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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE ECONOMIA
MONOGRAFIA DE BACHARELADO
COMPETIÇÃO INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA A PARTIR DOS ANOS 90
CAROLINA CORRÊA DA SILVA matrícula nº: 101162694
ORIENTADOR: Prof. Carlos Eduardo Frickman Young
MARÇO 2006
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE ECONOMIA
MONOGRAFIA DE BACHARELADO
COMPETIÇÃO INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA A PARTIR DOS ANOS 90
__________________________________________ CAROLINA CORRÊA DA SILVA
matrícula nº: 101162694
ORIENTADOR: Prof. Carlos Eduardo Frickman Young
MARÇO 2006
As opiniões expressas neste trabalho são de exclusiva responsabilidade da autora
Dedico esta dissertação aos meus Pais que sempre acreditaram em mim e me deram força para alcançar meus objetivos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador Prof. Carlos Eduardo Frickmann Young (carinhosamente Prof. Cadu), sem você a realização deste trabalho não teria sido possível, a minha família, a toda minha equipe do departamento de logística do BNDES, onde eu aprendi muito sobre a indústria naval, aos meus amigos que sempre me deram força para persistir quando eu achava que era impossível continuar, e por fim, ao meu namorado pela compreensão.
RESUMO
O presente trabalho pretende identificar os aspectos relevantes da crise da indústria naval brasileira nos anos 90 e sua competitividade internacional. Observou-se que a indústria naval brasileira ingressou nos últimos anos em fase ascendente, após quase duas décadas de contínuo declínio. A expansão da exploração e do transporte de petróleo e gás offshore no país foi o fator mais importante para essa recuperação. O crescente número de encomendas de embarcações especializadas no apoio às plataformas offshore e as parcerias com empresas internacionais têm proporcionado aos estaleiros nacionais a gradual retomada de suas atividades. O resultado tem sido a criação de postos de trabalho em número expressivo, o que alinha a atividade com o projeto do governo federal de criação de emprego e renda.
Serão estudados o conceito de competitividade, as características principais e a evolução da indústria naval brasileira e mundial, dando ênfase às características do padrão de concorrência atual e os determinantes da competitividade no setor. Também será tratada a questão da capacitação tecnológica relacionada a competitividade; e, por fim, será analisada a competição no mercado de construção naval e no de offshore destacando as vantagens e desvantagens da indústria brasileira.
ABSTRACT
This study aims to identify the relevant aspects of the Brazilian naval industry crisis in the 90’s and its international competitiveness. The Brazilian naval industry has recovered in the past few years after nearly two decades of continuous decline. The expansion of the offshore oil and gas exploitation and transportation in Brazil was the most important factor for this recovery. The increasing number of orders to build ships to attend the offshore services and the cooperation with international companies allowed the national shipyards a gradual restart on their main activities. The result has been a significant increase in the number of new jobs, which meets with the federal government guidelines of job and income creation.
The concept of competitiveness, the product characteristics and the historic evolution of the Brazilian and World naval industries will be studied, emphasizing the present competition pattern and the determinant factors of competitiveness in the sector. Another question to be dealt with refers to the technological capacitation related to competitiveness and, finally, it will analyze the competition at the naval construction and offshore markets, highlighting the advantages and disadvantages of the Brazilian industry.
SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES
AFRMM Adicional ao Frete para Renovação da Marinha Mercante ANP Agência Nacional do Petróleo ANTAQ Agência Nacional de Transportes Aquáticos BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CACEX Carteira de Comércio Exterior CDFMM Comissão Diretora do Fundo da Marinha Mercante CMM Comissão de Marinha Mercante DMM Departamento de Marinha Mercante FMM Fundo da Marinha Mercante GEIPOT Grupo Executivo de Integração da Política de Transportes GLN Gás Liquefeito Natural GLP Gás Liquefeito de Petróleo IE Instituto de Economia da UFRJ II Imposto de importação IPI Imposto sobre produtos industrializados NEIT Núcleo de Economia Industrial e da Tecnologia OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico OMC Organização Mundial do Comércio ONIP Organização Nacional da Indústria do Petróleo PIS Programa de Integração Social REB Registro Especial Brasileiro SUNAMAM Superintendência Nacional de Marinha Mercante UNICAMP Universidade Estadual de Campinas
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................... 11
CAPÍTULO I - DISCUSSÃO ACERCA DO CONCEITO DE COMPETITIVIDADE ............................... 13 I.1 - CONTEXTUALIZAÇÃO...................................................................................................................................... 13 I.2 - OS DIVERSOS CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE ............................................................................................. 14 I.3- DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE......................................................................................................... 15 I.4- AVALIAÇÃO DA COMPETITIVIDADE ................................................................................................................. 17 I.5 - ENFOQUES MICRO X MACROECONÔMICO DE COMPETITIVIDADE...................................................................... 18 I.6- O PAPEL DA TECNOLOGIA NA DINÂMICA COMPETITIVA.................................................................................... 19 I.7- CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................................. 21 CAPÍTULO II – CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA NAVAL .............................................................. 22 II.1 – A INDÚSTRIA NAVAL .................................................................................................................................... 22 II.2- CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO PRODUTO .................................................................................................. 23
II.2.1 – Produção.............................................................................................................................................. 24 II.2.2 – Tecnologia............................................................................................................................................ 25 II.2.3 – Mão-de-obra ........................................................................................................................................ 27 II.2.4 – Preço.................................................................................................................................................... 27
II.3 – A CADEIA PRODUTIVA DA CONSTRUÇÃO NAVAL ......................................................................................... 28 II.4 – PANORAMA GERAL........................................................................................................................................ 30 II.5 – PARTICIPAÇÃO DO ESTADO........................................................................................................................... 32 II.6 – EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA NAVAL MUNDIAL ............................................................................................... 33
II.6.1 – Europa................................................................................................................................................. 34 II.6.2 – Japão................................................................................................................................................... 36 II.6.3 – Coréia do Sul ...................................................................................................................................... 39 II.6.4 – Cingapura ........................................................................................................................................... 42 III.6.5 – China .................................................................................................................................................. 44
II.7 – EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA............................................................................................ 45 II.8 – MUDANÇAS NA LIDERANÇA MUNDIAL ......................................................................................................... 52 CAPÍTULO III – COMPETIIVIDADE DA INDÚSTRIA NAVAL............................................................... 61 III.1 – CONCORRÊNCIA GLOBAL ............................................................................................................................. 61 III.2 – FORÇAS COMPETITIVAS............................................................................................................................... 63
III.2.1 - Entrantes potenciais ............................................................................................................................ 65 III.2.2 - O poder de negociação dos Armadores .............................................................................................. 66 III.2.3 - O poder de negociação dos fornecedores ........................................................................................... 67 III.2.4 - A pressão dos substitutos..................................................................................................................... 67
III.3 – ANÁLISE TRADICIONAL DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILERIA ....................................................................... 68 III.3.1 – Eficiência ............................................................................................................................................ 68 III.3.2 – Desempenho........................................................................................................................................ 70
III.4 – ANÁLISE ESTRUTURAL DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA .................................... 72 III.4.1 – Tributação .......................................................................................................................................... 73 III.4.2 – Financiamento .................................................................................................................................... 73 III.4.3 – Exportações ........................................................................................................................................ 76 III.4.4 – Aprendizado Tecnológico e Formação Profissional........................................................................... 77 III.4.5 – Política Governamental...................................................................................................................... 77 III.4.6 – Navipeças............................................................................................................................................ 78 III.4.7 – Relacionamento entre os agentes........................................................................................................ 79 III.4.8 – Capacitação Tecnológica e Estratégias Competitivas ....................................................................... 80
III.5 – DEFICIÊNCIAS DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILERIA...................................................................................... 82 III.6 – NÍVEL ATUAL DE COMPETITIVIDADE........................................................................................................... 83 III.7 – MERCADO OFFSHORE ................................................................................................................................. 84 CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................................. 87
12
ÍNDICE DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS
Figura 1 - Cadeia Produtiva da Construção Naval ................................................................................................ 29 Figura 2 - Forças Competitivas na Indústria de Construção Naval ....................................................................... 64 Gráfico 1 - Concentração geográfica dos fretes marítimos ................................................................................... 30 Quadro 1 - Principais grupos empresariais e países de atuação............................................................................. 35 Quadro 2 - Mudança de Estratégias dos principais construtores navais mundiais ................................................ 54
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INTRODUÇÃO
A construção naval constitui-se em uma das principais forças da indústria do Estado
do Rio de Janeiro, representando, junto com a produção de equipamentos para exploração
marítima de petróleo offshore e o setor de navipeças, uma enorme fonte de receita e
empregos. Sua importância para a economia brasileira também é significativa, até porque é
fabricante do bem de capital utilizado em mais de 80% das trocas internacionais. Além disso,
trata-se de um setor estratégico e o Brasil já ocupou lugar de destaque entre os maiores
produtores de construção naval nos anos 80.
A partir do esgotamento do padrão de crescimento que vigorou nos países capitalistas
desenvolvidos após a segunda guerra mundial, os países foram levados a buscar o mercado
externo, incitando um acirramento da concorrência. A formação de grandes blocos
econômicos apenas reforça este cenário. Nesse contexto, a indústria naval experimentou taxas
de crescimento significativas que conduziram ao rápido aumento da frota mercante mundial,
já que o comércio marítimo mundial cresceu bastante até o segundo choque do petróleo.
Com a crise mundial iniciada em 1973, e a segunda crise do petróleo em 1979
acompanhada de altas taxas de juros e da crise da dívida do terceiro mundo, ocasionou-se uma
recessão que atingiu todos os tipos de carga, reduzindo o volume do comércio mundial e
tornando um terço da frota mundial ociosa. Dessa forma houveram modificações estruturais
no comércio mundial e aprofundamento da crise da marinha mercante que forçaram a
reestruturação completa da indústria naval mundial.
A partir da década de 90, os países produtores que pretendiam garantir ou ampliar sua
fatia de mercado depararam-se com duas estratégias predominantes. A primeira era a de
especialização em certos tipos de embarcação, principalmente de alto conteúdo tecnológico e
de demanda limitada como quebra-gelos, químicos, gaseiros e áreas correlatas como a
produção de estruturas offshore. A segunda caracterizava-se pela busca incessante do
desenvolvimento tecnológico e de mercados externos, através da produção em grandes
plantas, que permitem fabricar navios obtendo o máximo de ganhos de escala e aprendizado,
permitindo reduções nos preços praticados.
O fato é que as indústrias de construção naval dos diferentes países tiveram que se
adaptar a esta nova era na qual a principal força motriz, a globalização, tem causado impacto
fundamental na geração de mais riscos e mais oportunidades para todos. Os riscos
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naturalmente fazem parte de um ambiente mais volátil e de maior concorrência, enquanto que
as oportunidades surgem quando da existência de mais e maiores mercados. A pressão
competitiva e as oportunidades de mercado existentes ao redor do mundo levaram a
necessidade da empresa otimizar seu desempenho de mercado em base global.
Em relação à tecnologia, a indústria naval é considerada uma indústria de montagem
com tecnologia intermediária, tendo em vista que a incorporação de tecnologia desta indústria
se caracteriza por incrementos em técnicas conhecidas tanto no que se refere a projeto como
produção. No entanto, a capacitação tecnológica é de extrema importância para a indústria
naval que se encontra em constantes transformações, no sentido de se adaptar a mudanças na
demanda pelos diferentes tipos de navios, mais modernos, sofisticados e voltados para o
mutlimodalismo.
Ao longo desse trabalho pretende-se identificar os principais determinantes da
competitividade internacional da indústria naval brasileira e destacar os aspectos relevantes da
continuidade da crise da indústria naval brasileira nos anos 90 e sua perspectiva de mudança.
Serão analisados os determinantes da competitividade e suas implicações em relação à
inserção da indústria naval brasileira no comércio internacional destacando a importância das
inovações tecnológicas presentes nessa indústria. Por fim, será estudado o fenômeno da
competitividade em cada segmento e a atuação do governo para com o setor nesse processo.
Dessa forma, esta dissertação está estruturada em três capítulos. O primeiro abrangerá
a fundamentação teórica, onde será discutido o conceito e os determinantes da
competitividade. O segundo analisará as características principais do produto, a cadeia
produtiva da construção naval e a evolução das indústrias navais brasileira e mundial. Por fim,
o terceiro capítulo analisará competição no mercado de construção naval e offshore
destacando as vantagens e desvantagens do Brasil e a questão da capacitação tecnológica
relacionada à competitividade.
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CAPÍTULO I - DISCUSSÃO ACERCA DO CONCEITO DE COMPETITIVIDADE
I.1 - Contextualização O interesse pelo tema da competitividade intensificou-se na década de 70, quando
abalados pelas crises do dólar e do petróleo, os países foram levados a buscar o mercado
externo1, incitando um aumento da concorrência que se acelerou com a formação de blocos
econômicos regionais nos anos 80.
Como uma das principais conseqüências deste processo, observou-se transformações
no âmbito da produção, visivelmente na redução substancial do potencial de produtividade do
sistema fordista-taylorista e a emergência de um novo paradigma tecno-econômico: a
especialização flexível. Tal sistema requer mudanças internas às empresas e também na forma
como se relacionam com os outros agentes econômicos.
Firmas isoladas passaram a significar menor potencial de concorrer no mercado. As
relações com os fornecedores e clientes deixaram de ser apenas contratuais, dando lugar a
redes de cooperação em que a confiabilidade e a competência eram os objetivos principais a
serem atingidos.
Já no âmbito interno das empresas, em diferentes setores, duas mudanças eram
notáveis. A primeira seria a incorporação crescente da microeletrônica e da informática
através das tecnologias de informação, e a outra, a utilização e a substituição das relações
hierárquicas verticais pelas horizontais. Todas essas mudanças requerem o aproveitamento
das economias de escopo e de escala, além de uma maior versatilidade da mão-de-obra
resultando em sinergias e flexibilidade.
O novo paradigma tecno-econômico, em conjunto com o acirramento da concorrência
e o processo de globalização dos mercados, forma a base do que ficou conhecido nos anos 90
como a “Terceira Revolução Industrial”.
Nesse contexto, novos modelos de produção de bens específicos possibilitam que os
mesmos sejam produzidos sem perda correspondente de produtividade, de modo que a
produção continue sendo em massa, no entanto com mais flexibilidade. Junta-se a isso fatores
como qualidade do produto, serviços pré e pós-venda, capacidade para modificar
especificações adaptando-se rapidamente às demandas do usuário, menor quantidade de
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defeitos, marketing e capacidade para concorrer em prazo de entrega , que representam a base
da competitividade nos mercados mundiais.
No entanto, a percepção de que estes fatores não são dados e que, na verdade precisam
ser construídos ao longo do tempo em um processo de aprendizado constante e envolvendo
todos os agentes econômicos ligados à produção, tornou a busca de competitividade uma das
preocupações centrais dos governos e das indústrias em todos os países.
O estudo sobre os fatores determinantes da competitividade tem sido tema central de
muitas pesquisas que buscam o porquê do sucesso ou fracasso de países, setores da economia
e organizações.
A grande diversidade de conceitos de competitividade deixa transparecer o grande
número de enfoques, abrangências, pressupostos, filiações teóricas e preocupações dos
diferentes autores.
Neste capítulo, a intenção é demonstrar diferentes formas de abordar a
competitividade, seja pela ótica microeconômica ou pela macroeconômica. A primeira parte
consiste em uma tentativa de resgatar o significado do fenômeno competitividade e alguns
aspectos relacionados a ele, em particular a competição internacional. Em seguida, procura-se
destacar o papel da inovação na construção de um novo significado para competitividade
tendo como ponto de partida as vantagens competitivas e não mais as vantagens comparativas
dentro da ótica macroeconômica.
I.2 - Os diversos conceitos de competitividade Apesar de sua importância, não existe um conceito universal de competitividade. O
termo competitividade é complexo, pois envolve muitas variáveis por se tratar de uma questão
analisada em diferentes níveis e relacionada a outros fatores. Tudo isso faz com que seja
necessário especificarmos o contexto no qual estamos trabalhando; podemos estar nos
referindo à competitividade entre empresas, em determinados setores produtivos, numa
determinada nação, entre nações, no curto ou no longo prazo, ex-ante ou ex-post.
Durante muito tempo, competitividade foi um tema relacionado à Teoria do Comércio
Internacional, aparecendo como um simples aprofundamento do conceito de vantagens
comparativas, sendo ambos os termos utilizados até como sinônimos (segundo Possas e
Carvalho citado por Grassi, 1998).
1 Tanto para compensar a queda na atividade interna como também para pagar as importações que estavam mais caras.
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A versão dominante da teoria da vantagem comparativa baseia-se na idéia de que todas
as nações têm tecnologia equivalente, mas diferem na disponibilidade dos fatores de
produção. Dessa forma, os países detêm vantagem comparativa em setores industriais nos
quais fazem uso intensivo dos fatores de que dispõem em abundância. Essa abordagem, no
entanto, tem caráter estático, uma vez que dificulta a explicação de como a competitividade
evolui ao longo do tempo.
A partir da década de 1980, Hurtienne e Messner (citado por Grassi, 1998) identificam
duas tendências que tentavam superar esse caráter estático, a Nova Teoria do Comércio e os
estudos de autores neo-shumpeterianos Ao tratar de inovação, os estudos neo-shumpeterianos
tornaram-se a base de uma nova visão que rompe com o marco neoclássico e desloca o ponto
de partida de vantagem comparativa para vantagem competitiva.
Ao longo do tempo, observou-se que vantagens como capacidade de concorrer em
prazo de entrega, serviços pré e pós-venda eficientes, reduzida quantidade de defeitos, ou seja,
as chamadas vantagens competitivas, podem superar as vantagens comparativas,
demonstrando que vantagem comparativa por si só é insuficiente para explicar como
empresas/indústrias e países buscam competitividade atualmente.
Outra característica muito ligada à competitividade citada por diversos autores como
Porter e Alavi (citado por Grassi, 1998) é sua ótica como um fenômeno predominantemente
macroeconômico, levando a simplificações que podem comprometer o caráter explicativo do
conceito, como a ausência de papel definido para as estratégias empresariais.
De acordo com Kupfer (1992), a riqueza do conceito de competitividade reside em sua
percepção enquanto fenômeno que se instala no âmbito da indústria (no conjunto de firma que
a constitui) e no mercado, este último enquanto espaço de concorrência intercapitalista.
I.3- Determinantes da Competitividade
Segundo Grassi (1998) existem determinantes da competitividade internos a empresas,
setoriais, e os de natureza sistêmica. Os primeiros se referem à estratégia e capacitação
(produtiva, tecnológica e gerencial) e por isso encontram-se sob a esfera de decisão da
empresa. Os setoriais se referem aos relacionamentos entre os agentes através de relações
comerciais, rivalidade interna entre as empresas e cooperação2. Estes fatores estão
parcialmente sob a área de influência da empresa porque também estão relacionados a
2 Grassi (1998) considera que a rivalidade interna e a cooperação entre os agentes não são excludentes, na verdade haveria complementariedade e interação entre elas. Parte-se do princípio que tanto a pressão competitiva sobre as empresas como os altos níveis de cooperação entre os agentes são fundamentais para a busca do mercado externo. Porter discorda disso e sua abordagem considera em muitos casos a concorrência como antagônica da cooperação.
16
características do mercado (grau de sofisticação do produto, formas de custos de
comercialização e etc.), a configuração da indústria na qual a empresa atua (grau de
concentração, tipo de insumos, grau de verticalização e diversificação setorial) e a
concorrência (regras que definem condutas e estruturas empresariais em suas relações com
consumidores).
Aqueles que constituem externalidades para a empresa produtiva são considerados
fatores sistêmicos podendo ser: (i) macroeconômicos (taxa de câmbio, crédito, taxas de juros,
etc.), (ii) político-institucionais (tributação, esquemas de apoio ao risco tecnológico etc.), (iii)
regulatórios (políticas de proteção à propriedade industrial, preservação ambiental, de defesa
da concorrência, etc.), (iv) infra-estruturais (disponibilidade, qualidade e custo de energia,
transportes, telecomunicações, etc.), (v) sociais (qualificação da mão-de-obra, políticas de
educação e formação de recursos humanos, trabalhista e de seguridade social, etc.), (vi)
referentes à dimensão regional (distribuição espacial da produção), (vii) internacionais
(tendências do comercio mundial, acordos internacionais e políticas de comércio exterior,
etc.).
Para Grassi (1998), a análise conjuntural é mais lógica pois aceita a premissa de que
exista certo nível de coordenação, e algumas vezes planejamento entre os agentes que são
necessários para se conseguir competitividade.
