COMPARATIVO ENTRE AS COMPETÊNCIAS DOS GERENTES DE …
Transcript of COMPARATIVO ENTRE AS COMPETÊNCIAS DOS GERENTES DE …
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO “Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”
Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
COMPARATIVO ENTRE AS
COMPETÊNCIAS DOS GERENTES DE
PROJETOS NAS ÁREAS DA INDÚSTRIA E
TECNOLOGIA UTILIZANDO O MODELO
DO TRIÂNGULO DO PMI
Camila Corrêa de Melo (UFPE)
Luciana Hazin Alencar (UFPE)
O Gerente de Projetos é considerado como um fator de sucesso na
condução do projeto e a depender da área de trabalho podem ser
exigidas diferentes competências deste profissional. Este trabalho
procura verificar as diferenças entre as competências dos Gestores de
Projetos nos setores de atuação da indústria e tecnologia. As três
perspectivas do Triângulo de Talentos do PMI – técnica, estratégia e
negócios e liderança – foram usadas como referência para listar as 18
competências consideradas pelo trabalho. Foi realizado um
levantamento tipo survey aplicado a 90 profissionais em Gestão de
Projetos de organizações Brasileiras. De acordo com os resultados foi
constatado que as duas áreas demandam perfis muito semelhantes para
os seus gestores de projetos. Apenas duas competências apresentaram
maior divergência de opiniões: Inteligência Emocional e Saber Ouvir e
Estimativas de Tempo e Custo. As competências mais bem avaliadas nos
pilares de Liderança e Gerenciamento e Negócios foram Construção de
Time e Trabalho em Equipe e Alinhamento à Estratégia,
respectivamente; por outro lado, as competências de Gerenciamento
Ágil e Gerenciamento do Ciclo de Vida do Projeto associada à
perspectiva de Técnica foram as que tiveram a menor avaliação, pelos
dois grupos do estudo.
Palavras-chave: Projetos, Competência, Gerente de Projetos, Triângulo
de Talentos do PMI
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
1
1. Introdução
As organizações atualmente têm dedicado esforços para as atividades projetos ao invés de se
concentrar em operações de rotina (PMI, 2019), de forma que a gestão de projetos assume um
importante papel para que respostas mais rápidas e competentes exigidas pelo mercado sejam
realizadas, garantindo melhores resultados organizacionais (VARGAS, 2016).
Dentre os recursos fundamentais para o sucesso do projeto está a figura dos gerentes de projetos,
os quais combinam qualificação, conhecimento, estilo de liderança e habilidades gerenciais
(KEELING, 2002) para a condução dos trabalhos nos quais estão envolvidos.
Os gerentes de projetos dominam diferentes competências, apesar de algumas delas se
mostrarem mais fundamentais do que outras. De acordo com o PMI (2017) verificou que as
empresas que completam 80% dos seus projetos a tempo e no custo estabelecidos nos objetivos
iniciais investem muito mais no desenvolvimento de habilidades de liderança, técnicas e gestão
de negócios e estratégia – competências relacionadas ao Triângulo de Talento do PMI – se
comparado com aquelas organizações de baixo desempenho – 60% dos seus projetos
concluídos dentro do tempo e custos. Assim, constata-se que o Triângulo de Talentos do PMI
é um recurso que colabora no processo de escolha de um gerente de projetos (MENEZES,
2018).
O Triângulo de Talento do PMI envolve a combinação de áreas: competências técnicas,
liderança e gerenciamento estratégico e de negócios (PMI, 2012). Essa abordagem colabora
para o crescimento organizacional em um ambiente competitivo e complexo (PMI, 2012), e
isso é constatado pelos os dados do relatório PMI Pulse of the Profession (2016), ao afirmar
que as organizações que exploram essas três perspectivas de competências têm um aumento de
40% no número de projetos que atendem as metas e o propósito da organização. Além disso,
em uma pesquisa também apresentada nesse mesmo relatório, revela que para os diretores de
PMO, é prioridade, dentro das organizações onde trabalham, o desenvolvimento dos seus
talentos neste tripé de competências apresentadas pelo Triângulo de Talento do PMI (PMI,
2016).
