de negocios invertir, como equilibrar el riesgo, o como crear una marca para el inversor.

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En las corporaciones muy diversificadas, la creación de valor depende de la habilidad para asignar capital entre las diferentes unidades operativas.El valor corporativo para estas unidades diversificadas proviene de la operatoria de un capital de mercado interno que pueda ser más eficiente que el de cualquiera de estas unidades funcionando autónomamente.

Cliente¿Cómo es posible explotar el contacto con el cliente de manera de incrementar su valor total como tal?Un cliente satisfecho es un activo muy preciado, ya que genera un potencial deseo de extender la experiencia de compra a otros productos y servicios de la compañía, especialmente a aquellos que aparecen “empaquetados” bajo la misma marca.

Procesos internos¿Cómo puede la corporación administrar los procesos de la unidad de negocios a fin de lograr economías de escala o alcanzar una integración en la cadena de valor?Las grandes organizaciones tienen una oportunidad de crear economías de escala que pueden impactar favorablemente sobre sus ventajas competitivas y sobre el valor para sus accionistas.Esto es posible de ser realizado a través del examen de los procesos comunes utilizados por las diferentes unidades de negocio.

Aprendizaje y crecimiento¿Cómo es posible desarrollar y compartir los activos intangibles?Quizás esta sea la mayor oportunidad para un rol corporativo, consistente en el desarrollo de personas, tecnología, cultura y liderazgo, que puedan ser “movidos” a través de las diferentes unidades de negocio, pudiendo de esta manera dar soporte a las estrategias de expansión mundial.

Gerenciando el alineamiento como un procesoEl alineamiento estratégico debe ser complementado con un proceso de alineamiento. El mismo, a igual que el proceso de presupuesto debe formar parte del ciclo anual de gestión de la organización.

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Este proceso de alineamiento comprende los siguientes momentos:1- Propuesta de valor de la empresa: la dirección de la corporación establece lineamientos estratégicos que sirven como guías para definir estrategias en los niveles más bajos de la organización.

2- Alineamiento del board y accionistas. El borrad de directores corporativos revisa, aprueba y monitorea la estrategia corporativa.

3- Del board a las unidades de soporte. La estrategia corporativa es traducida a políticas que serán administradas por las unidades de soporte.

4- Del board a las unidades de negocio: Despliegue en cascada en las unidades de negocio de las prioridades corporativas.

5- Alineamiento entre las unidades de negocio y las unidades de soporte. Las prioridades estratégicas de las unidades de negocio son incorporadas a las estrategias de las unidades funcionales de soporte.

6- Alineamiento entre las unidades de negocio y los clientes. Las prioridades de la propuesta de valor del cliente son comunicadas a clientes target, reflejándose en medidas acordes el feedback específico que el cliente brinda a la propuesta.

7- Alineamiento entre las unidades de soporte y proveedores y otros factores externos. Las prioridades compartidas para los proveedores (servicios, productos o tercerizadores) se ven reflejadas en las estrategias de las unidades de negocio.

8- Alineamiento entre las unidades de soporte locales y corporativas. Las estrategias de la unidad de soporte local deben reflejar las prioridades de la unidad corporativa de soporte.

LA QUINTA DISCIPLINA: PENSAMIENTO SISTÉMICODe chicos nos enseñan a fragmentar el mundo, al intentar ver la imagen total nos resulta difícil dado que estamos acostumbrados a

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ver fragmentos de ella. La quinta disciplina busca destruir la idea de que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, y más bien nos invita a pensarlo como un sistema.Dos planteamientos para iniciar a reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas:• Las empresas que podrán desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante (lo mismo ocurre con las personas) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirán al fracaso.• Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia más, busca constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el más, por más y por comprar compulsivamente”. Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidándose del desarrollo del SER.

Disciplinas de la organización inteligente:Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas:1. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. 2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo de representación del mundo.3. Construcción de una visión compartida.

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4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. 5. La quinta disciplina - pensamiento sistémico: en las organizaciones, esta presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. El pensamiento sistémico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes.Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle:El dominio de si mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos (“alguien esta creando mis problemas” en vez de percibir que somos dueños de nuestro destino).El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla.

El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la palabra para describir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia = desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia (meta = más allá) de la mente.

Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado del “aprendizaje“ ya que éste supone un desplazamiento o tránsito mental desde una situación actual, a una situación superadora.

El verdadero aprendizaje llega al núcleo duro de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo

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que antes no podíamos hacer, para crear diferentes posibilidades, para ampliar nuestras capacidades.