Em relação aos fatores sistêmicos de competitividade, o papel da política
governamental na promoção da competitividade surge como a maior fonte de discordâncias.
Diversos autores consideram fundamental a atuação do Estado na criação de um ambiente que
propicie a melhoria constante das empresas, com um viés cada vez mais regulatório em vez de
intervencionista. Portanto, as principais controvérsias nesse sentido aparecem no grau de
atuação do governo e na relação entre cooperação e concorrência.
Uma exceção neste sentido é Porter (1993), que acredita serem equivocadas todas as
tentativas de desenvolver perspectivas de longo prazo para política governamental, cabendo
ao Estado apenas cuidar da infra-estrutura básica. Para o autor o governo pode tanto
atrapalhar como ajudar e sendo assim não é tratado em sua teoria como um determinante de
competitividade.
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I.4- Avaliação da Competitividade
Para se avaliar competitividade, utilizam-se determinados indicadores que além de
quantitativos e qualitativos, podem ser empresariais, setoriais ou sistêmicos. São também
classificados em indicadores de eficiência, desempenho ou capacitação.
Por muito tempo, a competitividade foi avaliada somente com indicadores de
eficiência e desempenho. Os primeiros referem-se à comparações de preços e custos unitários
de um país com seus concorrentes internacionais, considerando a remuneração e a
produtividade de cada fator de produção. Os de desempenho podem ser “absolutos”, quando
comparam o desempenho de um país com o de seus competidores num certo produto, ou
“relativos”, quando comparam o desempenho do setor em questão com o desempenho em
outros setores do país.
O uso de indicadores de capacitação (participação dos gastos de P&D, patentes obtidas
através de P&D, etc.), foi uma tendência, impulsionada pelo sucesso do Japão e Alemanha
nos mercados internacionais na década de 80.
Além destes indicadores, um estudo de competitividade relativo a um setor industrial
deve considerar também a estratégia empresarial e os fatores setoriais e sistêmicos. E ainda,
levando-se em conta que cada indústria possui uma estrutura peculiar, é importante considerar
todas as características do setor em questão, em nível de mercado internacional, dando ênfase
as suas particularidades técnicas como processo de produção, tecnologia, características da
demanda, fatores de produção e àquelas pertinentes ao ambiente de atuação das empresas
como papel do governo, estrutura de mercado entre outras.
Tudo isso permite o mapeamento, de maneira dinâmica, das características essenciais
do padrão de concorrência vigente internacionalmente, sendo assim possível identificar os
principais determinantes da competitividade no setor tratado.
A abordagem do setor específico, no caso deste trabalho, o setor naval, é realizada a
partir de sua evolução histórica recente, de modo que seja possível inferir como tem se
comportado em relação às best-practices do setor, dado fundamental para entender a sua
situação competitiva atual.
A comparação direta da situação do setor estudado (da competitividade das firmas do
país) em cada um dos fatores com as melhores práticas internacionais em vigor é feita através
da utilização de indicadores de capacitação, de análises de estratégia e de fatores setoriais e
sistêmicos. Isso é chamado de “análise estrutural”.
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Quanto ao peso dos determinantes, muitos estudos defendem a necessidade de
ponderá-los formalmente. No entanto, tratando-se de um conceito multidimensional, uma
espécie de ponderação analítica seria mais adequada. Após a análise estrutural, seria realizada
a avaliação dos indicadores de desempenho e eficiência (análise tradicional) , e então
compara-se as duas, considerando-se que a tradicional é um reflexo da estrutural, o que
permite melhor dimensionamento das deficiências e das vantagens competitivas do setor.
I.5 - Enfoques micro x macroeconômico de competitividade
No enfoque microeconômico, as definições de competitividade estão centradas sobre a
firma. No enfoque macroeconômico, na visão de Chudnovsky (citado por Kupfer, 1992)
competitividade surge como a capacidade de economias nacionais de apresentarem
determinados resultados econômicos, algumas vezes relacionados exclusivamente ao
comércio internacional, outros, mais amplos, relacionados à elevação de nível de vida e o bem
estar social.
Para Kupfer (1992), mesmo em nível microeconômico, a seleção de estratégias
competitivas e a tomada de decisão empresarial é um processo bastante complexo, ainda mais
inserido em ambientes sujeito a inovação tecnológica.
Em geral, estudos empíricos que se utilizam visões tradicionais de competitividade,
como aquelas baseadas em vertentes estáticas da Teoria do Comércio relativas a vantagens
comparativas com forte viés macroeconômico, ou que se utilizam poucas variáveis e fórmulas
prontas, são insuficientes para explicar a realidade nos dias de hoje onde estamos sujeitos a
rápidas mudanças tecnológicas e organizacionais, acirramento da concorrência e globalização.
Na abordagem de Haguenauer (1989), têm-se duas categorias, as que privilegiam o
desempenho em termos de venda e penetração nos mercados, sendo expressa na participação
no mercado (market-share) alcançado por uma firma em um mercado em um determinado
instante de tempo e sua expansão; e as que associam competitividade à eficiência, procurando
identificar competitividade através da capacidade da empresa de converter insumos em
produtos maximizando o rendimento, que utilizam os coeficientes técnicos ou a produtividade
como índices.
Na primeira categoria, a participação das exportações da firma ou da indústria no
comércio internacional total da mercadoria seria o indicador principal, em particular no caso
da competitividade internacional (visão ex-post). Na segunda, a competitividade é relacionada
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à capacidade de uma firma/indústria ser mais eficaz que os concorrentes na relação preço-
qualidade, tecnologia, salários e produtividade; é um conceito potencial ex-ante.
Na visão de Grassi (1998), o problema em ambos os casos é que são conceitos
insuficientes para analisar um fenômeno baseado nas vantagens competitivas que são
construídas ao longo do tempo, revelando-se estáticos, pois permitem examinar apenas os
indicadores em um determinado instante de tempo. É necessário levar em conta o papel das
estratégias empresariais como elo de ligação.
Fica claro que a utilização de indicadores do tipo market-share e de rentabilidade
possuem inconvenientes e se afastam da realidade com grande freqüência. Portanto, um modo
possível de reduzir estes efeitos negativos seria utilizarmos os dois índices em conjunto,
embora ainda possua inconveniências, estas são sensivelmente reduzidas quando comparadas
com a utilização dos indicadores individualmente.
Possas (1997) acredita que o uso dos dois índices em conjunto é uma forma mais
adequada de se mensurar a competitividade de uma empresa num determinado setor.
Discorrendo sobre o problema da competitividade no conceito ex-ante e ex-post, caracteriza a
competitividade ex-post como o desempenho efetivamente ocorrido do agente em questão.
Este depende da competitividade ex-ante e do acerto da estratégia escolhida pela firma. Mas
na maioria dos casos, o que interessa é a capacidade ex-ante de concorrer num futuro
próximo.
I.6- O papel da tecnologia na dinâmica competitiva
Devemos destacar que a geração de tecnologia por si só não constitui razão de
aumento da competitividade de maneira automática. Somente com elevada interação e
aplicação na redução de custos ou aumento da qualidade nos produtos dos diversos segmentos
na qual está inserida, pode trazer algum beneficio, em se tratando de aumento da
competitividade, seja em termos da empresa ou de um grupo de países. Com elevada
vantagem em relação à tecnologia antiga, uma nova tecnologia é aplicada e torna-se causa do
aumento da competitividade, seja através da significativa melhoria da qualidade do produto
ou através de relevante redução de custos ou alterando o paradigma tecnológico do setor,
possibilitando uma vantagem comparativa que propicia um sobrelucro durante um período
curto de tempo.
Segundo Possas (citado por Kupfer, 1992), é fundamental dar importância ao papel da
inovação tecnológica. De acordo com a visão neo-shumpeteriana, a inovação pode ser
considerada o núcleo do enfoque estrutural da competitividade, porque é através dela que
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empresas adquirem vantagem competitiva criando diferentes formas de produção,
empregando novas tecnologias e novos procedimentos, incluindo tanto aperfeiçoamento na
tecnologia como modificações de insumos, produtos, processos e novas formas de
comercialização e distribuição. Uma teoria que comporta a inovação tecnológica como
elemento central deve ter uma concepção dinâmica de concorrência, que seja compatível com
um processo que se modifica ao longo do tempo.
Nesta direção, a noção de concorrência de Possas (citado por Kupfer, 1992, p.273)
parece convergir com essa proposta ao considerá-la como “o motor básico da dinâmica
capitalista, isto é, o processo definidor das margens de lucro: é o processo de enfrentamento
dos vários capitais (as firmas) em um espaço econômico (a indústria ou o mercado), mediado
pelas estruturas de mercado”.
Para Kupfer (1992), essa mediação poderia ser traduzida na noção de padrão de
concorrência, que determina tanto a inserção da firma na estrutura produtiva quanto às
estratégias empresariais de concorrência. Além disso, defende que o que uma empresa tem no
mercado hoje é resultado da tentativa de ganhar competitividade em algum momento do
passado.
Na visão de Possas (1997), podemos considerar a competitividade como um processo,
tendo como causa a concorrência entre firmas ou entre países; tendo como fim, a expansão da
valorização do capital, no caso das empresas, e expansão do poder aquisitivo real (em termos
internacionais) no caso de países. Para este autor, tecnologia afeta qualidade e preços, agindo
indiretamente no processo de competitividade. Parece cada vez mais latente, a
competitividade associada principalmente com a diferenciação dos produtos através da
inovação tecnológica e não com preços e custos.
Dado o caráter temporal da vantagem competitiva, conclui-se que competitividade é
um fenômeno verificado ex-post, mas que depende fundamentalmente de elementos ex-ante.
De acordo com Grassi (1998), podemos definir competitividade como:
“a capacidade de a empresa formular e implementar estratégias concorrenciais,
que lhe permitam obter vantagens competitivas e renová-las sempre, processo
que por sua vez é influenciado pelo ambiente econômico onde está inserida”.
(p.30).
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I.7- Considerações Finais
Dado o exposto, procurou-se mostrar neste capítulo que o conceito de competitividade
possui características estruturais que se situam além das visões baseadas na Teoria do
Comércio Internacional, estáticas com enfoque macroeconômico, baseadas em poucas
variáveis e fórmulas prontas.
O conceito de competitividade deve ser visto de forma dinâmica: o fato de
determinado país ter conquistado elevado nível de competitividade em determinado período
não significa que ele continuará a ser competitivo em um período posterior. A criação de
vantagens competitivas deve ser encarada como um processo contínuo.
Fica claro que uma nova teoria deve incorporar as vantagens competitivas dinâmicas
suplantando as vantagens comparativas estática na análise do fenômeno da competitividade.
Isso implica a inserção da inovação tecnológica, e na construção das vantagens competitivas
com grande ênfase à capacitação e às estratégias empresariais.
Além disso, o conceito é sistêmico; a análise deve partir das indústrias e de segmentos
industriais, levando também em consideração a forma na qual o ambiente de um país e as
relações entre os agentes influenciam a busca da competitividade pelas empresas. Portanto os
fatores internos às empresas e o ambiente externo a elas passam a ter relevância.
E por fim o conceito é analítico porque não há fórmula mágica para se avaliar como se
obter competitividade. Ou seja, não há fórmula pronta e por isso todas as análises caso a caso,
por país, por determinante de competitividade devem ser estudadas em conjunto.
Com base nessas características estruturais que envolvem o conceito de
competitividade, é pretendido nos próximos capítulos, examinar a indústria naval brasileira e
demonstrar suas deficiências competitivas e também as perspectivas de incorporação de
inovações tecnológicas nessa indústria.
Para tal, via de regra, a definição para o termo competitividade, no decorrer deste
trabalho será a de Grassi (1998) (apresentada anteriormente).
22
CAPÍTULO II – CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA NAVAL
II.1 – A Indústria Naval
É possível dividir as atividades da indústria naval em três categorias: atividades
não voltadas para a navegação, atividades relativas ao produto navio, e a própria
construção naval. A primeira abrange uma ampla variedade de produtos, dentre os quais
armamentos, alguns tipos de materiais de transportes e equipamentos para exploração
marítima de petróleo (offshore).
A segunda refere-se em parte a componentes e peças, que em sua maioria são
fabricados por um setor próprio, o de navipeças, e também a atividades específicas
realizadas no navio. Estas incluem obras de conversão e upgrading3, reparos e a própria
transformação da embarcação em sucata ao final de sua vida útil.
As navipeças podem ser ofertadas por firmas que se dedicam à produção de vários
tipos de produtos, dentre eles peças para navios, ou por firmas exclusivamente dedicadas
ao setor, como as que produzem motores marítimos. Em ambos os casos, existe um alto
grau de concentração por se tratar de produtos de maior sofisticação do navio. Outra
barreira à entrada é representada pela infra-estrutura de assistência técnica necessária, a
partir do momento de que um navio pode precisar de peças de reposição em qualquer
parte do mundo, exigindo presença de mão-de-obra especializada e estoques de peças nos
principais portos mundiais. Temos assim, uma estrutura de mercado oligopolizada que
acaba influindo até mesmo no mercado secundário de navios, no qual a procedência das
peças de uma embarcação é relevante na hora da revenda.
Por fim temos a própria construção naval, embora a maior parte da literatura sobre
o assunto considere os termos “construção naval” e “indústria naval” sinônimos.
A construção naval civil4 pode ser abordada sob duas subdivisões: os transportes
marítimos e a área offshore. Os transportes marítimos se subdividem conforme a carga,
3 No primeiro caso, a estrutura do navio é alterada para transportar outros tipos de carga. No segundo, são melhorados algumas características do navio, como por exemplo aumento da potência do motor, aumento do próprio tamanho da embarcação (jumborização), etc. 4 Faz-se distinção entre construção naval civil e construção naval militar.
23
que pode ser de granéis (líquidos e sólidos) e carga geral. Os granéis representam o
segmento que apresenta grande competição entre os transportadores, ao contrário da
carga geral. É comum a prescrição de cargas para navios de bandeira nacional (caso do
petróleo, grãos, etc.). Em volume transportado, os granéis são a carga predominante
respondendo por 2/3 do valor do transporte mundial de cargas. Já a carga geral constitui o
principal mercado mundial de marinha mercante, dominado pelo transporte de
contêineres. É também o segmento que apresenta as maiores mudanças operacionais
como o fim das conferências fechadas, diminuição da regulamentação, navios
especializados e de alto valor, portos e terminais dedicados e operações intermodais
sofisticadas.
II.2- Características principais do produto
A principal característica técnica de um navio é o tipo de produção utilizado para
sua fabricação, por montagem e sob encomenda. Isso se deve a sua complexidade5, daí o
fato de ser uma indústria intensiva em mão-de-obra e com importantes vínculos com
fornecedores; a grande variedade de tipos e tamanhos de embarcações exigidas pela
enorme especialização que os transportes marítimos vêm sofrendo; por ser um bem com
longo lead-time6 e ter o preço elevado.
Além disso, o navio é considerado um produto internacional, tanto para o
armador7 nacional como para o estrangeiro. A sua qualidade é assegurada em qualquer
circunstância, pois é controlada e regulada segundo normas internacionais que visam
garantir a operacionalidade, segurança, controles de poluição e desempenho desejado
para todos os sistemas e equipamentos.
A vida útil de um navio pode chegar, no máximo, a 20 anos, caso seja operado
sob condições ideais. No entanto, em razão dos desgastes prematuros a que está sujeito
graças às adversidades, a vida útil do navio em geral não ultrapassa 15 anos. A partir daí,
os prêmios de seguro se tornam muito elevados e a desvalorização do navio cresce
rapidamente. Os custos de operação e manutenção também aumentam.
5 Uma embarcação de grande porte e pode incorporar até 300.000 peças de 2.000 tipos diferentes. 6 O período compreendido entre encomenda e entrega pode superar 2 anos. 7 Armador é o termo técnico utilizado para denominar o operador de uma empresa de transporte marítimo.
24
O fato de ser um bem de capital cujo preço é alto leva à necessidade de
financiamento para sua produção. No entanto, iremos distinguir de um lado o
financiamento no sentido de permitir às empresas a aquisição de bens de capital e a
construção do estaleiro, e, de outro, de facilitar a compra do navio pelo armador, dado o
alto valor unitário e o longo ciclo de produção do produto8. As empresas de transporte
marítimo do mundo têm contado em sua maioria com empréstimos bancários sob garantia
de hipoteca para adquirir navios. Em alguns países, como o Brasil, onde o sistema
bancário não tem tal estrutura ou preferiu não se dedicar ao setor, tende a haver maior
participação do Estado para suprir esta carência.
Além do financiamento à produção, quando o objetivo é atuar também no
mercado internacional, o financiamento à exportação é importante em função dos riscos
de uma operação cambial deste porte, além da prevenção que deve existir contra uma
eventual inadimplência do estaleiro construtor. Assim, mecanismos de prestação de
garantias e securitização que anulem/minimizem os riscos para o armador são
necessários.
II.2.1 – Produção
O processo de produção divide-se em três estágios: o de processamento do
aço/alumínio, o de edificação dos blocos e o de acabamento.
O processamento compreende a recepção e estocagem do aço/alumínio, o corte e
a conformação das peças e por fim a construção de cada bloco que irá compor a estrutura
do navio. A fabricação dos blocos é realizada em oficinas fechadas localizadas próximas
a carreira de lançamento. Com o transporte dos blocos até a carreira inicia-se a fase de
edificação, onde os mesmos são posicionados e soldados a uma estrutura previamente
montada, formando o casco e a estrutura do navio. O último estágio da produção ocorre
no cais de acabamento, onde o navio permanece ancorado até sua conclusão. Esta etapa é
dedicada principalmente à instalação das máquinas, equipamentos e peças do navio.
8 Essa distinção é importante porque no primeiro caso, a situação da indústria naval se assemelha com à de qualquer indústria pesada, mas o segundo, dadas as características especiais do produto, torna este item fundamental na busca de competiividade por parte da construção naval de um país.
25
Portanto, percebe-se que existe pouca tecnologia de ponta na maior parte das
atividades de produção de um estaleiro, visto que os itens mais sofisticados são
adquiridos de fornecedores. Nota-se que a complexidade da indústria naval reside na
vasta quantidade e diversidade de materiais e processos necessários à produção, exigindo
um enorme espectro de conhecimentos sofisticados em projeto e produção, mão-de-obra
treinada, às vezes especializada em funções específicas, e, por fim, um gerenciamento
bastante detalhado da produção.
A complexidade do processo produtivo, de montagem não-seriada, revela a
importância de se manter um fluxo contínuo de encomendas, que geram economias de
escala e aprendizado9 através da redução de custos indiretos e da mão-de-obra direta
gasta, refletindo maior produtividade e consequentemente preços e prazos menores,
fundamentais no padrão de concorrência setorial. Isso explica a constante necessidade por
parte das empresas, da seriação da produção (especialização dos estaleiros em poucos
tipos de embarcações) e da concentração setorial através de fusões e incorporações.
II.2.2 – Tecnologia
A Indústria Naval é considerada uma indústria de montagem com tecnologia
média. A mudança tecnológica não requer grandes descobertas básicas, sendo suficientes
quase sempre incrementos em técnicas conhecidas. A característica principal do processo
de incorporação tecnológica desta indústria é que as mudanças têm sido incrementais ao
longo da história, tanto em relação a projeto como produção.
Quanto à incorporação de inovações, a indústria naval é considerada intensiva em
escala, pelo fato das inovações envolverem o domínio de produção e fabricação de
produtos também complexos. Isto explica certo monopólio tecnológico exercido pelos
principais países produtores, evidenciado pelo fato de que, ainda que com a entrada de
novos países na produção de navios nos últimos anos, a geografia de tecnologia relativa a
navios permanece a mesma gerada na Europa, com exceção a emergência japonesa na
tecnologia de produção.
9 Evidenciada pela curva de aprendizado construída por Ferraz (1984) citado por Grassi (1998) que mostra considerável redução de custo obtida a partir deste efeito por um estaleiro nacional.
26
No entanto, vale observar que a difusão de tecnologia no setor é significante.
Qualquer país tem acesso às ultimas tecnologias através da importação de equipamentos
e/ou via licenciamento para produção local.
Na indústria de navipeças, fornecedora dos componentes de alta tecnologia do
navio e portanto portadora de significativas barreiras à entrada, observam-se tentativas de
condicionar a natureza da competição setorial, licenciando amplamente certa tecnologia
para promover sua padronização.
Dessa forma, podemos concluir que no que se refere as barreiras à entrada, as
inovações tecnológicas têm, nesta indústria, o papel de facilitar a geração de ganhos de
escala às empresas inovadoras.