Motivados pelos resultados anteriores expostos pelas pesquisas do PMI, quanto ao sucesso do
negócio daquelas organizações que consideram o Triângulo de Talento do PMI uma ferramenta
de apoio para a escolha de seus profissionais na área de projetos, além de ser uma abordagem
norteia o programa de certificação do PMI para a obtenção de PDU (unidade de
desenvolvimento pessoal) (PMI, 2016), este trabalho se propõe a analisar um conjunto de
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
2
competências que os profissionais da área de projetos consideram como relevantes para os
gerentes de projetos alcançarem o sucesso do seu trabalho à luz do Triângulo de Talentos do
PMI. Essas competências servirão de base para investigar as diferenças entre os perfis dos
gerentes nas áreas da indústria e tecnologia.
O trabalho foi estruturado em 5 seções. Nesta primeira seção foram apresentados uma breve
introdução e o objetivo do trabalho. Na segunda seção traz a revisão da literatura sobre os
conceitos de competências dos gerentes de projetos. Na terceira seção é apresentada a
metodologia, descrição do instrumento de coleta de dados e perfil dos respondentes. Na quarta
seção os resultados são revelados e discutidos. E, finalmente, na seção cinco são discorridas as
considerações finais do trabalho.
2. Revisão da literatura
Segundo Fleury e Fleury (p. 29, 2006), competência é a faculdade de saber “mobilizar, integrar
recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, em um contexto profissional
determinado”, além de ser a “inteligência prática de situações que se apoiam nos conhecimentos
adquiridos e os transforma com quanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das
situações” (FLEURY; FLEURY, p. 28, 2006). O modelo de competência individual de Cleland
e Ireland (2007) mostra que a competência é uma combinação de três fatores: conhecimento,
habilidade e atitude.
No que se diz respeito às competências relacionadas aos gerentes de projetos, elas são
dinâmicas e variam ao longo do tempo, a depender de qual posição o profissional atua (CHEN
et al., 2019), de acordo com o contexto no qual as pessoas atuam (TAKEY; CARVALHO,
2019), em relação ao ciclo de vida do projeto (WEN; QIANG, 2019; DA SILVA; JERÓNIMO;
VIEIRA, 2019) e até mesmo quando se trabalha em projetos que envolve diferentes culturas
(MESLY, 2015).
O PMI (2012) considera três dimensões: conhecimento, atuação gerencial e pessoal. A
competência de conhecimento está relacionada ao “que” o gerente sabe sobre os processos,
ferramentas e técnicas para atividades do projeto; a competência de atuação gerencial refere-se
a “como” os conhecimentos são aplicados a um projeto para atender aos requisitos; e a
competência pessoal leva em consideração as atitudes e personalidade do gerente de projetos
em um ambiente de projetos. Dentro da perspectiva do PMI, o Triângulo de Talentos de PMI
ilustra estas três perspectivas, denominadas como competências técnicas, liderança e
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
3
gerenciamento de negócios e estratégico, como necessárias para suportar o sucesso a longo
prazo de uma organização (PMI, 2016).
Rabichini Jr. (2007) agrupa as competências sob 3 abordagens: gestão, projetos e negócios. As
competências de gestão estão relacionadas ao ambiente comportamental, de relacionamentos
interpessoais e às capacidades de influenciar os outros para o sucesso do projeto; quanto as
competências de projeto, o domínio dos processos gerenciais e o conhecimento nas áreas de
gestão fazem parte dessa perspectiva; e em relação às competências em negócios, caracteriza-
se pelo entendimento sobre o ambiente do projeto, tanto interno como externo (RABICHINI
JR., 2007).
Também, o IPMA ICB, que define padrões de competência na área de gerenciamento de
projetos e considera três áreas: pessoa (forma de interagir das pessoas), prática e a perspectiva
(contexto organizacional) (VUKOMANOVIĆ, YOUNG; HUYNINK, 2016). Dentre as
competências consideradas mais importantes estão orientação para o resultado e liderança
(LIIKAMAA, 2015; KHATTAK; MUSTAFA, 2017).