Su organización tiene problemas de aprendizaje:Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:• Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad. • Enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento:

“Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar “. La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.

• La ilusión de hacerse cargo: esta de moda de ser pro activo, el entrar en acción sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas.

Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que “alguien” haga algo, y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una acción antes que estalle una alerta roja

• A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: “soluciones tipo bombero “Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como resolver el problema. Gestión de Calidad: implementar acciones preventivas

• Fijación en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.

• Parábola de la rana hervida:

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Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscará saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mínimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscará escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.

• La ilusión de que se aprende con la experiencia: Se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones.

• El mito de los equipos: Se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi funcionales que son cruciales para la organización. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podrá solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una táctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Además los seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espíritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comúnmente utilizadas.

Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras creencias que no podemos percibir que solo son “creencias” y que no somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensión, porque nos sentimos amenazados. Argirys plantea la “incompetencia altamente calificada” son equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

Prisioneros del Sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento:1) la estructura influye sobre la conducta: personas pertenecientes a la misma estructura obtienen resultados similares. “no se puede obtener la solución a un problema desde el mismo nivel de pensamiento que lo generó.“ Einstein.

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2) la estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos mentales).

3) modelo de apalancamiento: buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, a menudo estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar.La estructura influye sobre la conducta: al pertenecer a un sistema las personas producen resultados similares. La estructura sistémica alude a las interrelaciones claves que influyen invitando a un cambio de conducta. La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella. El liderazgo en la gestión demuestra que la función de cada uno en una organización consiste en “administrar su posición “de forma aislada.

Quinta disciplina: piedra angular de la organización inteligenteLeyes de la quinta disciplina

El fenómeno solución de corto plazo, implica una dependencia a largo plazo

Desplazamiento de la carga

En los negocios contratamos consultoras para solucionar situaciones que crean dependencia de las organizaciones con los consultores (como agentes externos del cambio) en vez de capacitar a los gerentes a resolver problemas, con el tiempo el poder de intervención de este agente externo crece y devora a la organización. Es necesario cambiar. Trabajar con las consultaras capacitando al personal para que ellos se conformen en los “agentes de cambio”.

CONFIANZA: CREACIÓN DE TENDENCIAS GANADORAS Y TENDENCIAS PERDEDORASLa confianza es un tema que es necesario trabajar tanto en el aspecto teórico y práctico y sobre todo observar su directa relación con el éxito. Intentaremos observar la creación de tendencias ganadoras y tendencias perdedoras y en ellas la relación de esas tendencias con la existencia o no de confianza

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Así mismo, veremos, cómo es posible crear o destruir esa confianzaLa idea central es encontrar en las empresas, grupos e instituciones, aquellas claves que permiten o no el desarrollo del empowerment en la organización.Veremos así, que el mismo está íntimamente relacionado con la creación o no de confianza.La confianza no es optimismo ni pesimismo, no es un atributo del carácter, sino que es la expectativa de alcanzar resultados positivos.La confianza consiste en tener expectativas positivas de obtener resultados favorables.La confianza influye en la voluntad para invertir, comprometer dinero, tiempo, reputación, energía emocional u otros recursos, o retener o proteger las inversiones.Esta inversión, o la ausencia de ella, determinan la habilidad de ejecutar. Cada paso que damos, cada inversión que realizamos, se basa en si sentimos que podemos contar con nosotros mismos y también con los otros, para lograr aquello que hemos prometido. Por eso la confianza determinará si nuestros pasos serán pequeños e indecisos o grandes y audaces.La confianza por sí misma no produce el éxito, pero pone el ciclo en movimiento.

La confianza crece fácilmente en los buenos tiempos y se erosiona rápidamente en los difíciles.La confianza es contagiosa, pero el fracaso también.

EL CAMBIOVivimos en una era de información global; una época que exige cambios y que ofrecen enormes oportunidades de prosperidad para las compañías, los países y los individuos. Pero aprovechar esas oportunidades y alcanzar esa prosperidad sólo será posible en la medida en que aprendamos a dominar el cambio.Una vez que se entiende la pauta, la dinámica del sistema, entonces puede uno empezar a cambiar las cosas.Todos los cambios suponen llenar un hueco, resolver una carencia. Pero muchos programas y proyectos de cambio sólo pretenden solucionar problemas o variar de estrategia con respecto al pasado, en lugar de construir activos con vistas al

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futuro, que es la verdadera característica de una organización bien adaptada al cambio.