Atualmente, nota-se a necessidade cada vez maior de automação nas mais
diferentes partes do estaleiro. Computadores são fundamentais para o gerenciamento de
compras, estoque, planejamento, e especialmente na parte de projetos. A solda também
está cada vez mais automatizada, além das atividades de corte e formatação de chapas,
tubos, etc.
A robotização também já atua na indústria naval, mas de forma limitada. Por
enquanto é aplicada somente nos processos de solda e pintura em alguns estaleiros
japoneses. Diante das dificuldades de obter avanços na microeletrônica, tudo indica que a
indústria naval continuará a ser intensiva em mão-de-obra por muito tempo.
Diante da enorme especialização dos navios ocorrida a partir do século passado,
quando foram separados em cargas e passageiros, chegando ao alto teor tecnológico e a
multiplicidade de tipos e tamanhos atuais, onde se destacam os navios projetados para as
novas tendências do comércio mundial, como o porta-contêiner, o ro-ro e os gaseiros.10
Nos últimos tempos, a preocupação tem recaído em tentativas de projetos que
levem em consideração a redução do consumo de combustível. Os sistemas de controle e
navegação também são constantemente aperfeiçoados, visando melhor navegabilidade e
maior segurança, incorporando avanços na informática e nas telecomunicações.
10 Porta-contêiner corresponde ao navio cargueiro designado para transportar cargas conteinerizadas; ro-ro corresponde a Roll on-roll em inglês utilizado para designar tipo de navio cargueiro no qual o embarque e desembarque das cargas são realizadaos pela tração da própria mercadoria, além de ter capacidade multimodal; Gaseiro corresponde a navio apropriado para o transporte de gás em estado líquido. Pode ser GLN ou GLP.
27
Com a tendência mundial para a utilização do transporte multimodal, surgem
inovações que permitem maior facilidade na movimentação e arrumação da carga, como
o aperfeiçoamento de guindastes próprios dos navios e da carga sobre rodas.
E ainda, com as fortes pressões ambientais e as medidas necessárias para reduzir
os danos causados ao meio ambiente, algumas modificações no próprio navio foram
feitas, como a utilização do casco duplo para os navios petroleiros.
II.2.3 – Mão-de-obra
Historicamente, a construção naval é tratada como uma atividade de montagem
intensiva em mão-de-obra que representa 40% do custo total do navio. Apesar dos ganhos
de produtividade obtidos após o surgimento da automação em varias partes do estaleiro,
algumas características específicas da indústria permitem concluir que a redução da
presença da mão-de-obra tem limites bem definidos pois trata-se de uma indústria que
demanda mão-de-obra especializada.
Quanto a salários, sabe-se que os níveis da indústria naval geralmente são acima
da média da indústria de transformação. Isso está diretamente relacionado ao fato dos
operários do setor serem filiados a um sindicato tradicionalmente forte em todos os paises
– os metalúrgicos.
O Japão é o país que paga um dos salários mais altos e é considerado uma
potência naval. Portanto, altos níveis de salários não são incompatíveis com a expansão e,
principalmente com a competitividade do setor. Ou seja, apesar de salários baixos
constituírem uma vantagem competitiva, a tendência é que deixe de ser, já que tal
vantagem pode ser compensada em países de salários maiores a partir do aumento da
produtividade.
II.2.4 – Preço
O item material é o mais representativo na estrutura padrão de preço de um navio,
representando 60% dos custos totais da embarcação. Nele estão embutidos os principais
custos como o motor principal, as chapas de aço, os cabos elétricos e as tintas.
28
No Brasil, aproximadamente metade dos materiais e equipamentos usados na
construção de um navio é importada ou fabricada internamente sem condições de
competição internacional. A outra metade é fabricada no país com condições
competitivas. Os materiais e insumos básicos, como aços, cabos e tubulações são
produzidos internamente com tecnologia mundialmente satisfatória. Apenas alguns tipos
de chapas/perfis com cortes especiais são importados.
Quase todos os equipamentos navais nacionais mecânicos e eletrônicos são
fabricados sob licença ou tecnologia estrangeira, e muitos apresentam defasagem
tecnológica com relação aos produtos dos licenciadores e das matrizes.
Contudo, a qualidade desses equipamentos nacionais é atestada pelas sociedades
classificadoras internacionais.
Os preços dos equipamentos navais nacionais são maiores que os dos similares
estrangeiros. Os custos elevados das navipeças são atribuídos fundamentalmente ao fato
de elas só poderem ser fabricadas fora de uma linha seriada de produção, sem a adequada
escala. É, portanto, um fator com um impacto maior ou menor no custo, em função do
nível de ociosidade nos estaleiros.
II.3 – A Cadeia Produtiva da Construção Naval
A composição desta cadeia representada a seguir na forma de um fluxograma,
destaca os cinco atores que se inter-relacionam de tal forma que qualquer análise não
pode abordar um deles, isoladamente. O mercado atua como gerador de demanda, os
armadores são interpretadores desta demanda e encomendadores do produto. O agente
financeiro é responsável pela intermediação das operações entre os outros agentes e pelo
financiamento, já os estaleiros e a indústria de navipeças são os responsáveis pela
fabricação do produto.
29
Figura 1 - Cadeia Produtiva da Construção Naval
Fonte: Barboza, T. L. O atual cenário da construção Naval Civil e Militar no Mundo, incluindo o subcenário brasileiro, p.3.
A dificuldade de venda de navios novos decorre de forte concorrência nos
aspectos inerentes a características técnicas, classificação, especificação; prazos de
entrega, organização financeira, garantias; e, arbitragens, em caso de litígios.
Os riscos financeiros estão associados a fatores que afetam os contratos como:
preços fechados não revisáveis, com alta influência das variações de câmbio; preço dos
navios sem vínculo com o porte financeiro dos estaleiros; e, discrepância entre preços de
mercado e custos e penalidades elevadas para atrasos ou dificuldades técnicas.
Os impactos em longo prazo, no futuro da cadeia produtiva, se refletem na
redução do número de estaleiros, com concentração do número de empresas;
aparecimento de nichos especializados por volume de ofertas, tipos de navios ou por
tecnologias; e, aparecimento de órgãos reguladores no âmbito de espaços econômicos
significativos.
30
II.4 – Panorama geral
De acordo com a OMC, citado em Barboza(2003), 80% do valor total de
mercadorias transportadas11 são transportadas por via marítima. O transporte de granel
corresponde, em volume, a 75% do total mundial transportado, enquanto a carga geral
responde, em valor, por 65% do transporte mundial de cargas por esta via.
Os fretes marítimos representam cerca de 10% dos aludidos 80%, isto é, cerca de
US$ 480 bilhões, e se encontram geograficamente assim distribuídos:
Gráfico 1 - Concentração geográfica dos fretes marítimos
26%
21%11%5%
37%
América do Norte EuropaÁsia América LatinaOutros
Fonte: Elaboração própria a partir dos dados apresentados em “Estudo da competitividade de Cadeias Integradas no Brasil” – UNICAMP-IE-NET (2002). Obs: Ásia (Japão, Coréia do Sul e Cingapura) e América Latina (México, Brasil, Argentina, Chile e Venezuela).
O mercado internacional de construção naval é caracterizado pelo elevado grau de
concorrência porque as barreiras existentes em função das características do navio, já
mencionadas, são neutralizadas via apoio governamental e pela ampla disponibilidade de
tecnologia no mercado internacional.
Dessa forma, os principais participantes deste mercado seguiram diferentes
estratégias de especialização. Alguns países priorizaram a produção em larga escala dos
11 Em valor, estima-se US$4,8 trilhões.
31
navios mais demandados (graneleiros, petroleiros, etc.), outros buscaram nichos
específicos de mercado (produção de navios de alto conteúdo tecnológico).
A primeira estratégia foi seguida pelo Japão e Coréia do Sul, que ocupam a maior
fatia do mercado e que tendem a ser seguidos pela China. A estratégia de nichos de
mercado foi seguida por europeus (Alemanha, Dinamarca, etc.), que ocupam fatias mais
modestas do mercado mundial, embora se mantenham sempre entre os principais
concorrentes.
Atualmente, as dez maiores frotas mercantes do mundo pertencem a: Grécia,
Japão, Noruega, EUA, China, Hong-Kong, Alemanha, Reino Unido, Cingapura e
Dinamarca.
As maiores características indutoras de encomendas são a idade da frota12 e preço
de construção. O prazo médio para amortização é cerca de 12 anos, quando a venda se
torna oportuna, já o navio fica mais lento, mais oneroso e tecnologicamente obsoleto.
O setor é dominado por grandes empresas internacionais, os mega-carriers,
predominantemente presentes nas principais rotas mundiais. Fusões, incorporações e
alianças entre estes têm deslocado o foco da concorrência dos preços para a qualidade do
serviço de logística integrada.
Já no que se refere à área offshore, grandes campos de petróleo vêm sendo
descobertos, estando em fase de mapeamento e desenvolvimento, na África, China, Golfo
do México e Brasil. Além disso, vêm sendo feitos investimentos especulativos das
grandes empresas internacionais no aumento das suas reservas, visando o aumento do
balanço financeiro futuro, em função da expectativa de um valor atual baixo à espera de
valorizações no futuro, e a ampliação da oferta de petróleo e gás, por países produtores, e
aumento de reservas estratégicas, por países consumidores, fazem parte de seus
respectivos objetivos nacionais, cujos resultados apontam numa mesma direção, que é o
da demanda crescente.
A indústria offshore se encontra em fase de picos de encomendas, num contexto
em que a produção de petróleo concentra-se em águas profundas (até a lâmina d’água de
1000m) e ultra profunda (lâminas d’água acima de 1000m), cada vez mais próxima da
12 média entre 8 e 10 anos e vida útil até 20 anos.
32
cota de 2000m. O estoque de equipamentos disponível, mundialmente, é obsoleto para as
novas exigências tecnológicas. O preço do petróleo é uma variável para a qual há sempre
expectativa de alta, o que, ao que tudo indica, justifica os grandes investimentos das
companhias petroleiras.
No ramo da construção naval militar, as fontes de informações e dados não são
tão generosas quanto as disponíveis para a construção naval civil. No entanto, verificou-
se que houve uma inversão das expectativas que predominaram no período logo após
Guerra Fria, as quais apontaram para um declínio da construção naval militar. Esta
inversão ocorreu já na década de 1990 em função de conflitos localizados como a
primeira Guerra do Golfo e aqueles que ocorreram na Somália e na Bósnia.
II.5 – Participação do Estado
Historicamente em todos os países, o Estado tem forte presença na construção
naval, via incentivo e regulação abrangentes (subsídios para operação e investimento para
a armação; subsídios à construção naval; definição de reservas de mercado, através de
cargas preferenciais; benefícios fiscais -renda e depreciação - e proteção à cabotagem).
As razões dessa presença do Estado estão associadas à segurança nacional, às várias
falhas de mercado e externalidades geradas pela atividade e, obviamente, às práticas dos
demais países.
Na verdade, em todos os países, as representações de interesses dos agentes
envolvidos (inclusive trabalhadores e forças armadas) têm forte importância política e
poder de influência na definição das políticas públicas. O volume de recursos públicos
gastos em subsídios pelos países é desconhecido, mas certamente é alto, o que prejudica a
existência de indicadores confiáveis de preços.
No Brasil, a partir da crise da SUNAMAM13, em 1985, ocorreu um processo
gradual de mudanças institucionais relevantes, incluindo desregulamentação e fim de
reservas de mercado e dos subsídios a estaleiros. Assim como em outros países, porém
com conformação específica, permanece ativo um fundo para investimentos, gerenciado
13 A Superintendência Nacional da Marinha Mercante era encarregada de gerir o Fundo de Marinha Mercante (FMM),. No final do governo do ex-presidente João Figueiredo(1979-1985) foram descobertos indícios de irregularidades nos repasses de recursos do órgão aos estaleiros. As empresas descontavam, com aval da Sunamam, duplicatas de obras não realizadas, gerando a expressão “navios de papel".
33
pelo BNDES e gerado por contribuição para-fiscal sobre o frete de importação
(AFRMM). Em contrapartida, inexistem mecanismos de crédito e seguros disponíveis no
mercado financeiro internacional.
II.6 – Evolução da Indústria Naval Mundial
Após a II Guerra Mundial, o comércio cresceu a taxas elevadas e a frota da
marinha mercante mundial acompanhou este crescimento. Nessa época, os Estados
Unidos dominavam a indústria naval mundial, substituindo o Reino Unido, sendo sua
enorme produção voltada para a marinha de guerra.
A partir daí, o Japão começa a emergir, sendo o período compreendido entre a
metade da década de 50 e início da década de 70 marcado pela consolidação da
hegemonia japonesa, substituindo os Estados Unidos na liderança do setor.
De acordo com Grassi (1998), a crise mundial iniciada em 1973 teve reflexo na
indústria naval mundial resultando em queda na demanda por navios. Devido ao longo
lead-time do produto, a crise só mostrou seus efeitos a partir de 1975, quando a produção
caiu quase à metade em três anos. Para agravar a situação, os novos produtores como o
Brasil e a Coréia14 começavam a marcar forte presença, enfrentando os fabricantes
tradicionais que lutavam para evitar sua exclusão do mercado e os fabricantes que haviam
entrado no início da década e que também pretendiam assegurar suas posições. De fato,
esses países foram favorecidos pelo espaço aberto através do declínio dos estaleiros
europeus, a relativa estabilidade dos padrões tecnológicos vigentes e a mão-de-obra mais
barata.
O resultado da enorme diferença entre oferta e demanda refletiu-se no amplo
número de falências de estaleiros ao redor do mundo, a partir da segunda metade da
década de 70. Certamente, este processo foi agravado pela intervenção, por vezes,
especulativa, de alguns governos. Nos países europeus, estratégias defensivas incluíam
até mesmo estatização para evitar falências. Já no Japão e na Coréia, foram adotadas
estratégias agressivas baseadas na presença de grandes incentivos governamentais.
Com altos custos de mão-de-obra e tamanhos de planta menores do que Japão e
14 Em 1980, segundo e quarto maiores produtores.
34
Coréia, a saída para muitos estaleiros europeus foi modificar suas estratégias, se
especializando em atividades de offshore e em alguns tipos de navio de alto teor
tecnológico. Esta alternativa foi bem sucedida, principalmente na Alemanha e nos países
nórdicos.
Em 1979, com o segundo choque do petróleo reduzindo novamente as
encomendas e em 1983 sendo registrada nova queda na produção, uma reestruturação
completa da indústria naval mundial foi mais do que necessária, foi imposta. Como
conseqüência disso, a concentração passou a ser incentivada, através de fusões e
incorporações.
II.6.1 – Europa
De acordo com o “Estudo da Competitividade de Cadeias Integradas no Brasil –
Cadeia de Construção Naval”, realizado em conjunto pela UNICAMP-IE-NEIT (2002),
mesmo diante desse cenário de crise, a indústria de construção naval européia continuou
sendo considerada estratégica e fundamental na competição do mercado mundial que se
organiza por meio da “Association of Western European Constructors” (AWES). E
assim, com o objetivo de competir com os países asiáticos, competição essa limitada, em
parte pelas restrições de espaço físico para a construção de superpetroleiros15, a estratégia
de competição adotada se direcionou para a formação de nichos de mercado de navios
mais sofisticados, como os de passageiros e os de apoio à exploração offshore, em função
da exploração no Mar do Norte.
Em relação aos subsídios para a construção naval, no final de 2000 eles foram
suspensos, concluindo-se que a integração do mercado europeu permitia que fossem
estabelecidas condições similares para todas as indústrias. Estes mecanismos foram
substituídos a partir do Acordo OCDE, que passou a regulamentar a questão dos auxílios
estatais a nível mundial, contemplando a questão da competição no mercado
internacional.
Cerca de 40% da frota mundial de navios pertencem a armadores europeus,
representando impressionante capacidade de demanda, caso organizados para cumprir
objetivos políticos em relação ao fortalecimento do bloco econômico. No passado, no
15 Também chamdos de Very Large Crude Carriers (VLCC)
35
entanto, esses armadores foram os primeiros a buscar as alternativas de custo mais baixo
na Ásia, promovendo a crise da construção naval na região.
A relação entre estaleiros e armadores é baseada em regras comerciais e de
competição tradicionais. Não existem informações sobre estruturas especiais de cadeias
de suprimentos para cumprir finalidades de maior competitividade. A interligação dos
mercados torna os fornecimentos ainda mais simples. A Europa conta com tradicional e
eficiente rede de fornecedores para a construção naval, fornecendo aos Estados Unidos e
a alguns países da Ásia.
No passado, como uma espécie de compensação aos subsídios, as políticas
governamentais permitiam vantagens aos conglomerados de mesmo controle acionário,
sob a forma de redução de imposto de renda sobre lucros em determinadas áreas, para,
assim, compensar perdas em outras.
Os principais grupos empresariais e os países de suas atuações são listados os
abaixo:
Quadro 1 - Principais grupos empresariais e países de atuação
Fonte: Estudo da Competitividade de Cadeias Integradas – UNICAMP-IE-NEIT (2002)
Grupos Países de atuação AKER Finlândia, Noruega, Alemanha e Romênia KVAERNER Finlândia, Alemanha e EUA DAMEN Holanda, Romênia, Ucrânia, Reino Unido,
Suécia, Cingapura, China e Cuba HDW Alemanha e Suécia ODENSE/APMOLLER Dinamarca, Alemanha, Lituânia e Estônia THYSSENKRUPP Dois estaleiros na Alemanha GEC França e Reino Unido IZAR Espanha (construção mercante e militar) FINCANTIERI Itália (construção mercante e militar)
As expectativas futuras na construção naval civil européia apontam para a criação
de conglomerados (rede de estaleiros) no continente, capazes de competir com os
congêneres asiáticos e americanos, a exemplo das junções Thyssenkrupp e Babcock
Borsig (controlador da HDW), Aesa/Bazan originando o IZAR e Ficantieri/British
Aeroespace.
36
No que tange à construção naval militar na Europa, é possível constatar que
continuam na liderança os países que já possuíam tradição neste “negócio”, desde início,
isto é, Reino Unido, França, Alemanha, Itália e Rússia, e provavelmente, não por
coincidência aqueles cujas marinhas apareceram como grandes atores nos cenários navais
das duas Grandes Guerras e na Guerra Fria.
Também países de tradição menor, como a Holanda, a Dinamarca e a Suécia
mantêm suas situações de independência e capacitação na construção naval militar, mas
sem um mesmo volume de encomendas e, portanto, fora do contexto de grandes
exportadores, embora com todo potencial tecnológico para tal.
A França com a DCN e a Alemanha com a HDW, disputam o mercado mundial de
exportação de submarinos convencionais, porém com o estaleiro exportador alemão sob
controle da norte-americana “One Equity Partners”.
A Rússia surge com ímpeto na disputa deste mercado. A Espanha aparece como
novo ator na construção e exportação de fragatas, por meio do conglomerado IZAR
Cartagena. A construção e a exportação de submarinos convencionais, aparecem como
opção por meio da associação entre o IZAR e o DCN Lorient.
II.6.2 – Japão
Neste país, a indústria naval foi montada de acordo com um planejamento
governamental de longo prazo. A carência de matérias-primas e o conseqüente caráter
importador da economia levaram à formação de uma marinha mercante forte e
consolidada. Tanto armadores como construtores sempre contaram com linhas de crédito
especiais e subsídios nos sucessivos programas de construção naval implementados a
partir da reestruturação da indústria naval japonesa, após a II Guerra Mundial. Todo esse
esforço era apoiado por uma política de reservas de mercado, na qual a prioridade de
compra do armador japonês é destinada ao estaleiro nacional.
Para alguns autores, como Ferraz (1984) citado por Grassi (1998), o item mais
importante da política industrial japonesa para o setor naval é a grande ênfase na
dimensão tecnológica do investimento. Isso é evidenciado pela presença de várias
organizações dedicadas ao suporte de atividades tecnológicas, elevados gastos em P&D,
importação de licenças, exigente controle de qualidade e treinamento da mão-de-obra.
37
Com um ritmo intenso de progresso técnico caracterizado por inovações na
produção e também no projeto, o Japão figura entre os principais geradores de tecnologia
na parte de componentes.
Vale lembrar o pioneirismo deste país na adoção de processos de automação, com
a robotização e das técnicas administrativas modernas como o just-in-time.
Desde 1999, os japoneses estão envolvidos no esforço de intensificar sua
competitividade, reconhecendo a existência de uma capacidade mundial de construção
naval superior à demanda.