3. Metodologia
A pesquisa é classificada quanto a sua finalidade como uma pesquisa pura, haja vista que
procura adquirir conhecimentos sobre a problemática em estudo sem a preocupação de aplicar
os resultados e verificar suas consequências (GIL, 2010). No que se diz respeito à abordagem
da pesquisa, a pesquisa é quantitativa, pois a perspectiva sobre a problemática ficou limitada a
um conjunto de alternativas, não permitindo que os respondentes declarassem seus pontos de
vista livremente, utilizando-se da teoria estatística como recurso para analisar os dados
(GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
Como o estudo se propôs a identificar e descrever as competências consideradas relevantes para
o domínio dos gerentes de projeto, pode-se classificá-lo segundo aos seus objetivos como uma
pesquisa descritiva (GIL, 2010). E os procedimentos utilizados foram pesquisa bibliográfica
para identificar as oportunidades existentes na literatura sobre a temática de competências de
gerentes de projetos e levantamento de dados tipo survey (YIN, 2015).
3.1 Instrumento de coleta de dados
O instrumento de coleta de dados foi um questionário composto por 3 partes, com 12 questões
no total.
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
4
Na primeira parte foram solicitadas informações gerais do respondente; e na segunda e terceira
partes avaliou-se o conjunto de competências e os pilares do Triângulo de Talentos do PMI,
respectivamente. Foram apresentadas seis competências para cada um dos pilares do Triângulo
de Talentos do PMI, descritas na Tabela 1. As descrições das competências foram baseadas no
IPMA ICB 4.0 (2015).
Na terceira parte, os repondentes julgaram os Pilares do Triângulo de Talentos do PMI sob três
prespectivas: grau de importância; o quanto desenvolveram a competência em cursos de
formação, caso tivessem realizado; e o quanto desenvolveram a competência por meio de
experiências profissionais.
Para a análise dos dados, foram utilizados os recursos do Minitab 2018 e Microsoft Excel.
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
5
Tabela 1 – Competências dos Gerentes de Projetos de acordo com os Pilares do Triângulo de Talentos do PMI
Fonte: Triângulo de Talentos do PMI adaptado (2016)
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
6
3.2. Coleta de dados
O questionário foi disponibilizado de forma online e aplicado a profissionais da área de projetos
e a pessoas que tiveram experiências em projetos. O total de 90 respostas foram coletadas. A
Tabela 2 resume as características dos respondentes.
Tabela 2 – Descrição dos Respondentes (%)
Fonte: Autores (2020)
Para as discussões seguintes foram considerados apenas as áreas de atuação em indústria e
tecnologia dado as diferenças da natureza dos projetos dos seus processos e produtos.
4. Resultados
De acordo com os dados levantados, foi observado que os respondentes julgam o pilar de
Liderança (42%) como o mais importante, seguido pelo de Gerenciamento Estratégico e
Negócios (35%) e, por último, o Técnico (23%). Essa ordenação corrobora o estudo de El-
Sabaa (2001). Ao considerarmos separadamente os setores de indústria e tecnologia, a avaliação
anterior também se mantém (ver Figura 1).
Figura 1 – Grau de importância das abordagens
Fonte: Autores (2020)
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
7
Além disso, foi solicitado aos respondentes que, além do julgamento de importância,
avaliassem os pilares considerando o quanto as suas experiências no ambiente de trabalho e em
cursos de especialização – quando pertinente – proporcionaram para o desenvolvimento deles.
Foi confirmada uma maior lacuna entre a importância do pilar e sua avaliação na formação
acadêmica do que em relação às experiências profissionais. Assim, observa-se um descompasso
entre o que os profissionais consideram como importante e o quanto as suas vivências práticas
e acadêmicas contribuem para o desenvolvimento das competências para a gestão dos projetos.
A lacuna em relação à formação acadêmica é confirmada nos estudos de Ramazani e Jergeas
(2015), o qual sugere desenvolver pensamento crítico e preparar os gerentes de projetos dentro
do contexto real de seus projetos; e Berggren e Soderlund (2008) que propõe combinar a teoria
com a prática.