LAS PERSONAS Y LAS IDEASLa emergente era de la información valora el capital intelectual y el aprendizaje. De hecho, se ha puesto de moda en las empresas declarar que las personas son su activo más preciado. Pero independientemente de las veces, y cuestionable sinceridad de dichas declaraciones, como mucho son solo verdades parciales. Los empleados pueden tal vez ser la materia prima más valiosa de una empresa, pero no se convierten en activos o en fuentes del capital empresarial hasta que se aprovechan de manera eficaz. El talento humano solo existe como potencial hasta que es activado por la empresa.Las nuevas formas de considerar las oportunidades y cómo enfocarlas no siempre se relacionan con la cantidad o la conveniencia de los gastos de investigación y desarrollo.Nicholas Hayek, de Swatch, contribuyó a salvar la industria relojera suiza reconceptualizando los relojes como artículos informales de moda y desarrollando un mercado de marcas y de masas.

Para muchas personas, el término profesional designa a doctores y abogados, ingenieros y científicos. Pero hay que considerar la distinción habitual en deportes entre aficionados y profesionales. Los profesionales se han comprometido por completo con su deporte y se entrenan constantemente para asegurarse de sacar siempre lo mejor de sí mismos.Hasta las "peores" personas tienen fortalezas. Los líderes deben encontrar esas fortalezas, remarcarlas, publicitarlas, conversar sobre estas fortalezas y clarificar que existe una base sobre la cual la gente debe respetarse mutuamente. A partir de allí resolver cómo combinar a la gente que trabaja bien usando sus fortalezas para compensar las debilidades de los demás.

Las tres piedras angulares de la confianzaTener ilusiones significa imaginar el éxito sin hacer el trabajo necesario para que se vuelvan realidad. La confianza tiene que establecerse sobre una base firme. Las tres piedras angulares de

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esta base son Accountability (responsabilidad por la tarea, capacidad de rendir cuentas), colaboración e iniciativa. Accountability significa que uno ha examinado los hechos y las propias capacidades, que uno ha trabajado fuerte para mejorar esas capacidades por tanto sabe que puede asumir la responsabilidad en una situación dada y puede rendir cuentas por su desempeño.Colaboración significa que uno apoya y a la vez es apoyado por la gente que lo rodea. La iniciativa, finalmente, se traduce en acciones que uno puede asumir teniendo la sensación de que puede controlarlas.

Niveles de confianza: Cuatro niveles de confianza:1. Auto confianza: un clima emocional de expectativas de alto nivel. El éxito genera optimismo, produce energía y promueve el espíritu de cooperación.2. Confianza mutua: positiva, de soporte, orientada al comportamiento del equipo. El éxito hace que la gente se valore más, quiera compartir más tiempo, se sienta más generosa y quiera ayudarse mutualmente para lograr éxitos.3. Confianza en el sistema: en las estructuras organizacionales y rutinas reforzando la responsabilidad, la colaboración y la innovación. El éxito hace que las tendencias informales pueden transformarse en tradiciones formales.4. Confianza externa: una red proveedora de recursos. El éxito posibilita que sea más fácil atraer respaldos financieros, clientes leales, atención de los medios, apoyo de los líderes de opinión y aprobación política.

Confianza, un dulce lugarConfianza es el dulce lugar entre la arrogancia y la desesperación y consta de expectativas positivas para llegar a resultados favorables.

Caminantes de aguasUna de las expresiones corporativas que prefiero describe a la gente con alto potencial que está destinada a ganar las posiciones top. Los llaman caminantes de aguas. Los caminantes de aguas son aquellos que tienen talentos extraordinarios que les permite lograr milagros (como caminar sobre las aguas).

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Son apuestas seguras de éxito, por tanto otras personas quedan detrás de él o ella, esperando poder seguir sus huellas.

Rocas para caminantesCada caminante de aguas necesita algunas piedras. Las rocas le dan a la gente un lugar sólido donde detenerse.

Nueve patologías ante el fracasoSe despliegan nueve patologías, como una cadena de reacciones emocionales y conductuales:

La comunicación decrece La crítica y la culpabilización crecen El respeto decrece El aislamiento crece El foco se desvía Las rupturas se ensanchan Las inequidades crecen La iniciativa decrece Las aspiraciones disminuyen La negatividad se desparrama.