As recomendações aos maiores estaleiros japoneses são integrar os recursos
gerenciais e criar firmes fundamentos operacionais para a nova fase da competição
internacional. Os japoneses estão se dedicando a esta tarefa com a criação de um novo
conceito e um novo produto para o transporte marítimo de contêineres, considerado um
dos nichos com maior demanda e rentabilidade. Este produto é o Techno Superliner
(TSL), porta contêineres de alta velocidade e grande capacidade de carga, direcionado
para o mercado de transporte que utiliza o conceito de Hub Ports – portos concentradores
e distribuidores de carga.
O TSL satisfaz a necessidade de obter menor preço de frete para conquistar e abrir
mercados. O produto tem a limitação de ser mais caro que os navios do mesmo tipo
tradicionais e ter um custo de manutenção mais elevado. Esses obstáculos são o objeto do
estudo gerencial conjunto, para diminuir custos de produção e manutenção. Entre as
inovações nessa indústria, diversos estaleiros implantam portais na Internet para apoio de
pós-venda.
O Japão adotou a postura política de ampliar seu entendimento com as outras
nações líderes na construção naval. Essa decisão visa desenvolver uma cooperação
internacional, principalmente para evitar a guerra de subsídios do passado, que resultou
em pressões fiscais aos governos e acomodação da indústria em relação à produtividade.
A busca de certo equilíbrio entre oferta e demanda é o foco principal. Para isso, o
Japão está disposto a oferecer cooperação técnica a outros países, amparado no sucesso
das práticas produtivas dos seus estaleiros. Estes entendimentos ocorrem na OCDE, com
38
a participação da Europa e Coréia. Existe um grupo de trabalho monitorando a oferta e a
demanda no mercado mundial e a definição de regras para a competição internacional.
O núcleo central da construção naval japonesa consiste em 19 empresas, que
formam o SAJ (Shipbuilding Association of Japan). São 7 empresas de grande porte e 12
estaleiros de médio e pequeno porte, respondendo por 95% do total da construção naval
no país.
Os estaleiros maiores são chamados de os “7 Grandes” (Seven Majors). Compõe
este grupo o Mitsubishi Heavy Industries que é um conglomerado de atuação mundial,
envolvido em energia, indústria aeroespacial, equipamentos, estruturas de aço,
automóveis, serviços e projetos à construção naval. Está desenvolvendo navios de
contêineres e de passageiros de alta velocidade, respondendo às demandas do mercado. É
tradicional fabricante de navios para transportes de químicos e para a indústria de
petróleo offshore. O Mitsui Engineering and Shipbuilding, que além da construção naval,
atua na área de energia, logística, projetos industriais, mecatrônica e sistemas de
reciclagem e proteção ambiental. O NKK Co., que atua na construção naval e na
produção de estruturas offshore. A linha de produtos inclui petroleiros, graneleiros,
navios para GNL, GLP, de passageiros, ferry boats para carros, catamaran, quebra-gelos,
dragas, navios de pesquisa, plataformas e navios de perfuração e produção. O
Ishikawajima Shipyard, que atua na construção de estruturas offshore, FPSO – navios de
produção de petróleo, navios de guerra, dragas, toda a linha de navios mercantes, navio
para recuperação de óleo derramado e petroleiros de casco duplo. O Sumitomo / Oshima
Shipbuilding, que é especializado na fabricação de navios graneleiros e entrega
regularmente, cerca de 20 graneleiros, ao ano, para armadores do mundo todo. E ainda o
Hitachi Zosen Co. e o Kawasaki Heavy industries.
O Japão representa ainda um exemplo de conglomerização, de organização
industrial através do Keidaren16 e de confiança mútua com a cadeia de fornecedores.
Esse processo continua em andamento e a parceria da Mitsubishi e a Hitachi, que começa
na área siderúrgica e pode se estender para outras áreas, principalmente à terceirização
completa de sistemas para navios.
16 Federação Econômica de empresas japonesas.
39
II.6.3 – Coréia do Sul
Seguindo o padrão japonês, este país contou com a vantagem de ser um produtor
retardatário, podendo então adaptar-se mais facilmente às novas demandas do mercado
após as crises dos anos 70. Os próprios estaleiros foram projetados com design de última
geração e, portanto este país possui as maiores plantas do mundo. O maior dele, o
Hyundai, tem capacidade superior ao total da indústria naval britânica.
A política do governo coreano possibilitou que sua construção naval passasse de
produtor marginal para a segunda posição no mercado internacional em 1981. Para isso
um conjunto de políticas foram colocadas em prática com especial atenção ao
desenvolvimento tecnológico e à busca de mercados externos, com grande parte da
produção destinada à exportação.
Em relação à força de trabalho, apesar dos aumentos de salários que acompanham
o desenvolvimento da indústria naval coreana, o nível ainda é baixo comparado aos
outros principais concorrentes mundiais. Além disso, a semana de trabalho costuma ser
mais longa que nos outros produtores. Tudo isso aponta uma vantagem competitiva
relevante da Coréia do Sul no tocante a mão-de-obra.
A Coréia do Sul, assim como o Japão, dedica-se à fabricação de navios que são
mais demandados no mercado (graneleiros, petroleiros, etc.), o que facilita a “seriação”
da produção e potencializa os ganhos de escala e aprendizado. No entanto, a Coréia
procurou se diferenciar do Japão, visando à construção de tipos mais simples e mais
baratos destes navios.
Hoje, a indústria de construção naval coreana é constituída pelos seguintes
grupos: o Samsung,, o Hyunday e o Hanjin Heavy Industries.
O Samsung é um conglomerado integrado que opera a partir de três setores
Shipbuilding & Offshore Division, Digital Control System e Construction Division. Sua
divisão de construção naval opera a partir do Geoje Shipyard que é considerado um dos
mais modernos do mundo, com três carreiras e três unidades industriais de produção:
montagem do casco, preparação dos blocos e pintura. Todas as unidades utilizam
sistemas automatizados, e portanto este estaleiro está apto a produzir os seguintes tipos de
40
navios: transportador de gás, Aframax, porta–contâiner médio e grande, navio para
perfuração de poço de petróleo e petroleiros VLCC.
O Hyunday opera através do estaleiro Ulsan, também com elevado grau de
automação, construindo linha de navios graneleiros, petroleiros VLCC, porta-contêineres
e plataformas para offshore.
O grupo Hanjin Heavy Industries é o mais antigo estaleiro da Coréia, pioneiro da
indústria mecânica coreana, já tendo entregue mais de mil navios e figurando entre os dez
maiores estaleiros do mundo, com capacidade de construir petroleiros VLCC de até 150
mil tpb e realizar a produção anual de 900 mil tbp. Opera a partir dos estaleiros Youngdo
Shipyard, Ulsan Shipyard e Masan Shipyard.
Os esquemas especiais de financiamento, principalmente para a exportação e a
agressividade nas vendas também ajudam a explicar o sucesso do país. Talvez por isso,
algumas vezes os estaleiros coreanos chegaram a ser acusados de vender navios abaixo
do custo de produção com a intenção de ganhar mercado. Os altos níveis de subsídios na
Coréia do Sul e no Japão permitiriam tal prática.
Vale lembrar que o país é o melhor exemplo da importância de se “fazer
primeiro” na construção naval. Aproveitando-se da situação de crise dos produtores mais
tradicionais e da disponibilidade da tecnologia no mercado internacional e ainda seguindo
a estratégia japonesa, bem sucedida, a Coréia do Sul ascendeu a uma posição de co-
liderança no ranking dos produtores mundiais.
Para alcançar seus objetivos, os estaleiros coreanos contaram com um programa
de industrialização orquestrado e apoiado pelo governo, visando acelerar o processo de
industrialização, com o objetivo de ser mais competitivo e ultrapassar o Japão na
liderança mundial de maior construtor naval. Para que as metas fossem atingidas o
governo coreano investiu bilhões de dólares entre as décadas de 70 e 80.
O empenho da Córeia do Sul para tornar-se o provedor de baixo custo geral da
indústria naval traduz-se em uma vantagem competitiva vigorosa principalmente em
mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços. Portanto, através da
implementação e execução da estratégia de liderança global de custos baixos, a Coréia
pôde de fato alcançar seu objetivo.
41
Os estaleiros da Coréia do Sul triplicaram sua capacidade, entre 1994 e 1996,
apesar de saberem da existência de uma superoferta de capacidade de produção para uma
demanda média, estabilizada em torno das 30 milhões tpb/ano17, de 1985 a 1995.
O risco que a Coréia do Sul assumiu foi realizar a expansão e cortar drasticamente
os preços para conquistar espaços num mercado onde, anteriormente, não tinha presença
relevante. Um estudo da Comunidade Européia18, examinando contratos de construção
naval a estaleiros coreanos identificou preços de 13% a 40% mais baixos que os custos de
produção.
No início dos anos 90, o governo da Coréia do Sul deu início a um processo de
desregulamentação e de liberalização dos setores de navegação e construção naval no
país. Não existe hoje nenhum subsídio direto para a construção em estaleiros nacionais,
nem financiamento ou garantias oferecidas em condições de favorecimento. Não há
também programas regulares de empréstimos, garantias ou concessões para
reorganização e conversão de estaleiros.
Em 1995, foi anunciada uma nova política de construção naval para um horizonte
de dez anos com o objetivo de reforçar a competitividade e a posição da indústria naval
coreana. As estratégias empregadas continuam sendo a de liderança de custo baixo e a de
segmentação global de mercado.
Em 1996, a Coréia entrou na disputa pelo mercado de navios e plataformas para a
indústria de petróleo offshore, inclusive deslocando empresas americanas tradicionais e
conquistando contratos nesse segmento segundo Fadda (2002). Os equipamentos offshore
da Coréia chegaram ao Golfo do México, apesar dos elevados custos de transporte
incorridos na conquista desses contratos.
Portanto, a liderança mundial da Coréia no setor de construção naval foi fruto de
forte investimento na automação nos estaleiros coreanos, juntamente com a
modernização de processos através da logística e do sistema just-in-time que
contribuíram muito para a redução dos custos de produção e do prazo de entrega da
embarcação. Esses são, na realidade, os dois mais importantes critérios de compra do
17 Tpb significa tonelada de porte bruto e mede a capacidade máxima de carga do navio. 18 Estudo citado em Estudo das Cadeias Integradas-Construção Naval - UNICAMP-IE-NEIT (2002)
42
armador que os estaleiros coreanos têm procurado atender. A prova disso são os
estaleiros coreanos abarrotados de encomendas até 2012.
II.6.4 – Cingapura
Trata-se de um país emblemático do conjunto das economias emergentes
batizadas como “Tigres Asiáticos”. Apresenta o fenômeno de ser um país pequeno mas
com elevada capacidade de financiamento. De acordo com o Estudo de Cadeias
Integradas (UNICAMP-IE_NEIT, 2002), em uma pesquisa sobre a competitividade
internacional do World Economic Forum, Cingapura ficou em quarto lugar, inserido no
núcleo central da melhores economias do mundo, com os melhores fundamentos macro-
econômicos, as melhores práticas governamentais e relevante aplicação de tecnologias.
Até recentemente, a economia de Cingapura era tema de debate acadêmico sobre
as origens do seu crescimento econômico (cerca de 8% durante mais de uma década); se
era devido a geração de altas taxas de investimento, exclusivamente, ou se havia a
contribuição de ganhos de produtividade. Recentemente o debate centrado na questão das
medições encaminhou-se para um consenso, reconhecendo-se um aumento de
produtividade de 2%, na década de 90.
Estaleiros de Cingapura estão presentes no Brasil (SembCorp / Keppel Fels e o
Jurong), atraídos pela demanda da indústria de petróleo offshore, uma especialidade da
construção naval daquele país.
São cinco estaleiros principais em operação em Cingapura, o PPL Shipyards
Private Limited, Yantai Raffles, Keppel FELS Energy & Infrastructure Ltd, Sembawang
Shipyard PTE Ltd. e Jurong Consultants, controlado da JTC Corporation.
No PPL Shipyards Private Limited, as especialidades da empresa são a construção
de plataformas de exploração e produção para águas rasas e profundas e a construção de
navios especializados para a atividade offshore, incluindo reparos e conversões. O PPL
adquiriu o controle da Baker Marine Pte. Ltda., projetista de plataformas e sistemas para
a indústria do petróleo operando no mar.
O Yantai Raffles é um dos poucos estaleiros instalados na China totalmente
gerenciado por não chineses. Está localizado em Yantai, na província de Shandong, no
43
Norte da China. É especializado no segmento offshore e trabalha 24 horas por dia, em
turnos, todos os dias do ano. Oferece esse diferencial como uma vantagem de
produtividade para seus clientes. A sede do Yantai é em Cingapura, possuindo escritórios
em Houston e Yantai. Desenvolveu uma parceria estratégica com a Baker Marine e
realizou mais de 600 construções para o segmento offshore, entre plataformas e navios.
O Sembawang Shipyard é uma empresa controlada pelo governo e mantém
práticas gerenciais capazes de deixar os japoneses com inveja. Um exemplo foi a rápida
mobilização do estaleiro para conquistar o mercado de reparos de petroleiros VLCC’s,
desenvolvendo um procedimento industrial e técnico para consertar as bases dos motores
de grande porte que impulsionam esses navios gigantes.
O Keppel FELS Energy & Infrastructure Ltd, como um estaleiro de pequeno
porte, é pioneiro na construção de plataformas offshore. Em 1999, realizou a fusão com a
Keppel Integrated Engineering Ltd. Em 2000, adquiriu a Singapore Petroleum Co.,
definindo seu foco de negócios na indústria naval offshore, na produção de óleo e gás, em
energia e infra-estrutura.
O Jurong é controlado pelo JTC, grupo proprietário de 35 distritos industriais,
onde mais de sete mil empresas têm suas instalações e pagam aluguel. É um grupo com
atividades multisetoriais que empreendem negócios em diversos setores, incluindo a
construção naval.
O fato de o país ter selecionado o segmento offshore para especializar sua
construção naval indica uma elevada percepção das oportunidades, já que o Japão e a
Coréia eram competidores na construção naval de grande porte, principalmente
petroleiros VLCC.
As empresas de Cingapura têm limitações físicas importantes para sua expansão.
Desta forma, depois de constituir competência reconhecida, as empresas estão buscando
instalar bases produtivas em países vizinhos, como a Malásia e China e outros mais
distantes, como o Brasil. Na Malásia e China estão buscando complementar a capacidade
produtiva de suas bases nacionais.
44
III.6.5 – China
A China também está inserida no cotexto da competição mundial da construção
naval. Desde 1980, a exportação de navios é uma das fontes de receita em moeda forte,
ocupando a terceira posição, depois do Japão e da Coréia, no ranking mundial dos países
líderes na construção naval.
Os fatores que afetaram a China foram: a crise das economias asiáticas
diminuindo encomendas de navios, o ingresso na OMC e a adequação às regras do
comércio mundial, bem como o compromisso com os trabalhadores que impedem
demissões em massa, dificultando a formação de preços competitivos19.
A nova estrutura de construção naval que emerge da reforma do setor é composta
pela China Shipbulding Trade Co., responsável pelos negócios internacionais, enquanto a
produção fica sob o controle da China Shipbuilding Industry Association.
Os estaleiros chineses precisam lidar com a necessidade de importar peças e
equipamentos e, até mesmo, alguns tipos de aço, visando manter os navios de exportação
no padrão desejado pelos armadores. Esse é um fator que encarece e torna menos
competitiva a produção para o mercado internacional. Além disso, licenças para uso de
projetos e processos, muitos deles desenvolvidos pelos japoneses, devem ser pagas.
Durante quase 80 anos, os estaleiros chineses produziram pouco, principalmente
para atender a navegação fluvial interior. Em 1950, o regime comunista estatizou os
estaleiros e iniciou um programa de expansão industrial capaz de atender às necessidades
de construção da frota mercante chinesa.
Na segunda metade da década de 1970, com a reinserção da China no sistema
internacional20, armadores de Hong Kong, interessados em estreitar laços com o
continente, encomendaram navios graneleiros de 27 mil tbp, simples e básicos, aos
estaleiros chineses.
19 Um estaleiro, na China, ocupa de 9.000 a 12.000 pessoas, enquanto que, no Japão, um estaleiro com a mesma capacidade usa 900 a 1.500 pessoas. 20 Inclusive com a criação de Zonas Econômicas Especiais que constituiram o principal mecanismo de abertura da economia chinesa na promoção da abertura de mercado ao capital estrangeiro, em conjunto com a forte participação estatal objetivando uma produção industrial diversificada e voltada especialmente para as exportações.
45
Em 1980, armadores europeus já haviam encomendado graneleiros, atraídos pelo
preço baixo. Logo, os estaleiros começaram a produzir navios mais sofisticados.
A China também considera estratégica sua indústria de navegação e construção
naval, um setor que, segundo os chineses, deve ficar sob o controle do país ( no momento
do Estado). O desafio de dar um salto de qualidade e tecnologia na construção naval vem
tornando possíveis diversos acordos e associações com empresas de outros países,
visando à produção de equipamentos, peças, motores e equipamentos de comunicação.
A indústria é do Estado e, portanto, protegida, acompanhada de perto e
relacionada ao restante da estrutura produtiva e às empresas de transporte marítimo
chinesas, que operam, internacionalmente.
De acordo com o Estudo de Cadeias Integradas - Cadeia Construção Naval
(UNICAMP-IE-NEIT, 2002), a criação de parceiras na China visa atender questões
produtivas pontuais, como é o caso do empreendimento conjunto da China Ocean
Shipping Corp. (COSCO) com a japonesa Kawasaki Heavy Industries, no
desenvolvimento de um estaleiro de reparos.
Em relação aos subsídios, a China os concedia para exportação de navios,
compensando diferenças de preço de até 17%. A OMC identificou uma lista de subsídios
proibidos, estabelecendo prazo para sua eliminação até 2004.
As perspectivas para o futuro da indústria de construção naval chinesa é a maior
abertura a partir de associações com outros armadores e estaleiros de outros países.
II.7 – Evolução da Indústria Naval Brasileira
Nos anos 70, o crescimento do setor e da marinha mercante impelido por grandes
encomendas governamentais não foi derivado de uma preocupação maior com o mercado
externo e com o aprendizado tecnológico. No caso específico da construção naval,
contrariando a experiência internacional vitoriosa, mais uma vez ficou dependente dos
caminhos traçados para a marinha mercante, principalmente dos dois grandes planos de
encomendas21.
21 Ao longo da década de 70 foram lançados 2 Planos de Construção Naval (I PCN e II PCN) ambos planos de encomendas ambiciosos para impulsionar os estaleiros brasileiros diante da crise.
46
Enormes encomendas em série para uma indústria recém-ampliada e para uma
indústria de navipeças ainda incipiente resultaram em atrasos significativos na entrega e
altos preços do produto final. Assim, sobrecarregava-se cada vez mais o caixa da
SUNAMAM22 . No final da década já era evidente a crise e a falência financeira desta
agência, sinalizando a necessidade de mudanças em sua estrutura e também em relação às
políticas para o setor.
O Brasil terminava esse período com uma indústria naval e uma marinha mercante
consolidadas e de porte respeitáveis, o que de fato era desejável, porém com um alto
preço pago por isso. Um sistema engenhoso, o FMM, montado como única alternativa à
tradição nula do sistema financeiro brasileiro no que se refere ao financiamento de bens
de alto valor e longo prazo de produção, ao final da década de 70 mostra-se incapaz de
exercer suas funções.
A esta crise interna, criada pela forma de operar o sistema de mecanismo de
financiamento à compra de navios nos estaleiros nacionais, junta-se a crise mundial
desencadeada pelo segundo choque do petróleo em 1979 e do aumento dos juros
internacionais, com graves conseqüências para marinha mercante mundial e para a
economia brasileira. Como não existia um setor marítimo nacional forte o suficiente para
enfrentar a crise da marinha mercante mundial e a própria recessão brasileira do início
dos anos 80, a situação da indústria naval nacional se agravava. Além disso, esta indústria
tinha sido dimensionada para atender em grande parte a encomendas governamentais, no
entanto, o Estado a partir dos anos 80, não só diminuía drasticamente suas compras como
também começava a reduzir a atuação junto ao setor.
O desengajamento do Estado está diretamente relacionado à perda de importância
do setor marítimo nacional junto ao governo federal gerada em um primeiro momento
pela crise do início dos anos 80, e no surgimento do Escândalo SUNAMAM, na metade
da década. A partir daí, a ausência completa de uma política bem definida para o setor
fica evidente. No caso específico da indústria naval, mesmo o pequeno incremento nas
exportações verificado no período foi mais resultado da estratégia de sobrevivência de
alguns estaleiros frente à retração do mercado interno do que objetivo de política setorial.