A maior diferença negativa se deu em relação ao pilar de liderança e principalmente para os
profissionais do setor de tecnologia. Para o pilar técnico, a avaliação geral foi positiva, ou seja,
o que os profissionais consideraram ter desenvolvido a partir de suas experiências está alinhado
com o grau de importância do pilar, senão excedendo a importância. No entanto, quando
desmembramos o pilar em relação aos dois setores considerados, nota-se que existe uma lacuna
negativa em relação aos profissionais da área de indústrias, condição diferente para setor de
tecnologia. O pilar de gestão de negócio também apresenta uma lacuna negativa para os dois
setores.
A Figura 2 ilustra os dados descritos anteriormente em relação às lacunas encontradas.
Figura 2 - Lacuna entre a importância geral e avaliação acadêmica e profissional para cada pilar de competência
Fonte: Autores (2020)
As discussões a seguir buscarão avaliar as competências de cada pilar individualmente,
buscando identificar as particularidades existentes por cada área considerada. Para isso,
inicialmente, comparamos as competências par a par em relação aos dois setores e se obteve os
resultados mostrados nos gráficos 2a, 2b e 2c da Figura 3.
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
8
À primeira vista, observa-se que cada setor estabelece um perfil específico de competências
para seus gestores de projetos. No entanto, ao adentrar nas análises considerando o valor-p, foi
constatado que os profissionais das duas áreas julgam de forma semelhante as perspectivas de
liderança, gestão e negócios e técnica, refutando hipótese inicial de que a indústria e tecnologia
avaliavam as competências de forma completamente distintas. Essa segunda análise foi
realizada pois ao considerar apenas ranking geral de julgamento, estava sendo desconsiderada
a variação das respostas.
Figura 3 - Gráficos radares do comparativo de avaliação das competências entre as áreas de Indústria e
Tecnologia por Pilar de Competências
Fonte: Autores (2020)
Na Tabela 3, estão representados os valores-p, utilizando o teste não paramétrico de Mann-
Whitney. Constatou que apenas duas competências tiveram um valor-p menor do que 0,05 -
IESO_Inteligência Emocional e Saber Ouvir e ETC_Estimativas de Tempo e Custos – logo,
considera que essas são avaliadas sob diferentes perspectivas em relação às áreas de atuação.
Por outro lado, as outras competências apresentaram um valor-p acima de 0,05, assim não
convém afirmar que a opinião entre os setores se diverge.
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
9
Tabela 3 – Valores-p associadas a cada competência
Fonte: Autores (2020)
Sobre a perspectiva da Liderança, a competência de Inteligência Emocional e Saber Ouvir foi
aquela que apresentou maior discordância de julgamento. Ao passo que o setor de tecnologia
considerou como fundamental a competência de o gestor de projetos saber ouvir e ter controle
emocional, classificando-a como a segunda mais importante; o setor de indústria avaliou esta
competência como sendo a menos importante, ordenada na última posição.
A inteligência emocional está fortemente correlacionada com a complexidade do projeto
(MUSTAFA et al, 2016) e a eventos icônicos na organização os quais exigem uma resposta
emocional significativa rápida e criativa (FLORIS;CUGANESAN, 2019). Dessa forma, como
os projetos de tecnologia envolvem pessoas de diferentes localidades e produtos muitas vezes
inovadores de alto risco associado, justifica essa competência ser considerada importante pelos
respondentes do setor de tecnologia.
Por outro lado, projetos associados a indústrias, apesar de envolverem um determinado grau de
complexidade, a ruptura de inovação é menor se comparado com indústrias de tecnologia, dado
que este não é o objetivo fim de existência dessas organizações, isso explica o menor grau de
importância dessa competência neste setor. No entanto, independente do setor, os profissionais
que dominam essa competência têm mais chances de sucesso em seus projetos (RASHID et al.,
2017). Além disso, Rezvani et. al (2016) sugere que as organizações recrutem gerentes com
alto nível de inteligência emocional, dado que são esperadas melhores comportamentos de
trabalho como satisfação e confiança.
Já em relação ao pilar de técnica, a competência de ETC_Estimativas de Tempo e Custos
também apresentou descompasso de avaliação entre as áreas. Para o setor de tecnologia, estimar
tempo e custo é percebido como a mais importante – primeira posição no ordenamento – para
o domínio do gerente de projetos, enquanto no setor industrial, sua importância não é
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
10
evidenciada, sendo classificada na quarta posição.