Los líderes son los que decidenLos jefes de equipos, aerolíneas, escuelas, compañías manufactureras, hospitales, organizaciones religiosas y naciones definen una cultura de pérdidas y ganancias, éxitos o fracasos, según las elecciones que hacen en sus mensajes, ejemplos personales y programas formales:- Deciden si mantener un secreto a puertas cerradas o usar procesos transparentes que involucren a los demás en un debate y diálogo abierto.- Deciden si restringir el flujo de información o exponer los datos y apoyar comunicaciones abundantes.- Deciden si acusar a los enemigos y las fuerzas del mal por los problemas o buscar soluciones para lograr el control sobre las situaciones.- Si actuar unilateralmente, o buscar colaboradores.- Si alimentar las divisiones partidarias o unir a la gente con metas colectivas.- Si sospechar o desconfiar de los grupos que son "diferentes" o promover el respeto mutuo y las relaciones.- Si alimentar deseos de venganza o estimular iniciativas de mejoramiento.

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- Si concentrar los recursos en el centro, en manos de elites o invertir en numerosos pequeños éxitos y en muchos espacios con diferentes personas.- Si usar el miedo para justificar las decisiones o enfatizar las fuentes de esperanza.

ÉXITO CONTAGIOSO¿Cómo lograr un crecimiento sustentable? ¿Cuáles son los desafíos que se plantean al gerenciar la contribución de los grupos de trabajo a la performance organizacional?Intentaremos ver algunos de los factores que incrementan o inhiben el logro de un alto desempeño en los grupos de trabajo.Algunas investigaciones serán citadas para ver estos factores.Los grupos de trabajo son la unidad responsable por el logro de resultados.Los mismos pueden estar formados por algunas personas o por unos cientos. Pueden constituirse a partir de áreas funcionales (por ejemplo el departamento de marketing); divisiones dentro de áreas funcionales ( el grupo creativo dentro del departamento de marketing ) ; o pueden estar basados en un cliente o en una línea de productos.Pueden ser permanentes o temporariosLo que los une es el logro de objetivos comunes y una experiencia compartida.En un entorno donde reina la incertidumbre, el achicamiento presupuestario y la escasez de recursos, alentar el funcionamiento de los grupos de trabajo puede ser una respuesta a estas condiciones, ya que los mismos pueden generar nuevas ideas que alimenten el crecimiento rentable.Este tipo de grupos se adapta rápidamente a los cambios en el mercado, entiende a sus clientes, y sabe como conseguir los recursos internos necesarios para alcanzar sus objetivos.La manera más rápida y efectiva para alcanzar un crecimiento rentable de una organización, consiste en incrementar el desempeño de sus mejores grupos de trabajo, lo que finalmente provocará un efecto de contagio del éxito.

Es posible mejorar la performance de una compañía a través de la focalización en el entorno laboral de los grupos de trabajo y la difusión de las mejores prácticas desarrolladas por los mismos.

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Tres condiciones caracterizan a los grupos que logran un alto desempeño:1. Valoración de las personas: existe una correlación directa entre la manera en que las empresas tratan a sus empleados y los resultados financieros2. Optimización del pensamiento crítico3. Aprovechamiento de las oportunidades. Esto requiere un entorno de aprendizaje en el cual las personas pueden tomar riesgos, generar nuevas ideas y cometer errores. Esto lleva a la creación de nuevos productos servicios y al desarrollo de nuevos mercados.

Crear un entorno de trabajo favorableUn entorno de trabajo favorable es aquel en el cual las personas se sienten valoradas, pueden aplicar lo mejor de su capacidad de pensar, y se favorece el aprovechamiento de oportunidadesValorar implica tratar a las personas por lo que son. Si son considerados inteligentes, y se los contrata por tal razón, es importante tratarlos como tales.Para poder pensar críticamente, es necesario poder encontrar congruencia entre lo que se dice y se hace por parte de los líderes, y entre los valores declarados y aquellos en uso. Las personas deben estar seguras que poseen toda la información necesaria y que la misma no es retaceada por la empresa.Aprovechar las oportunidades requiere la creación de un entorno favorecedor del aprendizaje, donde la toma de riesgos sea alentada y exista tolerancia al error y la capacidad para aprender del mismo.Lo más importante: si uno crea el entorno favorable la gente logra alcanzar un alto nivel de performance.