22 Em 1969, o CMM passou a chamar-se SUNAMAM.
47
Assim, nos anos 80, o Brasil passou da forte intervenção estatal que objetivava o
crescimento rápido e voltado para o mercado interno, sem observar requisitos importantes
de eficiência, para um contexto de cada vez menos apoio estatal.
As principais intervenções governamentais no mercado de transporte marítimo
internacional do Brasil até a década de 80 foram a regulamentação da reserva de cargas
governamentais e o apoio às conferências internacionais de frete. Com essas medidas, os
armadores brasileiros asseguravam um valor de frete acima do que seria se o mercado
fosse competitivo. Ou seja, os fretes praticados pelas conferências eram elevados.
Sob forte pressão do setor de comércio exterior deu-se início a um processo de
desregulamentação da marinha mercante brasileira a partir de 1984, que se intensificou
na década de 90 com os governos neoliberais. Nesse período, o Brasil vivenciou
mudanças radicais na condução da política de transporte marítimo internacional.
O modelo da política de forte proteção à bandeira nacional baseado na intervenção
do mercado por meio de: (i) reserva de carga, (ii) acordos bilaterais, (iii) controle das
conferências de frete, (iv) controle das empresas de navegação, e (v) subsídios à
construção naval, foi desmantelado. Houve, na verdade, um esgotamento do modelo que
não foi substituído por nenhum outro que pudesse viabilizar a construção naval e a
marinha mercante nacionais. Tratava-se, portanto, de um modelo que exercia forte
pressão sobre os fretes, e não atuava especificamente sobre a formação de custos da
indústria de transporte marítimo. Assim, desaparecidas as medidas protecionistas, ficou
evidente que a construção naval e a marinha mercante funcionavam, no Brasil, com
custos muito elevados em relação aos padrões internacionais.
Por outro lado, a nível internacional, e já a partir da segunda metade da década de
80, observou-se uma queda acentuada do nível geral de fretes em escala mundial. Isso
decorreu principalmente de: (i) redução nos preços de construção de novas embarcações,
com destaque para porta-contêineres de maior porte (superior a 3.000 TEU) e para
navios-tanque ou graneleiros, em virtude dos avanços tecnológicos introduzidos pelos
estaleiros do leste asiático, (ii) aumento da oferta de capacidade da frota mundial,
incentivado por políticas protecionistas patrocinadas por muitos países. Soma-se a tudo
isso, a concorrência de outsiders, também, nas rotas marítimas brasileiras − um dos
48
fatores que contribuíram para a desestabilização do sistema conferenciado − com a
conseqüente queda dos fretes.
No Brasil não havia sido implantada nenhuma estratégia de apoio à redução de
custos da bandeira brasileira. Como conseqüência desse fato, a desregulamentação veio
acompanhada (i) da diminuição da frota de navios próprios do País, (ii) redução da
participação da bandeira nos tráfegos internacionais, (iii) decadência da indústria de
construção naval, (iv) desaparecimento de várias empresas do setor, e (v) crescimento
acelerado do déficit externo no item.
Ainda nos anos 90, foi enviada medida provisória ao Congresso que pretendia,
entre outras coisas, extinguir o FMM. Após grande mobilização dos setores atingidos,
ficou decidido, com a aprovação da Lei 8.032/90, que o FMM seria mantido. No entanto,
a partir daí o CDFMM23 seria extinto dentro da reforma administrativa implementada, a
alíquota do AFRMM no longo curso seria reduzida para 25% (mantendo-se a divisão de
recursos entre FMM, contas vinculadas e contas especiais) e ficaria vedada a aplicação de
recursos do FMM a fundo perdido.
Em setembro de 1990, reconhecendo a necessidade de um órgão para administrar
o FMM, o governo recriou a sigla CDFMM24. Com a liberação das importações, redução
de alíquotas e outras medidas desregulamentadoras, além da forte recessão do início da
década, diversos setores da economia seriam forçados a produzir com maior qualidade,
produtividade e menores custos. No setor marítimo nacional não foi diferente.
No setor de navipeças, a queda das barreiras à importação acabou gerando
redução nas atividades, já que a indústria não suportou a concorrência estrangeira e a
grande queda de preços que se seguiu.
Na construção naval, embora a compra do navio no exterior passasse a ser
liberada, a alíquota de importação e outros encargos incidentes continuavam tornando a
importação proibitiva, o que deu certo fôlego para a indústria nacional se organizar,
contando com a possibilidade de adquirir seu insumo principal mais barato. Além da
reestruturação interna, a busca por melhores condições para competir levou a uma
23 Conselho Diretor do Fundo da Marinha Mercante. 24 De 1983 até o início de 1990, CDFMM significava Conselho Diretor do Fundo da Marinha Mercante, tornando-se agora Comissão Diretora do Fundo de Marinha Mercante.
49
enorme reorganização da propriedade. Isso resultou em maiores ganhos de escala,
racionalização da produção e redução de custos que são necessários para uma melhor
inserção no mercado internacional, mas por outro lado, acabaram transformando em
poucos anos a construção naval brasileira em uma das mais concentradas do mundo.
As modificações começaram em 1991, quando o grupo Sequip, já proprietário do
estaleiro Emaq desde o final da década de 80, passou a controlar também o Verolme.
Ambas as empresas mudaram de mãos em épocas difíceis – o Emaq estando falido e o
Verolme em concordata25. Após a recuperação do Verolme e a completa reestruturação
das duas plantas industriais, em 1993 ocorreu a fusão dos dois estaleiros numa só
empresa, a Emaq-Verolme cujo objetivo principal era o mercado internacional. O
processo de concentração terminaria com a fusão do Emaq-Verolme com o Ishibrás, em
setembro de 1994, formando a IVI (Indústrias Verolme-Ishibrás S.A.) também com o
objetivo de incrementar as exportações.
Tendo que atuar num mercado competitivo, a marinha mercante e a construção
naval não puderam conviver mais com custos elevados. Portanto, estaleiros e empresas de
navegação de longo curso ou entraram em processo de liquidação, ou de venda a grupos
estrangeiros26. Por outro lado, a entrada de mega–carriers nos tráfegos brasileiros e
latino-americanos produziu uma verdadeira “revolução no mercado”, afetando
negativamente diversas empresas locais ou externas à região com tradição nos tráfegos
envolvendo a América Latina.
No que diz respeito às empresas brasileiras de navegação mais dinâmicas e
eficientes, observou-se que elas estabeleceram serviços conjuntos com companhias
estrangeiras, inclusive com as mega-carriers, na ânsia de sobrevivência, com evidente
desvantagem competitiva. Assim, como global trader, o Brasil mostrou a sua grande
dependência do uso de navios estrangeiros. Em 1997, o emprego desses navios
correspondeu a cerca de 95% do total de fretes gerados pelo País.
A desregulamentação da marinha mercante com políticas de abertura
indiscriminada de seus mercados à concorrência internacional teve início e desarticulou
25 A crise no Verolme tinha como causa a recessão e a falta de pagamentos devido a problemas de realinhamento de preços, agravados pelo confisco do Plano Collor, mas também pelo fracasso da política de diversificação e verticalização implementada ao longo dos anos 80. 26 A Aliança foi comprada por uma empresa de navegação alemã, a Libra por uma empresa chilena e a Flumar por uma empresa norueguesa.
50
as empresas brasileiras de navegação que sucumbiram frente aos armadores estrangeiros,
possuidores de frotas mais competitivas. Essa desregulamentação, no entanto, não
garantiu grandes reduções nos níveis de fretes em geral.
Em síntese, atribuiu-se aos elevados custos de investimento e de operação da frota
nacional e à fragilidade das empresas nacionais, a perda de competitividade da marinha
mercante brasileira. Com base nesse diagnóstico, o governo adotou as seguintes medidas:
(i) instituiu o Registro Especial Brasileiro (REB), (ii) melhorou as condições de
financiamento de navios construídos em estaleiros nacionais, (iii) elaborou um acordo de
transporte marítimo internacional no Mercosul, (iv) implantou a Lei de Portos, e (v) deu
concessão de exploração portuária a empresas privadas, beneficiando o comércio, que
independe da bandeira do navio.
Embora positivas, tais medidas revelam-se ainda tímidas e parciais, quando
comparadas não só às políticas praticadas em vários outros países, mas também ao
complexo desafio de recuperar a participação da bandeira brasileira no transporte
marítimo internacional, e de reduzir significativamente o déficit da Conta Transportes
relativo ao segmento marítimo.
Na navipeças também houve desativação da produção e sobrevivência de poucas
empresas especializadas. Assim, o recurso à importação de partes e componentes é
extensivamente utilizado por todos aqueles que promovem a construção de navios ou
plataformas de offshore. Na armação, a internacionalização patrimonial está praticamente
completa. Na carga geral, a maior empresa brasileira é cinco vezes menor que sua
concorrente chilena, ou 25 vezes menor que a empresa líder mundial.
Em 2000, a indústria naval brasileira iniciou movimento de retomada da
produção, impulsionada pelas encomendas da Petrobrás que lançou o programa de
substituição da frota de navios de apoio offshore definindo, no edital de concorrência
internacional, preferência por navios de bandeira brasileira, induzindo as empresas
operadoras, nacionais e estrangeiras, a contratar a construção local dessas embarcações.
O resultado é que a indústria chegou ao final do primeiro semestre de 2002 em face de
uma nova realidade, onde o principal desafio não são mais as encomendas, e sim como
reativar instalações no curto prazo e montar uma competente capacidade produtiva, para
atendê-las. Os estaleiros pedem financiamentos para expansão e modernização ao
51
BNDES/FMM e surgem dificuldades de contratação de mão-de-obra especializada,
principalmente soldadores.
De fato, atualmente o setor de petróleo offshore representa a maior parcela da
demanda, licitando a encomenda de plataformas, embarcações de apoio marítimo, seus
equipamentos e componentes. Os investimentos em offshore vieram reativar a indústria
naval. Além de plataformas, as encomendas incluem a montagem dos skids dos FPSO’s,
promovendo reativação dos estaleiros e atraindo investidores estrangeiros que arrendaram
estaleiros no Rio de Janeiro.
Dessa forma constata-se que o Brasil possui as condições básicas necessárias para
desenvolver sua indústria de construção naval. Pelo lado da oferta, já estão atuantes no
país construtores navais internacionais e existem empreendedores nacionais
desenvolvendo estaleiros; a indústria siderúrgica é competitiva; os custos de mão-de-obra
não são altos; a tecnologia, incorporada em equipamentos é disponível e em offshore o
centro de pesquisas da Petrobrás e a infra-estrutura científica e tecnológica tem reputação
internacional. Pelo lado do regime de incentivos e regulação, está preservado o sistema
de financiamento, através do Fundo de Marinha Mercante; surgiram novas agências como
a Agência Nacional do Petróleo e existem incentivos fiscais estaduais e federais
(Programa Navega Brasil) em uso. Pelo lado da demanda, além da promoção de
investimentos expressivos na exploração e produção de petróleo offshore o país deve
expandir, fortemente, seu comércio exterior segundo plano do governo federal.
A análise das construções em curso demonstra que existe capacidade no Brasil
para realizar construção naval tecnologicamente atualizada, mas dificilmente o país terá
condições de se tornar um grande exportador de navios e/ou estruturas de offshore de
todos os portes. Em outros paises, principalmente na Ásia, prevalecem articulações
estabelecidas e consolidadas entre demandantes internacionais, conglomerados industriais
e apoio governamental que são difíceis de serem rompidas, no curto e médio prazo.
Entretanto, a indústria de construção naval brasileira poderá ampliar sua participação
econômica na estrutura industrial brasileira, tornando-se especializada e construindo
navios de apoio offshore, petroleiros e porta-contêineres para a navegação de cabotagem.
52
II.8 – Mudanças na Liderança Mundial
Segundo Fadda (2002), um estaleiro tem vantagem competitiva sempre que tiver
vantagem sobre os rivais para atrair clientes e defender-se contra as forças competitivas
atuantes na indústria global de construção naval.
São inúmeras as fontes de vantagem competitiva. No caso da indústria naval
destacam-se as seguintes: (i) obtenção de custos mais baixos que os dos rivais, (ii) menor
tempo de construção de uma mesma embarcação, (iii) pontualidade na entrega, e (iv)
embarcação de alto grau de sofisticação produzida com melhor qualidade.
No presente momento, os maiores estaleiros do mundo estão concentrados na
Ásia, principalmente, na Coréia e no Japão como já foi visto. Eles vêm adotando com
sucesso estratégias competitivas que consistem de: (i) abordagens de ação em negócios e
iniciativas para atrair clientes, (ii) conquistar sua lealdade com repetição das vendas, (iii)
suportar as pressões competitivas e (iv) reforçar suas posições no mercado global.
Essas abordagens dependem, por um lado, de mudanças ofensivas para formar
vantagens competitivas e, por outro, de mudanças defensivas para proteger vantagens
competitivas, de acordo com as condições do mercado global de navios. Estas estratégias
incluem manobras táticas de curta duração para enfrentar condições imediatas, bem como
manobras de longa duração para ajustar situação específica do estaleiro e do ambiente
desse mercado, levando-se em conta a existência de inúmeras variações de estratégias.
Desconsiderando-se as diferenças menores, verifica-se a existência de
similaridades significativas ao se considerar: (i) o mercado alvo do estaleiro e (ii) o tipo
de vantagem competitiva que o estaleiro tenta obter.
Segundo Porter (1986), existem cinco categorias de abordagem de estratégia
competitiva genérica presentes em qualquer indústria global. Porém, no que tange à
indústria de construção naval destacam-se somente quatro dessas cinco categorias ou
seja: (i) estratégia de liderança global de custos baixos (o estaleiro tem por objetivo
empenhar-se para ser o detentor de baixo custo geral de construção de embarcações
atraente para uma grande faixa de armadores); (ii) estratégia de diferenciação global (o
estaleiro procura diferenciar a embarcação por ele construída em termos de qualidade,
avanço tecnológico, preço, financiamento de custo-mínimo e pontualidade na entrega em
53
relação a mesma embarcação construída por rivais de maneira a atrair uma grande faixa
de clientes); (iii) estratégia de segmentação de mercado global (o estaleiro concentra-se
num segmento de mercado mais estreito, numa categoria de embarcação que seja vendida
a nível mundial. Trata-se, de embarcações altamente especializadas, que requerem para a
sua construção um know-how sofisticado ou um elevado padrão de mão-de-obra); (iv)
estratégia de proteção de mercado (o posicionamento do estaleiro no mercado da
indústria naval não está baseado em suas vantagens econômicas, mas na disposição do
governo local e/ou nacional em querer protegê-lo).
De acordo com Fadda (2002), o resultado da implementação de mudanças de
estratégias pelos grandes construtores navais pode ser retratado pelas constantes
alterações na divisão do mercado mundial de construção naval ao longo do tempo. Assim
sendo, observa-se, em 1984, o Japão com 43% do mercado mundial de embarcações
construídas, a Coréia com 19% e a Europa Ocidental com 15%. Essa divisão de mercado
foi sofrendo alterações ao longo dos anos, e em 1994 atingia a marca de 32%, 24%, e
9,7% respectivamente.
Em 1999, a Coréia atingiu aproximadamente a posição do Japão de 1984 com
42% do total mundial de novas encomendas. Desse total, 33% coube ao Japão e apenas
6% à Europa Ocidental.
Hoje, a Coréia ultrapassa o Japão em diversos segmentos da indústria de
construção naval, com exceção do segmento de navios graneleiros.
Com base na abordagem da estratégia competitiva genérica, o diagrama a seguir
apresenta as principais mudanças de estratégia dos maiores construtores navais mundiais
(Reino Unido, Europa Ocidental, Japão, Coréia e China) e do Brasil ao longo do tempo.
54
Quadro 2 - Mudança de Estratégias dos principais construtores navais mundiais
Fonte: Fadda (2002) p.12.
Observa-se, primeiramente, que as mudanças tecnológicas na indústria de
construção naval inglesa, associadas ao aumento de sua capacidade de produção até o fim
da II Guerra Mundial, deram ao Reino Unido a posição de líder mundial do setor. A
introdução do aço naval (chapa grossa) em substituição a madeira e ao ferro na
construção de embarcações, e o pioneirismo do uso do motor a diesel no início do século
XX, permitiram ao país a supremacia do poder naval.
No entanto, de acordo com Fadda (2002), não foi somente o preço elevado, mas a
inabilidade de atender à demanda crescente de navios de forma rápida que levou os
armadores globais a se afastarem da indústria naval britânica.
Preocupado com a perda constante de fatias do mercado mundial de construção de
embarcações, o governo britânico adotou duas medidas que não surtiram o efeito
desejado: (i) a nacionalização de aproximadamente 90% dos estaleiros existentes em
1977 com a criação do British Shipbuilders Corporation, no momento em que outros
55
estaleiros britânicos fechavam suas portas; e (ii) o subsídio direto de 800 milhões de
libras esterlinas à indústria naval no período 1979-1983 para que fossem evitados novos
fechamentos por falta de obras. Entretanto, não resistiu a crise que abateu os seus
estaleiros, ficou de fora do mercado global competitivo. A partir de 1990, os que
sobreviveram, procuraram se firmar em outro segmento de mercado como o de reparação
e conversão naval.
Diante dos fatos, acredita-se que desde o início da década de 90, o Reino Unido
tem procurado adotar as estratégias de segmentação e diferenciação global como forma
de retornar à indústria global de construção naval.
Nos dez anos que se sucederam à II Grande Guerra, a economia mundial se
recuperava da devastação que sofrera. Muitos países da Europa Ocidental estavam
conscientes da necessidade de se ter uma marinha mercante forte.
Segundo Fadda (2002), nessa época, embora os salários já fossem da ordem de
20% a 30% superiores aqueles praticados no Japão, haviam indústrias de componentes de
alta tecnologia especialmente na produção de motores e máquinas, que deram condições
aos construtores europeus de compor preços de embarcações 10% inferior àqueles
praticados pelo Japão. Nesse período, os construtores navais europeus adotaram a
estratégia de liderança global de custo baixo, alcançando assim reduzido custo de
construção com excelente qualidade.
Mas, lentamente, os construtores europeus reconheceram que não poderiam
competir com os estaleiros japoneses na base do custo baixo, e procuraram logo adotar
uma estratégia alternativa. Aquela que mais se destacou no contexto geral foi a estratégia
de segmentação global de mercado.
Os estaleiros alemães, franceses, italianos e escandinavos escolheram diferentes
segmentos da indústria de construção naval, através do desenvolvimento de projetos de
embarcações sofisticadas com destaque para os porta-contêineres, os químicos e os
navios de passageiros, fazendo assim uso de avanços tecnológicos em designs de
embarcações e em processos de construção e montagem.
Os construtores noruegueses, por exemplo, dedicaram-se à embarcações de pesca,
uma vez que a Noruega detinha uma das maiores indústrias de pesca do mundo. A Itália e
56
a Suécia, bem como o Reino Unido desenvolveram projetos de hydrofoil boats,
hovercraft, e luxuosos navios de passageiros. A Finlândia desenvolveu forte posição na
construção de quebra-gelos. Mais recentemente, a Itália se projetou no segmento de
ferries de alta velocidade. No período de 1956 a 1973, os estaleiros europeus importaram
mão-de-obra barata para compensar os altos salários de seus operários altamente
qualificados.
Segunda Fadda (2002), é importante ressaltar que, no período 1975-1980, além
dos construtores navais europeus competirem fortemente com os construtores japoneses,
passaram também a sofrer duramente com os novos entrantes na indústria global de
construção naval. Esses novos entrantes foram os países em desenvolvimento, com
destaque para o Brasil e a Coréia.
O constante declínio da construção naval da Europa Ocidental pode ser atribuído à
perda do preço competitivo, devido principalmente ao elevado custo de mão-de-obra e às
facilidades consideradas já obsoletas por muitos armadores em comparação àquelas
oferecidas pelos novos entrantes. Isso levou os países construtores europeus a adotarem a
estratégia de proteção de mercado por meio da aplicação de subsídios diretos e da
proteção às respectivas indústrias navais.
A década de 80, portanto, foi marcada por forte recessão a nível mundial e, em
conseqüência, muitos estaleiros tanto da Europa Ocidental quanto do Leste Europeu não
resistiram à falta de encomendas e tiveram que fechar as suas portas. Entretanto, os bem
sucedidos voltaram a perseguir a estratégia de segmentação global de mercado.