Acredita-se que com o tempo é um fator crítico para uma empresa de tecnologia, exigindo ciclos
de vida de produto cada vez mais curtos a fim de que os resultados de seus projetos possam ser
rapidamente disponibilizados, em razão das rápidas mudanças tecnológicas, os profissionais de
projetos julgam como importante o domínio da competência de ETC_Estimativas de Tempo e
Custos. O mesmo não foi constatado na área da indústria, valendo-se da ideia de que seus
produtos já são estabelecidos no mercado, com projetos voltados para a melhoria do seu
desempenho.
Outras considerações relevantes foram identificadas. Primeiro, no pilar de liderança, a
competência destaque CTTE_Construção de Time e Trabalho em Equipe. Esse resultado é
corroborado por outros estudos que destacam a importância dessa competência para o sucesso
de um projeto (LOJDA, 2019), colaborando com a comunicação e o trabalho em equipe
(POLLACK; MATOUS, 2019).
Segundo, no pilar de gerenciamento e negócios, a competência considerada a mais relevante
por ambos os setores de estudo foi ALE1_Alinhamento à Estratégia, ou seja, os profissionais
de projetos precisam perceber a relevância que o novo empreendimento tem sob o alcance dos
objetivos e metas organizacionais, dado as restrições de tempo, custos e recursos (HAMDAN;
JAAFAR, 2014; RADA), para que isso ocorra Hyväri (2016) reforça a importância da
comunicação em razão das rápidas mudanças no ambiente organizacional, demandando por
respostas cada vez mais rápidas.
E por último, no pilar de técnica, GAGC_Gerenciamento Ágil e Gerenciamento do Ciclo de
Vida do Projeto foi considerado o menos relevante. Mas, apesar da sua baixa classificação, o
processo interativo e iterativo com as partes envolvidas ao longo do projeto é considerado de
fundamental importância a fim de garantir o maior alinhamento entre o que foi prometido no
escopo do projeto com o que foi realmente entregue. Dessa forma, dominar essa competência
é uma oportunidade para superar os novos desafios em gerenciamento de projetos
(CONFORTO et al., 2014).
A partir dos dados gerais obtidos pelo estudo, uma nova representação das abordagens é
sugerida – “casa das competências” – de acordo com a Figura 4.
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
11
Figura 4 – Estrutura das abordagens de competências – A Casa das Competências
Fonte: Autores (2020)
A base é representada pelas competências de liderança, adquiridas ao longo da vida, por meio
de experiências pessoais e profissionalmente, seguida por dois pilares: o pilar técnico, adquirido
com meio de treinamentos e cursos de capacitação; e, o pilar de gerenciamento, assimilado
também por meio de treinamento e alinhados a cultura e contexto da organização.
5. Conclusão
Este trabalho propôs identificar o conjunto de competências julgadas como importantes para o
domínio do gerente de projetos em duas áreas de atuação - tecnologia e indústria – e verificar
se o perfil desse profissional era diferente a depender do foco do negócio. O estudo foi realizado
sob as três abordagens do triângulo do PMI: Técnica, Gerenciamento e Negócios e liderança.
O Pilar de Liderança é considerado o mais importante entre as abordagens, apesar de apresentar
uma maior lacuna de desenvolvimento a partir de experiências práticas e acadêmicas. Esta
diferença foi maior para o setor de tecnologia do que para o de indústria.
Além disso, não foi encontrada uma evidência forte que validasse hipótese de que o julgamento
das competências se diferencia a depender do setor de atuação dos respondentes. Apenas duas
das competências consideradas pelo estudo tiveram as diferenças legitimadas:
IESO_Inteligência Emocional e Saber Ouvir e ETC_Estimativas de Tempo e Custos.
As competências que requerem uma atenção especial são CTTE_Construção de Time e
Trabalho em Equipe e ALE1_Alinhamento à Estratégia, pois foram consideradas como as mais
importantes para ambos os setores do estudo. Para a primeira competência, sugere que o gestor
de projetos tenha conhecimento das habilidades técnicas e pessoais das diferentes pessoas
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
12
envolvidas na organização e utilize-se de ferramentas para escolher uma equipe alinhada às
necessidades do projeto; enquanto para a segunda, recomenda-se que o gerente de projetos
procure entender “o que” a organização almeja alcançar, buscando ouvir as diferentes partes
envolvidas na organização e “como” e “quais” projetos poderão ajudá-lo nessa empreitada.