El entorno de los grupos de trabajo de Alto DesempeñoEstos son algunos de los factores que definen a los grupos de trabajo de alto desempeño

Aprenden lo que los consumidores quieren Buscan continuamente la forma de ser más eficientes Se adaptan rápidamente a los cambios del entorno Permiten a sus integrantes tomar riesgos Ven en los errores una oportunidad de aprendizaje Hacen que sus miembros se sientan valorados

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Invierten en el entrenamiento y desarrollo de las habilidades de sus miembros

Alcanzar un crecimiento rentableEl medio más rápido y efectivo para alcanzar un crecimiento rentable consiste en focalizarce en el desempeño de los grupos de trabajo de la organización.Estos grupos producen desempeños sobresalientes como resultado de poseer en sí mismos la solución a los desafíos y problemas a los que se ve enfrentada la organización.Se sugiere un modelo de facilitación de los encuentros de su grupo de trabajo a fin de lograr resultados favorables. Los pasos a seguir son los siguientes:1. Ventilar: permita que el grupo “ventile” sus emociones, su frustración, como primer paso para limpiar emociones y permitir de esta manera que aflore la capacidad de pensar críticamente2. Revierta los supuestos negativos3. Permita que las ideas fluyan. No invalide las mismas diciendo lo que va o no a funcionar4. Identifique en cada idea aquello que es “inteligente”5. Remarque conjuntamente con el grupo aquello que puede funcionar mal6. Desarrolle un plan de acción

Conductas que destruyen la performanceEl accionar de los líderes en su propio interés personal, el no respeto de los otros miembros del grupo, la invalidación del pensamiento original, el desalentar el aprovechamiento de oportunidades, así como el foco en el corto plazo, contribuyen a destruir niveles de performance.Las compañías exitosas, comprenden claramente la relación existente entre crecimiento y el entorno interno. El desempeño mejora fuertemente cuando tanto la compañía como el líder directo del grupo de trabajo, brindan soporte y alientan las conductas que generan un desempeño sobresaliente del grupo de trabajo (valoración individual, optimización del pensamiento crítico, aprovechamiento de las oportunidades)

Qué nos dice la realidad…. Hechos que surgen de la investigación y que contribuyen a lograr un alto desempeño.

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El corto plazo “mata” el desempeñoConjugar productividad e innovación produce un alto desempeñoEl factor más importante para lograr un alto desempeño del grupo de trabajo no es el líder, sino el entornoContratar y desarrollar personas con alto potencial, no conduce necesariamente a lograr un alto desempeño. Es el grupo de trabajo el que lo logra no el individuo.La respuesta a los desafíos que se le presentan a la organización se encuentra en el poder de sus empleadosIncluso en las ideas más tontas puede encontrarse lo que será el próximo paradigmaPara hacer su trabajo correctamente y lograr un alto desempeño requiere que los empleados estén informadosBuen salario, beneficios entrenamiento y un entorno apropiado permiten retener los talentos de la organización.

“Somos animales sociales que respondemos instantáneamente a las demandas más sutiles de nuestro entorno social. Pero dado que estas demandas son tan sutiles, a menudo cometemos el error de atribuir estas respuestas a características internas tales como motivaciones, creencias, actitudes deseos, e intenciones. Tendemos a pensar que las personas son su manera de actuar, principalmente porque no podemos ver en que medida su accionar se halla condicionado y dictado por la situación en la que se desarrolla” (Daniel Gilbert)

EL CAPITAL INTELECTUALSi hacemos una retrospectiva en el desarrollo de la humanidad, podemos entender que el siglo XIX provocó un cambio frenético en las capacidades productivas de la Humanidad, marcando el comienzo de la era moderna.

Hoy las nuevas tecnologías de la información están relevando de manera inexorable la industria pesada y manufacturera , como principal soporte de las economías desarrollada; pero a diferencia de esta economía que dependía de bienes agotables como el petróleo, el hierro la nueva economía se desarrollará en el rumbo del conocimiento; por lo tanto la información y el conocimiento se convierten en el nuevo objeto formal de la ciencia y la tecnología, hasta tal punto que economía, cultura y bienestar social dependen

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cada vez mas del desarrollo de nuevas tecnologías de información.

Los viejos pilares de la economía tierra, capital, trabajo quedaron desvirtuados ante el advenimiento de nuevas empresas de amplia base tecnológica como software, servicios, biotecnología etc.

Se añade entonces un nuevo componente a los factores de producción que son: el conocimiento y la tecnología

Por supuesto este hecho ha tenido impacto en las unidades económicas empresariales; el éxito de una empresa se encuentra en su capital intelectual ; podemos observar como en las empresas los activos fijos vienen siendo relegados; la capacidad de gestionar talento humano; la capacidad de gestionar el intelecto humano se está convirtiendo en la técnica gerencial del presente, como consecuencia de lo anterior, se ha desarrollado un interés por el capital intelectual, la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional.