Embora os preços de construção fossem pouco competitivos em relação aos
preços dos asiáticos, os estaleiros europeus contavam com vantagens que ainda atraíam
os grandes armadores domésticos. Com isso, conquistaram valiosa reputação no mercado
global de embarcações de alta tecnologia. As fontes de vantagens competitivas foram: (i)
a mão-de-obra altamente especializada; (ii) o elevado nível de qualidade de construção;
(iii) as modernas tecnologias em automação; e (iv) as modernas tecnologias em
informatização dos processos de produção e projetos.
Ainda, quanto à indústria naval da Europa Ocidental, verifica-se que a década de
90, de forma geral, foi marcada por forte concorrência dos estaleiros asiáticos, em
particular dos coreanos nos segmentos de mercado voltado para embarcações sofisticadas
57
e de alta tecnologia. Diversos fatores contribuíram para a contração deste mercado
específico, são eles: (i) o custo de mão-de-obra extremamente elevado, (ii) a valorização
das moedas européias e, posteriormente, o fortalecimento do euro frente ao dólar, (iii) a
não percepção no exato momento da mudança da importância relativa no critério de
compra do armador ao selecionar um construtor naval, com os maiores pesos
concentrados sobre os critérios “preço” e “prazo de entrega”, para as diversas categorias
de embarcação, e (iv) o questionamento das diversas formas de subsídio.
Os construtores navais europeus, no período 1990-2000, adotaram duas
estratégias distintas: a estratégia de segmentação global de mercado, que é aquela que
vem sendo adotada com certa freqüência ao longo dos anos, e a estratégia de mercado
protegido, novamente adotada, haja vista o período atual de forte contração da demanda
por navios novos em estaleiros europeus.
Atualmente, os subsídios têm sido concedidos conforme os limites dos acordos
internacionais. Mas hoje, muitos construtores navais europeus estão diante do desafio de
se manterem no mercado de maneira competitiva, após a: (i) eliminação dos subsídios,
(ii) a redução dos incentivos fiscais para a indústria marítima local com a finalidade de
reduzir o déficit orçamentário, e (iii) a redução das isenções tributárias.
No tocante a estratégia adotada pela indústria naval japonesa, na análise descrita
em Fadda (2002), é relembrado que após a devastação causada pela II Guerra Mundial,
durante a qual parte dos estaleiros ficou submerso e a maior parte da frota mercante ficou
destruída, o Japão decidiu investir maciçamente na reconstrução do país e, em particular,
na reconstrução de sua frota mercante, pois reconhecera que o setor marítimo tem
importância estratégica vital para o país, já que este depende grandemente do comércio
exterior.
As principais fontes de vantagem competitiva da indústria japonesa foram a mão-
de-obra produtiva e de baixo custo e a grande desvalorização do yen em relação ao dólar.
Diante desse quadro, as indústrias japonesas intensivas de mão-de-obra
começaram a competir no mercado internacional com preços baseados nos custos
marginais.
58
Um fato que contribuiu para elevar o Japão à categoria de maior construtor naval
mundial foi o auge da Guerra da Coréia (1950-1951), seguido de outro evento
importante, a declaração de nacionalização do Canal de Suez pelo Egito, em 1956.
Inicialmente, isso gerou uma demanda potencial por navios novos nos estaleiros
europeus. Mas, esses pedidos acumularam-se durante o auge da Guerra da Coréia, e
provocaram um aumento no prazo de entrega do navio de três para cinco anos em
estaleiros europeus.
Aos poucos, parte dessa demanda foi sendo transferida para os estaleiros
japoneses que contavam com mão-de-obra altamente produtiva. Devido a isso, o Japão
passou a construir navios tanques e de carga geral num prazo menor do que o oferecido
pelos europeus.
Outra fonte de vantagem competitiva foi o grande volume de recursos financeiros
disponibilizados pelo governo, como uma medida temporária para que a indústria de
construção naval do país pudesse baixar ainda mais seus custos. Adotando-se a estratégia
de liderança de custo baixo, no período 1956-1973, conforme indicado na tabela 2, os
construtores japoneses deram início ao processo de inovação de técnicas de construção e
renovação das facilidades de produção da indústria naval já no final dos anos 50.
No início dos anos 60, os construtores japoneses passaram a ostentar a maior e
mais moderna indústria naval. Nesse período também, os estaleiros japoneses
construíram com sucesso os maiores tanques do mundo. Entretanto, para combater a
escalada dos salários dos trabalhadores altamente qualificados, em função da inflação
elevada e da taxa de câmbio fixa, na primeira metade dos anos 60, o Japão procurou
então combinar tecnologia com mão-de-obra altamente produtiva como uma forma de
baixar seus custos de produção. Investiu na automação da indústria naval para adaptar
técnicas de fabricação do processo de produção em massa com mão-de-obra qualificada e
produtiva. A partir daí, os estaleiros japoneses passaram a construir embarcações em
módulos através do método de construção em bloco, o que permitiu uma redução ainda
mais significativa do tempo de construção.
Os construtores japoneses dominaram praticamente os segmentos de mercado de
navios sensíveis ao preço, como os navios-tanques e os graneleiros. As vantagens de
59
custos dos japoneses sobre as vantagens dos construtores europeus variaram de 5% a
20%, devido principalmente à padronização desses tipos de navios.
Após a primeira crise do petróleo, em 1973, o Japão começou a se preocupar com
o excesso de capacidade de produção de sua indústria naval, introduzindo nova
regulamentação com a finalidade de limitar o seu excesso. Mas, em decorrência da
segunda crise do petróleo, em 1979, o governo japonês coordenou um processo de ajuste
da indústria naval, reduzindo a sua capacidade de produção em 50%. Adotando-se a
estratégia de diferenciação global a partir de 1974, verifica-se que a indústria de
construção naval japonesa chegou a atingir o marco de 59,6% do total mundial de
encomendas em 1984.
Desde 1974 até os dias de hoje, o Japão vem procurando manter em destaque sua
principal estratégia ou seja, a diferenciação global na produção de embarcações.
Destacaram-se pela rigidez no prazo de entrega, pela tecnologia que permitiu a
construção de embarcações sofisticadas com alto padrão de qualidade, especialmente
embarcações de pesca, satisfazendo qualquer tipo de armador.
Diferentemente do Japão, o Brasil manteve, por várias décadas, a mesma
estratégia de proteção de mercado alimentada, principalmente, pelos seguintes
mecanismos: (i) Fundo da Marinha Mercante (FMM) que constituiu-se na principal fonte
de financiamento aos armadores nacionais para aquisição de embarcações
preferencialmente no Brasil, e (ii) reservas de mercado que garantissem uma crescente
demanda pelos serviços de transporte marítimo tanto doméstico quanto internacional.
Isto permitiu novas encomendas aos estaleiros nacionais, e a conseqüente
renovação da frota mercante brasileira, principalmente através dos Planos de Construção
Naval PCNI (1971-1975) e PCNII (1975-1979)27.
Para Fadda (2002), no entanto, em função da estratégia de proteção de mercado
não ser baseada em fontes de vantagem competitiva, ela deveria ter sido mantida apenas
temporariamente, o que de fato não ocorreu.
Ao contrário do Brasil, o Japão percebeu a necessidade de competir no mercado
internacional, adotando a estratégia de liderança global de custo baixo. Como não havia
27 Plano de Construção Naval I e II.
60
no Brasil uma visão estratégica sobre para onde levar as indústrias de navegação e
construção naval, ignorando-se as constantes mudanças nos ambientes externo e interno
das duas indústrias globais, o resultado foi a decadência de suas atividades e a redução
constante da frota mercante nacional a níveis preocupantes, sem considerar a elevada
vida útil dessa frota. As vantagens competitivas da indústria naval percebidas por suas
rivais resumiam-se em baixo custo de mão-de-obra e baixo custo de financiamento de
embarcações. Contudo, essas fontes não foram suficientes para o Brasil elevar ou manter
sua forte posição internacional de segundo maior construtor naval, depois do Japão nos
anos 70. E perde a vez para a Coréia.
Perseguindo a estratégia de liderança de custo baixo, a Coréia conseguiu entre
1983 e 1987, período de forte recessão no mundo, elevar a sua participação no mercado
mundial de construção naval de 9% para 20%.
Entre 1985 e 1989, os estaleiros coreanos além de continuarem adotando a
estratégia de liderança de custo baixo, passaram a empregar também a estratégia de
segmentação global de mercado. Isso significa buscar o menor custo de construção
também no segmento de mercado de embarcações sofisticadas ou de alto valor agregado.
Segundo Fadda (2002),estimou-se um excedente de oferta de capacidade de
produção de novas embarcações, no mundo, variando em torno de 20-25% no início de
1999.
Acredita-se que a Coréia do Sul detenha hoje uma capacidade de produção da
ordem de 4,6 milhões de cgt28.A principal fonte de vantagem competitiva da indústria
naval chinesa é o baixo custo da mão-de-obra semi-qualificada, com salários atingindo
níveis desprezíveis. Entretanto, o governo chinês já está dando ênfase à qualificação
dessa mão-de-obra para que haja aumento de produtividade e melhoria salarial.
A China vem gradualmente integrando-se com a Coréia para adquirir vantagens
competitivas da indústria de apoio à construção naval coreana, principalmente nas áreas
de aço e de componentes de navio. Só assim poderá competir com outros países
construtores nas áreas de aquisição de insumos e navipeças.
28 Cgt é uma medida de capacidade de carga de navio baseada no volume que neles as mercadorias podem ocupar, transformada em toneladas.
61
CAPÍTULO III – COMPETIIVIDADE DA INDÚSTRIA NAVAL
III.1 – Concorrência global
De acordo com Porter (1986), a concorrência global existe quando os
competidores se enfrentam em vários países diferentes. A posição competitiva de uma
empresa em um país tanto afeta como é afetada pela sua posição em outros países.
Nas indústrias globalmente competitivas, as empresas rivais disputam a liderança
mundial. Essas rivais competem entre si em muitos países diferentes, mas especialmente
nos países onde os volumes de vendas são grandes e onde uma presença competitiva é
estrategicamente importante para a formação de uma posição global forte na indústria. Na
concorrência global, portanto, a vantagem competitiva geral de uma empresa resulta de
sua operação em escala mundial.
Quanto ao caráter competitivo, a indústria de construção naval é um exemplo de
indústria global, na qual a posição de liderança de um estaleiro de determinado país é
fortemente atacada por sua posição em outros países. Um caso típico dessa competição,
segundo Barboza (2003), é o que vem ocorrendo, atualmente, com os maiores estaleiros
coreanos, entre os quais o Hyundaí. Tanto este quanto o Daewoo estão disputando,
principalmente, com os estaleiros europeus, os mercados de embarcações sofisticadas,
tais como: o de ferry e o de cruise para transporte de passageiros; e de offshore (oil rigs,
platforms e FPSO tankers – Floating, Production, Storage e Offloading tankers), e de
embarcações militares com os estaleiros americanos. Observa-se, portanto, que os
mesmos grupos de construtores de classe mundial vêm competindo entre si, de forma
repetitiva, na maior parte dos contratos.
As embarcações devem ser as mais padronizadas quanto possível, pois com
economia de escala os componentes necessários à montagem podem ser mais
competitivos em termos de custo e qualidade.
Tomando-se como base as características da indústria global, observa-se que
aqueles países construtores que entenderam a indústria de construção naval como uma
indústria de caráter nacional ou regional, utilizando-se como fonte de vantagens
competitivas a proteção à indústria local, incluindo aí não só os fornecedores de matérias-
62
primas, mas também os fornecedores de equipamentos e acessórios, optaram por uma
estratégia do tipo country-centered strategy.
Segundo Porter (1986), trata-se de uma estratégia internacional de baixa dimensão
(baixa coordenação e configuração de atividades) e o caso extremo desse tipo de
estratégia se dá, por exemplo no Brasil.
Observa-se que, à medida que a configuração das atividades vai se tornando cada
vez mais concentrada geograficamente e a coordenação dessas atividades tende a elevar-
se ao mais alto grau, a tendência do país construtor será trabalhar com estratégia cada vez
mais global. O tipo de estratégia internacional de mais alta dimensão denomina-se simple
global strategy que significa: concentrar o máximo possível das atividades em um único
país que serve ao mundo através de sua base exportadora, trabalhando com uma
coordenação justa através da padronização daquelas atividades.
As outras variações de estratégia internacional dizem respeito à: (i) elevado
investimento estrangeiro com extensiva coordenação entre as subsidiárias (alta
coordenação e baixa configuração de atividades), e (ii) base exportadora e marketing
descentralizado (baixa coordenação e alta configuração de atividades). Observa-se que
competidores de estratégias diferentes podem coexistir numa mesma indústria, mas
estratégias globais de alguns competidores freqüentemente forçam outras empresas a lhes
segui-los de perto. É o caso da Coréia que procurava seguir de perto os passos dos
estaleiros japoneses.
Apesar do caráter global competitivo da indústria naval existem inúmeras
barreiras que precisam ser superadas pelos estaleiros dos diversos países para que se
tenha uma verdadeira coordenação global de suas atividades.
Destacam-se aqui aquelas barreiras que dizem respeito à nacionalização das
compras, à reserva de mercados e, também, ao protecionismo governamental sob a forma
de subsídios operacionais para as indústrias de navegação e construção naval de quase
todos os países.
Segundo Porter (1986), estima-se que aproximadamente 40% da demanda global
seja absorvida pelos estaleiros domésticos, indicando com isso a preferência dos
armadores por estaleiros locais que normalmente recebem suporte e condições de
63
assistência financeira dos respectivos governos, por meio de políticas protecionistas que
levam em consideração a importância estratégica dessas indústrias para o
desenvolvimento de seus países. Contudo, o resultado é a existência de estaleiros
ineficientes e não lucrativos na maioria das vezes.
III.2 – Forças Competitivas
De uma forma geral, a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura
econômica básica, que vai além do comportamento de seus concorrentes atuais. A
estrutura industrial, portanto, tem forte influência na determinação das regras
competitivas do mercado, bem como na determinação das estratégias potencialmente
disponíveis para a empresa.
Para Porter (1986), o estado competitivo na indústria de construção naval é função
de cinco forças competitivas básicas que, em conjunto, determinam a intensidade da
concorrência na indústria. Contudo, observa-se ainda a existência de uma força que causa
forte impacto sobre os concorrentes na indústria de construção naval denominada
Governo. Este naturalmente, no papel de regulador, atua sobre as cinco forças
competitivas, ou seja, os concorrentes na indústria de construção naval, os entrantes
potenciais, os armadores, os fornecedores e os substitutos, tanto direta como
indiretamente.
Como regulador, a força do governo impõe limites no comportamento das
empresas na indústria, sejam elas compradoras ou fornecedoras, ou novas entrantes, ou
empresas de produtos substitutos, ou concorrentes já existentes na indústria. Pode abalar
a posição de uma indústria com substitutos através não só de regulamentações, mas
também de subsídios, ou de outros meios intervencionistas. A força governo pode ainda
afetar a rivalidade entre os concorrentes influenciando o crescimento da indústria, a
estrutura de custos e outros aspectos da estrutura da indústria.
Analisando-se o caso específico da indústria brasileira de construção naval,
verifica-se que o governo, à medida que vem deixando de atuar em cada uma das cinco
forças competitivas, devido à desregulamentação gradativa e constante dos setores
marítimo e econômico, vem contudo ampliando o seu importante papel de regulador. Daí
64
a necessidade da criação de agências reguladoras como uma forma de se evitar a
concorrência predatória.
A partir da análise de Porter (1986), na figura abaixo, estão representadas as cinco
forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria global de construção naval.
Figura 2 - Forças Competitivas na Indústria de Construção Naval
Concorrentes na Indústria Naval
Substitutos
Fornecedores
Armadores
Entrantes Potenciais
Fonte: Porter, M. E., “Competition in Global Industries”, 1986, p.541.
A rivalidade entre os concorrentes existentes é resultado de uma disputa por
posição dentro da indústria. Ela ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou acreditam na possibilidade de melhorar sua posição. Os movimentos
competitivos de um estaleiro têm efeitos notáveis em seus concorrentes e pode, assim,
incitar à retaliação ou aos esforços para conter estes movimentos.
De fato isso vem ocorrendo com a indústria de construção naval coreana que,
detendo 23% da capacidade mundial de construção naval, está presente praticamente em
todos os segmentos do mercado de navios, devido à sua política de preços abaixo do
custo de produção conforme é explicitado no estudo de Fadda(2002).
65
III.2.1 - Entrantes potenciais
Novas firmas ao entrarem numa indústria levam nova capacidade, vontade de
obter parcela de mercado e freqüentemente recursos substanciais. Como resultado preços
podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, levando a redução da
rentabilidade.
Mas, a ameaça de entrada em uma indústria vai depender das barreiras de entrada
existentes e da reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes
existentes.
No que tange à indústria de construção naval, verifica-se que a retaliação tem sido
pouco utilizada pelos concorrentes existentes a menos que o país faça uso de práticas de
negócios anti-competitivos. Não sendo assim, as barreiras de entrada na indústria de
construção naval – uma indústria em geral fortemente subsidiada, controlada e protegida
por seus países – por si só são suficientes para conter a ameaça de novos entrantes.
Destacam-se aqui as principais barreiras de entrada para a indústria naval, que
são: economias de escala, diferenciação do produto, necessidades de capital e
desvantagens de custo independentes de escala.
Em se tratando de uma indústria intensiva de mão-de-obra, como é o caso, o
declínio dos custos com a experiência parece ser mais significativo, pois envolve alto
grau de participação da mão-de-obra no desempenho de tarefas. Assim, caso os custos
declinem com a experiência em uma indústria e se a experiência puder ser resguardada
por essas empresas estabelecidas, então este efeito conduzirá a uma barreira à entrada.
Desta forma, empresas iniciantes, com pouca experiência, terão custos
inerentemente mais altos do que as empresas estabelecidas, tendo que suportar pesados
prejuízos iniciais devido à necessidade de fixar preços abaixo ou aproximadamente iguais
aos custos, de modo a acumular experiência até conseguir a paridade de custos com as
empresas estabelecidas.
Na visão de Porter (1986), a experiência é uma barreira mais delicada do que a
escala, pois a simples presença de uma curva de experiência não assegura a existência de
uma barreira à entrada. A curva de experiência apresenta limites como barreira de entrada
em algumas situações.
66
Quanto à indústria de construção naval, verifica-se que a barreira pode ser anulada
por inovações tecnológicas na embarcação ou no processo conduzindo a uma tecnologia
substancialmente nova e criando, assim, uma curva de experiência inteiramente nova. Os
entrantes podem ultrapassar os líderes da indústria e se instalarem na nova curva de
experiência, para a qual os líderes podem estar mal posicionados para pular. A busca de
custos baixos através da experiência pode envolver “trade-offs” com outras barreiras
importantes, tais como a diferenciação do produto através de sua imagem ou progresso
técnico.
A política governamental, também constitui uma barreira de entrada, pois o
governo pode limitar ou impedir a entrada de novos estaleiros na indústria naval do país,
através do controle de licença de funcionamento. A regulação do transporte marítimo
também interfere positiva ou negativamente na demanda interna de navios de empresas
nacionais de navegação, em virtude da política implementada ser respectivamente mais
protecionista ou mais liberal.
III.2.2 - O poder de negociação dos Armadores
As expectativas futuras da indústria de construção naval são fortemente
influenciadas pelos atores da indústria de navegação, ressaltando-se que os ciclos de
negócios destas duas indústrias são bastante correlacionados.
O poder de negociação de cada grupo importante de armadores depende de certas
características quanto a sua situação no mercado e quanto a importância relativa de suas
compras na indústria naval.
O armador, ao escolher um estaleiro para a construção de uma embarcação, leva
em consideração quatro critérios importantes: preço, prazo de entrega, qualidade e
política governamental. Como regra geral, o preço é mais significativo para o armador,
quando se trata da compra de embarcações menos sofisticadas como os tanques,
graneleiros e navio de carga geral.
O critério qualidade é mais importante na compra de embarcações de alta
tecnologia, tais como navio-contêiner, GNL e navio de passageiros. O prazo de entrega é
considerado um critério de importância moderada para a maioria dos tipos de
67
embarcação, mas muito importante para aquelas embarcações usadas pelas companhias
mercantes que desejam reduzir riscos associados com a flutuação das taxas de fretes.
Por fim, o critério governo ou política governamental exerce influência
considerável sobre a construção de alguns tipos de embarcação, tais como: plataforma e
navio militar.