No que se diz respeito ao pilar técnico, ETC_Estimativas de Tempo e Custos e
GES_Gerenciamento do Escopo são as competências exigem maior consideração. Por tanto,
ressalta para a importância de treinamentos direcionadas para essas duas áreas. Também em
relação a este pilar, constatou que o setor de tecnologias está mais bem preparado do que o de
indústria.
Dentre as dificuldades enfrentadas ao longo do trabalho estão a definição do conjunto de
competências considerado, haja vista as diferentes competências disponíveis na literatura. Além
disso, os setores de atuação foram definidos de forma generalista, não estratificando em sub-
áreas (ex. bens de consumo, construção civil, automotiva). Também, competências não foram
analisadas sob um conjunto único, ou seja, sem a distinção do pilar; isso poderia colaborar para
reafirmar os julgamentos anteriores.
Para futuros estudos, propõe segmentar os setores de indústria e tecnologia em diferentes áreas
e identificar particularidades entre os diferentes grupos, a fim de validar os resultados gerais
obtidos neste estudo. Ademais, avaliar se as competências se alteram ao longo do tempo de
experiência em projetos é uma oportunidade que deve ser investigada e compreendida.
REFERÊNCIAS
BERGGREN, C.; SODERLUND, J. Rethinking project management education: Social twists and knowledge co-
production. International Journal of Project Management, v. 26, n. 3, p. 286–296, 2008.
CHEN, T. et al. How do project management competencies change within the Project management career model
in large Chinese construction companies? International Journal of Project Management, v. 37, p. 485–500,
2019.
CLELAND, D. I.; IRLAND, L. R. Gerenciamento de Projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
CONFORTO, E. C ET AL. Can Agile Project Management Be Adopted by Industries Other than Software
Development?. Project Management Journal, v. 45, n. 3, p. 21-34, 2014.
DA SILVA, F.P.; JERÓNIMO, H.M.; VIEIRA,P.R. Leadership competencies revisited: A causal configuration
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
13
analysis of success in the requirements phase of information systems projects. Journal of Business Research, v.
101, p. 688-696, 2019
EL-SABAA, S. The skills and career path of an effective project manager. International Journal of Project
Management, v. 19, p. 1-7, 2001.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça
caleidoscópico da indústria brasileira. 3 ed. – São Paulo: Atlas, 2006.
FLORIS, M.; CUGANESAN, C. Project leaders in transition: Manifestations of cognitive and emotional
capacity. International Journal of Project Management, v. 37, n. 3, p. 517–532, 2019
GERHARDT, T. E.; SILVEIRA, D. T. (organizadores). Métodos de Pesquisa. Coordenado pela Universidade
Aberta do Brasil – UAB/UFRGS e SEAD/UFRGS. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
HAMDAN, Y.; JAAFAR, K. Strategic alignment of projects: evaluation and selection process. In: PMI Global
Congress, 2014, Dubai, United Arab Emirates. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2014.
HANNA, A. S. ET AL. Modeling Project Manager Competency: An Integrated Mathematical Approach. J.
Constr. Eng. Manage, v. 142, n.8, p. 04016029-1-04016029-9, 2016.
HYVÄRI, I. Roles of top management and organizational project management in the effective company strategy
implementation. Procedia - Social and Behavioral Sciences, v. 226, p. 108–115, 2016
IPMA. Individual Competence Baseline for Project, Programme and Portfolio Management. 2015. Disponível
em: < https://www.pma.at/files/downloads/440/ipmaicb4.pdf>. Acesso em: 10 de fev. de 2020.
KHATTAK, M. S.; MUSTAFA, U. Management competencies, complexities and performance in engineering
infrastructure projects of Pakistan. Engineering, Construction and Architectural Management, v. 26, n.7, p.
1321-1347, 2019.
KELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
LIIKAMAA, K. Developing a project manager’s competencies: A collective view of the most important
competencies. Procedia Manufacturing, v. 3, p. 681-687, 2015.
LODJA, J. Use Effective Methods of Project Management Methodology by IPMA the Realization of Investment
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
14
Projects. Disponível em: < https://iopscience.iop.org/article/10.1088/1757-899X/471/10/102011/pdf>. Acesso
em: 22 de fev. de 2020.
MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos: com abordagem dos métodos ágeis e híbridos. 4ª ed. – São Paulo:
Atlas, 2018.
MESLY, O. Exploratory findings on the influence of physical distance on six competencies in an international
Project. International Journal of Project Management, v. 33, p. 1425-1437, 2015.
MUSTAFA, U. et al. Impact of Management Competencies and Complexities on Performance in Public Sector
Infrastructure Projects of Pakistan. International Journal of Business & Management, v. 11, n. 2, 2016.
Disponível em: <https://www.numl.edu.pk/journals/subjects/1561546484Volume%2011%20(2)%20Article-
2.pdf>. Acesso em: 22 de fev de 2020.
PMI – Rio. PMCD Framework: estrutura de desenvolvimento da competência de gerente de projetos. 2 ed. Rio
de Janeiro: Brasport, 2012.
PMI. Manual CCR. 2016. Disponível em:
<https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/~/media/594EFB4774FE47DAA918F72B4146FCF7.
ashx.acesso>. Acesso em: 25 de jan. de 2020.
PMI. The PMI Talent Triangle. 2016. Disponível em <https://www.pmi.org/-
/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/talent-triangle-flyer.pdf>. Acesso em: 25 de jan. de 2020.
PMI. PMI’s pulse of the Profession. 2016. Disponível em: <https://www.pmi.org/-
/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-
2016.pdf?sc_lang_temp=en>. Acesso em: 30 de jan de 2020.
PMI. PMI’s pulse of the Profession. 2017. Disponível em: < https://www.pmi.org/-
/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-
2017.pdf?sc_lang_temp=pt-PT>. Acesso em: 30 de jan de 2020.
PMI. Quem são os Gerentes de Projetos. 2019. Disponível em:
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhoareProjectManagers.aspx>. Acesso em: 25 de jan. de 2020.
POLLACK, J.; MATOUSTESTING, P. The impact of targeted team building on project team communication
using social network analysis. International Journal of Project Management, v. 37, p. 473–484, 2019.
XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
15
PRABHAKAR, G. P. What is project success: A literature review. International Journal of Business and
Management, v. 3 n. 9, p. 3-10, 2008.
RABECHINI JR., R. O gerente de projetos na empresa. 2 ed. – São Paulo: Atlas, 2007.
RADA, F. H.; ROWZAN, S. M. Designing a hybrid system dynamic model for analyzing the impact of strategic
alignment on project portfolio selection. Simulation Modelling Practice and Theory, v. 89, p. 175–194, 2018.
RAMAZANI, J.; JERGEAS, G. Project managers and the journey from good to great: The benefits of
investment in project management training and education. International Journal of Project Management, v.
33, p. 41–52, 2015.
RASHID et al. The Impact of Emotional Intelligence, Project Managers’ Competencies, and Transformational
Leadership on Project Success: An Empirical Perspective. Project Management Journal, v. 48, n. 3, 2017.
REZVANI et al. Manager emotional intelligence and project success: The mediating role of job satisfaction and
trust. International Journal of Project Management, v. 34, p. 1112–1122, 2016.
TAKEY, S. M.; DE CARVALHO, M. M. Competency mapping in Project management: An action research
study in an engineering company. International Journal of Project Management, v. 33, p. 784-796, 2015.
VARGAS, V. R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 8 ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2016.
VUKOMANOVIĆ, M.; YOUNG, M.; HUYNINK, S. IPMA ICB 4.0 — A global standard for project,
programme and portfolio management competences. International Journal of Project Management, v. 34, n.
8, p. 1703-1705, 2016.
WEN, Q.; QIANG, M. Project Managers’ Competences in Managing Project Closing. Project Management
Journal, v. 50, n. 3, p. 361–375, 2019.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.