Capital intelectualEl valor de un negocio se mueve cada vez más de los activos fijos a los intangibles: Marcas, patentes, franquicias, software, programas de investigación, ideas, experiencia. Hasta ahora empieza a despertar interés en las compañías en medir este activo, que contribuye a crear una brecha cada vez más grande entre el valor contable y el valor de mercado; este cambio es cada vez mas dramático en la empresas de amplia base tecnológica (internet, software, biotecnología etc.).

Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el capital intelectual. Para el efecto hacemos una descripción de los elementos que conforman el capital intelectual (desde la óptica de Leif Edvinson):

Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual así:

a) Capital Humano.Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y destrezas de las personas que componen las organizaciones.

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b) Capital estructural.Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrados por los siguientes elementos:- Capital clientesActivos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del cliente, listas de clientes etc).- ProcesosReferido a la forma como la organización añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.- Capacidad de innovación.Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la organización a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.

Los cambios que se han dado a nivel del conocimiento son avanzados; hoy se le reconoce como de alto valor agregado para las organizaciones en la medida en que genera riqueza, un "activo" que debe gestionarse y valorarse como los demás.

En el ámbito de la nueva economía, el capital intelectual proporciona un margen competitivo, sin embargo estos "recursos" no son medidos de manera adecuada; El capital intelectual (intangible) al igual que los recursos físicos necesariamente necesita ser valorado para mediciones de eficiencia, determinación de ingresos y valuación de la compañía

El proceso de formación de "capital intelectual" debe considerarse como una actividad de inversión económica del mismo orden que la formación de capital material.

En el futuro la inversión primaria no será en terrenos, planta o equipo, si no en personal. Este hecho podrá marcar más la necesidad de llevar a la contabilidad este tipo de activos, en cuanto estos recursos se convertirán en el más importante de las empresas.

HOSHIN KANRI: Método de Planeamiento EstratégicoHoshin Kanri es un término japonés de difícil traducción, no porque no la tenga, sino porque haciéndolo no llegamos a alcanzar con ella la medida exacta de su importancia.

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De todas maneras, haremos un esfuerzo, ya que puede ser interesante a modo de introducción.Tenemos, en primer lugar, el término “Hoshin” que lo traduciremos como “dirección”. En segundo lugar “Kanri” que definiremos como “administración o gestión”. Podríamos ir más allá, todavía, dividiendo “ hoshin” en los vocablos “Ho”-“Shin” y “Kanri” en “Kan”-“Ri” pero, para evitar confusiones mayores, nos remitiremos a la definición dada.Basándonos en lo anterior, definiremos pues Hoshin Kanri como “Brújula de Gestión”, es decir, metodología para establecer la dirección estratégica. Brújula cuyo objetivo será orientar la organización en la dirección apropiada.

Elementos del Hoshin KanriEl Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA2 (Ciclo o Rueda Deming PDCA) (PLAN, DO, CHECK and ACT).2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la gestión3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.4. Basado fundamentalmente en Hechos.5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continua.6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua.

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12. Será responsabilidad del Primer Ejecutivo de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz DAFO, herramienta que servirá para la planificación estratégica posterior.13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

Ventajas del Hoshin KanriPodríamos identificar con lo ya expuesto algunas ventajas de la implantación de un sistema Hoshin Kanri, aun así diremos que las mas destacables son las que siguen.

Define y crea un sistema de planificación estratégica basado en la relación necesidades vs expectativas de los grupos de interés.

Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización.

El alineamiento vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro.

Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

Como indicaba el elemento 3 el Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.

El Juego de Pelota permite conjugar la necesidad de la dirección de gestionar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas

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directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

ENFRENTAR “EL CAOS”En este pequeño capítulo final del libro quisiéramos proponerle una muestra de cómo lograr crecimiento siendo consistentemente más astutos que los competidores. Tomamos la inspirada literatura del texto del interesante libro de Jim Champú denominado “Sea astuto”, donde revela sorprendentes y contra intuitivas lecciones aprendidas de compañías que han crecido aceleradamente en los últimos años. Basándose en las estrategias de organizaciones de alta velocidad (Sonicbids, Minute-Clinic, Smith & Wesson, Shutterfly, S.A. Robotics, Jibbitz and Crocs, Partsearch y SmartPak) Nos parece muy valioso que se identifica ocho poderosas formas de competir, aún en los mercados más difíciles: competir viendo lo que otros no ven, competir pensando diferente, competir usando todo lo que se sabe, competir haciendo todo por sí mismo, competir aprovechando el éxito de los demás, competir creando orden a partir del caos y competir simplificando la complejidad. Creo que a partir de estas sencillas pero interesantes propuestas descubrirán cómo encontrar posiciones distintivas en el mercado y ventajas sustentables en productos, servicios, métodos de distribución y clientes y necesidades inesperadas.