III.2.3 - O poder de negociação dos fornecedores
É importante lembrar que a construção naval é uma indústria montadora; portanto,
altamente dependente de mão-de-obra e de fornecedores de materiais (aço), motores,
máquinas, equipamentos, acessórios e demais componentes.
Como a indústria naval requer número significativo de trabalhadores semi-
qualificados e bem qualificados em todas as etapas de construção, o custo de mão-de-
obra explica uma grande parte do custo total de produção como já foi visto. Quando os
construtores navais se deparam com uma força de trabalho fortemente sindicalizada,
como é o caso de muitos países da Europa Ocidental, o lucro potencial da indústria naval
pode ser acordado entre trabalhadores e construtores sob a forma de altos custos de mão-
de-obra.
Os fornecedores poderosos podem afetar a competitividade de uma empresa com
base nos preços que eles podem comandar, a qualidade daquilo que fornecem e o
tratamento dispensado aos clientes preferenciais.
De acordo com Porter (1986), no caso da construção naval, os fornecedores
japoneses de motores e máquinas para a indústria naval desempenham um papel
determinante na competitividade mundial de construtores navais.
III.2.4 - A pressão dos substitutos
Normalmente, as empresas de uma indústria competem fortemente com as
empresas de outras indústrias, porque seus produtos são substitutos. Os substitutos
impõem pressão competitiva que pode ocorrer de várias formas.
De um modo geral, quanto mais baixo for o preço do substituto, melhor a sua
qualidade e o seu desempenho, e quanto mais baixo o custo de mudança para o usuário,
68
mais intensa é a pressão competitiva imposta. Em síntese, os substitutos reduzem os
retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas
podem fixar com lucro.
Para Porter (1986), no caso específico do setor marítimo, e tomando-se como
exemplo o segmento de mercado de navios tanques, verifica-se que as empresas de
navegação no segmento granéis líquidos, e a indústria de construção naval sofreriam
pressão competitiva dos oleodutos que seriam construídos ao longo do litoral do país. Em
virtude desses investimentos, que substituiriam o transporte marítimo de óleo cru na
região, cairia a demanda por novas encomendas de navios tanques, afetando
conseqüentemente os estaleiros que teriam uma queda significativa em sua produção.
Este é o caso em que o governo desempenharia um papel de suma importância dado o
volume de recursos envolvidos na construção dos oleodutos. O governo, portanto,
afetaria a posição das indústrias correlatas de navegação e construção naval.
III.3 – Análise Tradicional da Indústria Naval Brasileria Esta análise será dividida em duas partes, uma relativa a eficiência e outra relativa
ao desempenho.
III.3.1 – Eficiência De acordo com os indicadores de competitividade internacional da indústria
brasileira elaborados anualmente pelo BNDES, a indústria naval brasileira têm obtido
ganhos de produtividade em relação às décadas anteriores. Isto é evidenciado a partir do
pequeno acréscimo no nível de empregos comparado ao nível de entregas maior. Apesar
das melhoras, a indústria brasileira ainda está bem abaixo dos principais concorrentes
internacionais no que se refere a estes indicadores.
Para Grassi (1998), em relação ao prazo médio de entrega, que está diretamente
relacionado com produtividade, os estaleiros nacionais têm conseguido melhorar, mas
também perdem para os principais concorrentes mundiais, que conseguem entregar
embarcações até em menos de 18 meses. O estaleiro brasileiro mais eficiente consegue
entregar com 22 meses, em média. A tradição internacional é entregar no prazo ou antes.
69
Os três principais custos diretos de produção do navio (mão-de-obra direta, aço e
navipeças) sofreram alterações importantes, a partir dos anos 90. Os salários tiveram
aumento significativo em termos reais evidenciado pelo ICRN29, calculado pela FGV-RJ.
Este índice mostrou que, no período de 1991-94, os salários aumentaram 26,81% acima
da inflação (IGP-M). Mesmo assim, os salários brasileiros continuam baixos diante dos
principais concorrentes internacionais.
O aço, pelo ICRN, teve aumento real de 6,5% ao longo do mesmo período,
mantendo-se com preço equivalente ao do mercado internacional. Mas a alteração mais
significativa foi nas navipeças pelo fato de representar grande peso dentro dos custos da
embarcação. Devido a abertura às importações, foi possível adquirir peças mais baratas
no exterior forçando grande queda nos preços nacionais. Neste aspecto, os custos da
construção naval brasileira só não estão equiparados aos internacionais em decorrência da
incidência do frete e também a problemas de escala para obtenção de preços melhores de
insumos tanto internamente como fora do país.
Vale lembrar também que em impostos e subsídios o Brasil tem desvantagens em
relação aos principais concorrentes externos. A carga tributária onera o preço do navio
nacional em pelo menos 6%, sem contar com os encargos sociais mais altos. Além disso,
nos competidores externos existem subsídios à produção tanto para o navio exportado
como no vendido para mercado interno.
O nível mais baixo de produtividade acaba reduzindo um pouco a vantagem dos
salários, pelo maior tempo de produção da embarcação, e aumentando os custos indiretos.
Portanto, analisando os componentes do preço final do navio, nos custos que
compõe a maior parte deste preço, em Grassi (1998) é revelado que a construção naval
brasileira leva vantagem por causa da equivalência de custos em relação ao aço, às
navipeças e à mão-de-obra mais barata30. Por outro lado, em relação aos subsídios e
impostos e à influencia da produtividade no preço, temos desvantagens se comparado aos
principais concorrentes internacionais.
Dentro deste contexto, o Brasil exportou navios ao preço internacional na década
de 90. Tais vendas só foram possíveis porque o preço final nacional caiu bastante, em
29 Índice de custos de reparação e construção naval. 30 O grande diferencial de salários provavelmente compensa o maior peso das peças no preço final.
70
função da redução dos impostos verficada naqueles anos, pequeno aumento nos níveis de
produtividade, e , principalmente à queda de preços das navipeças.
No entanto, muitos empresários afirmam que as vendas ao preço internacional não
são suficientes para garantir lucro e, em alguns casos, até mesmo insuficiente para cobrir
os custos indiretos. Ou seja, as desvantagens em impostos, subsídios e produtividade
acabam superando as vantagens nos custos diretos. Neste caso, as vendas para o exterior
serviriam para manter certo nível de atividade no estaleiro nacional que tem exportado
regularmente, como é comum na indústria naval mundial.
Em relação à qualidade, a indústria brasileira está bem adiantada. No conteúdo
tecnológico, o navio brasileiro já se equiparou ao produzido no exterior, no consumo de
combustível também já há igualdade de desempenho. Na garantia pós-venda, porém,
ainda se fazem necessários melhoramentos para se igualar aos padrões internacionais,
mas as mudanças já estão em curso. Mas esta deficiência não é tão preocupante porque o
nível de defeitos dos navios brasileiros, após a entrega encontra-se dentre os melhores
padrões mundiais.
Os armadores nacionais elogiam a qualidade, mas reclamam do preço e do prazo.
Os estaleiros estrangeiros que gozam do preço internacional criticam também o prazo,
sendo bastante radicais em relação a atrasos. Logo, a aceitação mais ampla do navio
brasileiro no exterior está condicionada, no que se refere à atuação dos estaleiros
nacionais, em melhorar os prazos.
III.3.2 – Desempenho De acordo com Grassi (1998), a produção da década de 90 foi muito abaixo da
desejável, com entregas ficando em torno de 400.000 tpb anuais, reflexo do nível de
contratações também não satisfatório. Supondo uma capacidade produtiva conservadora
de 1,5 milhão de tpb, nota-se que a capacidade ociosa era muito mais alta que nos
principais competidores externos, alguns com carteira cheia em função do boom de
encomendas.
Sendo assim, de segundo maior produtor em volume de tonelagem encomendada,
no início da década de 90 já ocupávamos a décima-segunda posição. Como a situação da
71
indústria naval nacional continuou parecida até o final da década e o nível de encomendas
aumentou no mundo, a posição caiu ainda mais, até a décima-sexta posição em 1998.
Quanto as exportações, apesar de mais da metade da produção ser vendida ao
exterior durante os anos 90, é importante lembrar que este volume esteve associado ao
esforço das empresas e à pouca produção total, decorrente das reduzidas encomendas
para o mercado interno. Portanto, o desempenho da construção naval brasileira neste
ponto não foi comparável ao dos principais produtores, cujos percentuais além de serem
mais altos (chegando a mais de 90% no caso da China), incidem sobre a produção total
de porte maior.
No tocante ao desempenho financeiro, verificou-se que a margem de lucro e o
endividamento31 da indústria naval nacional pioraram. Ao longo da década de 90 o
endividamento aumentou muito.
O último navio de grande porte fabricado no Brasil foi o Livramento,
encomendado em 1987, entregue em 1996 e incorporado à frota em 1997. Portanto,
observou-se que durante a década de 90, o desempenho da indústria naval brasileira não
foi o desejado e ficou evidente pela perda de importância do país como produtor naval no
cenário mundial, decorrente do não aproveitamento do grande número de encomendas no
mercado internacional.
Conforme já foi visto, hoje, a Coréia do Sul tornou-se a maior fabricante mundial
de grandes embarcações, seguida por Japão e China. Os três países concentram 89% da
produção mundial, um mercado que fabrica por ano mais de 1.100 navios, com uma
carteira superior a 4.700 navios e suas instalações ocupadas pelos próximos quatro anos.
Ao longo do tempo, os grandes construtores investiram continuamente em
tecnologia e hoje estão entrando na quinta geração tecnológica, que tem quatro
características principais: montagem em dique seco, capacidade de movimentação de
grandes peças, processo automatizado de corte do aço e utilização intensiva de recursos
de informática. Os estaleiros funcionam com linhas de montagem e unidades integradas,
o que garante prazos de construção entre oito e 12 meses.
31 Margem de Lucro = Lucro Líquido/Faturamento e Endividamento = Exigível Total/ativo total.
72
No Brasil, a indústria naval começou a se reerguer no ano de 2000 como já foi
explicitado anteriormente, impulsionada pelas encomendas para o offshore da Petrobrás,
que continua sendo a principal cliente do setor. Essa recuperação, entretanto, ainda não
tinha chegado ao segmento de construção de grandes navios. Com o Programa de
Modernização e Expansão da Frota, o governo federal está criando oportunidade para o
renascimento do setor.
O Programa de Expansão e Modernização da Frota pretende gerar 22 mil
empregos na fase de construção dos navios. As premissas são de que todos os navios
sejam construídos no Brasil e que pelo menos 65% de seus componentes sejam nacionais
e os estaleiros se tornem competitivos internacionalmente.
O processo promove ainda um aquecimento nos setores industriais que vão
oferecer peças e insumos para os estaleiros, como o metalúrgico, o siderúrgico, o químico
e o de instalações elétricas, por exemplo. Os navios encomendados são dos tipos
Suezmax (dez unidades), Aframax (cinco unidades), Panamax (quatro), Produtos (quatro)
e GLPs (três).
A característica do programa é a quebra do paradigma da indústria de grandes
navios. No passado, o Brasil, construía apenas dois ou três navios de cada vez. Com a
encomenda de 26 embarcações pela Transpetro de uma só vez e de mais 16 em seguida,
os estaleiros podem fazer os investimentos necessários em modernização, porque terão
demanda para produzir em escala. E somente essa produção em escala é que garantirá
que eles sejam competitivos internacionalmente em relação a preços, prazos e qualidade.
Dessa maneira espera-se uma melhora nos indicadores de desempenho a partir da
implementação do Programa de Expansão de Modernização da Frota do Governo
Federal.
III.4 – Análise Estrutural da Competitividade da Indústria Naval Brasileira Na visão de Grassi (1998), ao comparar a indústria naval brasileira, a partir dos
determinantes de competitividade, às melhores práticas mundiais do setor levando em
conta os fatores sistêmicos, setoriais e internos à empresa, faz-se uma análise estrutural.
73
III.4.1 – Tributação
Após grande redução de incentivos ocorrida em 1990, a Lei 8.402/92
proporcionou a volta de várias isenções, e com outras medidas nos anos seguintes, a
indústria naval tem atualmente um tratamento tributário melhor. No entanto,
aperfeiçoamentos são necessários para alcançar o nível dos principais concorrentes
mundiais, onde a embarcação, em muitos casos, não tem tributação alguma.
Em nível federal, o tratamento tributário a partir da referida lei é de “produto
industrial de exportação”, o que na prática significa isenções para o produto quando
exportado ou vendido para o mercado interno. Isso funciona para o IPI da embarcação,
mas os estaleiros se queixam da incidência do PIS, Cofins e dos altos encargos sociais.
Os insumos importados se beneficiam da legislação do draw-back, que isenta de II e IPI.
Na legislação estadual, o ICMS é isento para a embarcação pronta, mas não para
insumos, tanto nacionais como importados. Estima-se que somente este imposto onere a
embarcação de 5 a 8%, dependendo do seu tipo.
No que diz respeito a embarcação importada, o imposto de importação e outros
encargos tornam o navio mais caro em torno de 40 a 60% em relação a seu preço original,
o que é considerável para um bem de alto valor unitário, significando na prática, uma
reserva de mercado para a construção naval brasileira. Isso acaba levando a um
significativo poder de mercado dos estaleiros em relação aos armadores nacionais, não
alinhado com os melhores requisitos de eficiência.
III.4.2 – Financiamento O FMM é tradicionalmente a única fonte relevante de financiamento à indústria
naval brasileira conforme já mencionado. Os recursos são gerados pelos retorno dos
financiamentos antigos e pela cobrança do Adicional de Frete para a Renovação da
Marinha Mercante (AFRMM), a uma taxa de 25% sobre a remuneração do transporte
aquaviário na navegação de longo curso, 10% na navegação de cabotagem e 40%
navegação fluvial e lacustre, quando do transporte de granéis líquidos nas regiões Norte e
Nordeste.
Sua administração é realizada pelo BNDES, agente financeiro do setor e a
alocação pela Comissão Diretora do Fundo de Marinha Mercante (CDFMM), conforme
74
as necessidades. Quando gerado por navio de bandeira estrangeira, 100% do valor
arrecadado é recolhido pelo FMM. Quando a embarcação é de registro nacional de longo
curso e não inscrita no REB32, 41% vai para o fundo, 50% vai para o armador que o
gerou, e 9% para uma conta especial. Se for incrita no REB, 8% vai para o fundo, 83%
para o armador e 9% para uma conta especial.
A parte arrecada que vai para a conta especial é depositada em conta bancária do
próprio armador, tornando-se recursos próprios seus, porém com finalidade vinculada. Só
podem ser movimentados para os objetivos de renovação, ampliação e reparos da frota e
também amortização de financiamentos concedidos pelo FMM. Ou seja, constituem
subsídio ao custo de capital das empresas de navegação brasileira.
Os recursos que ingressam no caixa do FMM são utilizados para o financiamento
à produção e suas condições são consideradas das mais vantajosas no mercado
internacional. O prazo de amortização pode chegar a 20 anos, com mais 4 de carência, e a
remuneração do BNDES varia de 3 a 5% a.a. reais no caso de construção de embarcações
registradas ou pré-registradas no REB para longo curso, e de 2,5 a 5% a.a. no caso de
construção de embarcações não registradas no REB. O fundo financia até 90% do valor
da embarcação, cabendo ao armador aporte de capital próprio para o restante. A taxa de
juros corresponde à remuneração do BNDES mais o custo financeiro indicado pela Taxa
de Juros de Longo Prazo (TJLP).
No entanto, o sistema apresenta algumas distorções. As regras para a utilização
dos recursos não são claras, o que acaba interferindo na aplicação dos mesmos,
beneficiando mais alguns armadores em detrimento de outros e não deixando claro a real
destinação do dinheiro, no sentido de não se saber qual o custo real de capital do armador
nacional e qual a proporção subsidiada. Soma-se a isso os trâmites burocráticos para se
conseguir financiamento que levam tempo considerável.
Além disso, as contas especial e vinculada são geradas na importação,
prejudicando empresas que se dedicam à exportação. Também beneficiam frotas maiores
em detrimento das menores, desequilibrando a função do subsídio. Em alguns casos, este
mecanismo pode até tornar-se sobrelucro para algumas empresas.
O parâmetro utilizado para definir o teto de 90% do valor da embarcação para
financiamento é o preço nacional, o que, devido às condições vantajosas para obtenção de
32 Registro Especial Brasileiro.
75
capital, acaba dando margem a manipulações. Uma forte indicação disso é que o preço
para o armador nacional tem se mantido cerca de 30 a 40% mais caro que o cobrado na
exportação, diferença que não pode ser explicada em termos de custo.
Embora este trabalho parta da premissa de que a marinha mercante nacional
deveria ter custo de capital compatível com o da concorrência internacional para poder
competir em igualdade de condições, parece que tal sistema não consegue atingir este
objetivo dentro dos requisitos de equidade e transparência que devem prevalecer, ainda
mais tratando-se da utilização de recursos da sociedade.
Em relação à estrutura para se conseguir o financiamento, empresários reclamam
da estrutura insuficiente da CDFMM e do BNDES que resulta na tramitação lenta dos
pedidos. Por um outro lado, estes órgãos reclamam da falta de fundamentação de muitos
projetos solicitados, muitas vezes carentes de viabilidade econômica, o que impossibilita
sua entrada em eficácia.
Apesar da arrecadação crescer ao longo dos anos, destacando o ano de 2004
quando a Lei 10.893 propiciou a consolidação da legislação afeta ao AFRMM e a
adequação do Sistema Eletrônico de Arrecadação, o valor ainda é baixo e insuficiente
para garantir bom volume de exportações, resultando em enorme filas de candidatos aos
recursos. Trata-se de um recurso escasso.
De acordo com a pesquisa feita por Barboza (1993), alguns episódios marcaram a
descapitalização do FMM: (i) planos econômicos da década de 80, com mudanças de
indexadores como OTN e BTN levaram a perdas de US$187 milhões; (ii) utilização dos
recursos para outras finalidades como pagamento de dívidas da SUNAMAM e constantes
liberações para o Lloyd Brasileiro representaram perdas de US$1,055 bilhão; (iii)
recolhimento dos recursos da cota-parte do AFRMM à conta única do Tesouro Nacional,
prática iniciada em 1991; (iv) devolução de navios ao FMM em 199333 gerou perdas de
US$14,5 milhões, sem considerar a depreciação; (v) obras paralisadas devido ao enorme
atraso em relação ao prazo de entrega, algumas embarcações financiadas pela extinta
SUNAMAM foram recusadas por seus armadores, ficando o prejuízo de US$12,5
33 O FMM era proprietário de dez navios incorporados ao seu patrimônio após a recusa formal por parte dos armadores contratentes. Alguns foram afretados e passaram a gerar receitas para o FMM, que passou a desempenhar função de armador proprietário. Outros ficaram parados em função de ações na justiça gerando prejuízos com depreciação.
76
milhões para o FMM34; (vi) fundo perdido, uma análise dos desembolsos e retornos de
financiamento de 1967 a 1992 mostra saldo negativo de US$5,5 bilhões, que
correspondem ao subsídio concedido ao setor no período e que impediu a auto-
sustentação do FMM. A partir de 1984 as subvenções reduziram-se e em 1990 foram
extintas para novos contratos. Isto ocorreu de várias formas como na diferença entre
preço nacional e internacional (chamado “prêmio”), atraso nas obras e nacionalização
promovida no II PCN e endividaemnto da ex-SUNAMAM nos mercados interno e
externo, cuja rolagem da dívida gero grande custo financeiro.; (vii) desdolarização
envolvendo repactuação dos contratos feitos com correção cambial representaram perdas
de US$ 1,33 bilhão; (viii) inadimplência de muitos armadores com o fundo representam
impacto financeiro da ordem de US$148,5 milhões, (ix) ações judiciais em função das
constantes alterações na legislação sobre o FMM que propiciam várias empresas
presevarem condições vigentes à época da assinatura de seus contratos, principalmente
relacionadas a alíquotas do AFRMM; (x) isenções de AFRMM; (xi) atraso na entrega das
embarcações; e (xii) redução da alíquota do AFRMM.
Felizmente, algumas fontes de desvio não atuam mais. Desde 1990 o subsídio não
onera o FMM; não existem mais devoluções de navios e obras totalmente paralisadas em
decorrência de regras mais rígidas. Por outro lado, persistem os altos níveis de
inadimplência de muitos armadores, uso de recursos para outros fins, retenção do
Tesouro, ações na justiça e as isenções, além da redução da alíquota do AFRMM.