¿Cómo ser más astuto que la competencia?Para ser más astuto que la competencia se requiere más que inteligencia, experiencia e intuición en los negocios.Es necesario también ser rápido, flexible y estar listo para adaptarse en un mundo en transformación. Si no lo hacemos nos extinguiremos; pero el precio puede ser la supervivencia y el crecimiento si logramos mantener nuestra mente abierta a nuevas maneras de ver, pensar y hacer.

Ocho formas para competirCompita viendo lo que otros no venSignifica identificar oportunidades allí donde otros no las ven, pensar globalmente aprender a escalar rápidamente, confiar en la intuición y prestar atención al servicio que se ofrece.

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Compita pensando diferenteSignifica ampliar la visión, mejorar el servicio que se ofrece, ejecutar los cambios y redefinir la cultura para poder establecer una cultura organizacional que apoye lo que se está tratando de lograr.Compita usando todo lo que usted sabeSignifica buscar gente con talento, ser eficiente, convertirse en una inspiración para los demás.Compita cambiando su marco de referenciaSignifica concentrarse en cuestiones específicas, organizar las ideas y sobre todo, persistir en el logro de las metas.Compita haciendo todo por sí mismoSignifica controlar solo aquello que es realmente importante, contratar a los mejores y retenerlos, asegurar la sustentabilidad.Compita aprovechando el éxito de los demásSignifica pensar en grande, segmentar el mercado, adoptar ideas de otros aunque parezcan demasiado nuevas o demasiado radicales.Compita creando orden a partir del caosSignifica superar la inercia, buscar la complejidad, dar sentido al caos.Compita simplificando la complejidadSignifica simplificar la vida de los clientes, utilizar la tecnología para mejorar los procesos de negocios, prepararse para ser más transparente ante los proveedores.

LA EXCELENCIA ESTA A TU ALCANCES i UD. Es de las personas que creen que la excelencia es una utopía, una característica que les sucede a seres raros, algo que a no le pasará nunca, etc. Está equivocado, en realidad es un ser que ha nacido para triunfar y su valor fundamental está en encontrar las riquezas interiores y hacerlas servicio.Aquí y en un anexo de nuestro libro queremos citar algunos artículos y frases escogidas del Licenciado Miguel Ángel Cornejo, creemos que una persona que dedica su vida a la motivación persuasión e impulso proactivo de la humanidad merece nuestra atención en realidad a nuestro juicio es un autor digno de todo respeto y admiración. Espero les guste esta selección que agregamos como material adicional de buena lectura,

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agradeciéndole al autor de dichos artículos su interés de siempre en la difusión de la calidad y la excelencia:

TRIUNFO AUTÉNTICOLa forma de conocernos más profundamente a nosotros mismos es cuando nos atrevemos a lo desconocido, a lo nunca antes intentado. Es ahí donde se nos revelan nuestras limitaciones y se nos muestra la realidad de lo que nos falta por aprender si deseamos auténticamente el triunfo.Atreverse, no importando si ganamos o perdemos, es el camino del aprendizaje. Si nos sale bien al primer intento ¡felicidades! Y si no, ánimo. Si vale la pena, hay que intentarlo todas las veces que sea necesario. Y no se detenga hasta lograr el triunfo.

A UN EMPRESARIO NO DEBE MOVERLO TANTO EL DINERO COMO EL AMORCuando un individuo salía de la Universidad de la Hamburguesa (el centro de entrenamiento de McDonald’s), salía convencido de que era el mejor operador de restaurantes en el mundo y de que podía vencer a cualquiera”. Era tal el orgullo personal que Kroc sentía por su trabajo que cuando veía un establecimiento suyo malo, se volvía loco, creía en la calidad, el servicio y el aseo como una religión. Al organizar su sistema operativo, McDonald’s no desplegó genio sino más bien tenacidad. Quien haya tenido la oportunidad de viajar por diversos países en el mundo, y haya visitado un establecimiento McDonald’s, se habrá dado cuenta que en todos ellos no hay diferencia alguna entre sí.

En busca de mejoras y de uniformidad, sus especialistas en operación retrocedieron en la cadena de producción y suministros. Cambiaron la forma en que solían los agricultores cultivar papas y la forma en que las compañías las procesaban. Introdujeron nuevos métodos en las lecherías. Modificaron la manera de criar ganado y la forma en que la industria cárnica prepara el producto final. Nadie ha ejercido mayor influencia en la modernización de los procesos en la industrialización de alimentos que McDonald’s. Muchas de estas innovaciones no hubieran sido factibles de haber tenido personal experimentado, pues no se habrían tenido las experiencias y errores que produce la experimentación.

IBM SIGNIFICA SERVICIO

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Este mensaje señala con claridad y precisión cuál era la idea básica de Watson para expresar el segundo credo básico de esta empresa: brindar a los clientes el mejor servicio posible. El buen servicio es el elemento clave que construye una buena reputación. Muchos clientes compran los productos y servicios de una empresa sobre la base de las recomendaciones de los consumidores que han quedado plenamente satisfechos.

Se sirve mejor cuando se apela a la regla de oro: “Y como queréis que os traten tus semejantes, así tratadlos también vosotros”.

La relación armónica entre la empresa y el cliente, su mutua confianza y reputación, la idea de considerar al cliente como el elemento más importante de la organización son asuntos que si son tomados con verdadera convicción, pueden significar su éxito y su permanencia en el mercado a nivel competitivo.

En los malos tiempos surgen también las oportunidades. El retorno a la prosperidad siempre se encuentra a la vuelta de la esquina, sólo hay que doblar para encontrarla. En alguna ocasión se encontró el señor Watson con el señor Jim Rand, jefe de la Remington, principal competidor de IBM en aquel entonces. Rand seguramente pensaba que IBM llevaba las de perder, así que le dijo:—Bien Tom, ¿sigues contratando vendedores?—Sí —contestó él.—Es extraño —dijo Rand, sacudiendo la cabeza—, todos los negocios están despidiendo personal y tú sigues contratando gente.—Jim, me estoy volviendo viejo. Ya sabes que voy a cumplir 60 años. A los hombres les pueden suceder muchas cosas a esta edad crítica; a unos les da por beber demasiado, otros se vuelven mujeriegos. Pero mi debilidad es contratar vendedores, y eso es lo que voy a seguir haciendo.

Cualquier otro negocio tal vez habría quebrado, pero IBM tuvo razón, pues creció a más del doble de su tamaño durante el New Deal. Decía que “es una época de grandes cambios y nadie pasa por ella sin problemas, no hay que preocuparse, tenemos que pensar en el futuro, pase lo que pase”.

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VALOR DE GANAR. En la medida que ponga en práctica su tenacidad, su

sueño se hará más pronto realidad. La libertad inicia liberándonos de esquemas y traumas. La libertad nos permite edificar nuestro presente y nuestro

porvenir. Para ser libres debemos eliminar el odio y la venganza, ya

que éstos solo nos desgastan inútilmente. La libertad interior es vital para vivir en paz con nosotros

mismos. Haga a un lado sus rencores y soberbia, libere su espíritu. Busque la reconciliación con aquellos que ha estado

distanciado. Recuerde: Solo será libre si se atreve a olvidar y a

perdonar. Renuncie a aquellos hábitos equivocados que lo hacen co

dependiente de ellos. Aquellos que son prisioneros de su negatividad, nunca

sabrán la libertad que da el ser optimista.

Bibliografía citadaALTVATER, E. (1994). "El precio del Bienestar". Edicions Alfons El Magnànim. Valencia.TORRES, J., dir.(1994). "La otra cara de la política económica. España 1982-1994". Los Libros de la Catarata. Madrid.HELGESEN SALLY (2003) “Abierto las 24 horas” de editorial Empresa Activa, EE.UU. RUSSELL L. ACKOFF(1978)“El Arte de Resolver Problemas” Editorial: John Wiley & Sons, EE.UU.BLANCHARD KEN( 2000) Las 3 claves para el empowerment por Editorial: Ediciones Granica S.A. EE.UU.TAYLOR CAROLYN (2005) Hacer lo que se dice, de Editorial:Random House Business Books EE.UU.

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KAPLAN ROBERT Y DAVID P. NORTON (2006) “Alineamiento” Editorial: Harvard Business School, Publishing CorporationKANTER ROSABETH MOSS (2004) “Confianza” EditorialCrown Business New YorkANNUNZIO SUSAN LUCIA (2004) “Éxito contagioso” Editorial:Penguin Books EE.UU.LEIF, Edvinsson y Michael S. Malone. (1998).El capital intelectual. Editorial Norma. HARVARD Business Review. (1998) Gestión del Conocimiento. Ediciones Deusto S. A.

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