Estes problemas, junto à situação frágil do FMM e à falta de outra alternativa viável
mostram o estrangulamento das fontes de financiamento para o setor. Tudo isso
representa enorme desvantagem do Brasil frente aos principais concorrentes
internacionais, uma vez que as características do produto exigem alternativa viável de
financiamento.
III.4.3 – Exportações
A produção destas embarcações é financiada pelo FMM, sendo que apenas 20%
do total arrecadado pode ser destinado para essa finalidade. No entanto, a exportação em
34 Hoje isso não ocorre mais em função do maior rigor na hora de se exigir garantias do armador e também porque a partir de 1988 o BNDES passou a garantir o risco financeiro do empréstimo, cobrando pequena remuneração percentual do financiamento.
77
si não conta com nenhum tipo de financiamento, dispondo apenas da equalização de juros
via Proex.
Além disso, mecanismos de garantias e securitização são insuficientes. Proteção
ao risco cambial como o seguro de crédito à exportação e mecanismos comuns nos
concorrentes internacionais como o Refundment Guarantee35 inexistem no Brasil.
III.4.4 – Aprendizado Tecnológico e Formação Profissional
Não há incentivo governamental para estimular o aprendizado como nos
principais concorrentes mundiais, e as instituições voltadas para esta finalidade
continuam relegadas a segundo plano, o que na prática significa a completa dependência
brasileira em relação às novidades surgidas na área no exterior.
Ainda não existe uma sociedade classificadora nacional para navios de longo
curso. Quanto a testes e ensaios, os mais importantes continuam a ser feitos fora do país.
O único tanque de provas brasileiro situado no IPT-SP é insuficiente para as necessidades
da indústria naval nacional, tanto em tamanho como em atualidade tecnológica. Além
disso, esta instituição e outras nacionais continuam subutilizadas.
Em relação à formação profissional para o setor, os cursos técnicos voltados para
a área e os cursos superiores de engenharia naval ficaram desestimulados durante a
década de 90 devido a situação da indúsrtia naval, inclusive sendo pouco procurado por
estudanrtes que outrora disputavam a vaga em busca de emprego com boa remuneração.
No entanto, atualmente o governo estadual do Rio de Janeiro está mobilizando
recursos para a retomada da indústria naval estimulando cussos profissionalizantes para
prover mão-de-obra especializada para o setor.
III.4.5 – Política Governamental
Em uma análise global, o setor marítimo brasileiro conta com um nível razoável
de incentivos, embora ainda abaixo dos competidores internacionais. Porém, antes de
ampliar, é necessário avaliar a distribuição dos mesmos, já que estão concentrados em
35 Mecanismo que assegura ao aramdor estrangeiro o reembolso do que foi pago em caso de inadimplência do estaleiro construtor.
78
locais específicos, e mais que isso, seus efeitos acabam não sendo aproveitados em
igualdade de condições pelos diversos agentes que compõe o setor.
Maior transparência na utilização dos recursos do FMM e maior eficiência
produtiva a partir da diminuição dos encargos sobre a importação de navios levariam
ainda a maior equidade na distribuição dos resultados, extinguindo o sobrelucro de
determinados segmentos.
Portanto, o Governo continua tendo participação importante no desenvolvimento
do setor, mas é importante frisar que esta atuação deve ser mais regulatória que
intervencionista. Cabe a cada agente tomar a iniciativa na elaboração de regras que
devem nortear as atividades do setor, com auxílio do Congresso, de forma clara, mas
estas, antes de entrarem em vigência, devem ser amplamente discutidas por todos os
agentes do setor e todos os setores ligados à construção naval.
III.4.6 – Navipeças
No começo da década de 90, a abertura às importações provocou grande retração
da indústria de navipeças nacional, restando apenas as firmas mais eficientes. Porém, é
importante destacar que grande parte das plantas desativadas constituiu-se em grupos que
se dedicam tradicionalmente à indústria pesada, o que significa que ao começar a
retomada das encomendas, estas empresas podem voltar a produzir para o setor, agora em
base mais sólidas.
Os produtos, que com a proteção chegaram a custar até oito vezes mais que o
importado, hoje têm se mantido em torno de 20% mais caros. Contribuiu para este fato a
possiilidade de importar componentes para as navipeças, e a diferença ainda existente é
justificada pelos empresários da indústria devido à elevada carga tributária e à falta d
encomendas suficientes para produção em escala razoável. Esta situação tende a se
modificar a partir do aquecimento do setor.
Com a abertura e o mecanismo de draw-back, os estaleiros nacionais passaram a
não ter mais desvantagem em relação aos estrangeiros quanto ao preço de componentes,
com exceção do custo do frete e da influência do tamanho da escala.
Quanto ao aço, a indústria naval brasielira não tem problemas com a qualidade e
prazo desde a década de 80, mas o preço teve aumento real considerável ao longo do
tempo, embora continue dentro dos padrões internacionais.
79
III.4.7 – Relacionamento entre os agentes
Apesar da falta atual de dados para a análise do relacionamento entre os diversos
agentes da cadeia produtiva da indústria naval, pôde-se apontar, no passado, a gravidade
dos problemas de relacionamento entre eles, onde prevalecia a completa falta de
cooperação entre os elos da cadeia.
Esta situação é particularmente preocupante em uma indústria onde acordos de
cooperação constituem-se em importantes fontes de vantagem competitiva, conforme
revelam as experiências japonesa e coreana.
O fracasso da Câmara Setorial da Indústria Naval, no início da década de 90, de
curta duração, exemplifica a dificuldade de resolução dos problemas do setor e deve ser
levado em conta nas discussões do atual Fórum. Mesmo entre os diversos órgãos
governamentais que atuam no setor (BNDES, CDFMM, DMM, GEIPOT e órgãos que
vêm sucedendo a CACEX), o entrosamento entre agentes não é dos melhores.
A criação da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ) pretende
alterar as limitações do passado. A ANP tem incentivado iniciativas como a ONIP onde o
governo participa, ao invés de Câmaras Setoriais onde governo lidera.
A ONIP está ativamente envolvida na promoção da indústria no país e no exterior,
buscando maximizar os benefícios associados ao investimento em petróleo e gás no país.
A rivalidade interna entre estaleiros não foi incentivada historicamente. No
entanto, atualmente, os estaleiros estão dando bastante importância ao prazo de entrega,
incitando a sua eficiência..
No que diz respeito ao relacionamento entre armadores e estaleiros, com as fusões
que aconteceram, a tendência é a situação dos armadores piorar. São necessárias medidas
para contrabalancear a reserva de mercado na prática detida pela construção naval.
A interação com os fornecedores das navipeças é menos conflituosa, em função
da abertura às importações. Porém, com as empresas sobreviventes existem alguns
problemas. Os estaleiros reclamam dos preços e das poucas opções; os fabricantes de
navipeças reclamam do excesso de especificações dos demandantes e dos atrasos nos
pagamentos.
No caso dos trabalhadores, a convivência entre estaleiros e sindicato dos
metalúrgicos tem sido marcada por vários problemas nos anos 90. Segundo o estudo da
80
UNICAMP-IE-NEIT (2002), mesmo com a crise no setor, o sindicato conseguiu ganhos
substanciais de salários.
Barboza (1993), concluiu que praticamente inexistem, na indústria naval
brasileira, acordos de cooperação técnica entre os agentes que participam da cadeia
produtiva.
Quanto ao relacionamento com as diversas esferas de poder, a perda de influência
do setor marítimo junto aos órgãos governamentais foi significativa. Atualmente, o
Governo Lula busca reverter tal situação.
No que se refere à interação com a sociedade em geral, segundo Grassi (1998), é
difundida uma imagem dos estaleiros brasileiros, e em menor grau dos armadores, que é a
de um setor acostumado às facilidades da ajuda do governo, sem maiores preocupações
com a eficiência produtiva, onde as transações envolvem mistérios, e que não costuma
cumprir suas obrigações trabalhistas e tributárias.
De fato, o que se observa na prática, é que tanto os armadores quanto os estaleiros
deixam de cumprir com obrigações trabalhistas e tributárias, o que até inviabiliza a
liberação de recursos para determinados projetos financiados pelo FMM, via BNDES.
III.4.8 – Capacitação Tecnológica e Estratégias Competitivas
De acordo com Grassi (1998), na parte de tecnologia de projeto, a construção
brasileira mostra-se atualizada. O projeto de um ro-ro/lo-lo36 de um dos estaleiros
recebeu importante premiação internacional no início da década de 90. A presença nos
estaleiros de navios mais sofisticados como porta-contêineres, ro-ro/lo-lo e gaseiros
também evidencia este fato.
Na tecnologia de produção, ou seja, conhecimento e capacidade para utilizar as
técnicas de pré-fabricação e acabamento avançado, estudos mostram que o Brasil
mantêm-se atualizado. A dificuldade maior é que os equipamentos e o treinamento da
mão-de-obra são deficientes.
Tratando-se dos gastos com P&D, os estaleiros brasileiros estão bastante
atrasados. Muito pouco tem sido feito para estimular equipes e laboratórios de P&D
voltados para o setor.
36 Sigla em inglês para roll on-roll off/lift on-lift off que é um tipo de navio capaz de transportar cargas sobre rodas e mercadorias cujo embarque e desembarque sejam facilitados pela utilização de guindastes da própria embarcação.
81
A análise da capacitação tecnológica feita por Grassi (1998) mostra que na década
de 90 a situação da indústria naval brasileira é bastante similar à década anterior. Apesar
dos estaleiros se atualizarem nos projetos e na produção, a base é bastante precária, já que
o aprendizado continua deficiente. E os aperfeiçoamentos que as empresas têm mostrado
são marginais em relação às tendências do mercado, mas incapazes de torná-las
inovativas em relação à concorrência.
Assim, a indústria continua dependente do exterior quanto a novas tecnologias,
reflexo de falta de política voltada para o setor.
A partir da década de 90, as informações sobre estratégia de produto revelaram
equiparação em relação aos padrões internacionais devido principalmente à atualização
na tecnologia de projetos e navipeças mais sofisticadas.
Os estaleiros nacionais produzem navios de última geração, cuja complexidade
ainda exige que os projetos sejam adquiridas no exterior e aperfeiçoados internamente.
Inovações como casco duplo e a necessidade de pouca tripulação já foram incorporadas
pelos estaleiros nacionais.
A estratégia em relação aos investimentos mostrou, ao longo da década de 90, que
o objetivo era investir em modernização sem expandir capacidade de produção. Quanto a
associação com terceiros, muitas empresas de fato se associam com estaleiros
estrangeiros, mas apenas para projetos específicos, o que revela certo distanciamento da
estratégia mundial dominante.
Em relação à produção em série, embora considerada estratégica pelas empresas
nacionais, não tem ocorrido, mas sim uma especialização em certos tipos de navios. Ou
seja, o pouco que tem sido feito no sentido de criar deliberadamente escala foi feito pelos
próprios estaleiros até mesmo a partir de fusões.
A articulação com fornecedores e armadores é deficiente. Há uma certa falta de interesse
pela cooperação, fugindo a tendência mundial que se firmou ao longo dos anos 90.
Logo, o caráter dúbio da estratégia das empresas é conseqüência da opção da
indústria de dar ênfase aos aspectos produtivos mais imediatos, em detrimento daqueles
que demandam certo tempo para apresentar resultados, notadamente os relativos ao
aprendizado e relacionamento com outros agentes, que são essenciais na busca do
mercado externo.
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III.5 – Deficiências da Indústria Naval Brasileria
Através do exposto, é possível perceber que os problemas da indústria naval
brasileira estão divididos em três grupos. O primeiro grupo concentra os problemas
relativos à política governamental, e portanto dependem da iniciativa do governo para
serem solucionados, como os de tributação, financiamento, apoio às exportações, situação
da marinha mercante, aprendizado tecnológico, formação de mão-de-obra,
condicionantes macroeconômicos, falta de regras, planejamento e coordenação para o
setor.
O segundo diz respeito aos problemas de relacionamento entre os agentes, como
aqueles que referem-se ao entrosamento entre todos os agentes que de alguma forma
participam da produção ou relacionam-se indiretamente com os estaleiros, no caso de
conflitos entre armadores e estaleiros, entre estaleiros e sindicatos, problemas com
setores voltados para o comércio exterior, falta de cooperação entre os agentes em todos
os níveis, etc.
O terceiro grupo engloba os problemas relativos aos fatores internos aos
estaleiros, podendo os estaleiros resolverem sozinhos, ou ao menos contribuir neste
sentido, como os poucos gastos com P&D, equipamentos ultrapassados, pouca ênfase no
treinamento da mão-de-obra, reestruturação interna insuficiente dentro das exigências de
concorrência mundial, má administração, etc.
Também foram constatados pontos em que a indústria brasileira está equiparada
ou até usufrui de vantagens em relação ao concorrentes internacionais, como a tecnologia
e a estratégia de produto atualizadas, facilidade de importar componentes mais
sofisticados para equipar os navios, inexistência com problemas relacionados ao aço,
além de não haver desvantagens em relação aos custos diretos (mão-de-obra, aço e
peças), inclusive com vantagem salarial.
Na parte da qualidade, é notável o alto conceito do navio brasileiro devido a
atualização tecnológica, à estratégia de produto adotada, além da possibilidade de
importar as navipeças mais sofisticadas a partir dos anos 90.
Realizadas todas as comparações em relação às melhores práticas internacionais
nos determinantes de competitividade, constata-se que de um lado os maus resultados
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quanto aos indicadores de produtividade, prazo de entrega, aceitação da empresa e nos
indicadores econômicos e financeiros de desempenho são devidos a uma série de fatores
que atuam interligados, em função tanto das deficiências de política governamental,
como problemas de relacionamento entre os agentes internos às empresas.
Por outro lado, nota-se também que a construção naval brasileira já tem
capacidade de competir em indicadores de eficiência importantes, como qualidade, e de
certa forma, preço. Isto significa um potencial de competitividade razoável, que pode
realizar-se corrigindo as deficiências já citadas. As comparações também mostram que os
problemas relativos aos determinantes refletem-se muito mais nos indicadores de
desempenho do que nos de eficiência.
Portanto, o caminho para a retomada das encomendas passa pela resolução das
deficiências explicitadas. A solução de outros problemas sistêmicos e setoriais e dos
problemas internos à empresa, que dependem de mais tempo para serem resolvidos e que
também devem ser priorizados.
III.6 – Nível Atual de Competitividade
O quadro descrito até aqui acaba refletindo numa indústria que se enquadra na
categoria “deficiências competitivas”, segundo classificação do Estudo de
Competitividade da Indústria Brasileira (Coutinho e Ferraz, 1994). Este estudo dividiu os
setores industriais brasileiros em três categorias: aqueles com capacidade competitiva,
setores com deficiência competitiva e, separados destes últimos devido a sua importância,
setores difusores de progresso técnico. No entanto, de acordo com o estudo, um setor
com deficiências competitivas é definido como aqueles segmentos industriais que têm a
maior parte da produção realizada por empresas pouco competitivas.
Analisando a indústria naval dentro deste contexto, percebe-se que esta não é a
melhor forma de caracterizá-la. Os enormes problemas externos à empresa podem
distorcer a avaliação feita de acordo com a análise acima, ou seja, apesar das graves
deficiências verificadas em relação aos determinantes internos, parte-se do princípio de
que o fraco desempenho ao logo da década de 90 é conseqüência em boa parte de fatores
que estão fora do controle dos estaleiros. Desta forma, não cabe a classificação da
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indústria naval na categoria “deficiências competitivas” porque suas empresas não são
pouco competitivas.
De acordo com Fadda (2002), com base na análise do processo de competição
global na indústria de construção naval ao longo do tempo, identificando-se as fontes de
vantagens competitivas de cada participante, foi possível identificar as estratégias, mais
apropriadas para a retomada do crescimento da indústria brasileira de construção naval,
considerando-se o ambiente atual.
Hoje, o Brasil encontra-se em um período de transição. As três estratégias
competitivas para o reposicionamento da indústria naval brasileira no mercado global de
navios, são: (i) estratégia de liderança de custo baixo, (ii) estratégia de segmentação
global baseada na diferenciação e (iii) estratégia de mercado protegido. Essas estratégias
devem ser adotadas em conjunto devido a interação que existe entre as mesmas.
III.7 – Mercado Offshore
O setor de petróleo e gás continuará a ser, nos próximos anos, um dos setores
mais dinâmicos da economia nacional, indutor de crescimento industrial e de geração de
empregos de mão-deobra qualificada. Segundo o Estudo da competitvidade das cadeias
integradas no Brasil (UNICAMP-IE-NEIT, 2002), essa visão do setor de petróleo e gás
como um gerador de riquezas, além da produção de hidrocarbonetos, leva a uma
preocupação com o impacto na indústria nacional de equipamentos.
Para tornar esse impacto positivo geração da riqueza interna, a ANP precisa atuar
em coordenação com outras áreas dos governos federal, estadual e municipal, visando,
além da ampliação da produção do petróleo e da atividade de prospecção, promover o
desenvolvimento científico e tecnológico em toda a cadeia produtiva do petróleo e do
gás.
Os investimentos na exploração de petróleo offshore estão promovendo a
retomada das atividades de fornecedores deste segmento. Até o momento é a Petrobrás a
líder dos investimentos, com um plano estratégico que pretende transformá-la em uma
empresa de energia, ancorada em investimentos na exploração de petróleo e gás. O foco é
a exploração de petróleo offshore, fazendo-se necessários equipamentos e serviços
associados ao segmento naval.
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No plano estratégico de 2000-2005 da Petrobrás, foram previstos US$ 30 bilhões
de investimentos, sendo 68% para a exploração e produção.
As encomendas da Petrobrás, para a exploração e produção de petróleo,
principalmente na Bacia de Campos, no Rio de Janeiro, já exigem reparos, conversões e,
mais recentemente, novas construções. À semelhança do processo ocorrido no Mar do
Norte, onde o Reino Unido e a Noruega lograram, em pouco tempo, criar e desenvolver
uma indústria de excelência mundial, fornecendo mais de 60% dos equipamentos, a
indústria brasileira tem três desafios pela frente: (i) realizar rápido processo de
aprendizado, (ii) ampliar a participação no fornecimento de bens, serviços e tecnologia e
(iii) enfrentar a concorrência de produtores não localizados no país.
Durante o período 1999/2005, foram encomendadas 11 plataformas de
exploração. As encomendas promovem recuperação dos estaleiros e iniciam o período de
caça aos recursos humanos qualificados, projetistas, engenheiros, executivos, gerentes,
técnicos em montagem, metalúrgicas navais e soldadores certificados. Os estaleiros
brigam para contratar pessoal e roubam profissionais uns dos outros. A constatação é que
se torna essencial formar recursos humanos com rapidez.
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Conclusão
Analisados os principais determinantes da competitividade no setor, e o
comportamento da indústria naval brasileira em relação aos mesmos ao longo do tempo, e
sua comparação com os padrões mundiais, conclui-se que trata-se de uma indústria
portadora de deficiências competitivas, tanto em nível interno às empresas, como no que
se refere ao âmbito setorial e sistêmico.
Para Grassi (1998), a possibilidade de o Brasil vir a ser competidor internacional
importante na construção naval depende da reativação competente de estaleiros e seus
fornecedores, de forma a explorar vantagens circunstanciais, como o baixo custo da mão-
de-obra.
A competitividade sustentada está associada à eficiência produtiva, em primeira
instância, e no longo prazo, à competência tecnológica. Para dar partida e operacionalizar
esta estratégia, é necessário introduzir e difundir, entre contratantes, produtores e
agências de fomento e regulação, práticas e formas de operação e gestão que assegurem
baixas margens de tolerância com relação à ineficiência produtiva.
Na visão de Fadda (2002), na busca pela liderança de custo como entrante
potencial, e como acumulador de experiência, o Brasil necessita, antes de tudo, observar
os erros e acertos dos grandes construtores navais. A indústria naval brasileira deve
procurar definir os melhores segmentos do mercado global de navios para que possa fazer
uso de suas melhores vantagens competitivas. Mas, para que isso ocorra, o país terá que
investir maciçamente em tecnologia, modernização de processos, marketing, e na
produtividade e qualificação de sua mão-de-obra.
Fica claro que há aumento na demanda mundial por embarcações específicas e
que o Brasil precisa adaptar os estaleiros nacionais para que estejam aptos a participar de
licitações internacionais, aproveitando-se da superlotação dos estaleiros asiáticos.
Finalmente, como diversos países protegem suas marinhas mercantes (com
prescrição de cargas e créditos especiais para compra e operação de navios, dentre
outros), é necessária analisar em que medida proteção semelhante à marinha mercante
nacional pode resultar isonomia competitiva sustentável para a navegação brasileira.
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